Обнимите своих сотрудников. Прививка от жесткого менеджмента

Джек Митчелл

Обнимите своих сотрудников. Прививка от жесткого менеджмента

Издано с разрешения издательства Hyperion.

На русском языке издается впервые.

© John R. Mitchell, 2008

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2013

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес ()

Эту книгу хорошо дополняют:

Компания мечты

Кевин Круз и Руди Карсан

Доставляя счастье

Тони Шей

Оставь свой след

Блейк Майкоски

Правила Zappos

Джозеф Мичелли

Обнимите своих клиентов

Джек Митчелл

Всем 234 замечательным людям, их супругам и семьям.

Всем тем, кто работал с нами с тех пор, как мама и папа открыли двери магазина полвека назад.

От всего сердца спасибо.

Пролог

Все хотят, чтобы их ценили

Это меня потрясло. Скажу больше, сразило наповал. Хотя нечто подобное на моей памяти происходило не раз.

Не так давно в один из наших магазинов пришла устраиваться на работу потрясающая женщина. До этого она несколько лет продавала рубашки и галстуки в одном крупном магазине Нью-Йорка и была там настоящей звездой. Она работала много и упорно, никогда не жаловалась и постоянно оставалась сверхурочно. Покупатели обожали ее. Она очень неплохо зарабатывала и часто получала разнообразные бонусы, тоже весьма щедрые.

Мы задали ей резонный вопрос: почему же она хочет уехать из Нью-Йорка и начать работу в нашей команде в Коннектикуте?

Ответ был очень прост.

Никто из сотрудников и руководства той компании ни разу на личном, человеческом уровне не дал ей понять, что ее ценят. Даже после того, как она за год продала товаров на миллион долларов – а это, замечу, очень много рубашек и галстуков, – никто, ни один человек не подошел к ней и не сказал: «Вот это да! Ну ты даешь! Ты просто супер!»

Нет! Ни разу.

Может быть, ее начальник прислал ей в знак благодарности букетик цветов?

Да ни одной чахлой маргаритки!

Именно это и было ей неприятно. Из-за такого отношения к себе она начала чувствовать, что ее работа… ну, всего лишь работа.

Рассказ этой женщины еще раз подтвердил простую истину, которую я знал всегда: все хотят, чтобы их ценили!

Вот уже три поколения наша семья владеет бизнесом по продаже мужской и женской одежды класса люкс, и сейчас его возглавляю я. У нас три магазина, расположенных в Нью-Йорке и его окрестностях. Я благодарен судьбе за то, что у меня и у команды замечательных людей, которые со мной работают, есть возможность каждый день лично общаться в торговом зале с сотнями покупателей, которые посещают наш магазин. Я написал книгу о том, как моя семья и сотрудники нашей компании, вкладывая всю душу, построили бизнес, в основе которого – создание личных человеческих отношений, превосходящих все ожидания клиентов[1]. Я считаю, что во многих компаниях лишь говорят о том, как они заботятся о своих клиентах, но на самом деле не знают, как это показать. И решил рассказать читателям, как мы проявляем заботу о наших сотрудниках при помощи созданной в компании культуры объятий.

Обниматься можно по-разному. Можно на самом деле заключить человека в крепкие, медвежьи объятия. Но мы чаще всего используем это слово в качестве метафоры. Мы считаем, что объятие – это любое положительное или позитивное действие, жест или проявление чувств (при помощи действий или слов), которое делает отношения более личными и заставляет человека подумать: «Ого, они действительно обо мне заботятся!»

Культура объятий – необыкновенно мощный образ мышления. Помню, когда мои дети были подростками, они затащили меня на просмотр фильма «Звездные войны». Я по сей момент не могу отличить Люка Скайуокера от Дарта Вейдера, но запомнил, как один из героев картины произнес фразу «Да пребудет с тобой Сила». Меня поразила идея Силы, и я начал воспринимать объятия и культуру объятий как своего рода Силу.

Я совершенно не мог предугадать, как читатели отреагируют на мою книгу «Обнимите своих клиентов». Представьте себе мое изумление, когда огромное количество компаний: от автомастерских Midas до онлайн-магазина Payless ShoeSource, от производителя спорттоваров Nike до финансового гиганта Morgan Stanley, а также самые разные компании из Денвера, Канзас-Сити, Лас-Вегаса, Лондона, Стокгольма, Рима и даже, представьте себе, из эстонского Таллина – пригласили меня выступить перед своими сотрудниками, потому что изложенные в книге основные принципы, которыми мы руководствуемся в своих магазинах одежды Mitchells/Richards, показались им значимыми и интересными. В 2005 году наша компания приобрела на Лонг-Айленде третий магазин Marshs, в котором мы также успешно внедрили нашу корпоративную культуру объятий.

Меня поразил еще один факт: читатели хотели узнать больше.

В самых разных компаниях, от Starbucks до маленьких магазинов кулинарии, люди неоднократно задавали мне один и тот же вопрос: «Как вы нанимаете сотрудников и как мотивируете их для того, чтобы поддержать продуктивность и эффективность их работы?»

Я отвечал, что мы «обнимаем своих сотрудников» и поэтому у нас есть люди, которые эффективно и продуктивно работают, а также остаются верными нашей компании на протяжении 35 и даже 45 лет. И эти сотрудники даже не хотят выходить на пенсию!

Каждый день я получаю массу писем по электронной почте. Каждый день на борту самолета, в крупных магазинах, в банках и в офисах риелторов ко мне подходят обычные, неравнодушные и трудолюбивые люди, которые говорят: «Мне кажется, что такие понятия, как верность и преданность работе, исчезли. Работа перестала быть такой, какой она была раньше».

Обслуживание наших покупателей на самом высоком уровне и индивидуальный подход к каждому – одна из главных задач нашей семьи. Мы обнимаем наших клиентов и сотрудников с 1958 года, то есть с тех пор, как мои родители Норма и Эд Митчеллы основали свой первый магазин. Мы никогда не забывали о том, что наивысший уровень сервиса можно предоставить только тогда, когда вы хорошо и справедливо относитесь к собственным сотрудникам. Клиентский сервис самого высокого уровня не появляется сам по себе из вакуума – только прекрасные люди способны обеспечить прекрасный персонализированный сервис!

Мы сознательно называем наших сотрудников «коллегами», «товарищами» и «партнерами». Почему? Потому что мы их так ценим, что не хотим пользоваться словами, имеющими несколько унизительный оттенок, такими как «служащий», «персонал», и ни в коем случае такими, как «наемный работник» или «обслуга». Нам очень нравится называть наших сотрудников «обнимателями», потому что именно они в буквальном и в переносном смысле слова обнимают наших покупателей.

Если сотрудники очень довольны, то и покупатели оказываются очень довольными. Результаты исследований убедительно доказывают это в теории, а успех наших магазинов подтверждает на практике. Однако, согласитесь, довольно часто, покупая одежду (или, скажем, аккордеон), вы сталкиваетесь с недовольными продавцами. Зачастую вы видите людей раздраженных и угрюмых. К ним самим плохо относятся, поэтому они сами относятся к вам, своим покупателям, не самым лучшим образом. А иногда, еще хуже, они просто не замечают вас и не оказывают никакой помощи!

Мотивация персонала, вне всякого сомнения, сложная задача для всего мирового бизнес-сообщества. Иногда я поражаюсь тому, какое отчаяние слышится в голосах многих менеджеров, которые изо всех сил пытаются поддерживать на высоком уровне моральный дух работников своих компаний.

Я всей душой верю, что в основном бизнес-руководители – честные люди, которые в большинстве случаев ведут себя тактично, мило и прилично. Они вкладывают много сил и заслуживают высоких зарплат, потому что несут ответственность за управление компаниями и сотрудниками. Они не жалеют сил, чтобы добиться высоких доходов для акционеров. Они соответствующим образом признают заслуги и вознаграждают своих подчиненных.

Каждой компании нужны успешные и лояльные сотрудники. Именно это говорят руководители, которые прекрасно понимают, что именно люди – самая большая ценность компании. Некоторые компании признают, что в их бизнесе персонал имеет решающее значение. Но у меня складывается ощущение, что часть компаний концентрируется на том, чтобы «обнимать» и лелеять свой новый, улучшенный продукт, будь то какой-нибудь гаджет, шарик для гольфа или плазменная панель. Если продажи падают, руководители снижают цену и выходят с неотразимым, фантастическим предложением для потребителя, абсолютно забывая о том, что, если бы они относились к собственным сотрудникам с большим человеческим участием, те стали бы работать еще лучше и выкладывались бы на 110 %!

Я совершенно не собираюсь утверждать, что производитель не должен вкладывать силы в улучшение продукта. Я говорю о том, что позитивная энергия сотрудников – основа достижения успеха в любом бизнесе.

Представьте себе, как жизнь могла бы измениться к лучшему, если бы все думали и поступали именно так!

Стройте бизнес вокруг людей

В наши дни в бизнесе то и дело происходит, как я это называю, «человеческое разобщение». Люди проводят в офисе больше времени, чем дома, и хотят получать от своей работы личное и профессиональное удовлетворение. И дело здесь не только в деньгах. Люди хотят чувствовать одобрение других, когда заслужили этого. Они хотят иметь возможность расти, развиваться и улучшаться. Они хотят, чтобы признавали их вклад и заслуги, а в работе им важно иметь цель и видеть смысл в том, что они делают. Я говорю не только о динамичной молодежи, но и о «старожилах». Всем нужна настоящая, осмысленная жизнь. Мы считаем, что признание вклада сотрудников имеет огромное значение. Даже Мэтт Лауэр[2] в завершение передачи об удовлетворении и признании заслуг сотрудников на рабочем месте сказал: «Было бы здорово иногда слышать несколько ласковых слов».

Покупая продукты в магазине, осматривая новый автомобиль в салоне, путешествуя на поезде или самолете, я лично убедился, что сейчас, как никогда раньше, нам необходимо обнимать тех, кто «обнимает» нас самих. Повсюду я вижу людей с отсутствующим взглядом – доказательство того, что человек физически здесь, но в мыслях далеко от своего рабочего места. Все это происходит только потому, что он не захвачен, не задействован своей работой.

Я общался с людьми самых разных возрастов, занятых в самых разных отраслях промышленности и сферы услуг, и вот что меня поражало. Очень немногие говорят, что на своем рабочем месте они могут комфортно чувствовать себя настоящим, самим собой. Большинство утверждают, что они всегда начеку и то и дело оглядываются через плечо. Бизнес-культура должна позволять людям быть такими, какие они на самом деле: честными, открытыми и откровенными. Бизнес-культура обязана обеспечить сотрудникам возможность с заботой относиться друг к другу. Компаниям стоит признать таланты и сильные стороны каждой личности и дать им распускаться, как цветам в саду. Мне становится очень грустно оттого, что так много людей в этом мире чувствуют, что не могут быть самими собой на собственном рабочем месте.

Часто бывает так, что сотрудник лично общается со своим руководителем только тогда, когда он совершил ошибку и его увольняют. Знаете, не только художника легко обидеть. Вот помочь человеку расправить крылья, поверить в себя и начать по-настоящему работать – дело гораздо более сложное. Но на самом деле именно эта задача может стать самой приятной из всех тех, которые должен выполнять менеджер.

Поверьте мне, я знаю, о чем говорю. Будучи старшеклассником, я страдал дислексией. Один из сотрудников школы, занимавшийся профориентацией учеников, сказал мне, что я никогда не смогу попасть в колледж, потому что очень медленно читаю. И предложил подумать о карьере учителя труда. Слава богу, у меня были прекрасные учителя, которые верили, помогали и поддерживали меня, поэтому я все-таки окончил колледж и магистратуру, а потом нашел профессию, которая мне подходит и нравится. Бесспорно, в этом мире существует большая потребность в компетентных преподавателях труда, но я не в состоянии научить кого-либо тому, как смастерить клетку для птиц или скамейку.

Культура объятий сотрудников помогает человеку быть самим собой и расти в интеллектуальном, эмоциональном и финансовом смысле. Ты такой, какой ты на самом деле, и нам это нравится.

Бесспорно, любое изменение начинается наверху. Именно руководители должны задать тон, создать атмосферу и развивать культуру компании. И вы, если получите силу культуры объятий, тоже можете стать собственным рулевым и управлять своей судьбой. Я верю в то, что лидерство не просто ключевой фактор – это наше все.

И когда корпоративная культура превращается в культуру объятий, вся компания начинает строить свой бизнес вокруг людей.

Знайте, чего хотят Ричард и Шелли

Я постоянно слышу о том, что в компаниях, которые не строят свой бизнес вокруг людей, владельцы и руководители не только очень плохо знают людей, которые на них работают, но и практически не осведомлены о личных переживаниях и заботах своих сотрудников. Они не в курсе того, что Шелли переживает, потому что изо всех сил старается накопить денег, чтобы купить дом в другом районе, с лучшими школами. Они не знают, что Ричард хотел бы иметь несколько свободных пятниц летом, чтобы заниматься спелеологией, а в январе взять несколько дней отпуска, чтобы покататься на сноуборде. Они не знают, что Карсон волнуется из-за проблем с алкоголем у своей дочери-подростка. Они даже не догадываются о том, что в прошлые выходные Энтони поместил свою мать в дом престарелых. И они уж точно не в курсе, что Элизабет предпочитает, чтобы ее звали Лизой.

Компании не понимают, что недостаточно время от времени проводить мероприятия по признанию вклада сотрудников. Людям не важно, что на стенах появляются таблички, на которых их имена выбиты золотом рядом с титулом «лучший продавец месяца». Имеет значение то, как с людьми обращаются каждый рабочий день. Имеют значение небольшие вещи, маленькие объятия. Такое внимание и забота не стоят ни копейки.

Обратите внимание: когда вы улыбаетесь, здороваясь с кем-либо, то человек, как правило, улыбается в ответ. Улыбки заразительны. Попробуйте, это просто и это работает.

Контекст и персонализация делают объятия более запоминающимися. Если вы, чтобы выразить свою признательность, собираетесь отправить кредитному менеджеру букет цветов, важно заранее узнать, какие именно ей нравятся: розы, гвоздики или лилии, а не просить флориста просто собрать «красивый букет». И обязательно уточните, нет ли у кредитного менеджера аллергии на пыльцу.

Именно так мы работаем в Mitchells/Richards/Marshs.

Мы рассматриваем наших сотрудников и коллег как членов нашей семьи, потому что мы действительно верим в то, что они члены нашей большой семьи. Когда я делюсь с людьми подобными мыслями, некоторые отвечают: «Да ладно. Ты шутишь».

В повседневных разговорах и даже во время ежегодного тестирования и аттестации наши сотрудники и коллеги постоянно повторяют, что чувствуют себя членами семьи Митчелл. Пусть это звучит избито, но это чистая правда. И если честно, лично меня ничто не в состоянии порадовать больше.

Существует множество способов, при помощи которых мы выражаем нашу благодарность сотрудникам и заботу о них. И мы не упускаем любую возможность насладиться обществом друг друга. Просто ради удовольствия мы проводим вечера игры в покер, а весной играем и болеем во время матча команд магазинов Mitchells и Richards в софтбол[3]. Когда у кого-то из нашей команды приближается день рождения, я отправляю ему на домашний адрес личную поздравительную открытку, а в день самого празднества в магазине появляется именинный торт, мы задуваем свечи и съедаем всю эту вкуснятину.

Поэтому люди приходят к нам на работу и остаются с нами, и все это время улыбка не сходит у них с лица. Сотрудники радостно предвкушают начало рабочего дня и не торопятся убегать домой, когда время работы подходит к концу. Почему? Потому что они счастливы. Мы удовлетворяем их финансовые и личные запросы и потребности и, что очень важно, даем им возможность чувствовать собственную вовлеченность и значимость. Работа для них в удовольствие. Во многих компаниях такая постановка вопроса почти табу, но для нас это ключевые слова и стандартная практика работы.

И поскольку сотрудникам нравится работать с нами (я сознательно говорю «с нами», а не «на нас»), нашим клиентам нравится у нас покупать. В конечном счете все это дает нам высокую рентабельность инвестиций (ROI). Наши поставщики и банкиры говорят нам, что именно такой подход служит секретной формулой успеха. В первой книге я писал о том, что наши продажи в 2003 году составили 65 миллионов долларов и неуклонно растут. При этом мы достигаем результатов гораздо более важных, чем просто значительное увеличение продаж и высокий возврат на инвестиции, – мы наблюдаем очень высокий «возврат на человека». Сейчас наша команда обнимающихся[4] сотрудников насчитывает 250 прекрасных людей, среди которых более 50 портных и швей, подгоняющих одежду в трех наших магазинах.

План Митчелла

На основе полученных мною отзывов я сделал вывод, что компаниям нужен детальный, но простой план того, как собрать эффективную и счастливую команду, члены которой не убегут к конкуренту на другой стороне улицы, посулившему им на десять долларов в месяц больше плюс дополнительный день в год к отпуску.

Эта книга – план Митчелла относительно того, как надо обнимать своих сотрудников.

Я провел многие годы, продавая костюмы, носки и чулки рядом с мамой и папой (да будет земля им пухом), братом Биллом, моей женой Линдой, нашими четырьмя сыновьями и тремя племянниками. К нынешнему моменту я выделил пять основных принципов, или гайдлайнов, того, как мы обнимаем наших сотрудников. Когда я говорю «сотрудников», я имею в виду всех, кто работает с нами: продавцов, обслуживающих клиентов в торговом зале, уборщиц, курьеров, закупщиков, портных, а также скрытых от глаз покупателей наших любимых финансовых кудесников, рекламщиков и маркетологов, членов консультативного совета и тех, кто работает на аутсорсинге. И даже обслуживающих нас курьеров из FedEx и UPS и наших друзей из IBM.

Я верю в силу позитивных действий и высказываний, поэтому тщательно подобрал слова, выражающие эти принципы. В эти слова, в свою очередь, много чего заложено.

Итак:

• внимательность[5],

• доверие,

• гордость,

• участие,

• признание.

Возможно, что вы не встречали эти принципы в книгах и пособиях о том, как лучше вести бизнес. Тем не менее они работали на нас безотказно, будут работать и на вас. Все пять принципов внутренне связаны и вместе дают мощнейший синергетический эффект и потрясающие результаты. Они просты и надежны. Претворение в жизнь этих принципов вкупе с энергией и энтузиазмом сыграло огромную роль в успехе магазинов Mitchells/Richards/Marshs.

Совершенно необходимо донести все это до людей, которые работают с нами. Принципы моего отношения к сотрудникам следующие: быть с ними любезным и внимательным, верить им, помогать им испытывать гордость за свою работу, участвовать в работе и жизни коллектива, а также щедро признавать их заслуги.

Если вам удастся успешно привить в компании все пять принципов, вас будут окружать лояльные и продуктивные сотрудники-коллеги. Вы создадите сильнейшую из сильнейших команд. Ключ к этому – персонализация, позитивный настрой и страстное отношение к работе. После того как вы создали эту волшебную связь между людьми на личном уровне, остается только сконцентрировать внимание на следующих факторах: дисциплине, последовательности, исполнении и результатах.

Я не утверждаю, что мы совершенно безгрешны – таких просто нет, – и у нас есть свои недочеты, тем не менее я не раз слышал: «Джек, ты и твоя семья создали особую культуру».

На последующих страницах вы подробно прочитаете об этих пяти принципах и поймете, что мы в них вкладываем. Также я поделюсь с вами некоторыми правдивыми историями, которые иллюстрируют применение принципов. Я расскажу и о новых концепциях и идеях (например, о «пяти принципах участия», поясняющих, как создавать и поддерживать теплые отношения с людьми), а также поделюсь небольшим упражнением «Летим на Луну», в разработке которого я непосредственно участвовал.

Эти принципы и идеи не созданы искусственно на доске переговорной или экране компьютера. Мы живем и руководствуемся ими в реальной жизни. Я знаю, что они работают, потому что видел это. Я наблюдал эти идеи в действии на примере сотен талантливых людей, которые украшали своим присутствием наш торговый зал и утверждали, что приходить на работу – одно удовольствие!

Разработанные нами принципы применимы в любой отрасли и компании любого размера – маленькой, средней, крупной или даже очень крупной. И я уверен, что их можно прекрасно использовать в любой стране мира и любой культурной среде. Они будут работать в цехе по производству консервированных бобов или в конторе оптовика, торгующего заколками для волос. Они будут работать в страховой компании, конторе риелтора или трейдера. Они будут работать на небольшую семейную компанию и на мультинационального гиганта.

Люди мира занимаются бизнесом примерно на 7000 языках, но язык объятий понимают все.

Как и в книге «Обнимите своих клиентов», здесь вы прочтете реальные истории о реальных людях. Это очень понятная и здравомыслящая книга о том, как сотрудники внимательно относятся друг к другу, верят друг другу, чувствуют гордость за своих коллег и за рабочую атмосферу, вовлечены в дела компании и получают за свой вклад признание.

В конце каждого раздела вы найдете краткое резюме. В конце книги снова размещен «Тест на достижения в области объятий» – веселое упражнение, которое помогает закрепить полученную информацию.

Думая о том, как работает наша компания, я вспоминаю фразу, которую услышал от Ника Донофрио, исполнительного вице-президента по инновациям и технологиям IBM: «В конце каждого дня я задаю себе вопрос: какое доброе дело я сделал и какую пользу сегодня принес?» Мой отец каждое утро говорил примерно то же самое: «Надеюсь, что сегодня я смогу сделать для наших людей что-то хорошее и принести им пользу».

Я искренне надеюсь, что эта книга принесет пользу вам и вдохновит вас и вашу компанию на то, чтобы вы начали по-настоящему обнимать своих людей. Я мечтаю о том, что вы обнимете молодого коллегу или уже приближающегося к пенсии сослуживца в соседнем кабинете или во время рабочей встречи. Вы улыбнетесь и поблагодарите его за то, что он принес к обеду кексы или банку домашних соленых огурцов. Вы просто возьмете и сделаете это – удивите его своим объятием, которое ярким светом озарит комнату и душу этого человека.

Мы обнимаемся уже три поколения, и на протяжении полувека это великолепно работает. Значит, получится и у вас.

И после этого собственная работа уже никогда не покажется вам «просто работой».

Часть I. Внимательность. Именно так нужно относиться друг к другу

Глава 1. Как построить культуру внимательности

Много лет назад я узнал об отличном способе осознания предмета – трех уровнях знания, или трех З. Если мне с трудом дается какой-нибудь важный вопрос, я всегда им пользуюсь.

Существует три уровня знания:

Знание 1. Ты знаешь то, что ты знаешь.

Знание 2. Ты знаешь, чего ты не знаешь.

Знание 3. Ты не знаешь, что ты чего-то не знаешь. Это последнее знание – самое страшное.

Расшифруем эту парадигму.

Ты знаешь то, что ты знаешь: я знаю, что пенициллин – чудо-антибиотик, который применяют для борьбы с рядом заболеваний и инфекций.

Ты знаешь, чего ты не знаешь: я знаю, что я ничего не знаю о химической структуре пенициллина и о том, каким образом антибиотик убивает инфекцию (да, вот только что посмотрел в сети: пенициллин можно получить из заплесневелой дыни, которую выбросили в мусор).

Ты не знаешь, что ты чего-то не знаешь: в мире существует несколько десятков племен, изолированных от цивилизации. Они даже и не подозревают о существовании пенициллина, который мог бы спасти некоторых из них от смерти вследствие инфицирования ран и болезней. Они не знают, что они этого не знают.

Каждый раз, когда я задумываюсь о корпоративной культуре, идея трех З бьет мне по голове бейсбольной битой. Наблюдая за компаниями, которые не могут достигнуть своего потенциала, я понимаю, что они не знают того, что они кое-чего не знают. Самое неприятное здесь то, что речь идет о важнейшем, базовом элементе построения бизнеса.

Создается ощущение, что в вопросе необходимости внимательного и любезного отношения к собственным сотрудникам огромное количество компаний застряло на третьем уровне знания и не понимают, что их сотрудники – основа успеха всей компании. Вместо этого компании воспринимают их как статью расходов, в особенности если компания должна платить им пенсию, как, например, заведено в авиаиндустрии. Недавно один немолодой стюард сказал мне: «Раньше мне казалось, что я представляю для компании ценность, а сейчас кажется, что я только обуза и финансовое обязательство».

Теперь сравните это поведение с практикой компании Starbucks, в которой всем сотрудникам, нанятым на неполный рабочий день, с самого начала работы предоставляют медстраховку. Однажды я слышал, как один бариста восхищался этим вслух в разговоре с коллегой.

Существует и ряд компаний, застрявших на втором уровне знания. Они понимают ценность собственных сотрудников, однако не знают, как показать им, что их ценят. Мы понимаем, что люди представляют самую большую ценность, и демонстрируем это каждый день при помощи культуры внимательности.

Несколько дней назад я стоял около лестницы, ведущей в отдел женских товаров магазина Richards (по аналогии с известной песней Led Zeppelin мы называем ее «Лестницей в небо») рядом с Робом Ричем, который работает с нами уже много-много лет, а в этом году сделал очень хорошие продажи. Поэтому я просто пожал ему руку и сказал: «Молодец, Роб! Ты добиваешься выдающихся результатов. Спасибо тебе огромное!» Это было сделано совершенно спонтанно – такое поведение стало чертой моего характера. Я ведь знаю, что он действительно добивается великолепных результатов, и уверен, что мое признание поднимет его настроение. И результаты работы Роба постоянно улучшаются.

Подобное поведение – норма для каждого из нас. Я ощущаю силу простого, прямого одобрения и похвалы. Мы всегда стараемся быть внимательными и вежливыми.

Я не слышал ни об одной компании, в которой к сотрудникам сознательно относятся плохо или просто прохладно. Но скажите, сколько компаний сделали внимательное и вежливое обхождение с собственными сотрудниками, а также регулярное признание их ценности частью корпоративной культуры? Следовательно, истинная культура внимательности сложилась только в небольшом количестве компаний. Эта культура должна начинаться с высшего руководства компании. Будучи внимательными и действуя проактивно[6], они формируют среду, в которой сотрудники постоянно заботятся друг о друге.

Для многих сама идея культуры внимательности связана с детскими воспоминаниями о родителях, любимой няне или первой воспитательнице в садике. Такие люди признают, что в компаниях нет столь же доброй атмосферы, какая была в их детстве, и они страдают от ее отсутствия. За многие годы работы несколько наших сотрудников заявляли, что рабочая обстановка в компании настолько приятная, что они зачастую чувствуют себя на рабочем месте, среди коллег, более комфортно, чем у себя дома. Скорее всего, эти люди получали мало внимания, заботы и любви в родительской семье и теперь нашли у нас ту домашнюю атмосферу, о которой мечтали всю жизнь. А те, кто рос, окруженный вниманием, заботой и любовью, воспринимают свое рабочее место как некое продолжение собственного дома.

Естественно, человеку, который с детства привык к тому, что его бьют за любые ошибки и постоянно приказывают, что он должен делать, потребуется некоторое время, чтобы перестроиться. Такой человек постоянно думает о том, что его могут уволить или обидеть, если он признается, что работа дается ему совсем нелегко. Это понятно, ведь он вырос не в самой благоприятной атмосфере.

Но как только сотрудник привыкает к культуре внимательности, у него словно вырастают крылья. Здесь ему помогают подниматься вверх, а не затыкают, и поверьте, этот сотрудник уже никогда не захочет поменять эту культуру на какую-либо другую.

Так что же это такое – культура внимательности? Это культура, которой присущи следующие характеристики:

1. Настрой на то, чтобы доставить удовольствие другим, психология «Я хочу тебя порадовать».

2. Персонализация взаимоотношений.

3. Смирение и скромность.

Психология «Я хочу тебя порадовать» означает то, что люди хотят делать другим что-то приятное только для того, чтобы выразить свое внимание другим из самых добрых и искренних побуждений. Настрой в компании следующий: все члены организации неизменно проявляют хорошие манеры и привыкли делать людям приятное. Во время общения менеджеры и подчиненные используют слова «простите», «пожалуйста», «могу ли я тебе помочь?». В общем, используют лексикон позитивных слов и выражений для того, чтобы быть внимательными и милыми по отношению друг к другу.

В атмосфере психологии и культуры «Я хочу тебя порадовать» люди всегда готовы помочь своим коллегам. Более того, они сами ищут возможности это сделать. Например, Фабио может сказать Стивену: «Слушай, иди-ка ты домой сегодня пораньше, я же знаю, что у твоего сына сегодня день рождения». А через месяц Стивен может сказать Фабио: «Ты хочешь поиграть в софтбол? Не волнуйся, я займусь срочным заказом для UPS, и товар отправят в Калифорнию сегодня вечером. Так что иди». И самое интересное, что однажды сделанное дружеское объятие вернется к вам тогда, когда оно вам нужно больше всего.

Крайне важно, чтобы люди вели себя вежливо по отношению друг к другу все время, а не от случая к случаю. В любых обстоятельствах, даже пробираясь через снежную бурю, вежливые люди остаются вежливыми. Моя мама в свое время вывела уровень вежливости до совершенно непостижимых высот. Она писала письма, в которых благодарила людей за то, что они поблагодарили ее. Мы над мамой смеялись: «Ну, послушай, человек же благодарит тебя. За что ты его благодаришь?» И мама отвечала: «А мне так нравится».

Огромное значение имеет и то, что ни один человек не позволит себе, я надеюсь, сделать какую-нибудь преднамеренную гадость или станет как-либо манипулировать другим. Например, вежливый человек никогда не станет использовать слово «ненавижу». Однажды я рассказывал о том, как я ненавижу рыбу, и мой старший внук Лайл заметил: «Дедушка, слово “ненавидеть” – ругательное». Не могу с ним не согласиться, так говорить невежливо. Но мне на самом деле не нравится рыба. Я с гораздо большим удовольствием ем курицу, я ее просто обожаю.

Наверное, человеком, который, как никто другой, мог угодить своему ближнему, была моя бабушка со стороны матери. Она всегда давала по максимуму, будь то урок игры в канасту[7] или денежная помощь в случае острой надобности. При этом она никогда не ждала, что оказанная услуга ей как-либо вернется. Ей очень нравилось слушать наши рассказы о том, как мы, в свою очередь, делились ее подарками с другими людьми. Она научила нас «таланту дарения», который мы с Биллом и нашими женами старались передать следующему поколению. Теперь мы семьями играем в джин рамми, покер или бридж. Моя бабушка дожила до восьмидесяти девяти лет, и улыбка никогда не сходила с ее лица даже в последние годы жизни, когда она была прикована к инвалидному креслу. Билл любовно называл ее «Подсолнух».

Персонализация взаимоотношений означает, что люди общаются как обычные реальные люди, а не роботы, «думающие» только о рабочем функционале и должностных инструкциях. Такие люди знают, что Ральф не просто закупщик обуви, а человек, который любит сплавляться на каяках и растит восьмилетних близняшек. Майкл не просто работает в бухгалтерии, а участвует в марафонах и любит манговый пудинг. Мы не ограничиваем и не урезаем отношения с человеком, напротив, стремимся сделать их полноценными. А создание полноценных отношений между людьми означает, что между ними складываются личные отношения. И это очень важно, потому что мы верим, что персонализация рабочих отношений способствует созданию эффективной коммуникации. А без коммуникации организация умирает.

Если вы начальник отдела маркетинга, а я начальник отдела продаж и вместе мы собираемся только для того, чтобы обменяться великими идеями, как же мы можем продвинуть нашу организацию вперед? Нужно ли нам в какой-то мере персонализировать наши отношения? Лично я не представляю себе, как можно работать с человеком, которого я совсем не знаю.

В определенном смысле это вопрос эмпатии (сочувствия и сопереживания). В начале моей деловой карьеры я думал, что достаточно кого-то просто понимать, но позже осознал, что эмпатия представляет собой понятие более широкое и осмысленное. Оно включает в себя заботу, сострадание и многое другое.

Персонализация отношений означает, что вы пытаетесь выяснить, что людям важно и как они себя чувствуют. Тогда у вас получится обнять их таким образом, чтобы они подумали: «Вау! Они действительно по-настоящему обо мне заботятся, им не все равно. Вот это приятное место для работы».

Можно быть портным и подгонять одежду, можно продавать алюминиевый сайдинг, но для того, чтобы быть вежливым с соседом по офису, вам необходимо персонализировать отношения. А для этого надо знать, к чему этот человек стремится и что его волнует, и показать ему, что вам не безразличны его желания.

Хорошо ли вы знаете своих коллег и сотрудников? Скольких из них вы действительно знаете по-настоящему?

Смирение – крайне недооцененная ценность. Все слышали рассказы о том, как корпоративные боссы путешествуют первым классом, а их подчиненные летят в том же самолете экономклассом. Или о том, как руководители и менеджеры ведут себя словно примадонны, думают только о себе, что не мешает им быть супертребовательными к своим подчиненным и не обращать внимания на то, сколько сил те вкладывают в свою работу. Именно под их началом работа превращается не в карьеру, а в работу от слова «раб». Такие сотрудники не слишком лояльны к собственным сослуживцам и компании в целом.

Наше определение смирения следующее. Смиренные люди, в особенности руководители и менеджеры, не считают, что знают все. И смиренные сотрудники не только сами хотят стать успешными, но и активно помогают своим коллегам достичь большего. Не надо утверждать, что вы и ваш бизнес – лучшее, что есть на свете; стоит всегда оставлять место новым идеям. Руководитель может себе позволить спокойно сказать «Я не знаю» или «После того как вы мне это сообщили, я изменю свое мнение». Надо поддерживать людей, а не присваивать себе чужие лавры. Нет смысла постоянно торчать на пьедестале почета. Подвиньтесь, пусть другие тоже погреются в лучах славы, если они того заслуживают. Это создает чувство единения, дает радость от того, что вы ставите интересы других выше собственных. Это означает, что вы не скрываете свои ошибки. Это значит, что вы находите в себе силы и извиняетесь.

Не буду утверждать, что такое поведение дается просто и мы идеальный пример для подражания. Честно говоря, иногда бывает сложно смириться, если, конечно, это не врожденная черта вашего характера. Но быть смиренным очень важно.

Атмосфера смирения помогает людям чувствовать себя максимально равноправными. Это значит, что о другом надо думать как о вышестоящем или по крайней мере равном себе, вне зависимости от вашего положения согласно штатному расписанию. Мы не очень-то сильно верим в титулы. Например, у моего брата Билла на визитке написано «бизнес-тренер», а представляется он как «ваш любимый продавец носков». Лучший способ проявить смирение – называть людей по имени. Иногда меня называют «мистер Митчелл», и я тут же прошу величать меня Джеком. Если ты заставляешь других называть себя «боссом» или «господином», ты создаешь, на мой взгляд, унизительную и некомфортную ситуацию. С нашей точки зрения, очень важно сделать все возможное, чтобы игроки на площадке чувствовали себя равными, не делая различий между боссом и всеми остальными.

Когда все три составляющих: психология «Я хочу тебя порадовать», персонализация взаимоотношений и смирение – присутствуют, люди нередко становятся друзьями, которые «болеют» друг за друга. И происходит, например, следующее: Дебби Мацца заметила, что Энджи очень занята на работе и задерживается допоздна. В один прекрасный вечер Дебби позвонила Энджи: «Послушай, я сейчас подъеду с мясным рулетом, чтобы тебе было чем мужа накормить». Энджи была очень тронута, что Дебби позаботилась о том, как они с мужем питаются, к тому же мясной рулет оказался очень вкусным!

Я ни на секунду не забываю, что наши сотрудники – мои друзья. В атмосфере настоящей культуры внимательности дружеские чувства распространяются по всем направлениям: сверху вниз (от руководителей к сотрудникам), в стороны (на уровне коллег) и снизу вверх (от сотрудников к руководству). Культура внимательности должна пропитывать каждую клетку организации.

Руководители обязаны управлять этим процессом. Если кто-то нарушает правила, ведет себя не очень корректно или, не дай бог, «некрасиво» (и замечу, что в большинстве случаев люди не осознают, что они ведут себя некорректно), настает время тихо и спокойно обсудить ситуацию в личной беседе.

Культура внимательности (если вы создали ее в вашей компании) привлечет хороших и позитивных людей, которые уже никогда не покинут компанию. И производительность от этого только увеличится – ведь люди работают лучше всего тогда, когда они хорошо себя чувствуют. Когда люди благодарны за созданные рабочие условия, они начинают делиться своим хорошим настроением с окружающими. Они обнимают ваших клиентов, поставщиков, почтальона и так далее. Магазин Richards обслуживают прекрасный парень почтальон Гленн, великолепный сотрудник UPS Курт и отличный сотрудник FedEx Гарри. Они словно часть нашей команды. Просто поразительно, как они обнимают нас, когда у нас возникают некоторые ЧП. Не знаю как, но они всегда находят потерявшуюся посылку или письмо тогда, когда эти вещи нужны нам больше всего на свете.

Как приятно слышать то, что наши покупатели говорят: «У вас самые прекрасные люди, и все они так здорово между собой ладят». Услышав такое, мы неизменно соглашаемся: «Да, у нас здесь люди много обнимаются! Спасибо, что вы это заметили!»

Именно поэтому мои родители Эд и Норма Митчелл, которые и основали компанию, говорили о нашем первом маленьком магазинчике: «Это приятное место для покупок». И именно поэтому я добавлю: «И приятное место работы!»

Именно поэтому мы изменили наш слоган на «Однажды покупатель – друг навсегда». И я еще добавлю: «Если ты наш сотрудник, значит друг навсегда».

Как мы находим наших друзей? Об этом читайте дальше.

Глава 2. Как находить приятных и достойных кандидатов

Не так давно я выступал по теме «Обнимите своих клиентов» в Денвере перед сотрудниками Sage Hospitality Resources – одной из крупнейших компаний страны, занимающейся управлением отелей. Я перечислил четыре качества, которые при найме сотрудников на работу нас интересуют больше всего, и СЕО[8] компании Уолтер Исенберг сказал: «Джек, я хочу добавить пятое качество. Нам хотелось бы нанимать приятных людей».

«А что вы вкладываете в слово “приятные”?» – задал я ему вопрос.

Уолтер начал объяснять. «Вот когда вчера ты летел на самолете из Нью-Йорка в Денвер, я уверен, что еще до того, как вы долетели до Сент-Луиса, ты уже более или менее понимал, приятная у тебя соседка или нет. Ты это понял по тому, предложила ли она подержать твой атташе-кейс, в то время как ты размещал свой багаж на полке над креслами. Или по тому, заняла ли она весь подлокотник или нет, попросила тебя вежливо подвинуться, чтобы дать ей возможность выйти в туалет, или просто протиснулась мимо тебя, уронив банку Diet Pepsi тебе на колени. Понимаешь, о чем я?»

«Конечно, понимаю», – ответил я.

В душе я ликовал, потому что мы тоже ищем и тщательно отбираем именно приятных людей. Это логично. Если вы собираетесь построить культуру внимательности, крайне важно начать с того, чтобы нанимать приятных сотрудников. Поверьте, с приятными людьми работать гораздо веселее. И вести себя вежливо и приятно в обществе приятных и вежливых людей гораздо проще.

Именно поэтому мы сознательно нанимаем людей в первую очередь по культурному признаку, а не на основе их профессиональных знаний или любви к продукту.

Мы никогда не возьмем на работу человека с прекрасными профессиональными навыками, но не «вписывающегося» в рамки нашей культуры. Хороший человек обычно может приобрести хорошие профессиональные навыки в процессе обучения. Но наш опыт показывает, что кто-либо обладающий хорошими профессиональными навыками крайне редко в состоянии превратиться из человека неприятного в приятного.

Конечно, было бы замечательно, если бы он обладал еще и необходимой квалификацией – для продавца это означает умение «слушать» и «зеркалить» клиента, а также выходить с определенными предложениями. Кроме этого, в нашем случае сотрудник должен любить одежду и досконально разбираться в вопросах моды. Тем не менее некоторые из наших продавцов не имеют фанатичной страсти к моде. Но они готовы умереть за своих покупателей и за их детей. Они обнимают покупателей, и именно поэтому те возвращаются к ним каждый раз, переступая порог нашего магазина!

Иногда, в определенных экономических условиях или в ситуации, когда спрос на талантливых людей на рынке превышает предложение, приходится нанимать «хороших», а не «отличных» людей. Сами понимаете, что за суперпрофессионалов приходится и платить дороже. В такие времена надо рассматривать людей с хорошим культурным багажом, которым легко будет стать частью нашей культуры, обладающих хорошими способностями, а также желающих расти и развиваться до суперспециалистов.

Так как же понять, кому предложить работу?

Мы используем пять критериев (четыре из которых я упоминал в книге «Обнимите своих клиентов» и пятый недавно добавил).

1. Порядочность. Это основа нашего семейного бизнеса. Именно наличие этого качества мы пытаемся определить во время интервью и при помощи «теста на порядочность», разработанного профессиональными рекрутерами и психологами. Порядочность – это гораздо больше, чем просто ответ на вопрос, станет ли человек воровать одежду и деньги или присваивать себе то, что ему не принадлежит. Тест концентрируется именно на склонности человека к описанному выше поведению. Кроме этого, существуют и другие вопросы: найдет ли потенциальный сотрудник в себе смелость и уверенность для того, чтобы честно высказать свои комментарии и критику (а также похвалу и признание)? Мы любим спрашивать: вы доверяли вашему боссу и коллегам на прошлом месте работы? Вы всегда и во всем были с ними откровенными? Дайте нам пример того, как вы решали непростую ситуацию.

2. Позитивный настрой. Индикатор: как соискатели видят мир – стакан наполовину полон или наполовину пуст? Мы предпочитаем настрой, при котором соискатель видит стакан наполненным на  5/8 или 7/8 . Смотрим, как себя ведет человек: постоянно жалуется на свою прежнюю работу и бывшего босса и объясняет, почему у него на прошлой работе не сложилось, недостатками других? Или он улыбается и объясняет, что пришел к нам, потому что ему понравилось, как Анжела или Джин рассказывали про нашу компанию?

3. Желание каждый день с энтузиазмом слушать, учиться и расти, чтобы стать лучшим. Это показатель того, что люди хотят построить вместе с нами свою карьеру, а не просто получить очередную работу. Действительно страстные люди – это те, у кого глаза горят. Мы часто спрашиваем: «Что вам нравится читать? Назовите пару ваших любимых книг». Именно такие вопросы могут подсказать, хотят люди учиться или нет. Если соискатель отвечает, что он не любит читать, мы говорим: «Правда?» – и спрашиваем о любимых фильмах и передачах, чтобы понять, как человек воспринимает информацию для того, чтобы улучшить собственную жизнь.

4. Компетентность и уверенность. Компетентность соискателя можно проверить, прочитав его резюме и связавшись с людьми, которые готовы дать о нем отзыв. Очень важно и такое качество, как уверенность в себе. Определить это просто – узнайте, каких результатов они добивались на своей прошлой работе, будь то продажа автомобилей Acura[9] или разгадывание кроссвордов. Какие качества и навыки помогли им стать успешными? И подтверждает ли их язык невербальной коммуникации то, что они говорят о своих достижениях? Понятное дело, что любой сотрудник будет волноваться во время интервью, но человек, уверенный в себе, успокоится, как только начнет рассказывать о своих достижениях.

5. Приятность. Важнейшая черта, которая лежит в основе всех перечисленных. Будет еще лучше, если соискатель окажется очень, очень приятным. Но никто же не поведает по доброй воле, что у него подлый характер и он в детстве тиранил сестру или пинал собаку. Так как же узнать правду?

Ну, надо просто слушать, что они говорят, и внимательно за ними наблюдать. Когда соискатель входит в комнату, улыбается ли он всем присутствующим, крепко жмет руку и тепло общается с окружающими? Когда соискатель спрашивает «Как ваши дела?», верите ли вы, что ему не все равно и его действительно волнует ваше состояние? Упоминает ли он во время интервью о том, как когда-то испытывал чувство сострадания к другу, члену семьи или коллеге? Если вы не услышали подобной истории, то просто скажите: «Похвастайтесь немного. Мы любим людей, которые гордятся своими хорошими поступками. Расскажите, как вы когда-либо проявили сострадание к другому человеку?»

Когда я задал этот вопрос во время собеседования Брайану Хокинсу, тот ответил: «Я водил своих друзей из Sax и Brooks Brothers[10] в места, где можно оттянуться и нормально покушать». Я спросил: «Брайан, что в твоем понимании “нормально покушать”?» Он тут же оживился и рассказал о том, как они ели жирную свинину – пищу столь же вкусную, сколь и вредную.

Приятного человека видно сразу. Я уверен, что вы уже не ребенок и в состоянии сами в этом разобраться, но отмечу некоторые характеристики приятного человека, о которых не стоит забывать:

• приятные люди поступают вдумчиво;

• приятные люди дружелюбны;

• приятные люди улыбаются;

• приятные люди предлагают другим свою помощь;

• приятные люди искренние;

• приятные люди берут на себя ответственность; (а не винят других).

Ваши чувства подскажут вам, что тот или иной человек приятен. Если этого качества не видно, то зовите следующего соискателя.

Для того чтобы нанять тех, кто отвечает всем пяти критериям: порядочность, позитивность, желание каждый день с энтузиазмом слушать, учиться и расти, чтобы стать лучшим, компетентность и уверенность – а также того, кто просто приятный человек, во время всего интервью вам надо быть внимательным, сфокусированным и любопытным. Положите на стол блокнот и записывайте собственные мысли и наблюдения. Соискатель упомянул о радости от достижения цели – самостоятельного или в составе команды? Какое место занимал соискатель в команде, был ли он лидером? Умеет ли он слушать? Есть ли у него чувство юмора? Он вежлив?

Мне очень нравится, когда человек в свою очередь интересуется мной и моим бизнесом в такой же степени, в какой я интересуюсь его опытом и жизнью. Такое поведение говорит о том, что человек потратил время, чтобы больше узнать про меня и мой бизнес, и изучил потенциальные возможности карьеры в нашей компании.

Любопытство, показывает наш опыт, – ценная черта успешных людей.

Мы задаем три ключевых вопроса по поводу каждого из пяти принципов, которые лежат в основе этой книги: внимательность, доверие, гордость, участие, а также признание, – для того чтобы «растеребить» людей и понять, подходят они нам или нет. Обязательно обращайте внимание и на вербальную и невербальную коммуникацию во время ответа соискателя. Вопросы перечислены ниже. Не ограничивайте соискателя во времени для того, чтобы получить полный и правдивый ответ. Обязательно дайте ему возможность рассказать пару историй.

Внимательность

1. Расскажите мне о самом приятном поступке, который вы совершили для другого человека.

2. Что вы ощутили, совершив такой поступок?

3. Кто самый приятный и внимательный человек из всех, кого вы знаете, и почему? (Обращайте внимание на случайные или проактивные проявления внимания/приятности.)

Доверие

1. Как вы понимаете слово «доверие»?

2. Приведите пример ситуации, в которой человек вам доверял.

3. Можете вспомнить ситуацию, в которой вы верили кому-либо и в результате которой это доверие оправдалось, и ситуацию, в результате которой ваше доверие не оправдалось? (Иногда мы задаем и другой вопрос, которому меня научил мой друг Моррис Кальмер, – внимательно посмотрите в честные глаза кандидата и спросите: «Вы всегда чувствуете, когда вам говорят правду, а когда врут?» Мне кажется, что это отличный вопрос. На него редко отвечают односложно, и всегда интересно услышать, почему человек считает так или иначе.)

Гордость

1. Чем вы занимаетесь ради удовольствия? (С помощью этого вопроса вы стараетесь установить, гордится или нет соискатель какими-либо собственными занятиями и хобби, а также насколько он в них успешен. Обычно нам хорошо удается делать то, что нравится. После этого вы задаете вопросы с целью определить, лидер ли соискатель, игрок в команде, инвестор, активный участник или наблюдатель. Если человек не в состоянии быстро назвать несколько областей, которыми он искренне интересуется, вам такой тоскливый член команды явно не нужен.)

2. Чем вы больше всего гордитесь безотносительно к тому, большое или маленькое это достижение? (Мы пытаемся понять, гордится ли человек достижением команды и своим вкладом в ее работу или исключительно собственным достижением. Здесь не существует правильного или неправильного ответа, но, поскольку мы любим смирение, нам очень нравится, когда человек добавляет, что он не смог бы ничего сделать без помощи мамы/папы/коллег или, как обычно в моем случае, Билла.)

3. Приведите пример ситуации, расскажите историю или просто скажите, чем вы не гордитесь. (Этот вопрос я задаю после того, как сам в диалоге с соискателем рассказал о том, что совершил ошибку или действие, которыми не горжусь.)

Участие

1. Как вы принимаете решения? (Пытаемся узнать, спрашивает ли кандидат мнение кого-либо еще.)

2. Цените ли вы и насколько мнения других? Дайте пример того, как вы цените вклад других.

3. По вашему мнению, кто вы: независимый, зависимый или взаимодействующий (последнее нам подходит больше всего)? Иными словами: вы один совершаете пробежку вдоль пляжа, тренируетесь в спортзале или делаете это с кем-нибудь? Или и так и так?

Признание

1. На прошлой работе ваши заслуги признавали? Каким образом? Признавали ваши сильные стороны? Помогали ли вашим талантам расти?

2. Ожидания по зарплате. (Обычно после этого я задаю следующий вопрос: «Какая цифра была в вашей справке W2[11] в прошлом году?» Я даже просил соискателей показать мне заполненные бланки W2 по двум причинам: для подтверждения их честности и для того, чтобы предложенная нами компенсация была справедливой.) Мы обожаем, когда соискатель говорит, что деньги – далеко не главное, потому что именно так я и сам считаю.

3. Что нужно для того, чтобы вы действительно почувствовали, что вас на работе ценят? Приведите пример того, что вы сделали, чтобы другой человек понял, что вы цените его вклад.

После этих вопросов узнайте у соискателя о его/ее видении должности, о которой идет разговор. Потом спросите: «А что вы можете сразу привнести, чтобы улучшить дело? И что сможете сделать через пять лет?»

В идеале мы хотим, чтобы прямой начальник человека на позиции, которую нам надо заполнить, позже задал соискателю те же самые вопросы, но немного другими словами. Таким образом мы сможем проверить, совпадают ли ответы. Нам нужна последовательность – другая важная человеческая черта. Кроме этого, я стараюсь пройтись с кандидатом по помещениям компании, чтобы посмотреть на скорость его реакции, на то, как он ведет себя с новыми людьми в торговом зале или других офисах компании, потому что в сфере ритейла эти качества имеют большое значение.

Случалось ли, что ваше первое впечатление от кандидата было потрясающим, но потом вы меняли мнение на противоположное? Или, может быть, человек продолжал вам нравиться, но вау-эффект куда-то исчезал?

Именно по этой причине мы и проводим несколько интервью, порой до шести, без каких-либо затруднений для себя или соискателя. За это время мы успеваем их хорошо узнать, а они узнают нас. Сообразительный соискатель понимает, что вы о нем действительно заботитесь, поскольку знакомите его со многими членами своей команды. Если вдуматься, решение о найме кандидата может иметь большее значение для компании, чем для него самого. Главное, чтобы мы подходили друг другу.

Мне по сей день нравится, что я принимаю участие по крайней мере в одном интервью. Присутствие главы компании указывает на то, что данная вакансия важна и мы заботимся о том, чтобы ее занял достойный кандидат.

Если человек пришел ко мне, я стараюсь встретить его у дверей офиса, а не прошу помощника проводить его в мой кабинет. Я всегда представляю человека по имени и, если запомню, по фамилии всем нашим сотрудникам, которые встречаются нам по пути. Я предлагаю удобно устроиться в кресле, от сидения в котором не начинает болеть спина. Кабинет, в котором происходит встреча, должен быть более-менее аккуратно прибран, хотя в этом смысле я не ангел, так что пусть смотрят на офис в том виде, какой он есть. Пусть соискатель увидит реальность. Я предлагаю кофе, чай, Pepsi и вообще все, что соискатель пожелает (про себя надеясь, что он не закажет виски). После разговора я провожаю человека до входа в офис, и если не тороплюсь, то обычно довожу его до машины или передаю с рук на руки коллеге для следующего интервью.

Если становится понятно, что мы, скорее всего, наймем соискателя, мы начинаем задавать еще больше вопросов, кроме тех, о которых я уже упоминал. Я был поражен тем, как раскрываются люди в процессе интервью, что уже в самом начале игры создает крепкое основание для сотрудничества на всю жизнь. Как только человек начинает верить в то, что мы действительно в нем заинтересованы, он просто раскрывается. Люди любят рассказывать о себе – это неоспоримый факт.

Нас часто спрашивают: «Где вы нашли этих милых людей?» Многие из них просто сами пришли, потому что хотели работать у нас. Но многие пришли по «наводке» наших лучших сотрудников. Джим Арндт привел Джуди Брукс. Джуди привела Джима Каллахана. В наш магазин на Лонг-Айленде Лиза Приско привела Мэри Берлинер. Потом Лиза и Мэри привели Арлен Прессман и Криса Костера. Ну, а потом силами всех этих дам привлекли Анджело Паскуа и Луиджи Спосито.

Как вы сами видите, персонализация отношений имеет первостепенное значение. Мы общаемся с нашими клиентами, и те подкидывают нам идеи о кандидатурах новых сотрудников. Однажды покупатель сказал мне: «Джек, моя жена делает покупки у Ширли Бонд, она просто супер». Через некоторое время Ширли появилась у нас в магазине, и мы ее наняли. Теперь и я сам вижу, что она супер!

Ну и, наконец, мы постоянно ищем хороших продавцов в тот момент, когда какой-нибудь магазин закрывается. Недавно закрылся Grossman’s – главный обувной магазин в Гринвич-Виллидж, известив персонал об увольнении за неделю до закрытия. Мы быстро наняли несколько человек из числа их лучших продавцов, среди которых оказались Сильви и Джеки.

Наши друзья-поставщики всегда в курсе появления новых молодых талантов в других командах. Они постоянно «наводят» нас на самых результативных игроков. Таким образом они выражают свою благодарность за то, что мы к ним хорошо относимся.

Ну что ж. Вы узнали, как нанимать хороших и приятных сотрудников. Теперь настало время поприветствовать их на новом месте работы – в вашей компании!

Глава 3. Никакого испытательного срока – женимся на всю жизнь!

Во время тренингов мы всегда доводим до наших сотрудников важность первого впечатления покупателя от общения с ними, потому что, как говорится, «у вас не будет второго шанса произвести первое впечатление». Ну, а первое впечатление самих новых сотрудников? Сколько компаний придают этому большое значение?

Подумайте. Когда компания нанимает нового человека, будь то продавец, менеджер среднего звена или повар для корпоративного кафетерия, от нового члена команды ждут многого. Да и сам новичок хочет, чтобы все было хорошо. Но, несмотря на то что обычно супервайзеры подбадривают и поддерживают новых сотрудников, а те, как правило, стараются изо всех сил и пытаются зарекомендовать себя с лучшей стороны, обе стороны действуют с оглядкой.

Компании только нагнетают напряженность тем, что цепляются за испытательный срок, как утопающие за соломинку. Нередко до того, как стать полноправным сотрудником, человек автоматически «получает» испытательный срок от полугода до года. Смысл этого, как принято думать, в том, что новый сотрудник должен себя проявить и доказать, что его принятие на работу не было ошибкой компании. Не знаю, как вы к этому относитесь, но для нас испытательный срок и срок уголовный – практически одно и то же. Неужели вы хотели бы, чтобы ваш супервайзер стал для вас сотрудником службы пробации[12]?

Один из наших сотрудников рассказывал, что мантрой его прошлого работодателя была фраза «Нанимать, чтобы увольнять». Когда она сама стала менеджером, ей приказали регулярно увольнять большинство новичков после прохождения ими испытательного срока (от трех до шести месяцев), чтобы компании не надо было нести дополнительную финансовую нагрузку и оплачивать различные отчисления, положенные штатным сотрудникам.

У нас никто не проходит ни испытательный срок, ни какой бы то ни было другой «временный период ориентации в компании». Если мы нанимаем человека, значит мы его нанимаем. И поэтому мы считаем, что, если к нам кто-то пришел на работу, мы с ним женаты на всю жизнь.

В словах «супружество», «замужество» есть что-то положительное. Это радость и обязательства, вытекающие из того, что двое людей решили создать семью и жить вместе. В процессе найма на работу две стороны также принимают решение и берут на себя обязательства. Естественно, некоторые браки разваливаются. Некоторые пары понимают, что они не созданы друг для друга: ему нравится масло, а ей – мармелад. Решить эту проблему пара не в состоянии. Подобное случается между людьми и компаниями. Все делают ошибки, и это относится к обеим сторонам.

Однако большинство браков все же выдерживает проверку временем, и в нашем случае именно так чаще всего и происходит. Поэтому совершенно естественно, что, приняв сотрудника на работу, мы хотим, чтобы он сразу начал чувствовать себя счастливым и предвкушать только самое лучшее, а не ощущал себя под микроскопом.

Для того чтобы задать правильный тон в новом «браке», как только кандидат принимает наше предложение, мы часто присылаем ему домой букет цветов с открыткой от его непосредственного руководителя. Этот неожиданный и приятный жест демонстрирует новому сотруднику, что мы в компании рады желанному члену команды.

Чтобы брак с самого начала был радостным и счастливым, я завел традицию отмечать «микроюбилеи». Дело в том, что после смерти мамы мой папа в очень зрелом возрасте – если быть совсем точным, в 90 лет – снова женился. Это произошло так поздно, что было очевидно, что ему не придется праздновать, скажем, десятилетний юбилей свадьбы. И даже празднование первой годовщины, строго говоря, находится под большим вопросом. Поэтому папа и его новая жена Мюриэль начали отмечать ежемесячные юбилеи.

Именно так я люблю поступать в отношении новых сотрудников. Чтобы сделать новичкам-сотрудникам приятное, я их обнимаю – направляю поздравления с месячным, двухмесячным и трехмесячным «юбилеем» работы в компании. Им это очень нравится. Время от времени я просыпаюсь утром с желанием написать кому-нибудь письмо по электронной почте, как, например, вот это, для новой сотрудницы магазина Mitchells: «Вау, Кармела, ты просто новое замечательное украшение нашей команды женского отдела магазина в Уэстпорте. Линда недавно говорила (и я с ней совершенно согласен), что ты не только милая и приятная, но и лихо продаешь товары по всему спектру ассортимента магазина, тщательно подбирая каждый конкретный предмет одежды для своих/наших покупателей. Обнимаю, Джек».

После того как вы приняли нового сотрудника на работу, очень важно сделать все возможное, чтобы этот человек почувствовал себя как дома. Когда в The New York Times берут на работу нового корреспондента, к нему приписывают «напарника по редакции». На эту «позицию» выбирается сотрудник редакции, который более всех расположен к новому коллеге. «Напарник по редакции» должен пригласить нового сотрудника на обед, за который, естественно, платит компания, и, кроме этого, отвечать на все вопросы, которые возникают у того в процессе работы. Если новый сотрудник не из Нью-Йорка, то «напарник по редакции» должен объяснить разницу между линией метро W и линией 4, где поблизости можно купить самую вкусную пиццу, и что за курносый парень сидит в телевизоре за столом с надписью «Национальные новости».

Это ярчайший пример проявления внимания к человеку, который после этого начинает по-настоящему ощущать себя неотъемлемой частью команды и чувствовать заботу коллег.

Один из лучших наших приемов, при помощи которого мы можем заложить правильные «брачные» отношения, – ранний бонус.

Многие из наших сотрудников приходят к нам не потому, что они уверены, что будут счастливы здесь, а потому, что на прежнем месте работы им было очень плохо. Новенькие то и дело признаются нам в том, что у прежнего работодателя они вкалывали как заведенные, но их не ценили и они, в свою очередь, не испытывали никаких теплых чувств к прежней работе. От такого эмоционального багажа надо избавляться, и чем скорее, тем лучше.

Поэтому время от времени, если сотрудник сразу зарекомендовал себя как выдающийся специалист (или просто потому, что мы считаем, что так будет правильно), мы выплачиваем ему бонус еще до того, как человек полгода отработал в нашей компании. Речь не идет о каких-то головокружительных суммах – этот бонус может составлять сто или триста долларов, однако радость от его получения несопоставима с его размером. Дело в том, что никто не ожидает получить бонус так рано. Обычно их начинают выплачивать по меньшей мере через год после начала работы. Поэтому любой более ранний бонус становится очень приятным сюрпризом. Между собой мы называем его «неожиданное бонус-объятие».

Практика показывала, что людям ранний бонус очень нравится. Сотрудник расслабляется, перестает волноваться и начинает чувствовать себя как дома.

Представьте себе, как все это происходит. Ты вызываешь сотрудника к себе в кабинет. Он наверняка очень волнуется – неужели успел уже где-то напортачить? И тут как гром среди ясного неба – ты вручаешь ему чек, говоришь теплые слова и обнимаешь его самым трогательным манером. В зависимости от ситуации это может быть крепкое рукопожатие, дружеское «дай пять!» или самое настоящее объятие, а может быть и все вместе. Довольны все.

Такая тактика дает сотруднику возможность раскрыться и рассказать, как у него на новом месте идут дела. Сотрудник понимает, что может быть откровенным, – вряд ли работодатель стал бы вкладывать в него две сотни, если бы планировал вскоре расторгнуть «брачный» договор и разойтись. Вы показываете человеку, что верите в него, настроение у него улучшается – и, само собой, растет его производительность.

Теперь расскажу вам, как себя чувствую в этот момент я сам. Я с удовольствием подписываю чек, с улыбкой вручаю его и наслаждаюсь произведенным эффектом. То же самое происходит, когда вы удивляете человека личным посланием (очень рекомендую подписывать его от руки, перьевой ручкой).

Глава 4. Как там ее: Kathie или Cathy? А может, Cathie или Kathy?

Один мой хороший приятель рассказал весьма поучительный анекдот. Как-то раз СЕО некой компании осматривал этаж, где находился отдел магазина, начальником которого был мой приятель. СЕО искал супервайзера и застал ее разговаривающей с одним из сотрудников. Она тепло поприветствовала начальника, который ответил на приветствие, потом без тени узнавания взглянул на сотрудника и поинтересовался: «А это что, новенький?»

Сотрудник к тому времени проработал в компании уже семь лет. Можете представить, что он почувствовал?

Перед тем как его приняли на работу, этот человек прошел интервью с СЕО, относился к нему с большим уважением и усердно работал, надеясь, что его вклад признают и дадут возможность развиваться и подниматься по служебной лестнице. В тот момент он полностью потерял всю мотивацию и почувствовал себя попросту раздавленным. Не прошло и года, как он уволился из компании.

А все могло бы сложиться совсем по-другому, если бы большой босс сказал: «Привет, Пол, рад тебя видеть! Как твои дела? Раздобыл что-нибудь новенькое для своей коллекции “снежных шаров”?» Но этого как раз и не произошло. Подобные случаи не редкость для многих компаний. Ясное дело, руководство большой корпорации не в состоянии запомнить имена и интересы всех сотрудников, которые работают на них. Однако для того, чтобы создать сплоченную и лояльную рабочую команду, высшим руководителям стоит уделять этому вопросу гораздо больше внимания, чем обычно. Мы считаем, что любой менеджер обязан лично знать от 100 до 150 сотрудников. Собственно, и 250 не такое уж завышенное число. Кого обязательно нужно знать по имени? На мой взгляд, это:

• ваш непосредственный начальник,

• ваши прямые подчиненные,

• сотрудники, от работы которых во многом зависит выполнение ваших планов.

Те, кто непосредственно подчиняется менеджеру, должны знать по именам от 100 до 150 наиболее значимых людей.

Чем больше людей вы знаете, тем лучше. В этом смысле главный вице-президент по персоналу General Electric Билл Конати, возможно, чемпион по знанию имен сотрудников компании. Сеть компаний GE по всему миру насчитывает 625 топ-менеджеров, и Билл рассказывал мне, что знает практически всех. Билл лично знаком с руководителями каждого из 185 офисов компании, а также с их женами и детьми. И, конечно, он осведомлен об их личных интересах. Вот это да!

Топ-менеджеры крупных компаний физически не в состоянии регулярно обнимать своих внутренних «клиентов», поэтому там коллегам особенно важно знать друг друга. Совершенно очевидно, что главный исполнительный директор General Electric Джефф Иммельт не может обнять всех сотрудников компании, хотя и старается это сделать. В этом ему помогает Билл, который организует круглые столы и диалоги Джеффа с группами руководителей компаний из самых разных точек планеты. Джефф неоднократно рассказывал, что проводит огромное количество времени в Центре развития лидерских качеств Джона Уэлча и узнает много нового как от ветеранов, так и от молодых специалистов компании. От сотен руководителей GE, клиентов наших магазинов, я знаю, что так поступают не только Джефф и Билл, но и остальные топ-менеджеры компании. Они обнимают своих сотрудников, которые потом, в свою очередь, обнимают своих покупателей.

Джефф и Билл близко знакомы со всеми своими коллегами на высшем уровне: вице-председателем, старшими вице-президентами, помощниками руководителей, членами совета директоров, главным бухгалтером, главным юристом и так далее. Те, в свою очередь, обнимают всех своих подчиненных и так далее.

Запоминайте и имя, и фамилию человека. Если люди представляются (или вам их представляют) исключительно по имени, узнайте их фамилию. У нас для входа в компьютер требуется «забить» имя, после чего программа предлагает фамилии людей с этим именем. Кроме этого, имена всех наших сотрудников автоматически связаны с базой данных наших клиентов (с именем продавца, например, связаны имена покупателей, которых он обслуживает). А в базе данных сотрудников компании CCA Global Partners к каждой анкете прилагается и фотография для того, чтобы было легче связать имя каждого человека с его внешностью. Мне такой подход очень нравится.

Многие утверждают, что, не обладая фотографической памятью, сложно запомнить такое множество имен. На самом деле все просто, если приложить некоторые усилия. Уж точно не сложнее, чем научиться посылать крученые мячи в теннисе, нырять с аквалангом или играть на пианино. Просто практикуйтесь.

Вы запомнили имена всех нужных вам людей. Но не останавливайтесь на этом. Соберите как можно больше информации, которая позволит вам персонализировать отношения с ними, – точно так же, как вы собираете информацию о своих клиентах: бизнес, семья, личная информация. Такая же анкета, разве что чуть менее формальная, заполняется и для каждого нашего сотрудника.

Конечно, не стоит слишком уж углубляться в изучение биографии сотрудника. Не обязательно выяснять, какие овощи он любит и как звали его первую учительницу. Вам достаточно знать имена их супругов, детей и домашних животных, излюбленные места отдыха, хобби. И, наконец, что они любят: кофе, чай или диетическую Mountain Dew.

Полезно поинтересоваться, какие командные мероприятия сотрудник предпочитает: игру в волейбол или участие в каком-либо дискуссионном клубе. Проще всего получить все эти сведения в ходе интервью при приеме на работу, но и потом «досье» сотрудника не поздно расширять и пополнять. Я считаю, что полезно узнать о том, каковы профессиональные и личные цели вашего нового коллеги, а также выяснить, как он любит отдыхать. Может быть, он читает художественную литературу, изучает суахили или строит корабли в бутылках.

Зачем вам все это знать? Только для того, чтобы персонализировать отношения. Опыт и увлечения человека могут рассказать о нем очень многое. Сохраните всю информацию в голове и пользуйтесь ею при необходимости. Если вы знаете, что Майкл Сервидео любит книги о картографии, то в один прекрасный день вы можете подарить ему новинку по этой тематике.

Одна из наших новичков, Патрисия, рассказала мне, что главное в ее жизни – ее дочь. Они вместе занимаются альпинизмом и другими видами активного отдыха. Поэтому при встрече я всегда спрашиваю Патрисию, как дела у ее дочери и какие горы они покорили за последнее время. По словам Патрисии, раньше никто не обращал на ее интересы никакого внимания, и, поскольку я интересуюсь тем, что ее волнует, ей кажется, что я ее хорошо знаю. Персонализация отношений помогает установить хороший контакт.

Само собой, личная информация о сотрудниках столь же конфиденциальна, сколь и данные о клиентах. Именно такого отношения требует культура внимательности. Личная информация должна оставаться личной.

И, наконец, крайне важно правильно писать имя и фамилию человека. Много лет назад мне пришлось краснеть после того, как я отправил очень дорогому мне человеку, моей будущей невестке Катрин (Kathryn) Памеле Боулер Митчелл, короткое письмо следующего содержания: «Cathy, был очень рад тебя видеть!» Я сделал ошибку в написании ее имени. Это очень неприятно. Никогда, никогда не забуду, что имя очаровательной Kathy пишется через K. Этот случай раз и навсегда научил меня тщательно проверять и перепроверять написание имен и фамилий.

Глава 5. Создавайте личные связи

Каждый раз, когда я, собравшись с духом, сажусь в стоматологическое кресло, мой обнимающий врач Джеффри говорит своему помощнику: «Спасибо, что пришел пораньше ради нашего Джека». Он произносит это при мне, что еще больше увеличивает значение похвалы. Это самое настоящее объятие. Я смотрю в глаза ассистента и вижу, что он улыбается.

Это мелочь, но очень приятная мелочь. А приятные мелочи имеют тенденцию накапливаться, и удовольствие от них увеличивается. И, как большинство объятий, они ничего не стоят.

Мы считаем, что подобные милые моменты создают и укрепляют некую связь между людьми. Если вы с пониманием и уважением относитесь к тому, что значимо для окружающих, вы создаете с ними связь. И это крайне важно для создания культуры внимательности.

Принципиальный момент: любые ваши действия должны быть искренними. Предсказуемые и «механические», а также тщательно продуманные заранее выражения благодарности не дают нужного результата. Ваша невербальная коммуникация, язык тела, уровень энтузиазма подсказывают людям, что это просто слова, за которыми ничего не стоит, и связь с человеком быстро исчезает.

Неплохо использовать какую-нибудь методику или прием, напоминающие вам о необходимости установить личный контакт. Мой сын Тодд рассказал мне интересную историю о щедром на объятия ювелире Ричарде Кесслере, с которым он встречался на конференции ювелиров. Ричард рассказал о своей методике, которая помогает ему не забывать соединяться на позитивной волне с другими обнимателями. Каждое утро Ричард кладет в левый карман десять одноцентовых монет. Каждый раз после того, как он делает комплимент или каким-то другим способом обнимает своего сотрудника, он перекладывает цент в правый карман. Задача в том, чтобы к вечеру все монетки перекочевали из левого кармана в правый. Таким образом он напоминает себе о необходимости обнимать других по крайней мере десять раз в день.

Я перенял методику Ричарда сам и стал призывать сотрудников следовать его примеру, чтобы показывать, как они замечают и ценят коллег. Все, что для этого нужно, десять центов и немного времени. И, обратите внимание, я совершенно не против того, чтобы поднять ставки до двадцати пяти или даже пятидесяти центов!

Сделать отношения более личными можно самыми разными способами. Попробуйте обращаться к сотрудникам, используя их прозвища. Сам факт, что вы знаете прозвище коллеги, уже говорит о том, что вы установили с ним личные отношения. Это свидетельство вашей чуткости. Другой очень действенный способ создания личных связей следующий: пройдитесь по магазину или встаньте у входной двери после окончания нелегкого трудового дня и просто говорите выходящим сотрудникам: «Спасибо, Дженнифер. Спасибо, Роза Ли» (называя человека по имени или прозвищу).

Я рассылаю всем нашим сотрудникам поздравительные открытки с личной подписью ко дню рождения и годовщинам основания магазина. Точно так же я поздравляю моих сыновей и членов семьи, которые работают с нами. Каждое поздравление написано от руки и подписано перьевой ручкой. Некоторым кажется, что на это уходит много времени и сил, но для меня это совсем не обременительно. Я бы сказал, что это даже весело. Например, Джона Хики я поздравил следующим образом: «Думаю о тебе… пятьдесят – это круто… ты в самой лучшей форме… успешной игры в защите и нападении». Позже Джон сказал мне, улыбаясь: «Спасибо, великолепное поздравление». А для сотрудников, которым за шестьдесят, включая меня самого, могу добавить: «Шестьдесят – это сексуально!» Когда Эллисон Бороуи, помощник Тодда Митчелла, выздоравливала после операции и две недели работала из дома, Тодд организовал ежедневную доставку ей кофе из Starbucks (это было во времена ее «зависимости» от карамельного макиато). Отличное объятие!

Билл Митчелл настолько влюблен в рассылку благодарственных открыток и писем, что пишет их даже во время отпуска. Когда он возвращается из отпуска, то приносит цветы – он вообще приносит цветы практически ежедневно – и дарит их какой-нибудь счастливице. Он обожает массаж, ходит на него как минимум раз в неделю и знает, что некоторым сотрудникам такая процедура тоже очень по вкусу. Поэтому Билл время от времени дарит им подарочные сертификаты на массаж. Однажды Билл повел сотрудников отдела доставки на игру баскетбольной команды Университета Коннектикута, потому что все сотрудники болели за эту команду. И представьте себе, в следующий раз, когда потребовалось доставить несколько костюмов вечером пятницы, вместо ворчания и всяческих отговорок мы увидели улыбки и услышали: «Конечно, с удовольствием». Не правда ли, приятный эффект прочных личных связей?

Несколько лет назад на встрече совета членов семьи Митчелл мы все получили задание: каждый должен был вытянуть из шапки бумажку с именем человека, которому надо было втайне сделать что-нибудь приятное. Нужно было не просто оказать дежурную любезность, а проактивно обнять человека. Я вытянул имя Билла и заказал ежедневную доставку цветов на его домашний адрес в течение некоторого времени (более эффектно, пожалуй, было бы присылать ему цветы в офис от «тайного друга»). Дошло до того, что Билл спросил меня: «Ты случайно не знаешь, кто мне цветы присылает?» Дело в том, что жена Билла начала слегка ревновать (что, кстати, как он добавил, было очень полезно для их брака).

В каком-то смысле крепкие, медвежьи объятия – высшее проявление связи людей на личном уровне. Признаюсь, что до написания книги «Обнимите своих клиентов» я не был прирожденным сторонником таких крепких объятий, как Билл. После выхода книги ко мне подходило много-много людей с распростертыми объятиями и со словами: «Давай обнимемся». И я начал обниматься. И знаете что? Мне понравилось обнимать самому и когда меня обнимают. Если вы знаете, что собеседник – не особый поклонник объятий, тогда можно просто обменяться крепким рукопожатием. Я человек старой закалки, лично мне нравятся «дай пять» и дружеская улыбка. Такое приветствие особенно ценят те, кто играл в баскетбол или бейсбол, или родители, чьи дети занимаются командными видами спорта. Они воспринимают «дай пять» как знак того, что они члены команды.

Кто-то не слишком любит обниматься, потому что боится, что его обвинят в сексуальных домогательствах. Мой приятель из известного банка сказал мне однажды за обедом: «Джек, мы рекомендуем нашим сотрудникам никогда не обниматься, чтобы на нас, не ровен час, не подали в суд».

«Грустно, очень-очень грустно, Том», – ответил ему я.

Я понимаю, что не все так просто. Конечно, очень обидно, что правительство ввело такое количество ограничений человеческого контакта. Необходимо найти некий разумный баланс. Если в компании введены правила, запрещающие обниматься, это будет серьезно мешать построению личных отношений. Поэтому важно знать свою аудиторию. Обнимайте людей тогда, когда вы уже установили личные отношения, и попытайтесь предугадать, какое впечатление произведут ваши объятия на того, кого вы обнимаете.

Президент Human Resources Group (и наш главный HR) Робин Имброньо говорит: «Человека можно задеть и обидеть вербально или невербально. Фразу “ты хорошо выглядишь” или простое объятие можно воспринять как сексуальное домогательство».

Поэтому очень важно понимать, с кем вы имеете дело. Например, Тони из магазина Marshs постоянно напоминает мне, что объятие по-итальянски – это поцелуй, поэтому мы всегда нежно целуем друг друга в щеку. Но не рекомендую вести себя так с незнакомыми людьми.

Скажем прямо: совсем не обязательно обниматься физически. Большинство объятий могут быть выражены, например, простым, дружеским и теплым комплиментом: «Ого, какой красивый галстук!» или «Шикарные сережки». Наши магазины входят в организацию IMG[13]. Новый член этой организации голландец Огер Лусинк, большой любитель объятий, положил начало новой традиции. Войдя в один из своих магазинов, он жмет руку и смотрит в глаза каждому из сотрудников. И те делают то же самое: обмениваются рукопожатием и смотрят друг другу в глаза. Ежедневно.

Мне эта идея очень нравится. Я понимаю, почему она не подходит для всех и каждого. Некоторые могут подумать, что это неестественно и надуманно. Но Огер искренен и поступает так постоянно. Я считаю, что для усиления продуктивной, страстной, сильной и персонализированной корпоративной культуры очень важно дружески пожимать друг другу руки в качестве приветствия. Билл напоминает мне, что спортсменки из баскетбольной команды UConn обнимаются после каждого фола (нарушения правил), чтобы поддержать связь между игроками.

Результат установления с человеком личной связи заметен сразу. Помню, как Джо Д’Ефемия тепло благодарил меня за поздравление с десятилетним юбилеем работы с нами. Он даже прослезился, рассказывая, как прошлой ночью перед сном оставил открытку на тумбочке около кровати и жена ее увидела. Она прочитала текст и пришла в восторг.

Джо более двадцати лет проработал в другой компании. Он вспоминал: «Мой босс никогда мне ничего не говорил. Никто не посылал мне открыток ко дню рождения, не говоря уже о поздравлениях с юбилеем работы в компании! И сейчас ты меня очень крепко обнял, Джек, только сейчас я понял, как много я сделал для других в магазине, и увидел, как меня уважают коллеги и покупатели за то, что, как ты выразился, я “один из лучших продавцов в стране”».

Несколько лет назад я был в отпуске и оставил несколько душевных голосовых сообщений на автоответчиках продавцов-коллег. Недавно Джо Кокс сказал: «Я не стер твое сообщение. Когда у меня плохое настроение и работа не клеится, я прослушиваю его, и мне снова становится хорошо». Я был рад!

Джо набрал свой номер и дал мне трубку. Угадайте, что я услышал? «Понимаешь, я каждое утро могу прослушивать это сообщение. И понимаю, что у меня есть друг, – улыбнулся он. – Я чувствую, что меня ценят».

Личные связи должны быть направлены не только сверху вниз, но и снизу вверх и в стороны. Когда Сандра Насевич прислала мне написанное от руки поздравление с днем рождения, то приложила чек с пожертвованием Йельскому центру по борьбе с раком, сделанным от имени моей матери. Она нашла именно ту благотворительную организацию, которая мне далеко не безразлична. Видите ли, я член Консультативного совета этого центра, а моя мама умерла от рака груди. Сандра нашла способ обнять меня, и мне было удивительно приятно.

Сейчас многие функции отдаются на аутсорсинг. В нашей компании это HR, служба безопасности, уборка магазинов и ландшафтный дизайн. Зачастую в компаниях принято относиться к сотрудникам на аутсорсинге как к людям второго сорта, не входящим в команду. Все это полная чушь. С ними просто необходимо налаживать личные связи точно так же, как и со штатными сотрудниками. Например, они тоже получают от меня поздравления с днем рождения и юбилеями работы в компании.

Наш главный HR Робин Имброньо говорила мне: «Твои сотрудники оказывают нам так много маленьких услуг, что мы чувствуем себя частью команды. Например, Джерри и Анджела предложили Терезе подвезти ее до дома, когда узнали, что она опоздала на поезд. А Регина и Мелисса из команды Richards поздравили ее с днем рождения. После того как Пам Мадониа попала в автокатастрофу, ей прислали множество открыток и цветов, звонили и справлялись о том, как у нее идут дела. Я никогда не чувствовала себя аутсайдером, хотя в других компаниях такое случается сплошь и рядом».

Точно так же мы ведем себя с сотрудниками, которые географически удалены от нас. Все наши специальные заказы на мужскую одежду проходят через замечательную Эвелин Шелтон, которая живет в Атланте, но приезжает на показ моделей для продавцов и ключевых клиентов. Наш штатный программист Сара Ли живет в Калифорнии. И мы их регулярно обнимаем, потому что они этого заслуживают.

Если вы хотите создать личную связь, выбор слов имеет огромное значение. Употребление слова «коллега» (а не «помощник», «клерк» или даже «сотрудник») поднимает ваших коллег и в их собственных глазах, и в глазах окружающих. Мне всегда казалось, что «работник» и «работодатель» звучит слишком холодно. Все мы работники, включая меня самого. Но я хочу думать, что я коллега и владелец бизнеса.

Я внутренне раздражаюсь, когда слышу: «Джек, могу я быть с тобой откровенным?» Или: «Если откровенно, то я хочу рассказать…» А подобное я слышу часто. Похоже на то, что до этого большую часть времени, а может быть и всегда, со мной не были откровенны. Вместо этого я использую слово «начистоту». «Давай начистоту» вместо «Хочу сказать тебе откровенно». Есть небольшая разница.

Другой оборот, который мне очень не нравится, звучит так. Когда я спрашиваю «Как у тебя дела?» мне отвечают: «Лучше всех!»

Понятное дело, что человек попросту имеет в виду, что чувствует себя прекрасно. Иначе как-то слишком похоже на глупое хвастовство. В атмосфере смирения и культуры внимательности такие вещи не проходят. С другой стороны, я сам долгое время использовал слово great (прекрасный, великий, отличный) для представления людей, которых я хочу похвалить, или в качестве комплимента. Например, «великий Брюс Лагерфельдт», «прекрасная Эллен Ндини» или «прекрасная Таффи Париси», «великая Беверли Мартин». Все это я говорю к тому, что слова должны быть искренними, и в моем случае все так и есть. Например, от Таффи я слышал, что ей нравится, когда я ее таким образом представляю.

Примечания

1

Издана на русском языке: Митчелл Дж. Обнимите своих клиентов. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. Прим. ред.

2

Журналист и ведущий ТВ-программы The Today Show на американском канале NBC. Здесь и далее, если не оговорено особо, примечания переводчика.

3

Облегченная разновидность бейсбола, в которой используется мягкий, а не жесткий мяч.

4

Автор использует термин hugger от английского hug – обнимать. В русском издании его книг применяется термин «обниматель». Прим. ред.

5

Широко употребимое английское слово nice имеет много оттенков значения: от «милый» и «приятный» до «отзывчивый», «тактичный», «приличный» и «любезный».

6

Проактивность – понятие из области психологии. Это особый тип поведения, когда человек не реагирует на воздействия извне, а сам оказывается автором воздействий, запускает их по своей инициативе, опережая воздействия на себя и формируя нужные реакции у окружающих. Прим. ред.

7

Популярная карточная игра в США.

8

Chief Executive Officer, или CEO (дословно: главный исполнительный директор) – высшее должностное лицо компании.

9

Модели Honda, собранные и продаваемые на североамериканском рынке.

10

Sax Fifth Avenue – дорогой магазин в Нью-Йорке; Brooks Brothers – одна из старейших американских марок одежды.

11

Декларация о доходах наемных сотрудников в США.

12

Пробация – вид условного осуждения, при котором осужденный остается на свободе, но находится под надзором полиции. Probation period также означает испытательный срок.

13

International Menswear Group – международная группа мужской одежды; объединяет компании-ритейлеры мужской одежды класса люкс.

Конец бесплатного ознакомительного фрагмента.