В отличие от животного, организация не является самоцелью и ее функции не ограничиваются усилиями по сохранению вида. Это общественный орган, реализующийся в своем вкладе в развитие окружающей среды. Но по мере роста организации и ее видимых достижений все больше внимания, энергии и способностей управляющего направляются на внутренние события в ущерб выполнению стоящих перед ним задач и достижению реальной эффективности для внешнего мира.

В настоящее время негативный характер подобной ситуации усугубляется внедрением компьютерной и информационной техники. Компьютер, будучи механическим идиотом, способен манипулировать только с исчисляемыми данными, В этом случае он гарантирует скорость, точность и четкость. Он способен производить действия с доселе неслыханными объемами информации. Тем не менее количественному определению в основном поддаются внутренние характеристики — затраты, производительность, истории болезни, отчетные данные по учебному процессу и т.д. Однако адекватные данные о внешних событиях в их количественном выражении почти недоступны и, как правило, попадают в руки слишком поздно для принятия положительных решений.

Это происходит отнюдь не потому, что наши возможности по сбору информации, касающейся внешних событий, отстают от технических возможностей компьютера. Если бы проблема заключалась только в этом, нам бы оставалось только приложить больше усилий по сбору статистических данных, а все остальное сделал бы за нас компьютер. Все дело в том, что актуальные внешние события зачастую носят качественный характер и не подлежат количественному определению. Их еще нельзя назвать «фактами», Ведь к фактам можно отнести те события, которые уже кто-то определил, классифицировал и прежде всего наделил релевантностью. Для того чтобы сделать количественное определение, необходимо прежде всего выработать концепцию. Для начала следует вычленить из бесконечного числа явлений какой-либо конкретный аспект, который впоследствии подлежит наименованию и обсчету.

В качестве примера можно привести применение беременными женщинами успокоительного средства под названием талидомит, что привело к рождению детей с непоправимыми физическими отклонениями. К тому времени, когда врачи в Европе собрали достаточно данных, говорящих о том, что увеличение числа детей-уродов имеет какую-то конкретную причину, помочь жертвам было уже невозможно. В Соединенных Штатах эта трагедия не приняла серьезных масштабов потому, что один врач сумел распознать качественные отклонения при приеме талидомита, выражавшиеся в чуть заметном зуде и пошипыва-нии кожи. Врач соотнес этот сам по себе малозначащий симптом с совершенно другим событием, имевшим место много лет назад, и пробил тревогу до того, как женщины начали употреблять этот препарат.

Легковой автомобиль «Эдсел», выпущенный компанией «Форд», может служить не менее характерным примером. Перед тем как запустить эту машину в производство, были собраны и проработаны все возможные данные. Все они указывали на то, что «Эдселу» суждено завоевать популярность «в своей весовой категории». Вместе с тем, ни одно статистическое исследование не могло предсказать качественных изменений: поведение покупателя все в большей степени стало определяться не стоимостью автомобиля, а личным вкусом. К тому времени, когда эта трансформация была квантифицирована, «Эдсел» уже поступил на рынок, где и потерпел сокрушительное поражение от конкурирующих автомобилей.

Следует учесть, что важны не сами тенденции, а их изменения. Это в конечном итоге определяет успех или неудачу организации и ее деятельности. Эти изменения необходимо познавать; их нельзя сосчитать, определить или классифицировать. Классификации так или иначе производят ожидаемые количественные показатели (как в случае с автомобилем «Эдсел»). Но, полученные задним числом, они уже не могут соответствовать действительному поведению субъекта.

Компьютер — это логическая машина, и именно в этом заключается ее сила и ограниченность. Важные внешние события невозможно облечь в ту форму, в которой бы они стали доступны для обработки на компьютере (или какой-либо другой логической системе).

Человек же, не обладая автоматической логикой, восприимчив и проницателен, и именно в этом его сила.

Вся беда в том, что многие управляющие все больше пренебрегают информацией и побудительными мотивами, которые не укладываются в логику компьютера и не могут быть выражены его языком. Они могут стать слепы ко всему, что связано с восприятием (т. е. событиями), а не с фактами (т. е. последствиями событий). Таким образом, огромный объем компьютерной информации может препятствовать доступу к реальности.

С течением времени компьютер, будучи потенциально наиболее мощным инструментом в системе управления, должен вывести управленцев из состояния самоизоляции и дать им возможность уделять больше времени внешним событиям. В краткосрочной же перспективе есть все основания для того, чтобы опасаться «электронного диктата». Тенденции этого, к нашему глубокому сожалению, хорошо просматриваются.

Компьютер высвечивает уже существующую ситуацию. Как мы уже говорили, в силу необходимости управляющие живут и работают в рамках организации. Если они не сделают над собой усилия в направлении познания внешней стороны, то они могут остаться слепы по отношению к реальной действительности.

Управляющий не может по своему усмотрению изменить эти четыре обстоятельства. Они являются необходимыми условиями его существования. Вместе с тем он должен осознать, что не достигнет никаких результатов до тех пор, пока сознательно не научится быть эффективным.

Единственным способом увеличения достижений является повышение эффективности труда.

Можно на многих рабочих местах и должностях использовать людей с повышенными способностями: можно задействовать людей с самыми обширными знаниями. Но, как представляется, эти два пути, взятые сами по себе, не обладают большим эффектом. Двигаясь в этом направлении, мы можем достичь точки, после которой все наши усилия окажутся бесплодными. Вместе с тем мы не собираемся выводить новую расу «сверхчеловеков». Нам суждено, чтобы во главе наших организаций стояли обычные люди.

В большинстве книг по проблемам управления дается портрет «руководителя завтрашнего дня», который выступает чуть ли не «человеком на все времена». Нам говорят, что работник управления высшего звена должен иметь исключительные способности для проведения анализа и принятия решений. Он должен хорошо ладить с людьми, разбираться в структурных механизмах организации, иметь математические способности, художественное чутье и творческое воображение. Иными словами, нужен универсальный гений, каковых в реальной действительности практически не существует. Весь опыт существования человечества показывает, что в мире царит универсальная некомпетентность. Именно поэтому мы вынуждены комплектовать свои организации людьми, которые в лучшем случае обладают одним из перечисленных качеств, и, как правило, каждый из реально функционирующих работников лишь в самой малой степени наделен всеми остальными.

Перед нами стоит задача создать такие организации, в которых каждый работник, имеющий какую-то определенную сильную сторону, смог бы полностью реализовать ее (подробнее об этом см. главу 4). Но мы не можем рассчитывать на то, что добьемся необходимой эффективности руководителя, просто предъявляя повышенные требования к способностям работников, не говоря уже о тщетности попыток вывести универсально одаренных людей. Мы должны делать ставку на расширение горизонтов деятельности людей посредством доступных им орудий труда, а не резкого количественного скачка в человеческих способностях.

Это положение в той или иной степени применимо и в отношении знаний. Как бы остро мы ни нуждались в людях, имеющих повышенный уровень знаний, усилия для достижения существенных улучшений могут оказаться непропорционально большими по сравнению с возможными и тем более вероятными результатами.

Лет пятнадцать назад, когда только еще возникло понятие «операционные исследования», несколько способных молодых врачей опубликовали свои рекомендации для исследователей завтрашнего дня. От этих работников требовались энциклопедические знания и способности решать сложные инновационные задачи практически во всех областях человеческой деятельности. Согласно этим рекомендациям, операционные исследователи должны обладать передовыми знаниями в более шестидесяти естественных и гуманитарных дисциплинах. Если бы такой человек отыскался в наше время, то боюсь, что он был бы поглощен изучением движения товарных запасов или программированием графиков производственного процесса.

Менее амбициозные схемы повышения качества управленческого труда предусматривают наличие адекватных знаний в таких областях, как бухгалтерский учет, кадровая политика, маркетинг, ценообразование, экономический анализ, психология, а также в естественных науках — от физики и биологии до геологии. И, конечно же, нам необходимы люди, разбирающиеся в динамике современной технологии, тонкостях современной мировой экономики и лабиринтах административного руководства.

Но вследствие своей обширности и сложности каждая из этих областей неподвластна полностью даже для людей, специализирующихся в них. Настоящие ученые обычно ограничиваются какими-то отдельными разделами, не претендуя на глубокие знания области в целом.

Однако я не хочу сказать, что не следует стремиться к тому, чтобы разбираться в основах каждой из перечисленных областей.

Одно из слабых мест современных образованных молодых людей, занятых на производстве, в медицине или руководстве, в том, что они ограничиваются знаниями в каком-то одном узком разделе и с пренебрежением относятся ко всем другим. Действительно, бухгалтеру нет необходимости разбираться в тонкостях отношений между хозяином и наемным рабочим, а для инженера вполне простительно иметь лишь базовые знания о продвижении нового продукта. Однако каждому из них следует иметь представление о смысле и задачах тех дисциплин, которые не имеют к ним прямого отношения. Чтобы быть хорошим врачом-урологом, нет нужды разбираться в психиатрии. Чтобы получить хорошую работу в Министерстве сельского хозяйства, абсолютно не обязательно быть юристом-международником. Вместе с тем умение разбираться в международной политике отнюдь не повредит карьере сельскохозяйственного специалиста.

Совершенно по-иному обстоит дело в отношение универсального специалиста, создание которого столь же маловероятно, сколь и появление универсального гения. В действительности мы должны уметь использовать сильные стороны каждого отдельного работника. Это и может повысить эффективность. Ведь если невозможно увеличить поступление ресурсов, то необходимо увеличить их отдачу. Эффективность как раз и является тем инструментом, с помощью которого можно повысить результативность таких ресурсов, как знания и способности.

Вот поэтому повышение эффективности должно стать одним из наиболее приоритетных направлений деятельности организаций. Еще большую важность приобретает эффективность как инструмент управляющего, позволяющий достичь более высоких результатов работы.

Если бы эффективность была таким же природным даром, как способность к музыке или живописи, ситуация вряд ли была бы намного лучше, чем сегодня. Мы прекрасно знаем, что рождается лишь незначительное число людей, высокоодаренных в какой-то определенной области. Конечно, нам следует заняться поиском людей с высоким потенциалом эффективности и последующим развитием их способностей любыми доступными нам средствами. Однако на практике, действуя подобным образом, мы вряд ли найдем достаточно людей на руководящие посты. Если бы эффективность была Божьим даром, наша сегодняшняя цивилизация стала бы очень хрупкой, да и вообще невозможной. Будучи цивилизацией крупных организаций, она зависима от большого числа людей, способных выполнять управленческую работу с весьма скромной эффективностью.

Если же, то возникают вопросы: в чем она состоит? Чему и как нужно учиться? Является ли на областью знании, подлежащей концептуальному и систематизированному изучению? Или же это просто навык? Может ли она приобретаться путем многократного повторения одних и тех же процессов?

Эти вопросы стоят передо мной уже много лет. Я работаю с управляющими во многих организациях в качестве консультанта, и эффективность важна для меня по двум причинам. Во-первых, консультант, который по сути своей не обладает никакими другими полномочиями и преимуществами, кроме собственных знаний, должен быть эффективным, иначе его ценность равна нулю. Во-вторых, эффективность консультанта зависит от людей, работающих в организации-заказчике. Именно их эффективность говорит о том, приносит ли в конечном счете консультант конкретную пользу или попросту занимается ненужной деятельностью.

Вскоре я понял, что «эффективных личностей» просто не существует. Согласно профессору Йельского университета Крису Арджирису, «успешный» управляющий обладает десятью качествами, среди которых «умение переносить трудности», «умение разбираться в законах конкурентной борьбы» и «способность отождествлять себя с группами». Однако, если бы только эти качества определяли личность управляющего, мы бы попали в беду. Ведь совсем немногим людям они свойственны от рождения. И, что еще хуже, практически никто не знает, как их в себе воспитать. К счастью, существует множество высокоэффективных и удачных управляющих, которые зачастую не обладают ни одним из предписанных Арджирисом качеств. Мне также известно немало работников управления, которые, хотя и отвечают многим требованиям профессора, являются на редкость неэффективными.

Те эффективные управляющие, с которыми мне приходилось встречаться, разительно отличались друг от друга способностями и темпераментом, тем, что и как они делали, личностными качествами, знаниями и интересами. Иными словами, они отличались друг от друга во всем, что определяет личность человека.

Объединяло же их одно важное свойство — они добивались выполнения важных и актуальных задач.

Среди знакомых мне эффективных управляющих имеются как общительные люди, так и замкнутые, и даже удивительно застенчивые. Одни из них эксцентричны, другие — слишком педанты. Одни — полны, другие — субтильны. Для некоторых из них свойственно постоянное чувство беспокойства, другие же всегда в расслабленном состоянии. Кто-то много пьет, а кто-то абсолютный трезвенник. Кто-то из них обладает шармом, а кто-то ужасно неприятен. Среди всех них можно даже отыскать тех, которые в принципе отвечают требованиям «лидера». Тем не менее многие абсолютно бесцветны и не выделяются из обшей массы. Одни из них имеют самые широкие знания, другие — просто неграмотны. Некоторые имеют самый обширный круг интересов, тогда как другие замыкаются на своей работе. Кто-то из них эгоцентричен и даже эгоистичен, а кто-то щедр сердцем и умом. Кто-то живет ради работы, интересы же других лежат вне пределов их производственной деятельности — в общественной работе, религии, изучении китайской поэзии или в современной музыке. Среди моих знакомых-управленцев можно найти тех, кто в своей деятельности опирается на логику и анализ, и тех, кто в основном полагается на чувства и интуицию. Наконец, кто-то приходит к окончательному решению легко, для других же процесс принятия решений протекает довольно мучительно.

Таким образом, эффективные управляющие отличаются друг от друга в не меньшей степени, чем врачи, преподаватели вузов или скрипачи. Они так же различаются между собой, как и неэффективные работники. Более того, многие качества первых и последних могут совпадать.

Объединяет же эффективных управляющих их умение добиваться положительного результата во всем, за что бы они ни брались. Характерно, что манера решения задач эффективными управляющими практически не зависит от места их работы и характера деятельности. На промышленном предприятии, в правительственном учреждении, больнице или университете они применяют по существу сходные методы решения.

Известные мне должностные лица, которые не придерживаются этой общей методики, проигрывают в эффективности, какими бы личными качествами и знаниями они ни обладали.

Другими словами, эффективность — это что-то вроде привычки, набора практических методов, которым всегда можно научиться. Эти методы обманчиво просты, и кажется, что даже семилетнему ребенку не составит труда в них разобраться. В то же время невероятно сложно правильно применять эти методы на практике. Их надо заучивать как таблицу умножения, зазубривать до отвращения, до выработки условного рефлекса, до тех пор, пока они не станут частью вашего "я". Чтобы они пошли в привычку, необходима практика, практика и еще раз практика.

Говоря о методах, я всегда вспоминаю свою старую учительницу музыки, которая, когда я был еще совсем мальчишкой, сердито говорила мне: «Ты никогда не будешь играть Моцарта так, как Артур Шнабель, но ничто не мешает тебе научиться играть гаммы в его манере». Моя учительница музыки забыла добавить (возможно, потому, что это было для нее само собой разумеющимся), что даже великие пианисты не смогли бы достичь высот в исполнении произведений Моцарта, если бы ежедневно не играли гаммы.

Другими словами, не существует никаких причин, по которым бы нормально развитый человек не мог бы достичь уровня компетентности в любом деле. Я не говорю о высоком мастерстве, которое отличает людей, имеющих особые способности. В эффективности, однако, можно ограничиться компетентностью. Действительно, нам нужно просто овладеть «гаммами».

Существуют пять основных элементов для повышения эффективности труда работника управления.

1. Эффективные управляющие должны знать, на что они расходуют свое время. Умение контролировать свое время является важнейшим элементом производительной работы.

2. Эффективные управляющие должны концентрироваться на достижения, выходящие за рамки своих организаций. Им следует быть нацеленными не на выполнение работы как таковой, а на конечный результат. Хороший управляющий, прежде чем приступить к выполнению того или иного задания, задает себе вопрос: «Каких результатов я должен достичь?» Сам процесс работы и ее методы отходят для него на второй план.

3. Эффективные управляющие должны строить свою деятельность на преимущественных, сильных качествах, как собственных, так и руководителей, коллег и подчиненных, а также обязаны отыскивать положительные моменты в конкретных ситуациях. Им не следует опираться на то, что ненадежно. Нельзя начинать работу с решения нереальных на данный момент задач.

4. Эффективные управляющие концентрируют свое внимание на нескольких важнейших участках, в которых исполнение поставленных заданий принесет наиболее ощутимые результаты. Они должны научиться устанавливать приоритетные направления работ и не отклоняться в их выполнении. Собственно, вся их деятельность должна состоять из выполнения именно приоритетных заданий — обязан заниматься лишь главным. Пустая трата сил и времени приводит к самым отрицательным результатам.

5. Наконец, эффективные управляющие должны принимать эффективные решения. А это прежде всего вопрос системности, то есть процесс выполнения задания должен проходить в нужной последовательности. Следует помнить, что эффективное решение — это всегда суждение, основанное, скорее, на «несовпадении мнений», чем на «согласованности по фактам». Чрезмерная поспешность ведет к принятию неверных решений. Решений должно быть немного, но все они должны быть фундаментальными. В принятии решений нужно руководствоваться верной стратегией, а не сиюминутными тактическими соображениями.

Эти пять элементов управленческой эффективности являются главной темой настоящей книги.