Самое любопытное в повести Ю. Крелина - это отношение к научному лицу Начальника. Несколько раз, вскользь, он говорит о попытке создать школу. (Походя описан разговор о демпинг-синдроме, но толком из этого описания ничего понять нельзя.) Об идеях, которые не находят поддержки у помощников Начальника. О теориях, которые он разрабатывает. Начальник ведь по три дня не ходит на работу, не будучи больным и не выбывая в командировку. Чем же он занимается? Ведет себя Начальник, как корифей первой величины. А учеников у него нет. Может быть, это произошло по той простой причине, что, работая над образом Начальника, автор сознательно прошел мимо него как ученого? Не поняв его идеи и концепции или не желая разбираться в них, он их просто игнорировал.
      Почему я задержался на вопросе о научном лице шефа? Только потому, что он в высшей степени принципиален. Игнорировать его - значит, выплескивать с водой и ребенка. Ведь руководитель клиники, кроме операций и педагогического процесса, решает главную свою задачу. Научно-исследовательскую работу. Педагогический процесс, когда он налажен, требует лишь контроля и стимуляции в методике. Научная же работа забирает все время и силы. Понятно, что при взгляде снизу этот аспект выпадает полностью.
      Мне хочется быть правильно понятым. Я далек от мысли утверждать, что о Начальнике должны писать его коллеги-начальники. Или его руководители. Нет, взгляд подчиненного снизу вверх очень важен. Начальникам он поможет понять свои промахи и тот неприглядный вид, в котором они могут в определенных условиях предстать перед глазами помощников, особенно если эти последние относятся к ним с предубеждением. Но существует неписаный закон. Часть правды всегда опасна. Она может обернуться ложью. Так это получилось в повести "От мира сего". В какой-то момент мне вдруг показалось, что речь идет вовсе не б художественном произведений, не о повести. А об отрывке из жизни. Когда молодого, не в меру самолюбивого хирурга жестоко и несправедливо обидел его начальник. Этот молодой хирург запомнил все подробности их отношений. Но он не удосужился задуматься над тем, какими побуждениями руководствовался его начальник в своих действиях, не знал его забот, ответственности и обязанностей. Не старался понять его переживаний в неустроенной клинике. Его страданий и трудностей из-за неопытности и некультурности его помощников. Не проявил элементарной человеческой заинтересованности к тем общим задачам, которые стояли перед коллективом. А так как глаз у него острый и память цепкая, то в нарисованной картине возникли непримиримые противоречия. Начальник, изображенный персонажем негативным, на поверку им быть не должен и не может. Об этом свидетельствует и заключительная фраза повести.
      Видимо, мне не удалось, вопреки стараниям, быть объективным. Подсознательно я защищал позиции руководителя клиники. Но не такого, каким его изобразил автор. А таким, каким я себе его представляю. Но здесь возникает вопрос. Что, если автор на самом деле встречался с начальниками, которые были именно такими, как герой повести, вобравший наиболее сочные черты типов подобного рода? Что, если такой начальник, не обладая никакими достоинствами, кроме хороших рук, на самом деле ни о ком, кроме себя, думать не может? Если для него клиника - не цель жизни, где, обучая своих помощников, делясь накопленным опытом, отдавая себя делу, он растит плеяду учеников-единомышленников, а - наоборот? Он использует клинику, как трамплин для преодоления очередного иерархического рубежа, не имеет собственных идей, а поэтому не может увлечь за собой молодежь. Если главная черта его характера - эгоизм, а отсюда - неуважение к коллегам? Но даже и в этом случае, когда отрицательный герой призван выполнить своеобразную негативную воспитательную функцию, Ю. Крелин допустил, на мой взгляд, существенный промах.
      Он изобразил нормальный, пожалуй, единственный вариант работы крупной хирургической клиники в таком виде, что любая акция, которую должен проводить в жизнь ее руководитель, теперь рассматривается только с отрицательной стороны. Требование дисциплины - зачем? Требование выполнения установок клиники - и без них можно спасать людей. Даже лучше удается это делать, нарушая установки. Дискуссионные разборы трудных ситуаций или сложных больных - лучше помолчать, чтобы потом не свели счеты с тобой. Избавление от действительно плохого сотрудника - ив этом не нужно помогать. Сегодня другого уволят, а завтра тебя... И так до бесконечности. Иначе говоря, автор зорко подметил и хлестко изложил ряд негативных проблем работы хирургической клиники, чем в немалой степени развлек читателя-немедика. Читатель уже лежал в клинике и сам наблюдал сходные ситуации. Но здесь ему об этом попросту, "без затей" рассказал соучастник этих дел, хирург-писатель.
      В какой мере это полезно для молодых хирургов и поможет ли им в их трудной работе, не знаю...
      Я не в состоянии переступить через себя и отказаться от написанного выше. Но прошло время, остыли страсти и наступил момент, когда можно оценить справедливость положительной оценки повести "От мира сего".
      Много лет назад Вересаев, отвечая на злобные выпады в связи с появлением его "разоблачающей" книги "Записки врача", отдергивающей полог таинственности, веками набрасываемый на врачебную профессию, высказал важные и правильные мысли о пользе обнародования корпоративных секретов. Больше света - меньше грязи! К ним можно добавить немногое. Любой профессионал, вступая в полемику с автором из своей корпорации, написавшим художественное произведение, рискует впасть в неизбежную ошибку. Ибо сила художественного произведения в том и состоит, что обобщения в нем далеко выходят за рамки узкой фактологии. Важно, чтобы автор избрал тему, которая была бы типической и для его профессиональной среды. Но всегда ли это возможно? Представьте, что архитектор-писатель пишет повесть, в которой клеймит мздоимство, взяточничество. Почему-то оно его волнует. И создает образы на наиболее известном ему материале. Из жизни архитекторов. Специфика их работы такова, что этот порок свойствен им меньше всего. И все-таки чего не бывает. Оснований у его коллег для обиды более чем достаточно. Даже если фактология будет изложена безупречно. Но ведь автор не имел в виду одних или только архитекторов. Его интересовало разоблачение конкретного зла художественными средствами.
      Критику повести Ю. Крелина с позиции шефа клиники, обиженного за свою касту, предполагающего, что он сам далек от недостатков, которыми наделен Начальник, можно еще понять. Но шоры его профессии и положения неизбежно будут мешать правильной оценке художественного произведения в человеческом плане.
      Перечитав сегодня этот раздел, я не вижу оснований, чтобы его не печатать. В нем есть мысли, которые можно охарактеризовать как искреннее стремление выдать желаемое за действительное. Критика Начальника как твоего коллеги по ученому совету, научному обществу или специальному журналу дело полезное. Но приходится признать, что изображение лиц, которые стремятся быть не первыми, а единственными, строят свои научные и другие успехи на максимальном использовании положения, дающего им звание начальника, - сделало по большому счету, особенно за пределами хирургии и вообще медицинской специальности, повесть "От мира сего" произведением прогрессивным. Хотя и не бесспорным. И это хорошо. Ибо бесспорность произведения - в лучшем случае свидетельство недостаточной одаренности его автора.
      Ученый. Когда из генератора он становится тормозом
      Напротив меня сидят двое ребят: блондин и брюнет, Они учились в одной школе. Закончили разные институты. Попали в "фирмы", где им приходится заниматься научной работой. Руководитель первого - "старик", второго "шеф". До Москвы ехать около часа. Ребята неторопливо обмениваются информацией. Я смотрю в окно. Они говорят довольно громко. Мне слышно каждое слово.
      - Мой редко бывает в фирме. У него совместительства. Является в середине дня.
      - Наш в восемь, как штык, в кабинете.
      - А мой старик если приехал, то сидит до вечера. Вызывает, ходит по отделам, а мы - как привязанные.
      - Шефа в три часа - след простыл.
      - Моему дашь статью, он держит ее два-три месяца, а замечаний всего-то несколько запятых.
      - А шефу дашь сегодня - завтра вернет. Перечеркнет, живого места не оставит. Его как-то спросили: "Почему вы так быстро наши работы возвращаете?" Он ответил: "Помню себя молодым. Мой учитель месяцами держал. Противно ждать".
      - Старика хотя и побаиваются, а рукописи, бывает, из редакций назад присылают.
      - Нашим статьям - "зеленая улица". Наверное, шеф хорошо знает, что можно, чего нельзя, куда посылать, куда не надо.
      Мне показалось, что разговор подобного рода был бы особенно интересен в присутствии "старика" и "шефа". Представляю себе картину: сидят молодые сотрудники, пьют вместе со своими руководителями кофе и вот так лихо, без обиняков, режут правду-матку. А если бы на их месте оказался я?! Но послушаем, что будет дальше.
      - У нас грешить нельзя: ошибешься - старик вызывает в кабинет и по пятнадцать минут читает нотации.
      - А шеф вызовет, наорет, обругает и тут же забывает.
      - У нас без конца гости, иностранцы. Все время отрывают от работы. Ходишь с ними, как гид.
      - Наш шеф сам их принимает. Запрутся в кабинете. Обсудят науку. Сходят в отделы. Потом кофе с коньяком, и будь здоров.
      - Старик сам два-три раза в год за границу ездит. Поэтому в фирме его не видно.
      - А нашего не очень-то пускают...
      - Старик подшучивает над любителями зарубежных новинок. Может быть, потому, что языка не знает. А твой?
      - Шеф разговаривает на трех языках. На всех плохо. Не соблюдает ни падежей, ни времен. Но иностранцы его почему-то понимают.
      Я вдруг подумал, что если мои сотрудники начнут разбирать с такой же непринужденностью мои недостатки и достоинства, то я, вероятно, дам им пищи не меньше, а больше, чем руководители моих попутчиков...
      - Старик нам основательно поднадоел.
      - Почему?
      - Он все время повторяется. И шутки, и остроты, и воспоминания о воине. А твой?
      - С нашим не соскучишься. У него брат в "Клубе 12 стульев" работает. Все время выдает новые хохмы. Из неопубликованного.
      - Наш старик пишет учебники. Читает студентам лекции - главы из них. Хорошие. Четкие. Но такое впечатление, что они чуть устарели. И вообще кажется, что он свой прежний опыт стремится перенести в наши дни. У него даже такое выражение есть: "Совсем недавно, лет десять-пятнадцать тому назад"...
      - У нашего все наоборот. По любому поводу он говорит: "Старо!" Писать не очень любит. Зато здорово выступает. Кстати, как ваш старик ведет лекции?
      - Как? Мухи дохнут! На лекциях и на конференциях тянет резину. Обязательно требует, чтобы мы сидели... "Повторение - мать учения".
      - Нашему шефу этот антураж до лампочки. Только если кто на совещании или лекции начинает трепаться, то он выгоняет и приговаривает: "Человек не может слушать, не закрывая рта".
      - Старик последнее время стал чудить. Собирает нас, читает отрывки из своих работ по парапсихологии, о влиянии музыки на творчество и прочие эссе. Интересно, но непонятно, зачем это ему. И нам.
      - Своего шефа я в такой роли не вижу. Кто-то из наших пытался выяснять отношения между учеными и администраторами, так шеф заявил: "Займитесь делом. А руководить буду я". Коротко и ясно.
      - Кроме всего прочего, наш старик не очень следит за собой. Ходит в старом пиджаке, перхоть на воротнике, ботинки грязные.
      - А наш шеф весьма элегантен.
      Чего они привязываются к внешности, к одежде? Ведь имеется понятие "рабочая одежда" или "выходной костюм". Молодежи хочется, чтобы их руководитель был образцом, примером для подражания. Но работа не спектакль. Почему я должен ходить разодетый, как тенор? Правда, в отношении ботинок и перхоти - не замечал. А если у старика жена-старуха и нет домработницы? Чего не бывает... Впрочем, сам я на работу порой надеваю замшевую куртку. Зачем?..
      - Старик часто болеет.
      - Шеф здоров, как бык.
      - Старик с каждым днем становится консервативнее. Упомянешь о новой нашей или зарубежной работе, у него один ответ: "Посмотрим, как это будет выглядеть лет через десять".
      - У шефа наоборот. Он немедленно хватается за новое. Наверное, поэтому мы - передовые.
      - В нашей фирме этого не выйдет. Я неоднократно убеждался, что старик не в состоянии понять самых элементарных современных проблем. Мне кажется, что кибернетика, счетно-решающие машины, лазеры, генетический код, НОТ и вообще все современное для него - это темный лес...
      - Тогда приезжай к нам: шеф на всех совещаниях по всем пограничным вопросам первый. Сами удивляемся.
      - Старик дает нам разные поручения. Не все их помнит, и мы, грешным делом, пользуемся этим и подхалтуриваем.
      - Наш шеф пишет все в книжечку. Попробуй не выполни!
      - Слушай, - сказал блондин, - твой шеф по сравнению с моим сущий ангел. Молодой, энергичный. С ним можно горы свернуть. А наш явно снижает темп работы. Возраст берет свое...
      - Ты что, серьезно? Неужели тебе показалось, что с моим шефом можно работать?
      "Сейчас начнется самое интересное", - подумал я.
      - С ним очень тяжело. Он нас совершенно зажал. Все норовит сделать сам - и эксперимент ставит, и выступает, и пишет. Мы у него в мальчиках ходим. А твой старик?
      - Мой теряет с нами уйму времени: учит, как писать, как заниматься саморедактированием. Как овладеть методикой и техникой научной работы.
      - Наш шеф любит выступать. Даже по тем вопросам, в которых не очень разбирается.
      - Нет. Старик выступает сухо, логично. Мотивировка его глубокая. С ним спорить трудно.
      - Зато шеф внимательно прислушивается к нашим выступлениям и суждениям, а потом не успеешь оглянуться, как говорит: "Наша точка зрения". Или: "Я давно обдумываю эту проблему и пришел к выводу". В общем, получается, что все новые мысли и идеи приходят в одну голову - его.
      - Мой старик настолько богат мыслями, что по любому вопросу к нему можно прийти с пустыми, а выйти с полными руками.
      - С публикациями у нашего шефа еще хуже. Если увидит, что статья интересная, обязательно свою фамилию поставит впереди. Объясняет так: "Работа выходит из нашей фирмы, и если там не будет моей фамилии, ее могут просто не напечатать". Мы уже привыкли к этому, но иногда бывает обидно. А твой?
      - Старика трудно уломать, чтобы он подписался. "Это, - говорит, частный вопрос. Ваша статья. Причем тут я?"...
      Я вспомнил, как впервые попросил своего учителя поставить свою фамилию под написанной мной статьей. Статья получилась масштабнее того, что по традиции дозволено молодому ученому. Он долго отнекивался. И мне пришлось ему доказывать, что речь идет о пользе для нашего дела. Когда статью напечатали как передовую, не сократив, то я искренне восхищался благородством шефа, которого надо было уговаривать на соавторство. Но спустя немного лет, когда шеф взял раздел из моей работы и опубликовал его в своей статье с вводными словами: "Как показал наш опыт..." - я был на него смертельно обижен. Вероятно, и в том и в другом случае я был не прав.
      - Меня шеф раздражает своим отношением к науке. Когда мы обсуждаем тезисы докладов или статьи, он цифры и факты готов истолковывать в общем приближении, лишь бы они совпадали с его концепцией.
      - С нашим стариком такой номер не проходит. Он каждую цифру, каждый факт проверит раз сто...
      Мне припомнилась история, связанная с книгой, которую мы все мальчишками очень любили. Речь идет о "Республике ШКИД". Ведь когда эта книга вышла, многие, в том числе и мы, восприняли все написанное в ней как полную правду. Более того, А. С. Макаренко, прочитав ее, дал резкую и категоричную оценку деятельности милейшего Викниксора, директора школы имени Дзержинского, отозвавшись о ней как о неудачном педагогическом эксперименте. Но на самом деле все было иначе. Писатели Белых и Пантелеев в ту пору были ребятами. Талантливыми, наблюдательными, но - и от этого никуда не уйдешь - парнями 17 - 18 лет. Они описали виденное таким, как это им тогда представлялось, но лишь с одной точки зрения - воспитанников. Читая заметки Виктора Николаевича Сороки-Росинского, прекрасного педагога и человека, убеждаешься, что не только окраска фактов, но и их оценка может быть совершенно различной. Какой это неудавшийся эксперимент? Наоборот! Здесь блистательный педагогический успех, достигнутый в трудных условиях большого города... Мысль эта возникла у меня не потому, что я не поверил ребятам и нацело встал на сторону их руководителей. А потому, что в жизни, как в старинной восточной поговорке: "Человек - в трех лицах. Как он думает о себе. Как о нем думают окружающие. И каков он на самом деле. Все эти лица чаще всего - разные".
      - Ты не поверишь, но самое трудное в работе с нашим шефом - это его неумение обращаться с людьми. Он путает способных и тупых, работяг и лентяев. Потом, конечно, наступает разочарование и эмоции...
      - Старик людей видит насквозь и с первого взгляда.
      - Шеф очень неровен. "То возносит до небес, то разносит, словно бес". Да еще базу под это подводит. "Я, - говорит, - не имею ни желания, ни возможности вас всех одновременно воспитывать. Поэтому я поочередно беру вас под личный контроль. За что надо - хвалю. За что положено - браню". Не знаю, может быть, намерения у него благие, а реакции он дает неадекватные. За пустяк иной раз разнесет так, что всю жизнь вспоминаешь. А за крупный проступок - просто скажет: "Постарайтесь, чтобы это никогда не повторялось". Все шиворот-навыворот...
      - Наш старик в этом отношении золото. Он со всеми ровен и доброжелателен. Суховат. Но мы дистанцию чувствуем. У него есть своя система, которую он от нас, мне кажется, скрывает. Когда любит человека, спрашивает с него больше. Проговаривается он, когда делает замечание: "Уж вам, батенька, непростительно..." Сразу всем становится ясно, что пострадавший обладает чем-то таким, чего мы в нем еще не разглядели.
      - Очевидно, неровность нашего шефа накладывает отпечаток на всех нас. Ребята постоянно влипают в истории. Кто-то с кем-то выпил. Подрался в такси. С кем-то кого-то застали. Даже девушки. Забыли в общежитии выключить утюг и чуть не спалили весь корпус. Ведь у вас этого не бывает?
      - Нет. Наверное, старик действует на нас успокаивающе.
      - Это верно. Ваша фирма куда спокойнее, чем наша. А у нас что ни день, то событие. Суета и дерготня. У шефа каждый день новые идеи. Не успеешь выполнить одно поручение - придумывает другое. Его лозунг такой: "Стоим на месте - значит, двигаемся назад". Вот и получается - ни минуты покоя.
      - У старика полный порядок. Тишина. Дисциплина. Железный ритм. Каждый занят своим делом. Но когда приходит время отчитываться - будь уверен: форма находится в полном соответствии с содержанием.
      - Самое неприятное, что торопливость моего шефа ставит нас в трудные условия. В кабинете у него проходной двор. Иногда собирается до пятнадцати-двадцати человек. Он подписывает бумаги, разносит виновного, дает указания на неделю, месяц и год вперед. Во время разговора может десять раз отвлечься и пять раз поговорить по телефону. Обидно бывает: к чему нужна такая кипучая деятельность? Неужто это везде так?
      - Наш старик - как автомат. Назначает свидание на определенное время. Чего ты удивляешься? Он так и говорит: "Приглашаю вас на рандеву". Секретарь впускает к нему в кабинет только после того, как спросит по селектору разрешение. Мы вначале думали, что это вершина бюрократизма. А теперь убедились - всем удобно.
      Ребята помолчали.
      - Да, пожалуй, и твой не такой мед и сахар, как мне показалось сначала, - проговорил блондин. - Ведь, если разобраться, и твой молодой шеф, и мой старик - оба полны недостатков и основательно мешают нам работать. Не пришло ли время провозгласить лозунг: "Даешь науку без руководителей!"
      Ребята рассмеялись и, не сговариваясь, посмотрели на меня.
      - Простите, - сказал брюнет, - вы ведь слышали наш разговор?
      - Да, мне было очень интересно. Особенно когда вы предложили сами руководить наукой.
      - А хотя бы и так? Вы считаете, что мы молоды? А когда нам можно доверять? - Слова брюнета прозвучали чуть резче, чем этого требовали обстоятельства. - У нас ведь и так бывает: "В тридцать лет - мальчишка, в сорок - подает надежды, в пятьдесят - эту кандидатуру пора изучать, а в шестьдесят - давай на пенсию".
      Блондин одобрительно кивнул головой.
      - Нет, ребята, дело не в этом. Просто ваше поколение удивляет нас поразительным инфантилизмом - сочетанием душевной незрелости с поверхностностью и безответственностью.
      - Я не могу согласиться с вами в определении инфантилизма, но, поверьте, нужно быть ангелами, чтобы терпеть таких шефов, как наши.
      - Скорее вашим шефам уготованы райские кущи с такими сверхнаблюдательными сотрудниками, как вы...
      Мы помолчали, разглядывая друг друга с чувством взаимной симпатии. Брюнет посмотрел мне прямо в глаза и сказал:
      - А вот у нас есть один сотрудник, который никакого начальства терпеть не может. Отчего это так?
      - Объяснить это проще всего. Любой руководитель вынужден защищать интересы учреждения в целом. И отдельные сотрудники при этом зачастую страдают. Не каждому дано быстро понять точку зрения руководителя, особенно в случаях, когда ущемляются его личные интересы, направленные, по его мнению, на общее дело.
      - А разве не бывает так, чтобы руководитель ошибался?
      - Это неизбежно. Но важно число таких ошибок уменьшить.
      - На вашей памяти не было такого случая?
      - Был.
      - Расскажите.
      - Пожалуйста. В прошлом году мой начальник заявил мне, что он принял решение сократить наполовину одну из лабораторий, которой я руковожу, ибо ему нужно высвободить ставки. Я пытался доказать, что с трудом организован хороший коллектив, который только начал выдавать интересную научную продукцию. Предполагалось, что информация, которую мы получим, будет использована за пределами нашей фирмы. Для этого министерство создало лабораторию в составе нашего учреждения, но придало ее мне как специалисту. Увы, ко всем моим доказательствам и убеждениям остались глухи.
      - Но это же не государственный подход! Выходит, ваш шеф дальше своего носа, то есть своей фирмы, ничего не видит?
      - Вот в этом и сложность работы руководителя. Может быть, он и видит. Но для развертывания отдела, который необходим, ставок ему не дают: маневрируй внутренними резервами! С него не спросят за всю страну, а только за его учреждение.
      - И вы сами оправдываете такой подход?
      - Я не оправдываю, а объясняю. Это не одно и то же.
      - А чем вся эта история кончилась?
      - Неприятностью. Я дошел до самых высоких инстанций, и мне почти всех людей сохранили.
      - Вы нас не убедили. Ваш шеф - администратор, а мы говорим об ученых с недостатками, которые мешают всем нам. И делу.
      - Ребята! В пылу критики, мне кажется, вы проглядели самое важное - их положительные стороны. Именно те стороны, которые у вас, как правило, отсутствуют по недостатку опыта, возраста, а может быть, и таланта. Свойства, которые выдвинули именно ваших шефов, а не кого-либо другого, в руководители.
      Мои собеседники посмотрели на меня с любопытством.
      - Можно вас попросить, - сказал брюнет, - рассказать нам об этих необычайных свойствах.
      - Или наш уважаемый собеседник нарисует свой портрет, - с улыбкой добавил блондин.
      - Хорошо, - сказал я, - вот что такое ваши шефы. Для них история - не отвлеченное понятие, а их осязаемое прошлое, поэтому они невольно являются носителями традиций. Последние имеют свои важные и полезные стороны. Одна из них - преемственность. Часто они продуцируют идеи - в этом их сила. Они умеют ставить задачи, обеспечивающие выход научной продукции. Они умеют чувствовать новые направления, отбрасывая испробованное старое. Они обладают опытом творческих обобщений. Они всегда умеют организовать дело, ибо прошли через горнило организационных ошибок и успехов. Среди многих молодых ученых они умеют разглядеть тех, кто обладает творческими способностями. Им известны принципы управления научными исследованиями и даже целым их комплексом. Они знают методы контакта с представителями смежных дисциплин, понимают значение координации. И, наконец, самое главное - они сильны в методическом отношении, афористически формулируют сложные мысли, редактируют научные работы, не только придавая им удобочитаемую форму, но выкристаллизовывая идеи, скрытые в глыбах лишних слов. Они владеют правилами игры - я имею в виду законы редакционно-издательского дела, требования, которые предъявляются к изданию монографий, учебников и руководств. Это дает им неоспоримое преимущество. Все перечисленное выше и делает их теми генераторами, которые способствуют прогрессу научного коллектива в целом...
      - Красиво вы нам рассказали, над этим стоит подумать, - сказал брюнет.
      - Я готов принять все, сказанное вами, - продолжил блондин, - но объясните, почему, когда наш старик предложил нам тему и мы доказали, что она лишена всякого смысла, он внимательно нас выслушал и потребовал, чтобы мы ее все-таки выполнили. Что это? Упрямство? Самолюбие? Желание настоять на своем?
      - На ваши вопросы ответить не просто. Давайте я вам расскажу историю, относящуюся к началу моей научной практики. По аналогии вы сами сообразите, в чем дело. Ничего нового в этом не было. Когда я демобилизовался из армии, шеф дал мне тему, которая называлась "Кривошея". Сидел я над ней дни и ночи. Одновременно вызывал тех ребятишек, которые находились у нас в стационаре раньше. Здесь важна одна деталь, После операции мы детей укладывали на вытяжение, чтобы они не могли согнуть голову в больную сторону и чтобы рубцы не закрепили этого порочного положения. Однако число этих рубцов, вызвавших возврат болезни, оказалось значительным. Один из выводов, который я сделал в докладе, был таков. Вытяжение - метод недостаточно эффективный. Лучше накладывать гипсовую повязку. Тогда голову можно наклонить в противоположную сторону. Даже если образуются рубцы, они не смогут дать рецидива. В то время большинство ортопедов именно так и делали. И все же мой шеф категорически возразил: "Моя установка накладывать вытяжения, и менять ее я не буду". От темы пришлось отказаться Вскоре после этого в наш коллектив пришел опытный ортопед, который провел не один десяток операций по поводу кривошеи. И когда после очередной операции он, естественно, наложил гипсовую повязку и ему заметили, что у нас в клинике другой метод, он не задумываясь сказал: "Подумаешь! Мало ли глупостей придумывают..." Очевидно, это дошло до шефа. Но поскольку он никак не отреагировал, с этого дня все стали накладывать гипс.
      Мои собеседники удивленно посмотрели на меня.
      - Разве непонятно? После моего доклада он наверняка понял свою неправоту. Но на это ушло некоторое время. Повода, чтобы возвращаться к этому вопросу, у него не было. Отсутствие реакции на полезное изменение тактики нашим новым сотрудником и было выражением признания его неправоты.
      - Неужели вы всерьез считаете, что в каждом случае нужно поступать именно так?
      - Ну, зачем, ребята, делать лобовые выводы? Самое важное понять психологию человека, с которым работаете и которому подчинены. Представьте себе, что возраст или повышение по служебной лестнице сходны с подъемом на вышку. Обзор оттуда всегда более широкий, чем когда стоишь внизу.
      - Значит, с любой вышки - возрастной или должностной - легче смотреть вперед?
      - Нет. Здесь нужна острота зрения. А применительно к нашему разговору - талант.
      - А талантливой молодежи не бывает? Или это только свойство зрелых ученых? - спросил блондин.
      - Вы сами прекрасно знаете, что это не так. Но именно здесь кроется одна из причин конфликта. Молодой человек, наделенный способностями или, если хотите, талантом, обладает рядом таких качеств, которые у его шефа появились не сразу, а с возрастом. Поэтому некоторые старые ученые раздражаются, что у его молодого и явно незрелого коллеги имеются качества, которые он приобрел медленно, с трудом, а порой и не приобрел вовсе.
      - Но какую же роль вы отводите в научных исследованиях нам?
      У меня мелькнула мысль, что когда я был молодым ученым, люди теперешнего моего возраста казались мне очень солидными, серьезными. Они спокойно и уверенно разъясняли мне непонятные вещи. Я не всегда соглашался с ними и считал, что моя точка зрения более правильная и современная,чем их.
      - Ваша роль, ребята, более чем ответственная. Вы обладаете громадной энергией и большим запасом сил. Работать вы можете без отдыха дни и ночи. Именно вы способны поднимать груды руды, чтобы добыть грамм радия. Наивность незнания, смелость дают вам основания направлять свои усилия в безнадежно отвергнутую сторону. Но так как условия изменились, именно здесь и оказывается плодотворное решение. Вы необычайно восприимчивы к современной информации и тяготеете к новейшим методам. Смело применяете их в своей работе и получаете новые, доселе неизвестные факты.
      - В чем вы видите главную причину конфликта между молодыми и старыми учеными?
      - Я не считаю конфликт обязательным. Но в отдельных случаях, когда речь идет о пожилых ученых, возраст делает их физически более слабыми, а власть - несамокритичными и нетерпимыми. Вот здесь-то они и превращаются из генератора в тормоз! лишь с возрастом. А может быть, нам, молодым, нужно раньше изучать его методы и технику? Тогда мы будем иметь больше шансов выдвинуться на руководящий пост до того, как достигнем предпенсионного возраста?! Шутки шутками. А вы видите выход из сложного возрастного противоречия? Или это на самом деле безнадежно?
      - Однако вы, ребята, многого хотите. Вот так, сразу, на ходу, в электричке. Ну, что же. Я попробую. Но прошу вас, вначале давайте разъединим два понятия, которые мы здесь смешали: руководитель и учитель.