Особенно много времени уходит на контакты и отношения с другими работниками, занятыми интеллектуальным трудом. Какими бы ни были причины, будь то отсутствие дистанции или социальных барьеров между начальником и подчиненным или высокая самооценка работника-интеллектуала, последний склонен предъявлять повышенные (по сравнению с работником физического труда) требования в отношении времени своих руководителей и сослуживцев. Кроме того, так как интеллектуальный труд не может подвергаться оценке, характерной для физического труда, представляется невозможным в нескольких словах вынести суждение о качестве работы управляющего (врача, инженера, исследователя и т. д.). И наоборот, у вас не займет много времени подойти к токарю и сказать: «Вы не выполняете своей почасовой нормы, пожалуйста, изготавливайте на столько-то деталей больше!». В отношении же измерения работы служащего ситуация гораздо сложнее. Только после обстоятельного разбора хода выполнения задания можно понять, движется ли он в верном направлении, а это требует значительных затрат времени.

Ввиду того, что работник интеллектуального труда сам направляет свою деятельность, он должен четко представлять, чего от него ждут и почему. Он должен также иметь представление о работе тех людей, которые используют результаты его труда. Именно поэтому ему необходимо много времени, чтобы собрать нужную информацию, участвовать в обсуждениях, получать рекомендации и т. д. Это время должны ему уделять не только его начальство, но и коллеги.

Для того чтобы добиться реальных достижений, работник, занимающийся умственной деятельностью, должен быть сориентирован на результативность своей организации в целом. Иными словами, он должен стремиться достичь таких результатов, с которыми его организация выходит во внешний мир.

Для того чтобы работники умственного труда успешно продвигали дело, руководители современных организаций должны выделять значительную часть времени на встречу с ними и на обсуждение всех проблем. Иногда подобные встречи проходят даже с младшим составом. Обычно руководители задают следующие вопросы: «Что необходимо знать о вашей работе? Есть ли у вас какие-либо оригинальные предложения относительно нашей организации? Какие имеющиеся резервы можно ввести в действие? Предвидите ли вы какие-либо нежелательные повороты событий, которые, кроме вас, никто не может предусмотреть? Что вы хотели бы узнать от меня относительно нашей организации?»

Такие, казалось бы, простые интервью в равной степени желательны как в государственном учреждении, так и на производстве, и в научной лаборатории, и в армии. Без них работники теряют энтузиазм и превращаются в чиновников — «отсидчиков» времени или же направляют свои усилия в узкую область своих интересов, не связанных с потребностями организации. Вместе с тем такие мини-симпозиумы требуют огромных затрат времени, тем более что они должны вестись в неторопливой и спокойной манере. Люди должны верить, что «располагают любым количеством времени». В конечном итоге это способствует скорейшему достижению успехов. Одновременно это говорит о необходимости укрупнения времени руководителя, так как прерывистость замедляет процесс выполнения работы.

Межличностные отношения на работе также отнимают достаточно много времени. Проблема эта хорошо известна и характерна для любой организации. Чем больше людей собираются в одном месте, тем больше времени уходит на их общение и тем меньше остается на производительную работу.

В книгах по управлению часто упоминается термин «норма управляемости», утверждающий, что один человек может управлять только несколькими людьми, собирающимися вместе для выполнения определенных работ (то есть, например, бухгалтер-контролер, заведующий отделом сбыта и производственный руководитель должны объединять свои усилия для выполнения тех или иных заданий). С другой стороны, управляющим магазинами одной сети, расположенными в разных городах, совсем не обязательно работать группой, и каждый из них отчитывается перед региональным вице-президентом компании, не нарушая принцип «нормы управляемости». Независимо от того, применим ли этот принцип или нет, не возникает больших сомнений в том, что чем больше людей объединяются в выполнении общей работы, тем больше времени уходит на «общение» в ущерб продуктивной деятельности. Крупные организации отличаются тем, что не жалеют времени управляющего.

Итак, чем крупнее организация, тем меньше по-настоящему производительного времени имеет в своем распоряжении управляющий и тем большую важность приобретает для него анализ затрат времени и управление им.

Чем больше людей работают в организации, тем чаще приходится принимать решения по личному составу. Но скороспелые решения чаще всего бывают неправильными. Они требуют проработки и, следовательно, больших затрат времени. Прежде чем вынести оптимальное решение, чаще всего бывает необходимо рассмотреть вопрос с разных точек зрения.

Среди эффективных управляющих, за которыми мне довелось наблюдать, были такие, кто принимал решения в очень сжатые сроки, и такие, кто приходил к ним достаточно медленно. Но их объединяло одно: все без исключения, они медленно решали вопросы, касающиеся персонала своих организаций. При этом, прежде чем прийти к какому-то окончательному выводу, они по нескольку раз прорабатывали варианты.

Согласно распространенному мнению, Альфред П. Слоун, в прошлом глава крупнейшей в мире компании «Дженерал моторе», никогда не принимал решений по кадровым вопросам с первого раза. Сначала он выносил предварительное суждение, на что обычно отводил несколько часов. Затем, через несколько дней или недель, он принимался за рассмотрение данного вопроса снова, притом таким образом, как будто столкнулся с ним впервые. Только после того, как одно и то же имя появлялось у него в списке два или три раза подряд, он начинал двигаться дальше. Слоун заслужил репутацию мастера по решению вопросов, касающихся личного состава компании. Когда же его спрашивали о его секретах, он отвечал:

«Никаких секретов у меня нет — просто я исхожу из того, что первый вариант решения назначения на должность или продвижения кого-либо по службе скорее всего будет неверным, и поэтому я прокручиваю весь процесс рассуждении еще несколько раз, перед тем как привести решение в исполнение». Следует к этому добавить, что Слоун не отличался терпеливостью.

Не всем управляющим суждено следовать Слоуну. Вместе с тем все известные мне умелые управляющие, которые ставили перед собой задачу принять оптимальное решение по тому или иному кадровому вопросу, обязательно отводили на него несколько часов.

В правильности такого подхода имел возможность убедиться директор одного государственного научно-исследовательского института при смещении с должности руководителя одного из подразделений. Этот руководитель, которому было пятьдесят с лишним лет, проработал в институте всю свою жизнь, придя сюда со студенческой скамьи. После многих лет успешной работы он начал неожиданно сдавать. Стало очевидным, что он перестал справляться с работой. Но его нельзя было просто уволить. Правда, он мог бы быть понижен в должности. Однако, по мнению директора, это могло бы травмировать ветерана, внесшего большой вклад в развитие института. В то же время его нельзя было и оставлять на этой административной должности — недостатки в его работе были очевидны, и они снижали показатели деятельности всей организации.

Директор и его заместитель ломали голову над этим вопросом, но к решению прийти не могли. Но когда однажды вечером, уже после окончания рабочего дня, они в спокойной обстановке смогли уделить этой проблеме несколько часов подряд, «очевидное» решение вдруг возникло как бы само собой. Действительно, оно оказалось настолько простым, что и директор, и его заместитель не переставали удивляться, как это оно не могло прийти им в голову раньше. Решение же состояло в переводе ветерана с непосильной .для него должности на другую работу, достаточно важную, но не требующую тех качеств, которыми он уже не обладал.

Можно выделить несколько кадровых проблем, на решение которых следует выделять достаточно длительные и цельные периоды времени: назначение ответственного за решение целевых задач; возложение определенных обязанностей на начальника нового отдела организации или на нового начальника уже имеющегося отдела; решение вопроса о выдвижении на вакантную должность человека, обладающего необходимыми знаниями в области маркетинга, но недостаточно подготовленного в техническом отношении, или того, кто имеет высокий уровень технических знаний, но мало разбирается в маркетинге, и т. д.

Решения, связанные так или иначе с судьбами людей, сложны и требуют значительных затрат времени по той простой причине, что Господь Бог сотворял людей не в качестве «ресурсов» для предприятий и организаций. Люди не изготавливаются в формах и размерах, отвечающих потребностям тех или иных организаций, и их нельзя обработать или переналадить соответственно требованиям. В лучшем случае, они «почти подходят» для выполнения стоящих перед ними задач. Для того чтобы осуществить работу силами реально существующих людей (ничего другого нам делать не приходится), необходимо много времени и больших интеллектуальных усилий.

В одной стране Восточной Европы я слышал пословицу, которая гласила: «Чего нет в ногах, нужно держать в голове». Эту пословицу можно расценить как своеобразную версию закона сохранения энергии. Кроме того, эта пословица, особенно популярная среди крестьян, представляет нечто вроде закона «сохранения времени». Чем меньше времени мы уделяем работе «ног», то есть физическому, ручному труду, тем больше времени нам приходится работать «головой», то есть прилагать умственные усилия. Чем больше облегчается труд рядовых работников, включая производственных рабочих и мелких служащих, тем большая нагрузка выпадает на долю работника интеллектуального труда. Совершенно очевидно, что невозможно изъять из процесса труда такой элемент, как «приложение знаний». Использование знаний становится все более необходимым условием развития.

Естественно, что к работнику интеллектуального труда предъявляются повышенные требования относительно его времени. Оператор, обслуживающий машину, работает в настоящее время всего сорок часов в неделю, и, возможно, его рабочая неделя будет вскоре сокращена еще на пять часов. При этом он станет жить гораздо лучше, чем его коллеги-предшественники. Эта тенденция, характерная для производственных рабочих, весьма устойчива. Вместе с тем увеличение свободного времени производственников идет рука об руку с фактическим удлинением рабочего дня инженерно-технического состава и функциональных руководителей. В современных индустриально развитых странах у таких работников остается не так уж много свободного времени, чтобы ломать голову над тем, как его провести. Наоборот, во всех этих странах нагрузка на работников управления возросла, а дефицит времени все увеличивается. Одна из главных причин подобной ситуации в том, что высокий жизненный уровень предполагает наличие экономики инноваций и перемен. Одновременно, никакие нововведения и перемены невозможны без приложения повышенных усилий со стороны управляющих, которым постоянно приходится анализировать свой прошлый опыт с целью выработки более прогрессивных решений.

Многие из нас хорошо помнят те недавние дискуссии, в ходе которых их участники пытались объяснить причины резкого снижения темпов экономического развития Великобритании после окончания второй мировой войны. Одной из причин, безусловно, является тот факт, что британские бизнесмены, особенно старшего поколения, не хотели «отставать» от производственных рабочих в сокращении своего рабочего дня. Такое возможно только при сохранении устаревшей практики и нежелании вносить какие-либо новшества и перемены.

Таким образом, потребности организаций, потребности людей и необходимость уделять все больше времени на нововведения и перемены ставят управляющих перед необходимостью научиться управлять своим временем. Управление же временем немыслимо без анализа его расходования.

Ни для кого не секрет, что для определения участков расходования времени необходимо вести его регистрацию. Принципы научной организации труда, внедренные в Соединенных Штатах уже где-то в начале века, требовали тщательного подсчета времени, необходимого на выполнение той или иной производственной операции. С тех пор систематизированный обсчет рабочего времени работников физического труда стал одним из основных элементов управления предприятиями.

Нельзя не заметить, что эти организационные достижения всегда применялись в отношении работ, где время как таковое не имело большого значения, то есть в отношении тех работ, где разница между продуктивными и непродуктивными затратами времени выражалась в основном в производительности труда и затратах. Эти методы, однако, не применялись в отношении тех видов деятельности, где время выступало одним из главных факторов, а именно деятельности работников интеллектуального труда, и особенно управляющих. В их труде разница между продуктивными и непродуктивными затратами выражается в эффективности и результатах.

Именно поэтому запись фактического расходования времени можно считать первым шагом на пути повышения эффективности управленческого труда.

Нет необходимости углубляться в технические подробности составления графика загрузки по времени. Многие работники управления сами ведут записи затрат рабочего времени либо, если они занимают достаточно высокое положение, за них это делают их секретари. Важно то, что такой подсчет производится, и притом в момент действия, а не по памяти.

У многих хороших управленцев вошло в привычку вести журнал затрат своего времени, анализировать его и. делать соответствующие выводы. Как минимум управляющие делают фотографию своего рабочего дня в течение какого-то определенного периода времени (три или четыре недели) несколько раз в год. Каждая такая выборка служит основанием для переосмысления их рабочего графика. Неизменным результатом такого анализа является выявление участков непроизводительного времени. С практикой умение распоряжаться своим временем возрастает, но только целенаправленные усилия позволяют снизить его непроизводительные затраты до минимума.

Таким образом, систематизированное управление временем можно считать следующим этапом повышения эффективности работы управляющего. Прежде всего следует выявить участки разбазаривания времени с целью их устранения. В ходе этого рекомендуется ответить на ряд диагностических вопросов.

1. Для начала необходимо выявить и устранить те виды деятельности, которые не приносят никаких результатов, но отнимают время. Для этой цели подойдет метод исключения. Применительно к каждому виду деятельности нужно задать вопрос: «Что произойдет, если этого не делать вообще?» Если подойдет ответ: «Ничего не случится», то этот вид загрузки можно исключить.

Приходится удивляться, как много времени тратят деловые люди на занятия, не приносящие конкретных результатов. Можно вспомнить бесчисленные выступления, обеды, заседания всяких комитетов и т. п., которые забирают уйму времени у без того очень занятых людей и не приносят им удовлетворения. Более того, такая деятельность редко выполняется этими людьми правильно, и тем не менее они должны ее нести как наказание египетское, ниспосланное свыше. На самом же деле все, что нужно сделать, это сказать если видишь, что данный вид деятельности не вносит никакого вклада в собственную организацию, не приносит пользы для вас лично или для той организации, ради которой эта деятельность затевалась.

Руководитель, о котором шла речь несколько выше и который был вынужден проводить все вечера подряд за деловыми ужинами, проанализировав ситуацию, пришел к выводу, что по крайней мере каждый третий ужин был бы проведен так же хорошо, если бы на нем не присутствовало высшее руководство компании. Более того, к своей досаде, он обнаружил, что его согласие на посещение этих ужинов отнюдь не радовало устроителей. Они приглашали его из вежливости и были готовы принять его отказ. Его постоянные согласия ставили их в затруднительное положение.

По моему мнению, большинство управляющих, независимо от занимаемой должности, вполне могут проигнорировать примерно четвертую часть своих загрузок, уносящих драгоценное время, и никто этого даже не заметит.

2. Следующий вопрос: «Какой из видов моей деятельности может выполнить кто-нибудь другой с не меньшим (а может быть, и с большим) успехом?»

Президент компании, о котором мы говорили, пришел еще. и к такому выводу, что любой ответственный работник компании мог бы с успехом его заменять по меньшей мере в каждом третьем ужине — протокол требовал упоминания названия компании в списке приглашенных.

Годами ведутся обсуждения вопроса «делегирования» полномочий в управлении. Бытует мнение, что каждый управленец в любой организации — предприятии, правительственном учреждении, университете или армии — по самой своей сущности призван передавать свои полномочия другим. Большинство ответственных работников в крупных организациях охотно проповедуют этот постулат. Однако результаты обычно не впечатляют. Причина, по которой мало кто следует этой проповеди, довольно проста: та форма, в которой преподносится делегирование задач и полномочий, делает этот процесс бессмысленным. Если имеется в виду, что кто-то должен выполнять определенную часть работы другого, то это неправильно. Каждый получает свою заработную плату за выполнение порученных ему обязанностей. Если же мы будем считать, что лучшим управляющим является самый ленивый руководитель, перекладывающий свою работу на других, то это не только бессмысленно, но и безнравственно. Вместе с тем я ни разу не встречал работника управления, который бы не сумел быстро выработать привычку поручать другим людям делать все то, что, по его мнению, он может лично не делать. Достаточно лишь бегло взглянуть на график управляющего, чтобы стало ясно, что у него просто не хватит времени на выполнение всех работ, которые он считает важными, хочет и готов выполнять. Единственным выходом является здесь поручение определенных видов работ другим.

В качестве положительного примера передачи своих полномочий можно привести деловые поездки. Профессор Норткотс Паркинсон со свойственным ему остроумием как-то заметил, что можно избавиться от чрезмерного внимания начальника, убедив его в необходимости уезжать в длительные командировки. Как мне представляется, роль реактивного самолета как инструмента управления несколько переоценивается. В современной действительности невозможно обойтись без служебных командировок, но основными действующими лицами в них являются работники младших звеньев. Путешествия влекут начинающих специалистов, и необходимость ночевать в гостиницах их не отпугивает — они еще молоды и сон у них хороший. Молодые люди лучше переносят усталость и поэтому вполне могут справиться со стоящими перед ними задачами даже лучше, чем более опытные и подготовленные руководители.

Здесь будет уместным вспомнить о всевозможных заседаниях, на которых считают необходимым присутствовать ответственные лица, хотя на них обычно не происходит ничего такого, с чем бы не могли справиться их помощники. Далее, неоправданно много времени, как правило, уходит на обсуждение распоряжений и документов. Часто бывает так, что старший физик-исследователь в научной лаборатории тратит свое время на написание информационного бюллетеня о своей работе. Самое обидное, что в этой же лаборатории всегда найдутся специалисты, хорошо понимающие смысл работы своего руководителя и к тому же выражающие мысли в удобочитаемом виде в отличие от него самого, привыкшего изъясняться математическими формулировками. Короче говоря, многие работы, традиционно «лежащие» на управляющих, вполне могут выполняться другими, и, более того, они должны выполняться другими.

Традиционный смысл, вкладываемый в понятие «делегирование» прав и полномочий, придает самому процессу неверную окраску. Рациональное распределение нагрузок — это отнюдь не «делегирование», не перекладывание своих функций на других, а частичное высвобождение своего времени для кон-центрирования сил и внимания на наиболее важных участках работы и предоставление своим коллегам и подчиненным возможности проявить свои способности.

3. Имеется одна характерная причина непроизводительных затрат времени, которая в основном подконтрольна управляющему и поэтому может быть им же устранена. Мы имеем в виду время других, расходуемое им самим.

Явных симптомов этого не существует, но тем не менее непроизводительные затраты времени поддаются идентификации. Достаточно лишь поинтересоваться мнением окружающих. Опытные управляющие выработали в себе привычку напрямую и систематически задавать такой вопрос: «Что я делаю такого, что поглощает время подчиненных и не повышает их эффективность?» Постановка такого вопроса без всякого ложного опасения услышать нелицеприятный ответ является отличительным признаком того, что управляющий знает свое дело.

Часто бывает так, что манера, в которой управляющий выполняет продуктивную работу, тяжким бременем ложится на время окружающих.

Руководитель финансового отдела одной крупной организации давно знал, что совещания, проводившиеся в его кабинете, отнимали много времени. Какова бы ни была тема совещания, он обязательно приглашал на него всех своих подчиненных. В результате совещания затягивались. Приглашенные считали своим долгом проявлять интерес к происходящему, и поэтому каждый задавал по меньшей мере один вопрос, и в основном не по существу. Совещания тянулись нестерпимо долго. Руководитель, однако, не подозревал, что его подчиненные также относились к совещаниям, как к простой трате времени (о чем он узнал несколько позже, спросив их мнение напрямую). Сознавая, какое значение придавал каждый сотрудник статусу и доверию со стороны начальства, он приглашал всех подряд, так как считал, что неприглашенные могли оскорбиться проявленным невниманием.

Теперь он удовлетворяет самолюбие своих подчиненных другим способом. Он рассылает им открытки, в которых напечатано: «Я прошу (имя, фамилия) встретиться со мной (число и место) для обсуждения (тема). Если Вы считаете, что Вам необходима данная информация, или же хотите принять участие в обсуждении, пожалуйста, приходите. В любом случае Вы получите отчет о ходе обсуждения и принятых решениях. Мы будем признательны за Ваши комментарии».

В настоящее время на совещаниях, которые ранее отнимали лучшую часть дня у десятка сотрудников, присутствуют всего три человека плюс секретарь, ведущая протокол. Они длятся теперь час с небольшим. Никто не обижается и не чувствует себя ущемленным.

Многие управляющие прекрасно видят все участки своей деятельности, которые практически вхолостую потребляют их время, и тем не менее боятся отказаться от них. Ведь они опасаются по ошибке исключить и что-то важное из своей работы. Дело, однако, в том, что подобную ошибку можно довольно быстро исправить. Поспешное сокращение каких-то важных видов деятельности быстро дает о себе знать, что побуждает управляющих принять корректирующие действия.

Каждый новый президент Соединенных Штатов поначалу принимает слишком много приглашений. Затем он начинает понимать, что у него есть масса других дел и что посещение всех тех мест, куда его приглашают, ничего не прибавляет к успеху его деятельности. После этого он уже крайне редко принимает приглашения и становится практически недоступным. Еще через несколько недель или месяцев из средств массовой информации он узнает о том, что «теряет связь с обществом». Иными словами, должно пройти определенное время, прежде чем новый президент выработает оптимальное сочетание между действительно неотложной деятельностью и обязательным появлением «на публике».

Риск того, что управляющий чрезмерно сократит какие-то виды деятельности, на самом деле не очень велик. Всем нам свойственно себя переоценивать и поэтому считать себя незаменимым в выполнении тех или иных заданий. К сожалению, даже достаточно опытные управляющие часто тратят свое время на решение второстепенных задач. По моему мнению, лучшим доказательством того, что опасность, связываемая с отказом от каких-то видов деятельности, является всего лишь преувеличением, служат те потрясающие успехи, которых часто добиваются люди с теми или иными физическими недостатками.

В связи с этим вспоминается Гарри Хопкинс, доверенный советник президента Рузвельта во время второй мировой войны. Ему, страдающему неизлечимой болезнью, каждый шаг доставлял невыносимые муки, и его состояние позволяло ему работать всего несколько часов в сутки, и то далеко не каждый день. Особенность его положения заставляла его жестко регламентировать свою деятельность и выполнять только то, что имело по-настоящему важное значение. Эффективность его работы отнюдь не страдала из-за этого, наоборот, он стал, по меткому выражению Уинстона Черчилля, «господином Сущность». Действительно, в то время ему удалось сделать гораздо больше, чем многим его коллегам из аппарата президента.

Пример с Хопкинсом, конечно, неординарен, но он хорошо иллюстрирует принципиальную возможность контролирования своего времени и приложения своих сил на выполнение наиболее важных задач.

Три диагностических вопроса, которые мы задали несколько выше, касаются непродуктивных и расточительных видов деятельности, за которую несут ответственность руководители. Эти вопросы должны интересовать всех работников интеллектуального труда вообще, и управляющих в частности. Последние, однако, должны быть более чем кто-либо другой обеспокоены потерями времени в результате плохого руководства и неправильной организации труда. Плохое руководство ведет к потере времени всех работников, и прежде всего самих управляющих.

1. Необходимо выявить участки непродуктивной траты времени из-за отсутствия системы или дальновидности. Повторяющиеся из года в год «кризисы» в работе служат хорошим сигналом для принятия мер. В действительности тот кризис, который произошел второй раз, должен быть последним.

Весьма показательны в этом отношении ежегодные кризисы переучета товаров. Наши «героические» попытки справиться с ними при помощи ЭВМ увеличивают лишь расходы и не приносят заметного улучшения ситуации.

Само собой разумеется, что повторяющиеся кризисы не должны быть неожиданностью. Их либо необходимо предотвратить, либо свести до рутинной операции, подвластной любому клерку. Под рутинной операцией в данном случае подразумевается такая операция, которая ранее могла быть выполнена высочайшими профессионалами, но после соответствующих трансформаций стала по силам неквалифицированным работникам. Сегодняшняя рутина — это систематизированная и упорядоченная форма того, что было изучено и освоено одаренными людьми в процессе преодоления кризисов.

Повторяющиеся кризисы затрагивают не только нижестоящих сотрудников организации, а буквально всех.

Одна довольно крупная компания много лет подряд испытывала подобный кризис, дававший о себе знать в начале декабря. Деятельность компании носила ярко выраженный сезонный характер, и показатели ее работы были самыми низкими в последнем квартале года. Работникам компании было очень трудно спрогнозировать объемы продаж и возможную прибыль в этом квартале. Тем не менее руководители компании при составлении промежуточного отчета в конце второго квартала делали прогноз доходов. Через три месяца, уже в четвертом квартале, всю компанию охватывало лихорадочное стремление уложиться в прогнозные цифры, предложенные руководством. В течение трех — пяти недель никто из управленческого персонала не делал ничего конструктивного. На самом же деле для разрешения этой кризисной ситуации достаточно было одного росчерка пера. И вот кто-то предложил вместо прогнозирования цифр на конец года прогнозировать результаты деятельности с определенными допусками. Такой подход полностью устраивал и руководителей подразделений компании, и акционеров, и финансистов. От былых проблем, мучивших компанию, не осталось и следа. Более того, показатели четвертого квартала даже несколько улучшились, потому что никто из работников управления уже не тратил время на поиски путей выхода на запрогнозированные цифры.

До назначения Роберта Макнамары министром обороны США подобные кризисы сотрясали это ведомство каждую весну. Кризис нарастал к концу финансового года, заканчивавшегося 30 июня. Все ответственные работники министерства, будь то военные или гражданские служащие, метались в поисках путей освоения средств, выделенных Конгрессом на текущий финансовый год. Всех терзало опасение, что в случае неудачи Конгресс потребует вернуть деньги. (Сиюминутный поиск мест приложения выделенных фондов всегда был хронической болезнью в советских организациях.) С приходом Макнамары ситуация резко изменилась: он напомнил всем о законе, позволяющем зачислять не израсходованные, но нужные суммы на промежуточные счета.

Повторяемые кризисы — это не что другое, как симптомы нерадивости и лени.

Много лет назад, когда я только начинал работать консультантом, мне удалось найти способ, по которому можно было отличать хорошо управляемое промышленное предприятие от плохо управляемого, при этом абсолютно не имея специальных знаний производства. Как я вскоре убедился, хорошо управляемое предприятие — это спокойное место. Зато фабрика, отличающаяся «кипучей» деятельностью и «трудовым героизмом» работников, который бросается в глаза любому посетителю, является на самом деле плохо * управляемой. На хорошо организованном производстве царит нечто похожее на вялость. Там не происходит ничего захватывающего и волнующего только потому, что там заблаговременно предвидят возможные кризисы и умеют превращать их в рутинное, подконтрольное явление.

Любая хорошо управляемая организация по-своему монотонна и «скучна». Драматизм в таких организациях проявляется в принципиальных решениях, формирующих будущее, а не в героических усилиях, направленных на ликвидацию заранее созданных трудностей .

2. Раздутые штаты разбазаривают время. Вспоминаются арифметические задачи из первого класса:

«Два землекопа могут вырыть канаву за два дня, за сколько дней смогут вырыть эту канаву четыре землекопа?» Для школьников первого класса правильным ответом будет, естественно, «за один день». С учетом же деятельности, в которой принимает участие управляющий, правильным ответом может быть «четыре дня», а то и «вечность».