Видеть лес за деревьями. Системный подход для совершенствования бизнес-модели

Теперь наша диаграмма демонстрирует дилемму управления. Порочный круг имеет тенденцию раскручиваться, с каждым витком все больше и больше усложняя жизнь бэк-офиса. Этот эффект можно смягчить двумя различными способами: введя более эффективную компьютерную систему (хотя и с задержкой) или повысив производительность персонала, наняв хорошо подготовленных специалистов. Проблема, однако, в том, что люди, обучение и системы стоят денег. Оптимизация нашей возможности справляться вступает в противоречие со снижением расходов.

Как же решить эту дилемму? Во многих случаях – с помощью властной инициативы. Но в инвестиционном банке власть принадлежит директорам, заинтересованным в снижении расходов. Поэтому они вводят ограничения на численность персонала, минимизируют обучение и пускают ресурсы, отпущенные на развитие систем, на поддержку фронт-офиса, который зарабатывает деньги, а не на развитие бэк-офиса, который только увеличивает расходы. А менеджеры бэк-офиса проходят проверку на прочность, и как только они оказываются погребенными под грузом проблем, их увольняют. На их место берут новых, и те продолжают тащить этот груз.

Диаграмма все еще не закончена. Не хватает еще одного важного аспекта, который часто упускают из виду. Чего же именно? Ответ на рис. 2.7.

Не хватает стрелки с буквой П, связывающей частоту ошибок с затратами. Ошибки не бесплатны, так как влекут за собой расходы двух типов. Первый тип – затраты на исправление ошибок. Второй – внутренняя стоимость ошибки, выражаемая, например, в сумме компенсации клиенту или, что более вероятно в индустрии ценных бумаг, стоимости выхода на рынок и покупки ценных бумаг (когда цена выросла) или продажи (когда цена упала). Иногда это очень большие деньги.

Признание этой связи имеет серьезное значение. В ее отсутствие единственными статьями расходов являются персонал, обучение и компьютерные системы. Поэтому в периоды активного сокращения или контроля расходов именно численность персонала, финансирование обучения и бюджет на информационные технологии подвергаются проверке, пересмотру и сокращению.

Однако стоит признать связь между частотой ошибок и затратами, как всплывает еще один источник расходов: стоимость ошибок. И это помогает разрешить противоречие между возможностью справляться и контролем расходов. Если возможность справляться снижается, растет частота ошибок, а вместе с ней и затраты. Лишив бэк-офис хорошо подготовленных сотрудников и качественных компьютерных систем, вы можете увеличить затраты, а не снизить их. Необходимо найти тот уровень инвестиций в людей, обучение и системы, при котором можно поддерживать приемлемый по затратности уровень ошибок.

Эта история реальна. Когда я нарисовал последнюю диаграмму на одном из семинаров для директоров, руководителей и сотрудников бэк-офиса, менеджеров по кадрам и IT-менеджеров, мне сказали: «Это же очевидно! В диаграмме нет ничего нового!» Но именно эта очевидность очень важна, так как диаграмма должна отражать реальность.

На семинаре эта диаграмма наглядно продемонстрировала, что никто не управлял системой в целом. Бэк-офис крутился, как белка в колесе, и понятия не имел о возможности справляться. Отдел ИТ доказывал необходимость улучшенных систем, но его ресурсы обычно направлялись во фронт-офис, а не в бэк-офис. Отдел кадров непрерывно названивал в агентства, предоставляющие временный персонал, и почти не влиял на внутреннюю политику организации. Директоров интересовал только контроль расходов. Единственные, кто знал о частоте ошибок, – это внутренние аудиторы, которые наводили порядок в делах.

Никто не рассматривал картину в целом. Каждый менеджер был заинтересован в управлении своим «кусочком» и выполнении собственного плана. Однако успешное управление каждым подразделением по отдельности не делало успешным управление в целом. Единственной «точкой», в которой сходилась вся система, был председатель совета директоров, но у него не хватало времени на то, чтобы вдаваться в детали.

После этого семинара организация приняла ряд новых процедур и правил, чтобы руководители отделов могли не только эффективно управлять своими подразделениями, но и собираться и обсуждать вопросы и проблемы, касающиеся организации в целом.

Взгляните еще раз на рис. 2.7. В его центре находится порочный круг, включающий нагрузку, возможность справляться, частоту ошибок, стресс руководства и опять нагрузку. Эту диаграмму можно использовать и в обратных ситуациях. Представьте: количество персонала возросло настолько, что возможность справляться превышает вероятную нагрузку. Качество обслуживания при этом остается ровным, частота ошибок близка к нулю, но расходы взлетели до небес. Такое расточительство коммерчески не оправдано, но не оправдана и ситуация, когда требования контролировать расходы настолько жестки, что возможность справляться оказывается под большим вопросом. Необходимо найти разумное равновесие, при котором производительность персонала и его взаимодействие с эффективными компьютерными системами в контексте объема и разнообразия операций не будут подвергать риску возможность бэк-офиса справляться. При этом частота ошибок должна находиться на низком уровне, а затратность системы в целом будет оптимальна. В этом и заключается здравый смысл.

Другое важное свойство системы заключается в том, что в ней все связано со всем, поэтому если вы предпринимаете действие здесь, рано или поздно что-то всплывет там. Если снова начать сокращать расходы, то достигнутые за счет этого преимущества рано или поздно приведут к ущербу вследствие ошибок, а в индустрии ценных бумаг стоимость одной ошибки может свести на нет полугодичное сокращение расходов.

Такая взаимосвязанность, предполагающая неизбежные задержки во времени, осложняет управление организациями. Попытайтесь исправить что-либо на местном уровне, и вы столкнетесь с последствиями этого в другом месте. Некоторые считают: раз в их отделе все в порядке, им все равно, что происходит в остальных подразделениях. Так директор завода, от которого требуют сделать производство эффективным, заваливает склад готовыми товарами, которые затем превращаются в «маркетинговую проблему».

Однако разумные руководители понимают, насколько сложна взаимосвязь разнообразных проблем в бизнесе, и продумывают вероятные последствия своих действий. Они не хотят просто передавать груз проблем тем, кто придет после них, и осознают, насколько опасны близорукость и узкий взгляд на вещи. Они хотят видеть проблемы целостно и предвидеть влияние задержек во времени. Если все это окажется им по силам, они будут находиться в более выгодном положении и сумеют принимать эффективные решения, которые выдержат проверку временем.

3. Творчество, качество и сокращение расходов

– Ты ведь знаешь, что произойдет, правда? – с вызовом спросил Джонатан.

– Думаю, много чего. А что ты имеешь в виду? – ответил Тони, стараясь говорить спокойно.

– Основной вопрос – это качество! – воскликнул Джонатан. – Мы, продюсеры, отвечаем за качество, и поэтому зрители смотрят наши передачи. Если ты будешь продолжать настаивать на сокращении расходов, оно снизится, и зрители начнут смотреть другие каналы. Наш рейтинг упадет, и тогда нам конец!

– Я согласна с Джонатаном, – вмешалась Клэр. – Если мы проиграем войну за рейтинг, то уже не выкарабкаемся.

– А когда рейтинг начнет падать, начнут отваливаться рекламодатели, – добавила Анна.

– И это скажется на наших доходах…

– И нам придется еще больше сокращать расходы. Черт знает что!

– Думаю, это еще не все, – вмешался Пол, директор по персоналу. – Меня беспокоит, как сокращение расходов повлияет на наших основных сотрудников. Некоторых из наших продюсеров запросто могут переманить, не говоря уже о ведущих. Если им все это надоест, они просто уйдут. И тогда нам не поздоровится!

– А наши авторы? Они же душа компании. Мы будем нормировать им карандаши?

– Я всех вас слышу. И понимаю, – сказал Тони, пытаясь утихомирить собравшихся. – Но факт остается фактом. Мы должны как-то сократить расходы. Как нам сделать это и избежать всех тех проблем, о которых вы только что говорили?

Это довольно точный (хотя и сокращенный) пересказ разговора, в котором мне довелось участвовать. Он состоялся в одной телевизионной компании. Проблема, с которой там столкнулись, знакома работникам любой отрасли: как сократить расходы, не навредив бизнесу.

Джонатан, продюсер, сразу заявил, что сокращение расходов пойдет в ущерб качеству. Пол как директор по персоналу подчеркнул, что сокращение расходов неизбежно повлияет на настрой ведущих сотрудников компании. А Клэр и Анна озвучили самую серьезную угрозу: зрители уйдут, и рекламодатели больше не будут покупать время на их канале.

Составление диаграммы цикличной причинности

Если у вас под рукой есть бумага и карандаш, нарисуйте диаграмму цикличной причинности, которая будет, на ваш взгляд, отражать суть разговора.

Каковы основные элементы диаграммы? В какой последовательности они должны идти и как должны быть связаны? Каковы направления стрелок? Существуют ли дополнительные элементы, которые, даже если они не упомянуты в истории явно, нужно добавить? Как надо расставить буквы П и О? Что получается в целом?

Если у вас нет бумаги и карандаша, составьте диаграмму мысленно.

А это, как говорят в кулинарных передачах, я приготовил заранее (см. рис. 3.1).

А теперь я поясню свою диаграмму цикличной причинности.

Отправной точкой является возникающее в системе давлениена расходы, которое, как отмечал Джонатан, приводит к давлениюна качество (следовательно, П). Отсюда следует, во-первых, прямое давление на зрителей. Качество передач может упасть, что скажется на количестве зрителей (еще раз П). Во-вторых, как сказал Пол, постоянное давлениена качество повысит недовольство персонала (опять П), что приведет к потерям персонала (П), а уход звезд также повлияет на количество зрителей (еще раз П).

По мере роста давленияна количество зрителей будет расти недовольство рекламодателей (П), что будет оказывать давлениенадоход (П), усугубляя уже существующее давлениена расходы (опять П).

Это еще один порочный круг (или, скорее, даже парочка порочных кругов).

Похожа ли эта диаграмма на ту, что нарисовали или представили себе вы? Не расстраивайтесь, если не похожа: составление таких диаграмм требует практики, и я дам вам соответствующие рекомендации в главе 7. А пока главное, чтобы вам все было понятно в моей диаграмме, особенно последовательность элементов. Вы убедились в том, что эта диаграмма отражает все основные черты истории? Уверен также, вы заметили, что диаграмма не является точным отражением истории. В приведенном мною диалоге никто не употребляет терминов «давление на расходы» или «недовольство рекламодателей», различные части диаграммы обсуждаются в разное время и не обязательно в «правильной» последовательности.

Это естественно. Когда люди обсуждают проблему, они описывают ее словами, отражающими, как им кажется, самое главное, а также подчеркивают то, что им хотелось бы защитить или о чем хотелось бы поспорить. Одним из основных преимуществ построения диаграммы цикличной причинности является то, что она отражает картину в целом, независимо от узких или недальновидных интересов.

Что бы сделали вы?

Представьте себе, что вы Тони, начальник производства. Какие действия предприняли бы вы, чтобы не дать порочному кругу выйти из-под контроля?

Какие действия поддержали бы другие сотрудники – Джонатан, Клэр, Анна, Пол?

С какими действиями они бы согласились?

Давайте подслушаем их беседу.

– У меня вчера состоялся любопытный разговор с одной из ведущих, – сообщил Пол. – Она получила заманчивое предложение из другой телекомпании и поэтому напрямую потребовала прибавить ей зарплату. Это еще не шантаж, но близко к нему. Думаю, нам надо срочно выделять бюджет на повышение зарплат. Я понимаю, что так мы не сэкономим, но зато сможем удержать зрителей.

– Не согласен, – возразил Джонатан. – Это не только недальновидно и неразумно, но и позволит другим шантажировать нас. Пойдя по этому пути, мы не сможем остановиться. По-моему, главный вопрос – в качестве. Думаю, нам нужно договориться об уровне качества, которого мы хотим достичь, и ниже которого мы никогда не опустимся.

Клэр и Анна переглянулись, и Клэр заговорила:

– Не соглашусь с вами обоими. Мне кажется, мы смотрим не туда. Нам следует сократить накладные расходы, а не расходы на нашу основную деятельность по производству передач. Мы можем сэкономить на ИТ-отделе или на бухгалтерии? Может, нам передать эти функции сторонним организациям?

– Поразительно! – воскликнула Анна. – Клэр, ты начала говорить моими словами, но закончила совсем не так, как думала я. Мы вообще не должны сокращать расходы. Лучше подумать о том, как нам получить новые источники дохода. Может, стоит превратить наши самые успешные передачи в бренды и зарабатывать на продаже сувенирной продукции? А может, вложить деньги в веб-сайт или серию веб-сайтов, связанных с нашими передачами? Все эти разговоры о сокращении расходов нагоняют тоску. Кто добился успеха, только и делая, что сокращая расходы?

Тони покачал головой.

– Хорошо, спасибо. Я услышал четыре абсолютно разных и противоречащих друг другу точки зрения: откупиться от персонала, определить стандарты качества, избавиться от бухгалтеров и начать продавать футболки. Почему мы никогда не можем договориться? Почему мы видим мир по-разному? И что же нам на самом деле делать?

Если бы вы были Тони, что бы вы сделали? Кто прав? Какое решение было бы разумным?

На мой взгляд, правы все. И все четыре предложения – это вполне реальные пути решения проблемы. Дело не в том, что «правильно» или «неправильно», а в различиях. Мы видим пример расхождения взглядов на политику организации, когда разные люди искренне отстаивают различные варианты действий, которые приведут к разным последствиям. Увеличение зарплаты грозит всеобщим «шантажом», но у этой стратегии действий есть преимущество: ее можно реализовать очень быстро. Получение дохода из других источников в конце концов снимет проблему снижения расходов, но в краткосрочной перспективе затраты повысятся, так как на выпуск сувениров потребуются средства. У всех предложений есть свои преимущества, все влекут за собой определенные последствия и все предполагают разную стратегию действий. Так мы вернулись к вопросу разумного выбора.

Эти четыре предложения – не единственные варианты. Взгляните на следующую диаграмму (рис. 3.2).

Это усовершенствованная диаграмма, в которую я добавил по периметру двух порочных кругов ряд возможных действий, каждое из которых влияет на один из элементов в центральных петлях. Вы также заметите, что каждый из новых элементов связан с петлями буквой О. Например, чем больше используются новые источники доходов, тем ниже давление на доход от производства передач. Чем выше контроль накладных расходов, тем ниже давление на расходы, связанные с основной деятельностью.

Каждый из этих элементов тормозит порочный круг, останавливает его непрерывное движение, восстанавливает контроль над бизнесом. На диаграмме также показаны некоторые предложения, не упомянутые в истории: недовольствоперсонала можно снизить, привлекая его к участию в решении проблем; новый формат передач дает возможность создавать программы, имеющие другую структуру расходов или меньше зависящие от «звезд», но по-прежнему привлекающие зрителей; снизить фактор недовольства рекламодателей можно путем переговоров по новымконтрактам.

На своих семинарах я часто использую такое упражнение. Нарисовав порочный круг, я прошу участников подумать о том, какие действия они предприняли бы, и записать их, не советуясь друг с другом, в порядке силы воздействия. Затем я обхожу группу и прошу каждого участника назвать одно действие, которое, на его взгляд, было бы наиболее эффективным. Обойдя группу, я получаю список из полудюжины различных действий.

И тогда я спрашиваю: «Так что же мы все вместе решим делать?»

Это всегда вызывает оживленную дискуссию. Те, кто верит в приоритет качества, отстаивает необходимость установить порог; кадровые работники выступают за участие сотрудников в принятии решений; предприниматели предлагают выпускать сувенирную продукцию; и все согласны с тем, что следует сократить накладные расходы.

Ни одно из этих решений нельзя назвать «правильным» или «неправильным» – они просто разные, но все они окажут давление на расходы.

Так как же прийти к разумному коллективному решению? В моем понимании выбор разумной стратегии действий – это выбор не между «правильным» и «неправильным», а между искренне и страстно отстаиваемыми убеждениями.

Лично я уверен в том, что в подобных дискуссиях огромную помощь могут оказать диаграммы. Использование диаграмм цикличной причинности помогает обдумать различные варианты действий и их вероятные последствия. Диаграммы не только открывают новые возможности, но и предохраняют от узости взгляда. Мудрость заключается в том, чтобы выявить все варианты и выбрать лучший.

На мой взгляд, один из наиболее эффективных способов прийти к мудрому решению – это взглянуть на сложную проблему с точки зрения целого, разобравшись в том, как связаны между собой все ее части, и представив сложное в лаконичной и выразительной форме диаграммы цикличной причинности. Поэтому в следующей главе мы более подробно рассмотрим один из основных строительных элементов диаграмм цикличной причинности – петлю обратной связи.

Все это уже было

Все варианты действий, обсуждавшиеся на примере одной телекомпании, уже были кем-то реализованы на практике.

• Многие телекомпании сокращали затраты и накладные расходы.

• Британская телекомпания ВВС в течение нескольких лет проводила программу «изменения культуры», пытаясь привлечь к сокращению расходов весь персонал.

• В прессе часто публикуются статьи о звездах телевидения, которые или ведут переговоры об увеличении зарплаты, или переходят с канала на канал либо из компании в компанию.

• Многие телекомпании активно занимаются получением дополнительных доходов различными способами – от продажи DVD-дисков, аудиокниг и журналов до создания веб-сайтов передач.

• Можно привести множество примеров новых форматов передач. Особенно популярны документальные фильмы со сценами из реальной жизни, например, аэропорта или гостиницы, а также реалити-шоу с участием простых людей, такие как «Большой брат». В «Большом брате» группа людей в течение нескольких недель живет в одном доме, и участники шоу голосуют за постепенное выбывание друг друга, пока не останется один победитель, который получит крупную денежную сумму. Большинство этих передач в производстве дешевле, чем студийные программы, и, что важно, в них не участвуют звезды, так что этот формат позволяет избежать лишних расходов и зависимости от ведущих. Так что мы говорили о стандартах качества?

Часть II

Инструменты и методы

В этой части мы подробно рассмотрим один из главных инструментов системного мышления – диаграммы цикличной причинности.

В главе 4 мы изучим характерную структуру петель обратной связи и два их типа: усиливающую и уравновешивающую.

Усиливающие петли действуют как круги процветания, и их можно использовать для представления двигателя роста любого бизнеса. Однако, как мы увидим из главы 5, та же самая структура может выступать и в качестве порочного круга, и подъем деловой активности может резко перейти в спад. Мы также увидим, как можно представить конкуренцию за общие ресурсы с помощью двух усиливающих петель, действующих вместе, – структуры системного мышления, которая лежит в основе многих конфликтов. Ее можно использовать для определения того, как лучше управлять этими конфликтами.

С помощью уравновешивающих петель система сводится в одну точку, и в главе 6 показано, как эти структуры системного мышления поддерживают все аспекты управления бюджетом, задачами, целями и планами.

И наконец, в главе 7 изложены 12 золотых правил, которые помогут вам составлять собственные диаграммы цикличной причинности.

4. Петли обратной связи

Примеры, обсуждавшиеся в двух предыдущих главах, – управление бэк-офисом и управление качеством в телекомпании – демонстрируют, насколько важна широта взгляда, когда для решения сложной проблемы нужно выбрать один из нескольких вариантов. Легко поддаться искушению взглянуть на проблему узко и принять решение как можно быстрее. К этому подталкивают и сложившаяся организационная структура, и естественное стремление не только избегать сложного, но и выглядеть «твердым и решительным». Ведь хороший руководитель должен быть именно таким, не правда ли?

Конечно, решительность – важное качество, и ни один бизнес не выживет, если руководство будет, как шекспировский Гамлет, бесконечно мучиться сомнениями. Однако решительность не означает поспешности или безрассудства. Чтобы казаться решительным, не обязательно предпринимать что-либо, не изучив разумные альтернативы и их последствия. Не менее важное для руководителя качество – мудрость – проявляется в том, чтобы принимать взвешенные и обдуманные решения.

А для этого необходимо взглянуть на ситуацию как можно шире – и в смысле масштаба (при решении о найме персонала бэк-офиса учитываются и расходы на устранение ошибок, и расходы на персонал), и в смысле времени (неразумное решение по численности персонала приведет к найму множества временных работников, и значительная часть организационных знаний будет утрачена).

Как говорилось в части I, системное мышление обеспечивает целостное видение, а диаграммы цикличной причинности эффективно отражают суть сложных систем. Изучив несколько таких диаграмм, мы уже имели возможность убедиться в том, что они наглядно демонстрируют причинно-следственные связи, подчеркивая целостный, взаимосвязанный характер проблемы.

Они также отражают очень важную особенность сложных систем, которая упоминалась в главе 1, – обратную связь. В диаграммах цикличной причинности она выражается с помощью присутствия одной или более непрерывных, замкнутых петель, представляющих цепочки обусловленности, петель без начала и конца, где все связано со всем, петель, известных как петли обратной связи.

Рассмотрим, например, диаграмму цикличной причинности бэк-офиса на рис. 4.1, где представлен замкнутый круг.

Эта петля не имеет ни начала, ни конца, поскольку все ее части взаимосвязаны. Эти связи не обязательно прямые, между элементами могут находиться промежуточные, кроме того, могут существовать задержки во времени между различными элементами. Это наш первый пример петли обратной связи.

У петли обратной связи есть свойство разрушаться даже при незначительном разрыве. Это похоже на упомянутую в части I историю со слоном: стоит разделить его пополам, и слона уже не будет, система окажется разрушенной. Это, несомненно, любопытно, что наше изучение поведения систем, которые формируются за счет существования внутренних связей между отдельными частями, облегчается благодаря диаграммам с замкнутыми петлями, в которых каждый элемент связан со всеми остальными.

Подобная замкнутая структура, являющаяся петлей обратной связи, присутствует в примере о телекомпании (рис. 4.2).

На самом деле на этой диаграмме показаны две взаимосвязанные петли обратной связи, усиливающие друг друга.

Петли обратной связи повсюду

Петли обратной связи встречаются буквально повсюду. Возьмем, к примеру, такую тривиальную задачу, как налить чашку кофе или чая – мы делаем это, не задумываясь, по 20 раз на дню. Но какое это имеет отношение к петлям обратной связи?

Оказывается, это простое дело невозможно было бы выполнить в отсутствие петли обратной связи. Вы сами убедитесь в этом, если наденете на глаза повязку. Основное свойство петли обратной связи в данном случае – информация, которую вы отслеживаете, глядя на уровень наливаемой жидкости в чашке. Обратная связь поступает через глаза в мозг, и вы останавливаетесь, когда чашка становится полной.

Система, включающая положение вашей руки, скорость наливания, уровень кофе в чашке, ваше наблюдение за уровнем с помощью глаз и обратный сигнал из мозга к руке, образует петлю обратной связи. Если вы нарушите петлю, например, надев повязку на глаза, чтобы не видеть, как поднимается уровень кофе в чашке, вы будете продолжать наливать, пока кофе не перельется через край, и тогда система разрушится.

Фундаментальный принцип системного мышления заключается в том, что сложные проблемы лучше всего описывать в терминах сетей взаимосвязанных петель обратной связи. Примеры, которые встречались нам до сих пор, очень просты, но, как мы увидим дальше, диаграммы цикличной причинности могут быстро стать сложными, состоящими из сетей множества взаимосвязанных индивидуальных петель обратной связи. Однако какой бы сложной ни была окончательная диаграмма, в ее основе лежит петля обратной связи, и изучение сложных диаграмм с целью выявления каждой из отдельных петель – один из основных способов, с помощью которого можно справиться со сложными проблемами.

Да, повсюду…

А вот еще одна петля обратной связи.

Это был долгий день, поезда опаздывали, на дорогах скопились ужасные пробки, и лил дождь. Наконец я добрался до дома, но в плохом настроении и очень хотел, чтобы жена похлопотала надо мной. Однако у жены тоже выдался тяжелый день, и ей хотелось, чтобы я позаботился о ней. А я ждал внимания от нее, и, поскольку не получил его, настроение у меня стало еще хуже. О Господи! Ниже я нарисовал петлю:

Петли обратной связи являются составляющей всех диаграмм цикличной причинности. Если вы нарисовали диаграмму, в которой нет петли обратной связи, знайте, что вы описали систему не полностью. Однако этот тест не всегда работает в обратную сторону. Даже если у вас на диаграмме есть хотя бы одна полная петля, это не обязательно означает, что диаграмма завершена, так как могут существовать дополнительные, не отображенные петли, относящиеся к рассматриваемой системе. Но если вы нарисовали первую петлю, это показывает, что вы движетесь в верном направлении. По мере того как ваше понимание системы будет становиться глубже, вы будете добавлять новые петли, пока не достигнете точки, где почувствуете, что ваша диаграмма исчерпывающе описывает систему.

А теперь давайте перейдем к двум важнейшим типам петель обратной связи, известным как усиливающая и уравновешивающая петли.

Взгляните еще раз на главную петлю в примере о телекомпании (рис. 4.3). Эта петля действует как порочный круг: чем сильнее давление на расходы, тем сильнее давление на качество, которое в свою очередь усиливает давление на количество зрителей, увеличивая тем самым недовольство рекламодателей и усиливая давление на доходы, а соответственно, и давление на расходы. С каждым витком ситуация усугубляется.

Ситуация, в которой начальное событие – давление на расходы – усиливается с каждым витком петли, известна как положительная обратная связь, а связанная с ней диаграмма цикличной причинности известна как петля положительной обратной связи или усиливающая петля. Усиливающие петли действительно имеют прогрессирующий эффект, но, как мы увидим из следующей главы, не обязательно отрицательный. Он может быть и положительным, и усиливающие петли, действующие как круги процветания, лежат в основе роста и успеха бизнеса.

Усиливающие петли являются важными строительными элементами, и мы рассмотрим их поведение более подробно в следующей главе. А пока давайте перейдем к следующему строительному элементу – уравновешивающей петле.

На рис. 4.4 показана еще одна диаграмма цикличной причинности, представляющая наливание чашки кофе.

Наливая кофе в чашку, мы держим в голове его планируемый уровень. Обычно это «почти полная чашка», но может быть и полчашки, и другие варианты. Для этого примера давайте предположим, что нам нужно налить полчашки.

Наливая кофе, мы глазами следим за тем, как его уровень в чашке поднимается, и оцениваем разницу между планируемым и реальным уровнем. С помощью этой оценки наш мозг контролирует физическое действие, в данном случае положение руки, которое в свою очередь определяет скорость наливания. В начале, когда разница сравнительно велика (в чашке совсем немного кофе), мы наливаем довольно быстро, то есть ставим букву П.