Конечно, бывают задачи, которые не под силу данному ограниченному числу исполнителей. Из-за этого работа выполняется некачественно или не делается вообще. Такая ситуация, однако, не является правилом. Более распространена ситуация, когда исполнителей бывает слишком много для того, чтобы работа выполнялась с надлежащей эффективностью. В таких случаях работники тратят больше времени на «координацию» и «взаимодействие», чем на собственно работу.

Имеется один достаточно характерный симптом раздутых кадров. Если старшие групп (естественно, в первую очередь управляющие) тратят, скажем, более Одной десятой своего рабочего времени на «проблемы человеческих отношений», на улаживание всевозможных трений и конфликтов, разрешение юридических разногласий и тому подобные вопросы, то это почти наверняка означает, что данный коллектив работников слишком велик. В таких случаях чаще всего люди просто мешают друг другу. Излишек работников становится тормозом на пути решения созидательных производственных задач. В организациях, рационально укомплектованных людскими ресурсами, всегда есть возможность избежать личных коллизий и выполнять свою работу без постоянных объяснений ее сущности многочисленным окружающим.

Переукомплектование обычно объясняется необходимостью иметь у себя в штате специалиста того или иного профиля. Загрузка его может быть очень невелика, более того, его могут не использовать вовсе, но все-таки держат на всякий случай — «вдруг понадобится». Не принося никакой ощутимой пользы, такие люди считают себя полноправными членами трудовых коллективов, хотят быть в курсе всех дел, пытаются давать советы, возражать и т. д. Поэтому следует держать только тех работников, знания и умения которых необходимы для постоянного выполнения объема работ. Специалисты, потребность в которых возникает лишь время от времени, должны быть выведены из штата. Они могут работать по специальным договорам в качестве консультантов. Во-первых, это обойдется гораздо дешевле и, во-вторых, вероятность интриг, связанных с пребыванием в общей группе не загруженного, но высококвалифицированного специалиста, резко уменьшается.

3. Неправильная организация работы — еще один фактор потери времени. Ее симптом — невероятное количество заседаний и совещаний.

Совещания как таковые уже по сути своей являются уступкой слабой организации. Можно либо совещаться, либо работать. Заниматься одновременно этими двумя видами деятельности невозможно. В идеально организованной структуре (в нашем меняющемся мире это только мечта) нет места собраниям. Каждый работающий в такой структуре будет хорошо представлять, что от него требуется для качественного выполнения задания. Каждому будут предоставлены все возможности для выполнения его функций. В настоящее же время работники, перед которыми стоят разные задачи, вынуждены собираться вместе потому, что в любой ситуации бывает недостаточно тех знаний и опыта, которыми обладает каждый из нас. Иными словами, только объединение знаний и опыта группы людей может принести конкретные результаты.

Совещания будут необходимы и впредь. Деятельность любой организации в обозримом будущем будет все еще основываться на объединении знаний и усилий всех работников. Обмен мнениями с целью выработки общих направлений сохранит свою актуальность. Тем не менее уже сейчас совещания должны занимать лишь небольшую часть времени управляющих. Если же они вынуждены много времени отводить встречам и собраниям, то налицо неверная организация труда.

Каждое совещание обычно порождает множество последующих совещаний, как официальных, так и неофициальных, каждое из которых отнимает драгоценные часы рабочего времени. Отсюда вывод — совещания должны быть более целенаправленными.

Хаотические совещания не только абсурдны, но и просто вредны. Прежде всего, однако, совещания должны быть исключением, а не правилом. Если в организации постоянно что-то обсуждают и совещаются, ^то значит, что в ней никто ничего толком не делает. Совершенно недопустима ситуация, когда работники проводят четверть или больше рабочего времени на разного рода совещаниях.

Следует упомянуть об исключениях, то есть о специальных органах, обязанных собираться и обсуждать. Например, советы директоров таких компаний, как «Дюпон» или «Стандард ойл» (Нью-Джерси), являются по существу конечной инстанцией решения проблем и устранения разногласий. В их задачу не входит достижение каких-то физически ощутимых результатов. Собственно говоря, это и не входит в их обязанности. Много лет назад в этих компаниях пришли к выводу, что тех, кто заседает в совете, не следует загружать ничем посторонним. По тем же причинам судьям не позволено быть адвокатами в их свободное время.

Нельзя допустить, чтобы совещания отнимали у управляющих сколько-нибудь значительное время. Многочисленные совещания всегда свидетельствуют о неправильной организации труда и производства. Многочисленные совещания означают также и то, что работа, которая может быть выполнена единым блоком, искусственно дробится на отдельные звенья. Наконец они приводят к распылению ответственности и невозможности получить необходимую информацию.

В одной крупной компании главной причиной повальных совещаний была давно установившаяся, но устаревшая организация энергетического хозяйства. Дело в том, что компания состояла из технологически самостоятельных отделений. Во-первых, она выпускала крупные паровые турбины, причем еще с конца прошлого века. Во время второй мировой войны компания также начала изготавливать самолетные двигатели, естественно, создав для этого специальное отделение, занимавшееся заказами (в том числе военными) на изготовление этой продукции, наконец в рамках компании было создано отделение ядерной энергетики, которое по существу являлось ответвлением научно-исследовательских лабораторий.

В настоящее время, однако, эти три источника энергии не изолированы друг от друга и не имеют каждый своего рынка. Они все более явственно заменяют или дополняют друг друга. При определенных условиях каждый из них может служить наиболее экономичным и выгодным источником электроэнергии. В этом отношении все они конкурентоспособны. Объединив же два из них, можно добиться таких показателей, на которые не способен каждый из них по отдельности.

Но компании не хватало энергетической стратегии. Для этого ей было необходимо определить следующее:

1. Выпускать ли все три типа энергетического оборудования на взаимоконкурентной основе?

2. Выделить ли какой-то один из них в приоритетное направление, а двум оставшимся придать вспомогательный статус?

3. Развивать ли определенные два вида оборудования в качестве «единого энергетического блока»?

Компании также нужно было решить, каким образом поделить имеющиеся финансовые и материальные ресурсы между этими тремя направлениями. Руководителям компании следовало бы знать, что энергетике необходима такая организация, которая отражает реальность энергетического рынка, предлагающего один и тот же конечный продукт — электроэнергию — одним и тем же потребителям. Компания же состояла из трех частей, отгороженных друг от друга организационными перегородками. Каждое подразделение имело собственные групповые представления, традиции и установки; каждое питало иллюзии относительно захвата 75% всего энергетического рынка в ближайшее десятилетие. В результате этих структурных особенностей ни одно из трех подразделений этой компании не могло обойтись без вечных и многочисленных совещаний. Каждое из подразделений было подотчетно конкретному ответственному лицу, члену руководства компании. Эти руководители также были вынуждены регулярно встречаться и обсуждать возникшие в подразделениях проблемы. Затем руководители компании пришли к решению ослабить изолированность подразделений, поставив их под единое руководство. Но эта частичная реорганизация не устранила причин внутренних противоречий, так как оптимальной стратегии выработано не было. В то же время у руководства появилось понятие относительно возможных направлений дальнейшей реорганизации. По крайней мере руководители высшего звена теперь избавились от необходимости председательствовать на каждом собрании и выступать в качестве третейских судей. Самым же главным в данном случае оказалось радикальное сокращение числа совещаний.

4. Сбои в информационном процессе также ведут к значительным потерям времени.

Многие годы директора одного крупного госпиталя донимали телефонными звонками врачи с просьбой предоставить их пациентам, нуждавшимся в госпитализации, места в этой больнице. В приемном покое полагали, что свободных мест нет, однако директор всегда находил, куда пристроить .нескольких больных. Работники приемного покоя не всегда получали оперативную информацию о выписке пациентов. Этой информацией обладали палатные сестры и работники регистратуры, предъявляющие счета выписывающимся больным. Работники приемного покоя вели подсчет коек рано утром — в 5 часов, в то время как большинство выписанных покидали свои палаты значительно позже, уже после обхода врача. Не надо было быть гением, чтобы исправить подобную ситуацию. Следовало лишь наладить передачу копий-счетов из регистратуры в приемный покой.

Ситуация ухудшается в случае передачи неверной информации.

На промышленных предприятиях постоянно возникают сложности с приданием техническим показателям форм, доступных для обработки в бухгалтерии. Традиционно в бухгалтерию спускаются какие-то усредненные цифры, однако для продуктивной работы обсчетчикам необходимы более подробные технические показатели — ассортимент продукции и колебания этого ассортимента, продолжительность периода выпуска партии изделий и т. д. Многие бухгалтеры тратят долгие часы на препарирование усредненной информации либо вынуждены вводить свою собственную «секретную» обсчетную систему. Поэтому предоставление полного объема конкретно необходимой информации может высвободить время этих работников, которое они могут направлять на выполнение более продуктивной деятельности.

Перечисленные выше факторы непроизводительных затрат времени — раздутые кадры, плохая организация и неверно поставленный информационный процесс — иногда бывают легко устранимы. В других случаях результатом является выигрыш времени.

Управляющие, которые ведут запись своего рабочего времени и анализируют его, вполне могут определить, располагают ли они временем для выполнения важнейших заданий. Иными словами, они определяют объем своего личного времени, то есть того, что отведено на выполнение задач, гарантирующих успешную работу данной организации. Такого времени никогда не бывает в избытке, как бы целенаправленно управляющий не отсекал все то, что вхолостую поглощает его время.

Одним из самых умелых распорядителей своим временем, каких мне довелось встречать, был президент крупного банка, консультировавшийся у меня по вопросам управления. В течение двух лет я регулярно встречался с ним один раз в месяц. Занятия, как правило, продолжались не более полутора часов. Президент всегда готовился к ним, как, впрочем, и я сам. На каждой встрече мы обсуждали только один вопрос. За десять минут до конца занятий президент обычно обращался ко мне со словами: «Господин Друкер, я полагаю, пора подвести итоги и вкратце изложить содержание следующих занятий». Как только проходили положенные полтора часа, он незаметно подходил к дверям, вежливо намекая, что его лимит времени исчерпан.

Так продолжалось почти целый год. Наконец я не выдержал и спросил: «Почему вы постоянно стремитесь уместить наши занятия именно в полуторачасовые рамки?» Он ответил: «Это легко объяснить. Я пришел к выводу, что могу концентрировать свое внимание на какой-то одной теме в течение примерно полутора часов. Если же я уделяю этой теме или, скажем, выполнению какого-то задания больше времени, мое внимание начинает рассеиваться. Но я также обнаружил, что более или менее важное задание можно выполнить не менее чем за полтора часа. Именно такой период времени бывает необходим, чтобы понять существо вопроса и приступить к его решению».

Итак, каждый месяц в определенный день я находился у него в кабинете в течение полутора часов, и наши беседы ни разу не были прерваны телефонными звонками или визитами секретарши, обычно спешащей объявить о прибытии важного человека. Однажды я спросил его, как это ему все удается. Он ответил: «Я дал строгие указания своей секретарше никого не соединять со мной во время занятий, за исключением президента Соединенных Штатов и моей жены. Президент звонит весьма редко, а жена знает мой распорядок дня. Любым другим лицам придется подождать до конца занятий. Последующие полчаса я посвящаю разбору бумаг и ответам на звонки. За это время не случилось ничего такого экстренного, что не могло бы подождать девяносто минут».

Излишне говорить, что этот руководитель буквально за считанные часы хорошо спланированных занятий достиг гораздо больше, чем многие другие не менее способные работники за ежедневные встречи со мной.

Вместе с тем даже такой дисциплинированный человек был вынужден уделять добрую половину своего времени на решение второстепенных, но неотложных задач — встречи со случайно зашедшим важным клиентом, присутствие на совещаниях, которые могли проходить и без него, решение всяких текущих вопросов, и т. д.

Когда тот или иной руководитель пытается убедить меня, что он контролирует более половины своего времени, которое к тому же является дискреционным, то есть расходуемым им по его усмотрению на наиболее важные дела, я отношусь к этому заявлению со скрытой иронией, ведь в большинстве случаев эти люди не имеют представления о реальных затратах своего времени. Как мне удалось установить, руководители высшего ранга редко имеют в своем распоряжении всего лишь 25% всего рабочего времени, которое они могут уделить выполнению важных задач, непосредственно влияющих на успех деятельности организации. Проще говоря, у них нет достаточно времени на выполнение той работы, за которую им собственно и платят жалованье. Наиболее непродуктивно вынуждены расходовать свое время высшие должностные лица в правительственных учреждениях.

Чем более высокую ступень на иерархической лестнице занимает управляющий, тем выше доля времени, которое ему неподконтрольно и которое он не может использовать на благо своей организации. Чем крупнее организация, тем больше требуется времени на управление и сохранение ее целостности и тем меньше его остается для того, чтобы эта организация функционировала и что-то производила.

Именно поэтому хороший руководитель всегда стремится к укрупнению своего дискреционного времени. Он понимает, что для решения творческих задач ему необходимы крупные блоки времени, потому что мелкие отрезки времени невозможно использовать эффективно. Установлено, что даже четверть рабочего дня, сгруппированная крупными временными блоками, может быть достаточна для выполнения важных работ. Наоборот, три четверти рабочего времени могут быть затрачены бездарно, если они разбиты по пятнадцать — тридцать минут.

Итак, конечная стадия управления временем состоит в его укрупнении, времени, которое, согласно его регистрации и анализу, имеется в распоряжении работника и полностью им контролируется.

Имеется множество путей достижения этой цели. Некоторые работники, например научные исследователи и редакторы, предпочитают один день в неделю работать дома, что и дает им возможность достаточно простым путем укрупнить свое время, необходимое для выполнения творческих и инновационных работ.

Другие считают необходимым составлять расписание своей рабочей недели, отводя всевозможным собраниям, обсуждениям, решению организационных проблем примерно два дня в неделю и используя лучшее время всех других дней на плановое и последовательное выполнение важных производственных заданий.

Вот как распределял свое время уже известный нам президент банка. По понедельникам и пятницам он собирал оперативные совещания, проводил консультации с руководящими работниками по текущим вопросам, встречался с важными клиентами и т. д. Вторая половина дня каждых вторника, среды и четверга у него не была расписана заранее — он отводил это время текущим и непредвиденным мероприятиям. Действительно, именно в это время ему постоянно приходилось решать возникавшие кадровые вопросы, принимать важных клиентов и делегации из-за рубежа, совершать неотложные деловые поездки в Вашингтон, и т.п. Лучшая же часть этих трех дней — первая половина — была отдана решению насущных вопросов и разбита на отрезки времени по девяносто минут в каждом.

Очень полезно составлять график своей дневной загрузки каждым утром перед работой.

Один из наиболее эффективных управляющих, попавших в поле зрения профессора Сьюна Карлсона, о котором говорилось выше, каждое утро уделял полтора часа на планирование своего рабочего дня, запершись у себя в кабинете и отключив телефон. Хотя этот метод был связан с некоторыми неудобствами — нужно очень рано вставать, чтобы вовремя попасть на работу, — он все же предпочитал это другому, более распространенному методу обдумывания важных задач, при котором многие управляющие решают серьезные дела дома, после очередного рабочего дня. Как правило, они уделяют этой работе часа три после ужина. Однако большинство работников управления успевают сильно устать к этому времени. Совершенно очевидно, что для людей среднего и старшего возраста гораздо легче приняться за работу— рано утром, чем продлевать ее до позднего вечера. Причина популярности этого вредного метода ночных бдений в том, что он позволяет управляющему избежать регулирования и управления своим временем в течение рабочего дня.

Вместе с тем сами методы укрупнения дискреционного времени отнюдь не так важны, как подходы. Для большинства работников характерно плотно группировать второстепенные вопросы, устраняя интервалы между ними. Это, однако, не приносит желаемых результатов. В этом случае работник в своем распорядке дня отдает предпочтение менее важным вопросам, которые приходится решать, несмотря на то, что они не вносят вклад в деятельность организации. В результате получается, что любое непредвиденное дело осуществляется за счет дискреционного времени и той важной работы, которая должна быть за это время выполнена. Иными словами, такой подход ведет к растранжириванию времени, отводимого для решения наиболее существенных проблем.

Опытные управляющие начинают с подсчета дискреционного времени, реально имеющегося в их распоряжении. Затем они выделяют цельные блоки времени на проведение конкретных мероприятий. Если же несколько позднее возникает необходимость в решении непредвиденной задачи, они тщательно анализируют бюджет своего времени и выносят за скобки относительно наименее значимую деятельность. Хорошо известно, что всегда можно найти мероприятия, за счет которых можно выкроить время для чего-то более важного.

Для всех эффективных управляющих характерно перманентное управление своим временем. Они не только периодически регистрируют и анализируют его, но и устанавливают для себя окончательные сроки выполнения важнейших заданий, основываясь на данных анализа своего дискреционного времени.

Один мой знакомый, очень эффективный работник, ведет два регистрационных списка. Один предназначен для наиболее важных дел, а другой — для наиболее неприятных. Но в каждом из них определены сроки их выполнения. Отклонение от этих сроков служит для него сигналом того, что он перестает быть хозяином своего времени.

Время — это наиболее дефицитный ресурс, и если им не управлять, то все остальное также останется неуправляемым. Более того, анализ своего времени является по сути дела единственным легко осуществимым и в то же время систематичным средством анализа собственной деятельности с целью выявления наиболее значимых участков приложения своих сил.

Для простого смертного практически невозможно следовать предписанию постижения смысла бытия:"Познай самого себя". В то же время каждому под силу следовать заповеди: «Познай свое время» —и таким образом встать на путь повышения собственной эффективности и значимости для своей организации.