Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Дэвид Майстер

Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги

Посвящается Кэти

«Годы проходят, а моя любовь…»

Предисловие к русскому изданию

Я чрезвычайно рад выходу русского издания моей книги. Отрасль профессиональных услуг еще очень молода в России, и это обстоятельство дает российским компаниям потрясающее преимущество и возможность правильно организовать свой бизнес с самого начала.

Для того, кто работает в условиях устоявшихся рыночных экономик, самым интересным в этой книге является описание процесса преодоления устоявшихся традиций. Я часто слышу, что идеи, сформулированные здесь, – не больше, чем рассуждения, основанные на здравом смысле, но, поскольку на практике фирмы десятилетиями (если не веками) ведут себя иначе, зачастую возникают большие трудности с претворением этих идей в жизнь. Большинство российских читателей имеют возможность избежать этих сложностей. Они смогут создать культуру и системы, не ощущая давления груза истории на свои плечи.

Есть старая шутка о том, что лучший способ преуспеть – это выбрать правильных родителей. Именно так часто и происходит с фирмами, оказывающими профессиональные услуги: наилучший способ преуспеть – это наличие разумных основателей. Я надеюсь, что эта книга поможет создателям и руководителям молодых фирм встать на правильный путь развития.

С момента первой публикации в 1993 г. эта книга переиздавалась несколько десятков раз, и ее общий тираж составил более 250 000 экземпляров. Книга переведена на голландский, французский, испанский, японский, польский и сербо-хорватский языки. Ее называли «Библией для фирм, оказывающих профессиональные услуги» во многих отраслях. На серверах книжных магазинов Amazon.com и Amazon.co.uk она получила оценку «Пять звезд» от читателей из Италии, США, Великобритании, России, Норвегии, Гонконга и Бразилии.

Работая над книгой, я попытался понять базовые принципы хорошего управления в разных отраслях. Я целенаправленно старался избегать модных тем. Безусловно, в книге опущены некоторые вопросы, и я мог бы исследовать их более тщательно. Эти пробелы были восполнены в моих более поздних книгах.

Тем не менее, просматривая сейчас свою работу, я не нахожу ничего, что мне хотелось бы удалить или изменить. Несмотря на все трансформации, происшедшие в разных отраслях профессиональных услуг, я и сейчас придерживаюсь приведенных здесь взглядов. Многие из обсуждаемых вопросов были пересмотрены: например, вопросы значимости обслуживания клиентов (а не только их проблем) и маркетинга существующих клиентов стали намного более очевидны, чем десятилетие назад. Приближающийся «человеческий кризис», о котором я писал, привлек внимание в тот момент, когда «война за таланты» стала реальностью. Модель «единой фирмы» стала целью гораздо большего числа компаний, чем в то время, когда я писал эту книгу.

Тем не менее существует еще много вопросов, над которыми необходимо работать. Само понятие управления остается неясным: до сих пор лидеры групп и другие руководители в первую очередь являются «игроками», а лишь потом «тренерами», обучение управлению остается исключением, а не правилом. И кроме того, все идеи об успехе, который достигается прежде всего с помощью энергии и энтузиазма людей, по-прежнему по большей части остаются разговорами, а не ежедневной практикой.

За последние десять лет самым крупным изменением в управлении фирмами стала большая степень финансовой дисциплины, которая дала явно положительные результаты. Однако если придерживаться терминов, предложенных в этой книге, это улучшение лежит в области «гигиены». Вопрос долгосрочного «здоровья» остается нерешенной задачей, и меня радует то, что многие фирмы и профессионалы до сих пор обращаются к этой книге как к источнику идей для обретения успеха.

Дэвид Майстер

Введение

Два аспекта работы составляют особую проблему в управлении фирмами, оказывающими профессиональные услуги. Во-первых, профессиональные услуги предполагают высокую степень индивидуализации выполняемых работ. Фирмы должны управлять индивидуализированными проектами в условиях, когда мало что в вопросах управления может быть надежно пущено по рельсам рутинных процедур. Принципы и подходы управления, применяемые в промышленности или отраслях массового потребления, базирующиеся на стандартизации, надзоре и маркетинге повторяющихся задач, для отрасли профессиональных услуг не только не приемлемы, но и порой опасны.

Во-вторых, оказание большинства профессиональных услуг предполагает тесное личное взаимодействие с клиентом. В этом случае определения качества и сервиса приобретают особый смысл, и управление ими должно строиться особым образом, поэтому от высшего персонала требуются особые навыки.

Обе эти характеристики (индивидуализация и контакт с клиентом) требуют, чтобы фирма привлекала (и удерживала) высококвалифицированный персонал. По этой причине фирма, оказывающая профессиональные услуги, является крайним случаем воплощения известной фразы «наши активы – это наши люди». То, что фирма продает своим клиентам, часто является не услугой самой фирмы как таковой, а скорее услугой отдельных личностей (или команд таких личностей).

Таким образом, фирма, оказывающая профессиональные услуги, должна активно конкурировать на двух рынках одновременно: «выходной» рынок для ее услуг и «входной» рынок для ее производственных ресурсов, т. е. для профессиональной рабочей силы. Соблюдение баланса между противоречивыми требованиями этих двух рынков нередко выдвигает особые требования к управлению такой фирмой.

В основе этой книги лежит мой десятилетний опыт консультирования фирм, оказывающих различные профессиональные услуги более чем в 20 странах. Я работал, в частности, с бухгалтерами, актуариями, архитекторами, консультантами, хедхантерами, юристами, доверительными управляющими, инжиниринговыми фирмами, инвестиционными банками, риелторами и др.

Многие профессионалы могут быть удивлены, узнав, что их рассматривают в одной группе с другими, с которыми они имеют мало общего. Однако проблемы управления организацией, оказывающей профессиональные услуги, и промышленным или массовым производством настолько различны, что требуют собственной «теории управления», и, надо сказать, несмотря на различия, организации, работающие в секторе профессиональных услуг, сталкиваются с одними и теми же или похожими проблемами вне зависимости от специализации. Когда я начинал эту работу, то рассматривал эти предположения как гипотезы. Спустя десять лет, поработав с множеством фирм, оказывающих профессиональные услуги в совершенно различных отраслях, я считаю это установленным фактом.

Конечно, какие-то положения, высказанные в этой книге, будут больше применимы к одним фирмам, чем к другим. Так, обсуждение вопросов партнерства не очень заинтересует фирмы, структурированные как корпорации. Но все-таки и это не бесполезно. Существуют юридические партнерства, управляемые как корпорации, и корпорации, созданные на партнерских принципах. Я надеюсь, что терминология партнерства не станет барьером для читателя и каждый, несмотря на специфику своей профессии, сможет найти здесь что-нибудь для стимулирования своего мышления.

Дэвид Майстер

Maister Associates, Inc.

P.O. Box 946

Boston, MA 02117-0946

Tel: [phone]

Fax: [phone]

Website: http://www.davidmaister.com

E-mail: [e-mail]

Часть первая

Основы

Глава 1

Вопрос баланса

Одним из наиболее интересных открытий в моей консультационной практике стал тот факт, что почти все фирмы, оказывающие профессиональные услуги, имеют одну и ту же формулировку миссии вне зависимости от размера, отрасли или страны. С небольшими вариациями она звучит так:

Предоставлять сервис высокого качества; открыть сотрудникам фирмы возможности для карьерного роста и профессионального удовлетворения; достичь финансового успеха и роста фирмы.

Банальность этой формулировки вовсе не умаляет ее значения. Говоря просто, каждая фирма, оказывающая профессиональные услуги, если она собирается выжить, должна стремиться к этим трем целям: сервис, удовлетворение и успех (рис. 1–1). Управление такой фирмой требует тонкого балансирования между требованиями клиентов, реальностями рынка человеческих ресурсов и экономическими амбициями самой фирмы.

Для гармоничного сочетания этих целей важны многие факторы, но наиболее важно соотношение младшего, среднего и старшего персонала в фирме. Такое соотношение мы будем называть «рычагом». Чтобы продемонстрировать важность этого фактора, рассмотрим его влияние на каждую из трех целей фирмы.

Структура фирмы (соотношение сотрудников младшего, среднего и старшего уровня) в первую очередь определяется (или должна определяться) теми требованиями, которые предъявляются к навыкам персонала: соотношением задач разного уровня сложности, которые фирме приходится решать при выполнении проектов. Давайте рассмотрим три типа работ: условно назовем их «Мозги», «Седина» и «Процедуры».

^{Рис. 1–1.Три цели.}

В проектах первого типа («Мозги») проблема клиента находится на переднем крае профессионального или технического знания либо является очень сложной. Ключевые элементы такого рода профессиональных услуг – это творчество и инновации: новые подходы, концепции или способы. Иными словами, это новые решения новых проблем. Персонал фирмы, ориентированной на предоставление такого рода услуг, – это специалисты высочайшего класса. И ее обращение к рынку, по сути, будет звучать так: «Наймите нас, потому что мы самые умные».

Проекты типа «Мозги» обычно требуют привлечения самых квалифицированных и высокооплачиваемых специалистов. Очень немногое делается по шаблону: каждый проект – единственный в своем роде. Соответственно, возможности для усиления рычага (поддержка младшими старших) очень ограниченны. Хотя такие проекты и могут включать в себя сбор информации и ее анализ (которые, собственно, и выполняются младшим персоналом), даже эта деятельность не может быть точно определена заранее и требует активного вовлечения по крайней мере профессионалов среднего уровня (управление проектами) на постоянной основе. Следовательно, использование младших сотрудников по сравнению с сотрудниками среднего и старшего звена в проектах типа «Мозги», скорее всего, будет невысоким.

Проекты второго типа («Седина»), хотя и могут содержать высокоиндивидуализированный «продукт», требуют инноваций и творчества в меньшей степени, чем проекты типа «Мозги». Общая природа проблемы известна, и действия для ее решения могут быть аналогичны тем, которые уже были проведены на других проектах. Клиенты с проблемами типа «Седина» ищут фирмы с опытом в решении именно определенного типа проблем. В свою очередь, фирмы продают собственные знания, опыт, мнение. По сути, они говорят: «Наймите нас, потому что мы давно этим занимаемся. У нас есть практика решения таких задач».

Так как проекты типа «Седина» имеют дело с довольно известными проблемами, то по крайней мере некоторые задачи (особенно на ранних этапах проекта) могут быть заранее точно определены и делегированы. Таким образом, появляется возможность занять больше младших сотрудников для выполнения этих заданий.

Третий тип проектов («Процедуры») обычно направлен на решение хорошо известных проблем. Хотя и сохраняется некоторая потребность в индивидуализации, шаги для решения проблемы могут быть практически запрограммированы. У клиента могут быть навыки и ресурсы для самостоятельного выполнения работы, но он все-таки обращается к специализированной фирме, которая может выполнить работу более профессионально и эффективно. К тому же она подходит к проблеме со стороны, а возможности собственного персонала клиента ограниченны и могут быть с большим успехом направлены на решение других задач. По сути, фирма продает свои процедуры, свою эффективность и постоянную готовность к решению типовых проблем, т. е. она говорит: «Наймите нас, потому что мы знаем, как это сделать, и сделаем это эффективно».

«Процедурные» проекты обычно предполагают большее использование младшего персонала, нежели старшего (и другую организационную структуру фирм, специализирующихся на таких проектах). Проблемы, решаемые в таких проектах, и шаги, необходимые для выполнения анализа, диагностики и получения результата, обычно настолько хорошо известны, что могут быть легко делегированы (под наблюдением, конечно) младшему персоналу. Для проектов типа «Процедуры» диапазон возможных результатов на некоторых этапах может быть настолько хорошо известен, что их можно практически предугадать.

Конечно, описанные здесь три категории проектов – это лишь малая толика из целого спектра существующих типов задач. Однако в любой отрасли довольно легко идентифицировать проблемы, соответствующие этим категориям. Соотношение типов таких проектов – наиболее важная переменная в «балансировке» фирмы и, как мы увидим позднее, значительно влияет на экономическую и организационную структуру фирмы.

Давайте рассмотрим, что случится, если фирма получит задание от клиента, которое потребует большего количества младшего персонала и меньшего количества старшего, чем у нее есть на данный момент (т. е. работа немного более рутинная по сравнению с обычной). Итак, что же произойдет?

Как показано на рис. 1–2, в этом случае высокооплачиваемому персоналу придется выполнять задания, не соответствующие уровню их знаний (и, возможно, за меньший гонорар), т. е. старший персонал будет недостаточно использован. Фирма заработает меньше денег, чем могла бы.

Противоположная проблема не менее реальна. Если проект потребует большего, чем есть на данный момент, участия старшего персонала, нежели младшего (рис. 1–3), последствия будут прямо противоположны: дефицит квалифицированного персонала для выполнения задания и риск потери качества.

Как показывают эти примеры, соответствие навыков, требуемых для выполнения проекта, и навыков, имеющихся у персонала фирмы (т. е. управление соотношением рычага), является центральным вопросом для поддержания фирмы в сбалансированном состоянии.

Связь между рычагом фирмы (соотношением младшего и старшего персонала) и рынком человеческих ресурсов может быть выражена одним предложением: люди идут работать в фирму, оказывающую профессиональные услуги, не для работы, а для карьеры. У них есть обоснованная надежда продвинуться по карьерной лестнице со скоростью, оговоренной (явно или неявно) заранее.

Фирму, оказывающую профессиональные услуги, можно рассматривать как современное воплощение мастерской средневекового ремесленника – с подмастерьями, наемными работниками и мастерами. Первые годы, проведенные сотрудником в фирме, обычно рассматривают как ученичество, да и отношения между старшими и младшими точно такие же: главный мастер оплачивает тяжелую работу и помощь младших путем обучения их своему ремеслу.

^{Рис. 1–2.Случай излишне «процедурного» проекта.}

^{Рис. 1–3.Случай излишне «мозгового» проекта.}

Прототип структуры фирмы, оказывающей профессиональные услуги, – это организация, имеющая три профессиональных уровня. В консалтинговой организации – это младший консультант, менеджер и вице-президент. В сертифицированной бухгалтерской фирме (CPA) – сотрудник, менеджер, партнер. Юридические фирмы чаще имеют два уровня – ассоциат и партнер, хотя в крупных юридических фирмах существует сильная тенденция формального признания младших и старших партнеров – разделения, много лет существовавшего неформально.

Ответственность за три основные задачи фирмы распределена по этим трем уровням: старшие (партнеры или вице-президенты) отвечают за маркетинг и отношения с клиентами, менеджеры – за ежедневный контроль и координацию проектов, младшие – за выполнение технических заданий. Эти три уровня традиционно определяются как «искатели», «погонялы» и «работяги». Та структура, которая нужна фирме (т. е. соотношение между старшими и младшими профессионалами), в первую очередь определяется типом выполняемых проектов, что определяет те пути карьеры, которые фирма может предложить.

Хотя темп роста может быть не обязательно жестко задан («вверх или в сторону за пять лет»), и сотрудник, и фирма обычно имеют общую точку зрения на тот период, за который каждая карьерная ступенька должна быть пройдена. Сотрудник, который не получит продвижения за этот период времени, постарается найти «более зеленое пастбище» – либо по своему выбору, либо после ясного намека руководства фирмы.

Система продвижения является существенной функцией отбора персонала. Не все молодые профессионалы, нанятые в одно время, развивают управленческие навыки и навыки общения с клиентами, требующиеся на высших уровнях. Наличие «риска не сделать того, что надо» также служит фирме в качестве элемента давления, которое оказывается на младший персонал, чтобы он лучше работал и достигал успеха.

Стимулы продвижения напрямую зависят от двух параметров: времени, необходимого для достижения более высокого уровня, и шансов на продвижение (доля тех, кто будет продвинут). Эти параметры ясно связаны со структурой (и ростом) рычага фирмы. В фирме с большим рычагом (т. е. с большим отношением младших к старшим) скорость роста (продвижения наверх) будет меньшей, так как при наличии большого числа младших сотрудников, желающих подняться наверх, в ней мало свободных мест наверху. Фирма с меньшим рычагом при тех же возможностях роста будет вынуждена продвигать больший процент младших сотрудников, создавая таким образом больше стимулов для продвижения.

Рычаг является центральным вопросом в экономике фирмы, оказывающей профессиональные услуги. Вознаграждение партнеров (высший уровень компенсации, достигаемый старшими партнерами) только частично определяется теми высокими часовыми (или дневными) ставками, которые они могут назначить. Как и прибыль, оно в большей части зависит от способности фирмы поддерживать в проектных командах навыки старших профессионалов усилиями младших сотрудников.

Постоянная поддержка высокооплачиваемых специалистов младшими сотрудниками является центральным пунктом успеха такой фирмы. Как будет показано ниже, значительная часть прибыли партнеров складывается из прибавочной стоимости, образующейся за счет найма персонала за определенную плату и выставления счетов клиенту за работу этого персонала, в несколько раз превышающих эту плату. Поддерживая оптимальное соотношение высокооплачиваемого старшего персонала и низкооплачиваемого младшего, фирма, оказывающая профессиональные услуги, может снизить эффективные часовые ставки, что станет источником дополнительной прибыли для партнеров.

Рынок услуг определит те ставки, которые фирма может требовать за данный проект; его стоимость будет определяться способностью фирмы предоставить услуги с экономически эффективным соотношением использования младших сотрудников, менеджеров и партнеров. Если фирма найдет способ оказывать свои услуги с большим соотношением младших к старшим, она сможет достичь меньшей стоимости своих услуг. Таким образом, структура проектных команд является важным компонентом прибыльности фирмы.

Соотношение между структурой рычага фирмы и ее тремя целями проиллюстрировано рис. 1–4, который показывает основные силы, связывающие эти элементы.

Для более глубокого анализа взаимовлияния этих элементов рассмотрим следующий пример (табл. 1–1). Компания «Гуру ассошиэйтс» занята в нескольких проектах, причем типичный проект требует 50 % времени старшего сотрудника и полной занятости одного менеджера и трех младших сотрудников. В принципе никто не собирается оплачивать полностью время каждого сотрудника. Тем не менее, если фирма собирается достичь своих экономических целей, старший персонал и менеджеры должны иметь 75 % оплаченного времени, а младший – 90 % («плановая загрузка»).

В «Гуру ассошиэйтс» в настоящее время четыре старших сотрудника. Если фирма собирается достичь в отношении этих сотрудников вышеназванных показателей, то все доступное время составит 4x75 %, т. е. эквивалент полной занятости трех старших сотрудников. Это подразумевает ведение шести проектов одновременно, если предположить, что типичный проект требует 50 % времени старшего сотрудника.

^{Рис. 1–4. Связь между тремя целями}

_{Таблица 1–1}

Для шести проектов в соответствии со структурой проектной команды фирме потребуется эквивалент полного времени шести сотрудников среднего уровня. (Каждый проект требует 100 %-ной занятости сотрудника среднего уровня.) При плановой 75 %-ной загрузке (оплаченные часы, разделенные на имеющиеся часы) фирма должна иметь восемь менеджеров. Аналогично, при трех младших сотрудниках на проект фирме потребуется 18 младших сотрудников на полное время, т. е. 20 младших сотрудников при оплате 90 % времени.

Столь же простые вычисления показывают, что при восьми старших сотрудниках у фирмы должны быть 16 менеджеров и 40 младших сотрудников. Пропорции остаются постоянными: один старший сотрудник на двух менеджеров и пять младших. Пока не произойдут изменения в структуре проектных команд (т. е. в типе проектов) или в плановой загрузке (о чем пойдет речь ниже), фирма должна поддерживать эти соотношения при своем росте.

Эти вычисления, кажущиеся простыми, связывают требования проектов к рычагу с имеющимся в фирме соотношением персонала и на самом деле чрезвычайно важны.

Если известны оклады всех сотрудников и ставки, по которым клиент оплачивает их работу, можно сконструировать формальный отчет о доходах этой фирмы при условии полного использования рабочего времени (100 %-ная загрузка). Роль рычага полностью иллюстрируется примером расчета экономики «Гуру ассошиэйтс» (табл. 1–2). Четыре старших сотрудника (партнера) получают за свою работу в сумме 1 200 000 долларов, т. е. 300 000 долларов каждый. Накладные расходы на одного профессионала – 40 000 долларов (включая расходы на секретарей, административный персонал, аренду, оборудование и т. п.), что дало бы прибыль на партнера 260 000 долларов, если бы младшего персонала не было вообще.

_{Таблица 1–2}

При оптимальном соотношении 7 сотрудников на партнера прибыль партнера будет составлять 420 000 долларов. Иными словами, до 60 % прибыли каждого партнера складывается не из его гонораров, а приносится персоналом других уровней. Вот в чем выгода рычага!

(Следует отметить, что высокое значение рычага не всегда хорошо. Как мы уже говорили, большой рычаг полностью неприемлем, если фирма имеет много проектов типа «Мозги». Лучше всего, если рычаг будет соответствовать требованиям проектов.)

Теперь рассмотрим положение «Гуру ассошиэйтс» на рынке персонала. У компании есть определенная политика продвижения персонала. Так, младшему сотруднику требуется четыре года для приобретения знаний и опыта для выполнения функций среднего уровня, и предполагается продвинуть 80 % кандидатов на эти позиции. Более низкий процент продвижения перестанет привлекать в компанию новых людей – новых младших сотрудников, а больший – означает, что отсев недостаточен (например, не учитываются ошибки при найме). Продвижение со среднего уровня на высший тоже займет четыре года, но только 50 % кандидатов смогут достичь его, так как далеко не все смогут выработать у себя требуемые навыки общения с клиентами.

Теперь понаблюдаем за развитием «Гуру ассошиэйтс». Из восьми сотрудников среднего уровня двое (одна четверть) находятся на этом уровне последний год (исходим из предположения, что нужно четыре года для продвижения на старший уровень). Если «Гуру ассошиэйтс» собирается придерживаться своей политики продвижения, то ожидается продвижение 50 % среднего персонала, т. е. одного из двух кандидатов. Предположим, что другой кандидат уволится из фирмы – неважно, по своему ли решению или на основании политики фирмы. (Заметьте, что такое происходит довольно часто в фирмах, оказывающих профессиональные услуги, вне зависимости от того, имеет ли фирма политику продвижения «вверх или в сторону». Сотрудник среднего уровня, если ему разрешат, может поработать еще год или два, но, скорее всего, уволится, если продвижения не будет. И у фирмы есть сильные стимулы для того, чтобы подтолкнуть его к увольнению, так как он занимает место, на которое рассчитывают младшие сотрудники.)

С учетом продвижения одного сотрудника на старший уровень и увольнения второго ситуация в фирме меняется: число сотрудников среднего уровня уменьшилось на два, а старших стало на одного больше. Теперь в фирме трудится пять старших сотрудников, поэтому требуется десять сотрудников среднего уровня (если, конечно, не изменился тип проектов, которыми занимается фирма), а есть только шесть. Таким образом, из младшего персонала надо отобрать четырех новых сотрудников среднего уровня. Из имеющихся в наличии двадцати младших сотрудников одна четверть (пять человек) находится на этом уровне последний год. По правилам 80 % из них следует продвинуть на следующий уровень, т. е. четыре из этих пяти перейдут на следующий уровень. (То, что эти цифры совпадают, – это вовсе не случайность. Процент персонала, который можно продвинуть с младшего уровня, определяется формой профессиональной пирамиды.) Как и «обойденный повышением» сотрудник среднего уровня, пять не продвинутых выше младших сотрудников, скорее всего, уйдут из фирмы.

Итак, у нас осталось пять младших сотрудников. Однако при пяти старших и десяти менеджерах фирме требуется двадцать пять младших сотрудников: следовательно, надо их нанять. Такие изменения за девять лет суммированы в табл. 1–3.

На пятый год первая группа младших сотрудников, которых продвинули в первый год на средний уровень, будет готова к переходу на старший уровень. Напомним, что таких сотрудников четыре. Если шансы на продвижение остались теми же, тогда два будут продвинуты (т. е. 50 %), а два уйдут из фирмы. Теперь в фирме будет десять старших сотрудников, что потребует двадцати сотрудников среднего уровня. Из шестнадцати, трудившихся в предыдущем году, четыре должны получить продвижение, а четыре – уйти, и это означает, что должны быть продвинуты восемь младших сотрудников. К счастью (и это опять не игра случая), десять младших сотрудников, набранных в первый год, подошли к рубежу продвижения. Таким образом, «правило 80 %» может быть сохранено!

Следует подчеркнуть, что эти соотношения персонала учитывают только взаимодействие между структурой рычага и стимулами к карьерному росту, обещанному фирмой. Вычисления показали, что взаимодействие этих двух сил определяет целевые темпы роста фирмы. Согласно табл. 1–3, компания «Гуру ассошиэйтс» должна удваиваться в размерах каждые четыре года только для того, чтобы сохранить обещанные стимулы для продвижения. Если она будет расти с меньшей скоростью, то либо не сможет стимулировать рост персонала, либо превратится в «несбалансированную фабрику» (слишком много старших при недостатке младших) с последующими разрушительными эффектами для экономики фирмы.

Если фирма попытается расти быстрее, ей придется либо продвигать большее количество младшего персонала, либо делать это быстрее. Без соответствующей подготовки оба решения могут привести к существенному снижению качества услуг.

Итак, структура рычага и политика продвижения совместно определяют требуемую скорость роста. Но есть и другая точка зрения на соотношение этих переменных. Эквивалентный способ установления такого соотношения состоит в том, что если задана скорость роста и структура рычага, то можно вывести из них стимулы к продвижению. Это легко увидеть, вернувшись к табл. 1–3. Представьте, что эти значения рассчитаны на основании скорости роста и структуры проектных команд. Тогда станет ясно, что фирма может позволить себе продвигать только четырех из пяти младших сотрудников и одного из двух менеджеров. В этом случае текучесть кадров будет составлять в среднем 4 % (два увольнения в год в течение первых четырех лет при среднем количестве младшего и среднего персонала 45,5).

_{Таблица 1–3}

В этом примере «Гуру ассошиэйтс» при оптимальной скорости роста имеет, надо сказать, чрезвычайно низкую текучесть кадров. Норма текучести кадров во многих фирмах, оказывающих профессиональные услуги, намного больше и часто достигает 20–25 % (например, в некоторых сертифицированных бухгалтерских фирмах). Здесь следует обратить внимание на то, что при данной скорости роста и организационной структуре можно определить целевую текучесть кадров. (Конечно, это не позволит прогнозировать реальную текучесть кадров. Мы учитываем здесь только текучесть, потребную для поддержания баланса фирмы. Хотя при помощи своей политики продвижения фирма может добиться довольно низкой текучести кадров, ей все же придется использовать другие механизмы для того, чтобы реальная текучесть не была слишком большой за счет увольнения слишком большого количества персонала.)

Во многих отраслях можно обнаружить одну или несколько фирм, в кадровой политике которых предусмотрена высокая текучесть кадров. Партнеры (или акционеры) могут спокойно получать прибавочную стоимость от работы младших сотрудников без вознаграждения последних продвижением по карьерной лестнице. Подобная стратегия допускает высокую степень отсева, чтобы в фирме оставались только самые «лучшие». Неудивительно, что фирмы, следующие этой стратегии, как правило, являются наиболее престижными в своих отраслях.

Последнее замечание дает ключ к пониманию того, как эти фирмы ухитряются придерживаться такой стратегии в течение длительного времени. Люди стремятся в такие фирмы, хотя и знают, что шансы на продвижение очень невелики. В глазах соискателей опыт, обучение и строка в резюме выглядят более ценными, чем небольшие шансы на продвижение.

Молодые профессионалы нередко рассматривают небольшой период работы в таких фирмах как «последипломную практику» и порой уходят из этих фирм на высокие посты, которых не смогли бы достичь столь быстро иным путем. На самом деле большинство престижных фирм, следующих такой стратегии, не только поощряют увольнение, но и активно помогают своим сотрудникам устраиваться на новом месте. Кроме того, что это открывает новые возможности для найма следующих поколений младшего персонала, такие «выпускники» часто становятся источником заказов в будущем, рекомендуя свою старую фирму (которую они хорошо знают и понимают) новым работодателям.

Умение «проталкивать» свой бывший персонал на престижные позиции является предпосылкой для успешной стратегии «взбалтывания». (Исключение могут составлять те профессии, в которых требования закона, например профессиональная сертификация, обуславливают обязательное присутствие младшего персонала в фирме. Однако и здесь престижные фирмы активно помогают своим выпускникам.)

Прежде чем завершить тему роста, давайте еще раз обратимся к деятельности «Гуру ассошиэйтс». Как рост персонала компании влияет на прибыльность? Проведем наш анализ на базе твердого доллара (нулевого года), чтобы исключить влияние инфляции (это подразумевает, что зарплаты и гонорары каждого уровня не меняются). Как теперь выглядит отчет о доходах? табл. 1–4, по сути, аналог табл. 1–2, но здесь учтены изменения персонала фирмы на пятом году ее существования.

Какой результат? Прибыль на партнера не увеличилась! Фактически она осталось точно такой же!

Этот пример показывает, что между ростом компании и прибыльностью нет обязательной связи. Как мы видели, рост в первую очередь определяется потребностью в привлечении и удержании персонала, и критичен он именно по этой причине, однако рост не гарантирует высокие прибыли каждому из партнеров.

_{Таблица 1–4}

Почему так? Мы исследуем это более детально в следующих главах, но основная причина понятна. Если рост фирмы происходит при двух условиях: а) клиентские проекты (и гонорары) неизменны и б) для их выполнения требуется неизменный рычаг, то необходимое количество партнеров будет точно согласовано с темпами роста. И хотя общая прибыль может вырасти из-за большего объема работы, распределяться она будет среди соответственно увеличившегося числа партнеров.

Чтобы прибыль в расчете на одного партнера могла вырасти, одно из этих условий должно быть нарушено. Либо фирма должна добиваться заказов с большими ставками гонораров (т. е. искать более сложную работу), либо изобретать иные способы выполнения своей работы (используя большую долю младшего персонала).

Интересно отметить, что лишь немногие фирмы, оказывающие профессиональные услуги, действуют так, словно их рост не связан с прибыльностью. В самом деле, быстрый рост часто является первичной целью фирмы, а ее продвижение в рейтингах – главным внутренним и внешним критерием успеха. Это имеет смысл с точки зрения карьерного продвижения персонала. Однако с точки зрения прибыльности это не так, и многие фирмы «профессионально» обманывают сами себя!

Пожалуй, наиболее важные параметры управления, выявленные этим анализом, – это выбор типов клиентских проектов и влияние, которое он оказывает на (усредненную) структуру проектной команды (т. е. на рычаг). Как мы увидели, последний параметр сильно влияет на экономику фирмы, ее организационную структуру и позиционирование на клиентском рынке и рынке персонала. Структура рычага в значении, использованном в этой книге, – средняя или типичная пропорция времени, затраченного на выполнение работы профессионалами разного уровня, – пока не стала параметром, который рутинно отслеживается руководством фирм, хотя его роль в балансировании экономики фирм критична.

Со временем (и это часто случается) происходит изменение структуры проектных команд. Возможность предоставлять услуги фирмы с использованием большей доли младшего персонала в общем случае снижает издержки проекта. Конкуренция на рынке услуг заставляет искать пути снижения издержек для проектов любого типа. И нередко проекты, которые в прошлом требовали использования большой доли старшего персонала, выполняются главным образом сотрудниками более низкого уровня. А то, что недавно имело признаки проектов типа «Мозги» и «Седина», скоро может быть выполнено как проект типа «Процедуры».

При рассмотрении предлагаемых клиентами новых проектов для фирмы более прибыльно браться за проект, аналогичный выполненному для другого клиента. Знания, экспертиза и разработанные ранее подходы к решению проблем (часто при помощи значительных инвестиций времени и денег) могут быть капитализированы путем применения их к аналогичным задачам. Часто второй проект может быть оценен в ту же сумму (или немного меньше), что и первый, так как клиент получает то, что ему надо: решение своей проблемы. Однако экономия издержек фирмы при такой индивидуализации вовсе не распространяется на клиента. Фирма таким образом зарабатывает на том, что «возглавляет рынок»: продает полностью индивидуализированную услугу (по полностью индивидуализированной цене), которая становится услугой с воспроизводимыми стандартными элементами.

Хотя в интересах фирмы добиваться аналогичных или повторных заказов, это нередко не совпадает с желаниями сотрудников. Многие из тех, кто стремится работать в подобной фирме, ждут профессионально трудной работы и разнообразия, а отнюдь не рутины. Раз-другой они еще могут выполнить аналогичный проект, но, когда это происходит в четвертый, шестой или восьмой раз, их энтузиазм резко падает.

Решение, конечно, лежит в освоении опыта и навыков более опытных сотрудников младшим персоналом фирмы. Это позволит выполнять аналогичные проекты при использовании большей доли младшего персонала. В результате снижаются затраты времени старшего персонала, к тому же этот прием может использоваться для обучения и тренинга младших сотрудников.

Учитывая вышеизложенное, можно предположить, что с течением времени доля младших сотрудников по сравнению со старшими в отдельных областях практики будет возрастать. Если это будет происходить без соответствующей коррекции, структура проектной команды изменится, что значительно повлияет на экономику и организацию фирмы. Таким образом, ясно, что отказаться от отслеживания структуры проектных команд невозможно.

Примеров этого достаточно много. Так, одна консалтинговая фирма, получившая возможность более широко использовать в проектах младший персонал, стала активно расти за счет найма младших сотрудников. Но со временем встал вопрос о продвижении младшего персонала на более высокую ступень, что было неприемлемо: фирме не было нужно столько партнеров и менеджеров. Как только персонал осознал, что ожидания карьерного роста несостоятельны, моральный дух снизился, производительность резко упала. (И это неудивительно: существует тесная связь между моралью, обязательствами и производительностью в фирмах, оказывающих профессиональные услуги.)

Другая фирма, оказывающая инвестиционно-банковские услуги, обнаружила, что за несколько лет настолько увеличилось число выполняемых ею проектов и предлагаемых услуг, что ей требовалось все больше младшего персонала на каждый проект. Чтобы управлять новой структурой своих команд, фирме потребовалось перестроить основные внутренние процессы, особенно в том, что касается управления персоналом и его развития. Для этих фирм, как и для всех остальных, оказывающих профессиональные услуги, успешное управление строится на соблюдении баланса.

Глава 2

Жизненный цикл

Для клиента фирмы, оказывающей профессиональные услуги, важны три ключевых момента в ее работе: компетентность, опыт и эффективность. Но предпочтения клиентов могут сильно варьироваться. Клиент со сложной и комплексной проблемой с высокой степенью риска, очевидно, будет искать творческого или талантливого эксперта либо организацию, работающую с высочайшим уровнем профессионализма. То, что исполнитель имеет опыт решения задач подобного типа, для клиента не столь важно, как высокая компетентность.

Многие профессионалы хотели бы верить, что клиентам, как правило, необходимы хирургическое вмешательство и проекты типа «Мозги», но это не так. Таких клиентов меньшинство, и они приносят не так уж много денег. Гораздо больше клиентов существует в категории, которую я называю «Седина». Клиенты этого типа знают, что их проблемы аналогичны проблемам других компаний, а решение этих проблем требует гораздо меньшего умственного напряжения и, вероятно, не является столь уж сложной задачей. Соответственно, клиенты такого типа будут выбирать организацию с опытом решения именно таких задач. Высокий уровень компетенции, конечно, необходим, да и эффективность работы не игнорируется, но для клиента гораздо важнее, что фирма имеет успешный опыт решения подобных задач, чем наличие высокого уровня компетенции сотрудников или экономия нескольких долларов.

Существует и третья группа клиентов с проблемами, решение которых может быть предложено множеством фирм. Такие клиенты вместо поиска организаций с самыми высококвалифицированными сотрудниками и опытом разрешения сходных проблем будут искать фирму, которая сможет решить указанные задачи за небольшие деньги. Им нужна просто эффективная организация.

Поскольку все эти типы клиентов существуют практически в каждой отрасли, то представляется весьма соблазнительным попробовать соответствовать запросам всех клиентов, особенно при сегодняшней высокой конкуренции. Однако удовлетворение потребностей всех типов клиентов в рамках одной компании – задача практически нереальная. Организация, которая желает привлечь клиентов с проблемами, относящимися к категории «высокая компетенция», должна будет организовать свои дела таким образом, что клиент вряд ли выберет ее кандидатом на проект, требующий «высокой эффективности» работы, и наоборот.

Кстати, эти характеристики – высокая компетентность, наличие опыта и высокая эффективность – определяют только самые общие моменты функционирования организации, оказывающей профессиональные услуги (рис. 2–1). Однако, как увидим далее, на каждый компонент работы фирмы – от маркетинга до найма сотрудников и непосредственного управления – будет влиять тип выполняемых ею проектов. Постепенно организация должна решить, какой тип клиентов станет для нее основным, и, следовательно, понять, каким образом необходимо организовать свои внутренние рабочие процессы.

Чтобы подтвердить эти заключения, рассмотрим оптимальные формы управления организацией, оказывающей профессиональные услуги, для всех трех указанных типов клиентов. Для начала представим себе фирму, специализирующуюся на обслуживании клиентов, нуждающихся в услугах высокопрофессиональных специалистов. Как вы управляли бы такой организацией?

Как правило, организация, специализирующаяся на выполнении сложных проектов, предъявляет веские требования к квалификации сотрудников. Здесь нанимают только лучших студентов, закончивших самые престижные учебные заведения, которые могли бы стать достойной сменой своим учителям и соответствовать всем запросам клиентов такого рода. Система продвижения по службе в таких организациях организована очень строго: так, чтобы оставить в своих рядах только самых способных.

Однако некоторые крупные проекты могут требовать большого числа исполнителей младшего звена для подготовки черновиков документов, проведения анализа, интервьюирования представителей клиентов и т. д. Но все же большая часть проекта будет выполняться сотрудниками высокой квалификации, хотя бы из-за необходимости проведения глубокой диагностики проблемы. И следует ожидать, что в организациях, специализирующихся на выполнении проектов, требующих высокой квалификации исполнителей, рычаг и постоянные издержки будут низки, а доходность высока. Организация такого типа получает доходы за счет высоких ставок, определяемых сложностью работы и большой степенью риска.

Оптимальной маркетинговой политикой таких организаций будут традиционные методы, свойственные другим профессиям. Поскольку клиент будет искать организацию, в которой работают лучшие специалисты, занимающую ведущие позиции на рынке и имеющую устойчивую репутацию, то именно на эти ключевые моменты он будет ориентироваться при выборе. Самой лучшей политикой маркетинга может быть издание книг, написание статей, организация публичных выступлений – словом, все, что может закрепить репутацию организации как «эксперта» в своей области. Работа по созданию имиджа должна строиться скорее вокруг формирования исключительной репутации сотрудников, чем самой организации, поскольку такой клиент нанимает «юриста, а не юридическую фирму». В этом случае репутация исполнителя играет важнейшую маркетинговую роль.

^{Рис. 2–1. Возможные типы проектов}

Поскольку только у нескольких клиентов постоянно возникают потребности в решении нестандартных задач с высоким уровнем риска, клиентская база таких компаний будет диверсифицирована. Относительно низкий рычаг и система «вверх или в сторону» создадут меньшую потребность в карьерном росте, чем у компаний, специализирующихся на других типах задач.

Лучшая форма управления таким типом фирм – коллегиальное партнерство равных, возглавляемое лидером (а иногда и нет), олицетворяющим стремление организации к соответствию высоким стандартам. Решения принимаются коллегиально, а управление в значительной степени дополняется вдохновением. Наиболее ценным достоинством такой организации будет считаться автономия отдельного партнера, а внутренние структурные подразделения почти не нужны. В результате ни группа людей, ни отдельный человек, работающий в организации, не могут утверждать, что «владеют» ею. Права на участие в распределении прибыли отдаются на откуп лучшим сотрудникам.

А теперь рассмотрим деятельность фирмы, клиенты которой требуют наличия опыта решения типовых проблем, т. е. ищут организацию, накопившую опыт решения именно такого рода задач, услуги которой не будут слишком дорогими. Маркетинговая политика подобной фирмы должна быть совсем иной. Ее хорошая репутация должна базироваться не столько на наличии высокопрофессиональных специалистов, сколько на способности концентрировать опыт, полученный в предыдущих проектах.

Успешным маркетинговым решением для таких организаций могло бы стать широкое афиширование накопленного опыта за счет издания брошюр, информационных бюллетеней, которые могли бы заинтересовать потенциального клиента, а также проведения открытых семинаров на темы, связанные с решением специфических проблем. Для компаний такого типа характерно наличие более сфокусированной и устойчивой клиентской базы с не менее устойчивыми связями, которые имеют первостепенное значение.

В отличие от организаций, специализирующихся на выполнении проектов, требующих высокой квалификации исполнителей, решение типовых проблем требует меньшего количества времени на проведение фундаментальной диагностики и большего – на выполнение более предсказуемых задач (выполняемых зачастую чисто технически). Соответственно, соотношение числа исполнителей младшего и старшего уровня здесь иное (с явным превышением младшего), что позволяет получать хорошую прибыль даже при относительно невысокой стоимости услуг. В этом случае наиболее применима практика выставления счетов в зависимости от потраченного времени.

Большое количество исполнителей младшего звена расширяет возможности кадровой политики, так как однотипные проекты совпадают по этапам реализации. Это позволяет использовать меньшее число высококвалифицированных специалистов. В результате меняется подход к обучению сотрудников. Так, процесс обучения должен быть жестко формализован, и большую часть времени должно занимать обучение во внерабочее время с помощью инструкций для самостоятельной проработки материала.

Сотрудники, проработавшие в фирме некоторое время, получают необходимые навыки, работают с высокой производительностью, их знания ценны и легко продаваемы, поэтому необходимость в системе «вверх или в сторону» снижается. Такие фирмы могут использовать совершенно иную систему, в которой нет четкой установки на продвижение. Они, например, могут практиковать систему «постоянных» младших партнеров, хотя потребность в высококвалифицированных кадрах будет оставаться по-прежнему высокой. Процесс обучения сотрудников со временем становится более формализованным и четко структурированным, чтобы можно было быстрее распространить накопленные организацией опыт и знания.

Поскольку существуют растущая потребность оказания типовых услуг отдельными группами и необходимость в распространении опыта и знаний, высококвалифицированные работники организации становятся более зависимыми друг от друга. Появляется четкая специализация конкретных отделов. Первостепенная задача руководства заключается в сосредоточении общих усилий вокруг выбранных областей практики. Такое положение дел ведет к более выраженному формально организованному стилю руководства.

Так как процессами роста такой организации можно управлять, первичным условием ее выживания должна стать реализация карьерных амбиций исполнителей младшего звена, проработавших в организации значительное время и накопивших необходимый опыт, который организации невыгодно терять. Так как основная ценность создается не отдельными сотрудниками, а наличием процедур и накопленным опытом, структура таких компаний должна походить на структуру корпорации. Новые партнеры или акционеры могут участвовать в прибыли организации, внося свой вклад в партнерский капитал, а в некоторых случаях и покупая акции.

Рассмотрим область практической деятельности организации, клиенты которой требуют высокой эффективности в решении хорошо известных задач, характеризующихся низкой степенью риска. Такая организация разрабатывает специальные системы и процедуры для более эффективного решения уже известных типов проблем. Низкая стоимость осуществления проектов, относительная надежность, высокая скорость и другие характеристики выдвигаются на первый план. Для привлечения клиентов выпускаются специальные брошюры, проводятся презентации, а в некоторых случаях рекламируются отдельные виды услуг (так действуют компании, оказывающие услуги в области аудита, медицины, архитектуры). Клиентская база этих компаний обычно достаточно широка.

Практика невысоких расценок на услуги диктует необходимость широкого применения современных технологий и использования максимального количества исполнителей младшего звена, профессионалов не самого высокого уровня, вместо высокооплачиваемых специалистов. Ценовое давление со стороны потребителей, таким образом, компенсируется использованием младшего персонала и применением технологий. Цены все больше становятся фиксированными, т. е. объявляются заранее. Практика фиксированных цен, применяемая в инвестиционном банкинге, медицине, консультационном бизнесе и архитектуре, пока еще редко используется в некоторых областях, таких как юриспруденция, например.

Организация, специализирующаяся на оказании услуг, требующих высокой эффективности, с ее фиксированными затратами и высокой долей исполнителей младшего звена должна стремиться к запланированному росту, чтобы компенсировать низкую прибыльность своих проектов. В этом случае значительно возрастает роль управления и контроля выполнения заданий для оптимизации методов использования лучших подходов и процедур. Таким компаниям необходима система оценки краткосрочной производительности и контроля качества услуг. И еще: этим компаниям нужны дисциплинированные, организованные и ориентированные на достижение конечного результата менеджеры.

Поскольку услуги такой организации основаны скорее на разработанных ею процедурах и маркетинговых программах, чем на талантах отдельных сотрудников, право монопольного использования прибыли будет тщательно охраняться. Действительно, в проектах, ориентированных на высокую эффективность работы, преобладают организации, построенные по типу корпорации, с равными в правах держателями акций, которые контролируются небольшой группой собственников. Передача прав собственности происходит при продаже акций по свободной рыночной стоимости.

В проведенном выше анализе мы отметили существенные и во многом несовместимые различия между тремя «идеальными» типами практической деятельности в маркетинге, ценовой политике, вопросах собственности, а также в политике установления соотношения категорий исполнителей и стилей руководства. Но это не единственные различия, на которые следует обратить внимание. Например, можно говорить о различном подходе к размещению офисов.

Так, организациям, специализирующимся на экспертных проектах (требующих высокой компетенции исполнителей), совсем не нужно иметь множество офисов для привлечения клиентов, поскольку основной акцент делается не на разветвленную сеть представительств, а на завоевание репутации как в национальном, так и в региональном масштабе. Организациям, специализирующимся на работах высокой эффективности, наоборот, требуется большое количество офисов, расположенных в местах с высокой концентрацией клиентов. Суть стратегии, направленной на увеличение числа представительств, заключается в расширении возможностей по обслуживанию клиентов, так как всегда имеется возможность использования знаний и опыта, накопленных другими отделениями.

Подходы к системе вознаграждения также варьируются в зависимости от характера фирмы. Для компаний, большинство проектов которых принадлежит к типу «Мозги», подходит (хотя и редко используется) практика участия в прибыли для партнеров и бонусная система для младшего персонала. Для компаний с проектами, основанными на опыте («Седина»), система должна быть иной. Большую часть выплат должны составлять должностные оклады, увеличивающиеся в зависимости от ранга сотрудника и накопленного опыта. В профессиональных организациях, основной сферой деятельности которых является эффективное оказание услуг, популярна система почасовой оплаты труда с компенсацией сверхурочного времени для большинства исполнителей младшего звена. Это, например, характерно для бухгалтерских и инженерных фирм.

На протяжении всего жизненного цикла организация меняет не только маркетинговую тактику, но и степень ответственности за развитие новых направлений практической деятельности. Так, в фирмах, специализирующихся на осуществлении работ, требующих высокой компетенции исполнителей, развитие новых направлений почти всегда является личной ответственностью партнера (или лица, занимающего аналогичную должность). По мере развития услуги необходимо применение более структурированного подхода к рынку. В некоторых отраслях (включая медицину, оказание актуарных и инженерных услуг) практика предоставления услуг развивается до такой степени, что фирмам приходится создавать собственные отделы маркетинга, возглавляемые специалистами в этой области.

Степень сегментации рынков профессиональных услуг в зависимости от типов проектов различна. В некоторых областях, таких, например, как архитектура, консультационный бизнес или PR, видны существенные различия между разными типами компаний. В других профессиях такие различия только начинают проявляться.

Две четкие тенденции объясняют (и помогают применить) важные различия между компетентностью, опытом и эффективностью. Во-первых, постоянно растущая требовательность клиентов означает, что они все больше и больше склонны анализировать, что же им действительно нужно от того или иного проекта, и искать именно те организации, стиль работы которых соответствует тому, что они ищут. Во-вторых, во всех областях возрастает темп развития практической деятельности. В каждой профессии есть области, которые начали развиваться несколько лет назад и были представлены тогда всего несколькими предприимчивыми организациями, а сейчас в этих сферах действует множество конкурирующих фирм.

По мере развития перед организациями постоянно встает выбор. С одной стороны, они могут выбрать путь развития «вниз» по жизненному циклу, приспосабливая организационную структуру, стратегию, политику установления цен, стиль руководства и все, что обсуждалось нами выше, к новым требованиям рынка. Разумеется, делая это, они будут преобразовывать и содержательную составляющую своих организаций. В этом случае жизненный цикл предоставляемых услуг становится жизненным циклом самих организаций. С другой стороны, они могут выбрать путь постепенного отказа от изменения уровня практической деятельности с целью поддержания устойчивого состояния организационной культуры и менеджмента, перемещаясь в новые области практики, которые более точно соответствуют специфике и структуре организации.

Третий (наиболее часто избираемый) вариант – поддержание политики организации при работе с различными областями практической деятельности по всему спектру. Такой выбор – весьма рискованная управленческая задача. Слишком сильно различаются экономические, поведенческие и управленческие требования различных областей практики, и с учетом этих различий организациям довольно трудно создать устойчивые связи и единую философию управления.

Наиболее общим и наиболее успешным подходом к решению проблемы создания устойчивых связей являются использование отделов и подразделений и наличие «китайской стены» между рабочими группами. Это позволит каждой группе применять свои управленческие приемы, адекватные тому сегменту рынка, который они обслуживают. Такой подход, как может показаться, вызывает разногласия, но это лучше, чем пытаться создать единые управленческие подходы для обслуживания разных сегментов. Классическим примером успешного применения этого подхода могут служить некоторые крупные бухгалтерские организации, в работе которых присутствуют различия между практикой управления в различных департаментах: бухгалтерском, налоговом и консультационном. Элементы такого же подхода можно найти и в юридических организациях, где, например, работа отделов арбитража, налогов, слияний и поглощений основана на разных принципах.

Для организаций, применяющих этот подход, важна гарантия того, что общий пакет предлагаемых услуг, «взрослея», останется достаточно стабильным и будет понемногу развиваться. Даже если фирма оказывает целый комплекс услуг, всегда остаются некоторые управленческие проблемы, которые решаются на уровне компании в целом. На их решение сильно влияют компетентность, опыт и эффективность практической деятельности организации. Фирма не может нормально управляться, если в один год большая часть выручки приходится на проекты типа «Седина», а в другой – возникает потребность в услугах типа «Процедуры».

Для многих организаций наиболее мудрой будет политика поддержания постоянного соотношения между различными видами практической деятельности. Для этого должен быть разработан единый подход к управлению. Такая согласованность позволит получить не только внутренние выгоды, но и создаст единую позицию фирмы на рынке. Опыт показал, что сложно и почти невозможно для одной части фирмы создать репутацию группы, решающей сверхсложные проблемы и потому имеющей высокие ставки, в то время как вся организация в целом будет иметь репутацию фирмы, работающей по низким ставкам. Точно так же, зарекомендовав себя в качестве организации, решающей сложные задачи, будет сложно создать и поддерживать группу сотрудников, занимающихся оказанием типовых услуг. В большинстве профессий репутация компании – это весомый аргумент. Позиция фирмы может быть испорчена попытками обслуживания клиентов с сильно различающимися запросами. И кажется, лишь у немногих организаций есть ясное представление об их истинном положении в координатах опыта, компетентности и эффективности. Как правило, на вопрос о том, какие же проекты являются для фирмы профильными, сложно получить однозначный ответ. По этой причине провалились попытки многих фирм разработать план маркетинга на уровне всей организации.

Другая проблема организаций, пытающихся осознать свое место на рынке, проявляется в недооценке того, что с течением времени характер выполняемых работ меняется: уникальные некогда проекты становятся типовыми, а типовые – стандартными. При анализе характера работ, проводимых сотрудниками таких организаций, меня всегда удивлял значительный объем работы, который мог быть сделан исполнителями младшего звена, но выполнялся профессионалами высокого класса (в среднем 30–40 %). И это не голословное утверждение: я провел довольно много исследований. Даже если не принимать в расчет желание клиентов работать только с высокопрофессиональными специалистами, результаты этих исследований показывают, что многие организации продолжают применять подходы, ориентированные на компетентность, для работы над проектами, требующими высокой эффективности.

Различные потребности клиентов дают возможность маневров при оказании услуг. На рынке всегда будет потребность в фирмах, представляющих услуги типа «Мозги», «Седина» и «Процедуры». И фирмы любого типа могут быть успешными, при том что принципы управления ими будут различны. Идея проста: методы управления должны соответствовать типу реализуемых проектов.

Глава 3

Прибыльность: «здоровье» и «гигиена»

Конечный критерий доходности партнерской компании – прибыль, приходящаяся на одного партнера (по крайней мере, так должно быть). Она определяется тремя основными факторами: доходность, производительность и рычаг.

Как показывает рис. 3–1, по отношению к организациям, оказывающим профессиональные услуги, «прибыль, приходящаяся на одного партнера» должна рассматриваться по аналогии с показателем «возврат на капитал», характерным для обычных компаний. Время и усилия, затраченные партнерами (которые претендуют на участие в прибыли), могут рассматриваться как капитальные вложения (называемые часто «трудовой вклад»). Совокупные активы, используемые в бизнесе, – это сумма инвестиций, осуществляемых непосредственно партнерами и непартнерским персоналом, чьи зарплаты можно сравнить с активами, финансируемыми в долг при неизменном проценте.

В процессе управления организацией, оказывающей профессиональные услуги, как, впрочем, и любой другой, было бы ошибкой акцентировать все внимание только на одном из трех указанных выше факторов (доходность, производительность и рычаг). Организации могут достигать и достигают высоких показателей прибыли, приходящейся на одного партнера, различными способами. Некоторые подразделения, даже с весьма скромным соотношением исполнителей и руководства, добиваются хороших результатов, имея высокую доходность проектов. Другие отделения, департаменты или партнеры могут достигать не менее высоких прибылей, имея низкую доходность и производительность, но большой рычаг.

^{Рис. 3–1. Формулы прибыльности}

К сожалению, в отчетности большинства организаций нет должной объективности по отношению к различным способам получения прибыли. Например, отчетность, отражающая стоимость оказываемых услуг и объем их продаж, встречается гораздо чаще, чем отчетность, показывающая, как партнеры используют рычаг. Следовательно, у партнера, неспособного грамотно подобрать команду исполнителей, но показывающего высокие показатели прибыльности (т. е. хорошую производительность), отчетность будет выглядеть более привлекательно, чем у его коллеги, имеющего в подчинении пятерых исполнителей, работающих на условиях полной занятости, но более низкие показатели прибыльности. Однако на деле партнер, имеющий грамотно подобранную команду, может принести организации больше прибыли, чем его коллега, не имеющий такой команды.

Фирма скорее должна не устанавливать для каждого партнера показатели маржи, производительности, рычага, а задать значение прибыльности в расчете на партнера и дать возможность самим партнерам определять все остальное.

Но сегодня организации, оказывающие профессиональные услуги, редко следуют этому простому рецепту. Лишь немногие используют показатель чистой прибыли, приходящейся на одного партнера, в качестве основного индикатора регулярной оценки своей экономики. Только через понимание сущности этого показателя в разрезе различных услуг (или даже в ходе выполнения отдельного проекта) организация может эффективно управлять своими «капитальными инвестициями» (временем партнеров).

Конец бесплатного ознакомительного фрагмента.