До определенного момента так и было. Но вот маленький кооператив вырос в научно-производственное предприятие «Дока-пицца», которое быстро превратилось в мощную промышленную группу во главе с машиностроительными заводами «Дока-хлеб». Намерение делать миллионы стало реальностью: месячный оборот компании составлял десятки миллионов долларов. Это был серьезный успех. Спрос на нашу продукцию – оборудование для малого бизнеса – рос с каждым днем. О нас заговорили не только в родном Тольятти, но и в самых дальних угол­ках России.

Остались позади голодные дни, бессонные ночи, проведенные над чертежами. Позади бдения в слесарных мастерских, когда мы в промасленных робах корпели над опытными образцами. Мечта бывшего мастера ВАЗа сбылась: я – владелец и руководитель крупного предприятия, на котором трудятся тысячи людей. На поиск их потрачено огромное количество 'времени, сил и средств. Это лучшие из лучших -конструкторы, технологи, рабочие, финансисты, сбытовики...

В то время я верил, что решу проблему бюрократизации силой личного примера. На ВАЗе в руководителях ходят люди старой формации, их уже не исправить. Если я покажу образцы демокра­тичности, справедливости, человеколюбия, дисциплины, то все другие управленцы компании, молодежь выстроятся под меня.

Вот в каком режиме трудились мы во время запуска производства в Оренбурге. Мы выезжали в этот город с вечера, чтобы к началу рабочего дня быть на заводе и провести утреннее совещание.

В десять вечера за мной заезжает мой спутник, Сергей Блинов. Ночь, зима в самом разгаре, мороз тридцать градусов. Метеорологи обещают дальнейшее понижение температуры и штормовой ветер. Впереди -шестьсот пятьдесят километров пути по сугробам и гололеду. Мы надеемся на удачу, на то, что машина, «Жигули» шестой модели, не подведет. Риск существовал. Трасса была незагруженная. Если бы, не дай бог, сломалась машина, нам пришлось бы столь же туго в безлюдной степи, как ямщику из песни. К тому же тогда в двух местах между Тольятти и Оренбургом были трудные участки – по двадцать-тридцать километров малопроезжей грунтовой дороги.

Ведем машину по очереди, по два часа. Каждому хочется взять больше нагрузки. Если один засыпает, другой старается порулить подольше. Проснувшийся обижается: почему не разбудил, ведь до­говорились меняться через два часа!

Ночь, пурга, кромешная тьма. В лучах фар – ледяная крупа. Боковые стекла подернулись морозным узором. На десятки, сотни километров вокруг – ни души. То тут, то та>1 дорогу пересекают снежные косы. Разгоняешься как можно больше и таранишь снежную преграду. Переживаешь: пройдет, не пройдет. Расслабляешься, когда чувствуешь, что под колесами снова твердая поверхность, пусть даже гололед. Сергей от нечего делать подсчитал: между Тольятти и Оренбургом больше шестидесяти сугробов, в среднем один на десять километров.

Однажды попалась особенно широкая коса. С ходу машина не смогла ее пробить и увязла в снегу. Надо выходить на мороз, толкать наше транспортное средство; У нас с собой ни валенок, ни рукавиц: едем на производственное совещание, одеты по-городскому. Выбираемся из салона, оставив включенной первую скорость. Колеса беспомощно прокручиваются в снежной каше, но и то хорошо. Мы, два дюжих мужика, налегаем сзади.

Уперлись, скользя ногами, но машина продвинулась вперед только на какие-то несчастные сантиметры. Сонливость как рукой сняло. Перспектива провести остаток ночи в сугробе делает нас изобретательными. Поочередно включая задний ход и первую передачу, мечемся от передних колес к задним и толкаем машину враскачку. С каждым разом колея в снегу становится все длиннее. Наконец, на очередной счет «Раз, два – взяли!» автомобиль выкатывается на асфальт и движется самостоятельно. Ура! Наша взяла!

На ходу вваливаемся в салон, пьяные от счастья. Руки и щеки горят, в ботинках снег, перчатки промокли, каждый упал по несколько раз, но настроение отличное. Мы прорвались, у нас все получается!

На завод приезжаем часам к шести. Мысли нет о том, чтобы от­дохнуть, поспать час-другой. Усталости не чувствуем. Желание одно -продвинуть дело. Быстро принимаем душ, бреемся и направляемся к директору, Александру Анатольевичу Давыдову. Он с раннего утра на посту и встречает нас своей прекрасной улыбкой. Работать с ним – одно удовольствие. Это добрый, жизнерадостный человек, большой оптимист, знаток машиностроительного производства. Делаем гору дел: обсуждаем разработки конструкторов, предложения технологов, согласовываем замены комплектующих. Специалисты тут же вносят изменения в документацию. В цехе делают образцы в металле. То, что раньше занимало недели и месяцы, теперь происходит за часы.

Вечером выезжаем домой. Наши следы на дороге замело, и все начинается сначала, включая форсирование снежных преград методом раскачки. Глубокой ночью приезжаем домой. Два-три часа сна, душ, и мы снова на работе.

Точно так же мы ездили не только в Оренбург, но и в другие дальние города. Никогда даже в голову не приходило, что мы мало спим, что мы – крупные руководители и могли бы взять шофера, купить более комфортабельную машину.

Я вовсе не аскет. Не собираюсь поэтизировать страдания, лишения и самопожертвование. Наоборот, я очень высоко ценю умение радоваться жизни в любых, даже очень трудных обстоятельствах. Как бы ни гудело и припекало трудовое пламя, мы находили время для отдыха. Часто большой компанией отправлялись на Волгу, на одну из турбаз, где за беседами, танцами, песнями съедали центнеры ароматных шашлыков.

У нас работал поваром-технологом Михаил Жеребцов – заме­чательный человек, душа компании. Он так хорошо, так разнообразно готовил это блюдо, что я уже в шутку останавливал его: «Миша, пощади, не надо так стараться, объедимся!». Эти пикники давали нам огромный заряд добрых эмоций, позитивной энергии. Ничто так не объединяет команду, как дружба, отдых, неформальное общение.

Как-то раз я попарился в деревенской бане на берегу Волги и получил огромное удовольствие и от самой процедуры, и от общения с природой. Я подумал: а что если сделать плавучую баню, чтобы париться и отдыхать у самых лучших, самых красивых берегов?

Осуществить эту идею оказалось довольно просто. Мы приобрели несколько военных понтонов, благо, стоили они недорого, и сварили из них огромный плот. Сверху сделали сплошной настил из толстых сосновых досок и поставили просторную русскую баню – красивый сруб, бревнышко к бревнышку. Рядом оборудовали площадку для солнечных ванн, поставили столики под открытым небом для теплой погоды и мангал. А в комнате отдыха, больше похожей на зал, разместили огромный стол, как в рыцарских замках. За ним свободно усаживалось человек тридцать. Кругом – пахучее светлое дерево, дышащее первозданной чистотой.

Плавучий корпоративный центр отдыха оказался необычайно легким на ходу. За несколько часов до сбора нашей компании знакомые тренеры или мотористы подцепляли сооружение к катеру и буксировали в какое-нибудь особенно красивое место, в залив, где ветви деревьев свисают в воду, где белый нетронутый песок, птичьи песни. Там его привязывали или ставили на якорь, а затем на катерах доставлялся экипаж.

С первых минут мы наслаждались жизнью. Стол уже был готов: арбузы, дыни, разные фрукты и овощи. Михаил Жеребцов разжигал мангал и готовил свой фирменный шашлык на пряных травах, заваривал ароматный чай. Гвоздем программы, конечно, была баня. Выскочишь из парилки и прямо с борта бросаешься в прохладную и мягкую волжскую воду. Это был пик восторга. Мы резвились, как сильные, ловкие, жизнерадостные морские животные. Остальные занятия тоже были вроде бы незатейливые. Мы загорали, любовались природой, мечтали, шутили, смеялись, пели песни. Но как много давали эти часы!

Еще во времена моего дебюта в команде КВН автозавода я пришел к мысли, что юмор и смех нельзя выносить за скобки внутренней жизни компании. Наоборот, надо дать им постоянное место. Дружеские шутки -это особый, очень добрый вид творчества, к которому тяготеют наши души. Без них невозможно создать теплую, приятную атмосферу. Мы и на работе не лезли в карман за острым словцом, а уж на отдыхе просто купались в юморе.

Еще одно средство единения душ – хоровое пение. Кульминацией наших посиделок были любимые песни. Раздолье великой реки, задумчивые Жигули, бескрайние заволжские дали определяли выбор -протяжные народные песни. Но наступала минута, когда мы заводили что-нибудь веселое, озорное. Гвоздем вечера была «Смуглянка» из кинофильма «В бой идут одни „старики“.

Помню, как мои сподвижники рассаживались за столом: Людмила Теплова, Юрий Сексяев, Александр Коновалов, Петр Опря, Юрий Овелько... Перед глазами их светлые, одухотворенные лица. Мощное многоголосье поднимает нас, делает сильнее, благороднее. Чувствую, как с чистой, волнующей песней растет и вибрирует душа нашего сообщества.

Для отдыха на воде мы купили пару гидроциклов. В Тольятти таких машин еще ни у кого не было, и нас обуревало желание испытать их. Была поздняя осень, с Волги веяло ледяным холодом. Мы спохватились, что одновременно не приобрели специальные гидрокостюмы. Но нетерпение было так велико, что позаимствовали непромокаемые куртки и штаны у ребят-гребцов. Надев несколько таких одежек, мы понеслись по тихой предзимней реке.

Мощь моторов, наша молодая удаль, озорство быстро сделали забаву опасной. Мы начали соревноваться, кто ловчее, картиннее поставит гидроцикл свечой. На полной скорости закладывали такие виражи, что машина ложилась набок и летела, потеряв управление, под действием центробежной Силы. Вода шуток не любит. Самые мирные лодки и катера при быстром движении превращаются во всеразрушающих монстров, остановить которые невозможно. Гонки закончились столкновением гидроциклов – один врезался в борт другого. К счастью, никто не пострадал, но обе машины уже не подлежали ремонту.

На зиму наше плавсредство ставилось на прикол около гребной базы. С наступлением холодов оно вмерзало в лед. Рядом с ним мы делали большую прорубь. Баня в сочетании с прорубью становилась еще большим удовольствием и ресурсом здоровья. Прыгнешь, распаренный, в ледяную купель – миллионы волшебных игл вонзаются в кожу. Это входит в тело фантастическая энергия холода. Ты можешь мощным рывком, как дельфин, выброситься из воды. Тебя распирают могучие силы, переполняют радость, энтузиазм. После этого можно сутками работать, не зная усталости.

Но извечный враг не оставлял меня в покое. Как только персонал компании перевалил за тысячу человек, я с ужасом обнаружил, что моя группа энтузиастов: Сексяев, Коновалов, Розов, Баранке-вич, Скорляков, Блинов, – растворяется в общей массе. Мы, кучка идеалистов, основателей – тех, кто по-настоящему делает дело, остались на своих местах, но на каждого из нас уже приходилось по сотне бюрократов, интриганов.

И вот, попав на Олимп, я почувствовал разочарование и боль. Вдруг я обнаружил, что мне не хочется приходить в наш большой шикарный офис, штат которого составлял уже более трехсот человек, не хочется проводить совещания, быть в гуще событий и даже просто общаться со своими работниками. Я достиг большой высоты, но у меня на ней болезненно сжалось сердце.

Я начал разбираться в своих чувствах. Со времен спортивной юности я привык к самоанализу, научился изучать, препарировать себя, даже если это очень неприятно.

Я пристально огляделся вокруг и ужаснулся. Я увидел, что все наше здание оплел бюрократический спрут. Мерзкие щупальца его проникли во все кабинеты, во все отделы нашей светлой, доброй компании. Я увидел, что люди, работающие в центральном офисе, поглощены интригами, занимаются бюрократической волокитой. Я прочитал в их глазах страх за принятие решений, обнаружил ложь, которую они распространяли, разгадал театральную игру, придворные расшаркиванкя и льстивые речи, которые обжигали мои уши, ранили сердце.

Стоп, сказал я себе. Ведь это ты создал компанию. Ты – владелец, ты -лидер, стопроцентный руководитель, ты – главный конструктор, вдохновитель и идеолог.

Ты уже решил, что создал лучший коллектив в мире. И как полу­чилось, что на какой-то стадии твои люди в офисе перестали кон­центрировать волю и силы на главном деле. Они перенесли внимание на должности и зарплату, погрязли в склоках и интригах. По законам братства и кровного родства продолжает жить лишь старая гвардия, прошедшая со мной огонь, воду и медные трубы. Но это всего шесть-семь человек. Новые люди, приходящие в компанию, подчиняются бюрократическим канонам.

Я нашел причину в том, что физически не могу лично управлять сразу тремя тысячами людей. Я реально руковожу только десятью, пятнадцатью высшими менеджерами. В свою очередь, их власть распространяется на среднее звено, и т.д. Я не имею возможности прямо влиять на все звенья управленческой цепочки, не могу дойти до каждого человека в многочисленных отделах и, тем более, в наших филиалах, разбросанных по городам. Руководители их превратились в удельных князьков, которые творят все, что им заблагорассудится.

И все это возникло тогда, когда мы, единомышленники, потеряли возможность общаться с низами компании. С появлением четвертого или пятого уровня управления ты уже не в состоянии охватить всю картину жизни предприятия и принимаешь решения на основании докладов, отчетов и аналитических записок, а на этажах управления уже идут подковерные схватки за деньги и власть.

Вывод я сделал такой: дело портят человеческие слабости. Чтобы построить суперкомпанию, нужно найти как можно больше сильных, талантливых, умных, честных соратников. «Итак, – сказал я себе, – не стану тратить заработанные деньги на то, что есть у многих предпринимателей: заводы, пароходы, склады, грузовики. Буду вкладывать их в поиск лучших людей – потенциальных организаторов, менеджеров, директоров».

Ни стены, ни новейшее оборудование, ни лучшие компьютеры не определяют победу компании. Успех в бизнесе приносят сила, энтузиазм, дух людей, их полет и дерзание, открытость и доверие, честное, доброе отношение к делу. Я посчитал, что, будь у меня не единицы, а сотни, тысячи сподвижников, никакая бюрократизация нам не грозила бы.

В любом деле важна система, которая работает как часы, с неизменно хорошим результатом. Я в то время очень верил во всемогущество ученых мужей и надеялся, что наибольшие плоды принесет научный подход.

Мои помощники обзвонили несколько НИИ и вузов и выяснили, что самые большие исследования и разработки в области психологии управления ведутся в Ленинградском университете. Я связался с заведующим кафедрой психологии Сергеем Малыче-вым, и мы быстро друг друга поняли: ученые и специалисты могут и должны помочь молодому предпринимателю завоевать мир.

Я поставил перед психологами точную задачу: выделить самых талантливых ребят из всей молодежи Тольятти. Ученые запросили кругленькую сумму на создание тестов и анкет и оплату работы бригады специалистов. Мы должны были предоставить им помещения и купить несколько компьютеров. В то время персональные ЭВМ были большой редкостью и дорогим удовольствием. В нашей компании их еще не было. Но я готов был снять с себя последнюю рубаху, чтобы решить грандиозную задачу – протестировать всех юношей города. Я был уверен, что делаю самую выгодную инвестицию: в кадры, командиров, в мое блистательное войско.

Я чувствовал себя победителем, гордился своей прозорливостью. Пока другие предприниматели борются за обыкновенное железо – краны, балки и станки, я заберу себе все золото, все алмазы, которые еще не прошли огранку, не блестят и поэтому никому не видны. Но я найду их и сделаю мощный рывок. Сильные управленцы – основной ресурс моего бизнеса.

Полтора месяца я жил в нетерпении: когда же, когда мы начнем просеивать молодежь, выбирать лучших? Я записал телевизионный ролик с обращением к ребятам Тольятти: «Дорогие друзья! Мы ищем хороших, открытых молодых людей с задатками организаторов. Если вы не боитесь работы, хотите достичь больших целей, то приходите к нам, будем рады!». Подобное объявление разместил в местной газете, сделал заявление по радио. Для приема добровольцев мы сняли два офиса: один – в политехническом институте, другой – в центре труда и занятости.

Наконец час пробил. Сергей прилетел с командой из трех человек. Я с благоговением смотрел на привезенные ими программы, анкеты, тесты.

Я тогда еще не знал, что истинная цена этого багажа близка к нулю, что ведущие западные фирмы по рекрутированию кадров к тому времени уже давно отказались от тестов, что компьютерные программы, якобы написанные специально для нас, были аналогами устаревших и примитивных иностранных образцов.

Единственный достоверный метод выявления потенциальных лидеров – наблюдение за людьми в течение нескольких лет. Это очень дорогое удовольствие. Подбор кадров – это серьезный бизнес с филиалами по всему миру. За кандидатуру директора торгового дома «Довгань», иностранца, компания заплатила рекрутин-говому агентству шестьдесят тысяч долларов. И это вовсе не рекорд. Бывает, на Западе за поиск кандидатов на посты топ-менеджеров платят миллионы долларов.

Тогда я все же предупредил Сергея Малычева: «Коллектив, команда -это моя жизнь, люди – самое дорогое, добрые отношения – самое главное. Пусть лучше что-нибудь не получится, но только не навредите!». Мы сидели в холле гостиницы. Я смотрел ему в глаза, и он уверил меня, что вреда нашей компании не нанесет. «Хорошо, – успокоился я. – Затея с поиском лучших людей несколько дороговата, но ничего, выдержим. Зато будем первыми!»

Реклама сделал свое дело. Две точки работали с утра до ночи. Слово «тест» тогда действовало магически. Сотни вопросов, выявляющих интеллектуальные и организаторские способности, тип характера -сангвиник, холерик и прочее... Я был на седьмом небе, считал, что опередил время и всех предпринимателей мира.

Психологи перебрали больше трех тысяч претендентов с высшим образованием, используя мощную систему отбора со своей рекламой, офисами, тестами, компьютерами, анкетами, специалистами, и предложили мне двух суперменов. Но дальше начались события, поколебавшие мою веру в подрядчиков-ученых.

Первый супермен отверг нас. Это был очень амбициозный парень. Наша компания показалась ему мала. Он действительно что-то мог и впоследствии мелькал на горизонте городского бизнеса, но не выше. Второй принял мое предложение. Я сразу командировал его в московский офис, чтобы он взял быка за рога. Но уже через неделю его пришлось уволить, потому что он оказался редкостным негодяем и ничтожеством. Вот таких людей отобрали психологи из трех тысяч тольяттинцев!

Но самое страшное случилось позже. Психологи предложили провести у нас трехдневный тренинг с «полным погружением». Я слабо представлял, что такое «полное погружение», но еще раз попросил: «Только не навредите!».

Для моей команды, не знавшей ни выходных, ни праздников, было удивительно отвлечься от работы на той дня. То один, то другой приходил с возражениями: я занят тем-то и тем-то, не могу, не получится... Мы нашли компромисс – устроить тренинг в конце недели, с пятницы по воскресенье, выехав на турбазу.

Я не мог остаться на тренинг, поскольку должен был улететь в командировку, отменить которую было невозможно. А мои соратники, принимая все за чистую монету, с азартом взялись за упражнения.

«Полное погружение» заключалось в том, чтобы довести людей до стресса, полностью раздавить, унизить, уничтожить. За три дня психологи достигли этих идиотских целей. Наверное, я, если бы не уехал, остановил этот бред. Я тогда ничего еще не знал о психологии управления, о тонкостях отношений в коллективе, но хватило бы интуиции, рабоче-крестьянской сметки, чтобы сказать: так делать нельзя!

В понедельник в семь утра я уже был на работе. И тут началось. Заходит один работник, назовем его Васильев, и заявляет: «Я прикончу Федорова, он негодяй и подонок!». У меня глаза на лоб полезли. Только он вышел, стучится Федоров: «Больше не могу здесь работать! Ненавижу Васильева, терпеть не могу Смирнова. Буду увольняться!». Я в шоке. Приходит следующий и кладет на стол заявление об увольнении...

В это время звонит кто-то из психологов и сообщает: «Ваш работник Смирнов склонен к суициду, вы за ним присмотрите, чтоб беды не вышло!». Затем появляется сам Смирнов в абсолютно не– вменяемом состоянии, издерганный, измученный, словно и в самом деле способный совершить нехорошее дело. И все остальные работники приехали с тренинга злые, заведенные.

Я был в ужасе: горе-специалисты под видом помощи за три дня разрушили все, что я создавал годами, сделали больно моим друзьям, вывернули наружу самое плохое, низменное. Офис превратился в поле боя враждующих сторон. Прошли годы, но я не могу без содрогания вспоминать эту историю.

После нее я стал весьма осторожно относиться к ученым, рабо­тающим в области человеческих отношений, а тесты и механический подход к подбору кадров просто возненавидел. Я понял, что жизнь намного умней теории. Нельзя полностью смоделировать то, что каждый день 'троисходит в офисе, цехе, на транспорте, в охране.

Как можно разделить людей по категориям? Как можно предугадать поступки? Бог создал нас совершенно разными. Каждый человек -безбрежный океан, который даже в течение одного дня меняется сотню, тысячу раз. Каждый приходит на работу со своим настроением, переживает стрессы, взлеты, падения. Одна личность взаимодействует с другой, также подверженной постоянным изменениям.

Кто может вывести какие-то закономерности? Как можно смо­делировать поведение множества божественных созданий, вычертить верные графики, составить непогрешимые таблицы? Уверен, что многие психологи просто тешат себя иллюзиями, а предприниматели, полагающиеся на них, совершают большую ошибку.

Так у меня состоялось первое знакомство с наукой психологией. После этого я много работал с крупными учеными и специалистами в этой области, немало у них почерпнул, уже зная о том, где пределы их компетенции. Благодаря их урокам, я со скепсисом отношусь ко всем, кто учит нас жизни, управлению людьми, не построив ни одного завода, не создав ни одной компании.

Примерно в то же время меня увлекла еще одна идея, которая ныне вызывает лишь улыбку. Я подумал, что если пригласить к нам иностранных менеджеров, то их знания и колоссальный опыт в бизнесе произведут переворот в нашей компании. Я тогда был уверен, что любой американец или житель Западной Европы, где рыночным отношениям сотни лет, понимает в бизнесе больше, чем любой наш новоявленный предприниматель. С иностранцами я уж точно обойду всех конкурентов!

Благо, у меня в Америке были друзья, известные предприниматели, и среди них Джон Шиннардс, владелец предприятий по выпуску полиграфического оборудования и меценат, покровитель американского футбола. Он питал теплые чувства к нашей стране и поставил восьмицветную печатную машину, скорее всего, первую в СНГ.

У него работали два парня, Стив и Чарли, мои ровесники, выпускники университета, хорошо знавшие русский язык. Однажды, приехав к ним в гости, я не нашел ничего /гучшего, чем напоить этих мальчишек и взять с них слово лететь со мной в Тольятти, на работу. Так в нашей компании появились два профессиональных западных менеджера.

Увы, оказавшись в совершенно новых условиях, в стране, где все непредсказуемо, бравые ковбои просто растерялись. В головах у них то и дело происходило короткое замыкание. В Америке они жили в рамках абсолютного закона, привыкли к стабильности, размеренности, когда решения принимаются в течение месяца и выполняются десятилетиями, где абсолютно ясно, что делать и как. В России же еще не было права в западном понимании. У нас любые правила запросто нарушались, любой процесс можно было ускорить, если знать, кого и как попросить. Для бедных моих иностранных менеджеров все это было глубочайшим потрясением. Я и переживал за них, и забавлялся, глядя на их ошарашенные физиономии.

Запал на познание российской действитетьности кончился у них через пять месяцев. Расставание с милыми американцами совпало со свадьбой Юрия Овелько. Мы тогда вокладчину сняли турбазу, и за свадебным столом Стив под гитару спел на английском языке одну из наших любимых песен – «Вчера» из репертуара «Биттлз». Он пел здорово, проникновенно, и все мы заслушались. «Слава Богу, что эти ребята хоть песню могут по-английски спеть, и то хорошо!» – подумал я.

Контракт с американцами не принес ничего, кроме приятной мысли, что я оказался первым частным предпринимателем в Тольятти, кто нанял иностранных^ менеджеров. Оставалось признать, что бизнес в России успешно могут делать лишь сами русские. Слишком велика специфика, очень рваный ритм жизни, чересчур много непонятного для граждан развитых стран, не лезет в западные ворота наша вороватая, хулиганско-восточная и все еще рабская психология, непонятная людям, живущим в совершенно другом мире.

После этого эксперимента я на какое-то время перестал рассчитывать на заморских специалистов, но поиск способных менеджеров внутри страны продолжил с удвоенной силой. Я убедился, что большую, мощную компанию на кадровых ресурсах отдельного региона создать невозможно. Тогда я вычислил, что один управленец высшего уровня приходится в среднем на сто тысяч человек. Неудивительно, что в Тольятти с его восьмисоттысячным населением я не нашел необходимого числа кандидатов в мое войско.

Полем поиска светлых людей должна быть вся страна. В середине 1995 года мы как раз переезжали в Москву. Я разворачивал всероссийскую программу выпуска и реализации продуктов за­щищенного качества. Основную часть ресурсов я направил на отбор и подготовку кадров.

Мы создали совершенную систему выявления молодежи с задатками крупных организаторов, бизнес-лидеров будущего. Как водится, начали с рекламных объявлений. На первое же мое телевизионное обращение, в котором я заявил, что мне нужны честолюбивые, сильные люди, которые ходят изменить мир, отозвалась тысяча человек. У входа в офис вытянулась огромная очередь. А впереди были ролики на радио, сообщения в газетах, плакаты в вагонах метро. Многочисленные соискатели могли просто заблокировать работу офиса.

Мы срочно сняли отдельное помещение, в которое переместилась специальная кадровая группа. Возглавил эту масштабную работу начальник управления кадров Михаил Иванович Степанов, опытный специалист, для которого душа человека – открытая книга.

Представьте его нагрузку: каждый день, включая субботу и вос­кресенье, Михаил Иванович проводил от 150 до 300 собеседований. И так на протяжении четырнадцати месяцев,

Ребят, прошедших фильтр Михаила Ивановича, ожидал разговор со мной. Обычно я уделял им время в конце рабочего дня – в 23.30 или после полуночи. Я любил эти беседы со «звездочками», которые, как правило, имели страстное желание работать в нашей компании.

Мы тогда впервые в стране выдвинули лозунг «Покупайте рос­сийское!», развернули программу помощи отечественным произ­водителям. Наши действия приобрели огромную популярность. Нередко к нам приходили ребята, сделавшие блестящую карьеру в иностранных компаниях, и их не пугала заведомо меньшая начальная зарплата.

Я пытался разглядеть в очередном соискателе лидерские черты. Масштаб амбиций и силу духа определял, расспрашивая о мечтах и планах, о готовности чем-то пожертвовать ради большой цели, о том, кем он видит себя через десять-пятнадцать лет.

Те, кто мечтал о положении рантье, о владении маленькими уютными «свечными заводиками», о спокойной, безмятежной жизни, не проходили через мое сито. Я выделял пассионариев, способных плыть против течения, действовать наперекор обстоятельствам и заряженных на большую победу.

Еще во времена занятий спортом я научился с первого взгляда определять сильных, волевых ребят, и в дальнейшем развил эту способность. Осанка, блеск глаз, тембр голоса, мимика, жесты говорят мне порой даже больше, чем слова собеседника.

Мое одобрение еще не означало приема на работу. Отобранных кандидатов мы направляли в нашу двухнедельную школу менеджеров. Это было специфическое учебное заведение. В нем не только учили, но и испытывали учащихся, проверяли их на прочность. С восьми утра ребята слушали лекции, участвовали в деловых играх, писали рефераты. А по вечерам и ночам их направляли на разные авральные работы – чаще всего разгружать или загружать фуры на складах компании.

Сверхнагрузки, дефицит времени на отдых создавались пред­намеренно. Именно в таких условиях проявлялись характеры управленцев и делались выводы о пригодности человека для работы в нашей компании. Руководил школой и создавал эти суровые испытания Юрий Коротков, бывший десантник, полковник, необычайно энергичный человек, который мог работать круглосуточно.

После этой школы у ребят было еще одно собеседование со мной, после которого принималось окончательное решение об их приеме в штат. Как правило, к нам попадали сильные, яркие, порядочные менеджеры. Тогда я был абсолютно уверен, что бюрократизация больше не коснется нашей компании.

Многие сотни лучших из лучших, смелые, горячие сердца создавали чудо. Каждый день происходили приятные события: выпущены новые продукты, к нам присоединились очередные заводы и фабрики, предприятия оптовой торговли. За год было выпущено более пятисот товаров – фактически весь набор продуктов питания повседневного спроса и многие деликатесы. В наше содружество вошло 116 предприятий пищевой индустрии, которые согласились взять высокий стандарт качества и осуществлять невиданный по масштабам проект. Мы были завалены благодарностями со всех концов страны. В наших офисах царил невероятный, фантастический подъем.

Но под грохот фанфар, под победные марши невидимая ржавчина бюрократизации незаметно, микрон за микроном, вновь проникала в наши отношения. Мы создали самую лучшую систему отбора кадров, мы создали самую жесткую, самую эффективную школу управленцев. Мы собрали сотни энергичных, умелых, честных, светлых людей. Почему же ложь, интриги, показуха все же проникают в нашу команду?

Значит, причина не только в подборе и подготовке людей.