Психологические приемы управленца

Другие исследователи уточняют: тип ответов на вопрос «Почему?» создает всю разницу. Фиона Ли из Мичиганского университета и Лариса Тиденс из Стэнфордского университета в 2004 г. провели интересное исследование годовых отчетов. Они проследили, как различные компании, работающие в разных отраслях, на протяжении периода, охватывающего 21 год, использовали прилагаемые к годовым отчетам письма к акционерам для объяснения эффективности компании, и как тип объяснений соотносился с котировками акций компании на следующий год.

Выводы Ли и Тиденс показали: котировки акций в течение следующего года после очередного отчета были на 14–19 % выше в тех случаях, когда компании объясняли свою низкую эффективность факторами, которые были им подконтрольны, чем в тех случаях, когда компании винили во всех бедах внешние, не подконтрольные им обстоятельства. В период, рассмотренный Ли и Тиденс (т. е. с 1975 по 1995 г.), котировки акций компаний, принявших личную ответственность за неудачные годы, на следующий год после таких признаний были выше, чем котировки акций компаний, которые валили вину за неудачи на внешние, не контролируемые ими факторы, такие, как плохая погода или состояние экономики.

Этот вывод идет вразрез с нашим внутренним чутьем – отчасти потому, что когда речь заходит о личных извинениях, наша психология протестует против такого вывода. Например, если вы опоздали на заседание или пропустили назначенную встречу, возложение ответственности на внешние обстоятельства снижает степень вашей личной ответственности за случившееся. Мы рассуждаем следующим образом: «Дело не в том, что он недостаточно уважает меня, чтобы прийти вовремя; дело в том, что произошло ДТП, и на шоссе возникла многокилометровая пробка». Наше эго, которое увязывает все случившееся с нашей драгоценной персоной (отсюда и слово «эгоцентризм»), постоянно занято межличностными отношениями, но именно оно исключено из сферы безличных корпоративных отношений.

Скажу со всей определенностью: принимая личную ответственность за свои ошибки, вы поступаете единственно правильным образом, проявляете честность и усиливаете позитивное восприятие себя другими. Впрочем, степень, в которой обстоятельства не поддаются вашему контролю, требует объяснений.

Крис Нелсон, который возглавляет группу управления проблемами и кризисами в качестве вице-президента компании Ketchum – фирмы, занимающейся отношениями с общественностью по всему миру, советует компаниям раскрывать факты о неприятных событиях как можно скорее. Если вы думаете, что предоставление отрывочной информации позволит общественности легче переварить случившееся, вы серьезно ошибаетесь. Скудость информации всего лишь заставляет СМИ копать глубже и раздувать проблему, превращая ее в историю с продолжением, потому что вы сделали так, что все, что найдут репортеры, будет сенсацией. И наоборот, если вы сами быстро и заранее предоставляете все данные, уже никто не сможет ничего прибавить к этой информации и история быстро утрачивает свою остроту.

Конец бесплатного ознакомительного фрагмента.