Управленческие решения

Юрий Николаевич Лапыгин, Дмитрий Юрьевич Лапыгин

Управленческие решения

Предисловие

Историю можно писать, а можно описывать. Цель данного учебного пособия – обучить тому, как правильно «писать историю», делать это осмысленно, взвешенно, опираясь на естественные законы развития общества, богатый опыт человечества и используя инструментарий разработки решений.

Актуальность рассматриваемых в этой книге вопросов объясняется в первую очередь тем, что вся история человечества – это цепь решений, удачных или неудачных. По существу, каждый человек непрерывно принимает решения, делает это в повседневной жизни, в процессе учебы, творчества, в трудовой деятельности. Управленческие решения принимаются в организации и нацелены на проведение требуемых изменений внутри нее. Такие решения носят более масштабный характер, чем касающиеся отдельной личности, затрагивают персонал организаций, материальные объекты и т. д.

Руководители постоянно принимают какие-либо решения на различных уровнях иерархии своей организации. Все эти решения отличаются как масштабом изменений и, соответственно, успехов или поражений, так и сферами приложения усилий по их реализации и барьерами, возникающими в процессе внесения изменений. Однако все решения, принимаемые человеком, объединяет одна проблема – проблема выбора.

Основная задача данного учебного пособия – ознакомление с проблемами выбора и его этапами, как предшествующими непосредственно выбору, так и логически завершающими цикл разработки решения, т. е. внесение изменений в организацию. Детально рассмотрены начальные этапы принятия решений, состоящие в корректной оценке проблемной ситуации и в формулировке собственно решаемой проблемы. Показано, каким образом происходит переход от постановки проблемы к формулировке целей и выработке критериев оценки степени успешности их достижения. Особое место отведено методам генерирования альтернативных вариантов решения проблемы и процедурам выбора из числа альтернатив. Реализация выбранного решения рассмотрена с позиций сопротивления социально-экономических систем изменениям, а завершает цикл принятия решений оценка эффективности решения проблемы, основанная на такой категории системного подхода, как обратная связь. При этом в рамках каждого этапа рассматриваются как общенаучные, так и специальные методы решения подобных задач.

Уникальность данного учебного пособия состоит в том, что наряду с традиционными вопросами решения оперативных и тактических проблем авторы рассматривают решение стратегических проблем и методы разработки стратегических управленческих решений как фактора успеха организации.

Учебное пособие состоит из пятнадцати тем, объединенных в три раздела.

Раздел первый посвящен рассмотрению управленческого решения как явления, процесса и специфического вида деятельности менеджера в структуре управления организацией. Изложены принципы управления сложными социально-экономическими системами, на которые в первую очередь необходимо опираться при разработке решений, а также вопросы принятия решений в различных условиях внешней среды.

В разделе втором описываются инструменты принятия решений и некоторые аспекты психологической теории принятия решений: поведение человека в процессе решения задач выбора, феномены индивидуальных и групповых решений. Рассмотрены также методы решения управленческих задач и оптимизации решений.

В третьем разделе излагаются методы разработки рациональных управленческих решений, соответствующие этапам указанного процесса, схемы выявления проблем и определения наиболее значимых из их числа, методы целеполагания и определения критериев выбора, методы генерирования альтернатив и их оценки. Внимание уделено также проблемам внесения изменений в организацию, или, иными словами, – реализации решений.

Раздел четвертый содержит руководство по изучению дисциплины «Разработка управленческого решения» и предназначено для пошагового усвоения знаний и обобщенного практического опыта принятия управленческих решений.

Раздел I

Принятие решений в управлении организацией

Тема 1

Принятие решений в организациях

1.1. Организация как сложная социально-экономическая система

1.2. Принципы управления сложными социально-экономическими системами

1.3. Уровни принятия управленческих решений

1.4. Патологии в управленческих решениях

1.5. Классификация управленческих решений

Основные категории теории систем

В процессе исследования проблем разработки управленческих решений (РУР) наряду с другими методами широко используется понятийный аппарат теории систем и системного анализа. Более того, так как речь идет о разработке управленческих решений, а это деловые решения, принимаемые в организациях, то, на наш взгляд, целесообразно привести понятийный аппарат теории систем с примерами, описания некоторых категорий теории РУР в понятиях теории систем.

Куча – это множество не связанных (с позиции исследователя) между собой отношениями элементов, не обладающих связями или обладающих связями, не определяющими и не влияющими на функциональность каждого элемента и множества элементов (кучи) в целом.

С позиции разработки управленческого решения как процесса данная категория может быть представлена в качестве примера неструктурированных множеств факторов, характеризующих как внешнюю, так и внутреннюю среду организации, и в этом отношении может рассматриваться как неструктурированная проблемная ситуация, т. е. набор фактов (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Куча элементов

Система. Существует масса определений категории «система» в научных работах многих авторов, приведем некоторые из них.

«Система есть множество предметов вместе со связями между предметами и между их признаками».[1]

«Система – это целостное множество взаимосвязанных элементов, обладающее свойствами, отличными от свойств элементов, образующих это множество».[2]

«Система – это целостное структурное образование, выделяемое исследователем из окружающей среды на основе единства функционирования множества взаимосвязанных объектов в качестве элементов, обладающих определенными свойствами, связями и отношениями».[3]

На практике не бывает так, чтобы элементы какого-либо целостного образования не были связаны между собой (прямыми либо опосредованными связями).

Однако с позиции исследователя, нового управляющего либо нового сотрудника связи не наблюдаются, непонятен их характер, они могут не проявляться постоянно и иметь временный или циклический характер, иными словами – для субъекта управления или наблюдателя их пока не существует.

«Система – это реальная или мыслимая совокупность частей (элементов, сущностей), целостные свойства которой определяются связями (отношениями, взаимодействиями) между частями».[4]

Итак, наличие элементов, связей и отношений между элементами, придающих совокупности элементов, или куче, эмерджентные свойства ,[5] – основные признаки системы.

Элементы системы обладают свойствами, связи между элементами, обусловленные их свойствами, наделяют систему свойствами, отличными от простой суммы свойств элементов, что называется законом синергии, и наконец, отношения между элементами определяют структуру системы как целостного образования.

Рассматривая организацию как систему, выделим ее из более крупной надсистемы – общества в целом. Процесс разработки управленческого решения также рассмотрен далее как система методов, которой соответствуют определенные этапы и методы.

Элемент системы – условно неделимая часть системы, выделяемая исследователем в процессе ее анализа с целью определения ее свойств (посредством которых элемент связан с другими элементами), функциональности (связей с другими элементами), иерархического уровня (отношений с другими элементами).

Например, в системе разработки управленческого решения элементы – инструменты и технология их применения (рис. 1.2).

Если элементы связаны между собой так, что образуют новое свойство, отличное от простой суммы свойств элементов (так, как если бы связей между ними не было), то говорят о существовании системы.

Системность заключена в самой природе мирового устройства, например человек – это биологическая система, часть экономической, социальной, мировой системы.

Рис. 1.2. Система, ее главное свойство и элементы

Подсистема системы – условно выделяемая исследователем часть системы или условно объединяемая совокупность элементов системы, обладающая относительной функциональной обособленностью, принадлежащая одному и тому же уровню иерархии или обладающая иным объединяющим признаком системы и всеми свойствами систем.

Например, метод экспертных оценок – относительно обособленная часть в системе разработки управленческого решения, что позволяет выделить его в подсистему. Данной подсистеме присуща определенная функциональность (функция оценки), состав (субъектный – эксперты, аналитики, лица, принимающие решения (ЛПР), консультанты по управлению и объектный – факторы среды, альтернативы и т. д.) и связи, определяющие ее функциональность (кто, что и в какой последовательности должен делать для получения результатов экспертизы).

Внешняя среда системы – выделяемая исследователем часть реальной действительности, так или иначе взаимодействующая или потенциально обладающая возможностью взаимодействовать с системой (при определенных условиях, например, наличии конкретных свойств), а также несущая информацию о других системах, взаимодействующих с исследуемой.

Так, для системы принятия решения внешняя среда – организация в целом, обеспечивающая систему принятия решения необходимой информацией о проблемной ситуации и получающая от нее управленческое решение как результат ее функционирования.

Надсистема системы – выделяемая исследователемчасть внешней среды (по отношению к системе) высшего иерархического порядка, чем система, связанная с системой определенными отношениями, связями и функциональностью (т. е. та часть среды, деятельность которой влияет на деятельность системы). Надсистема более высокого порядка, по отношению к системе разработки управленческого решения, – система менеджмента, имеющая притязания на результаты разработки управленческого решения.

Собственно в этом и проявляется разница между надсистемой и внешней средой системы, т. е. можно сказать, что надсистема системы – это часть внешней среды, имеющая притязания на результат функционирования системы и способная влиять на нее (использующая компоненты выхода системы как компоненты своего входа, а также наделенная ограниченными функциями управления системой). Связь внешней среды и надсистемы показана на рис. 1.3.

Рис. 1.3. Связь внешней среды и надсистсмы

Компонента системы – минимальная единица целостного образования объекта исследования (материальная, энергетическая, информационная), не являющаяся элементом системы, но подвергающаяся воздействию системы, ее подсистем и элементов в процессе ее функционирования и являющаяся носителем свойств.

В системе РУР компонента системы – информация о проблемной ситуации, трансформирующаяся в процессе функционирования системы РУР в модель актуальных изменений, т. е. в управленческое решение.

Связь – это перенос материальных, энергетических или информационных компонентов из одного объекта (элемента, системы, подсистемы и надсистемы) в другой (на основе закона обмена энергией, информацией и веществом).

Если такой перенос компонентов происходит между элементами системы, то связи называются внутренними, а когда выход одной системы становится входом в другую систему, внешнюю среду или надсистему, – внешними, или прямыми.

Обратная связь предполагает связь между выходом элемента (а также системы или подсистемы) и его входом. Примером обратной связи может служить поступление информации о фактической эффективности управленческого решения на вход системы РУР. Цель такой обратной связи – коррекция или разработка нового управляющего решения (УР) в том случае, если ранее разработанное УР не обеспечивает запланированную эффективность деятельности организации либо в силу изменившихся условий среды, либо по причине ошибочно принятого решения.

Положительная обратная связь – обратная связь, предназначенная для перевода системы в новое состояние, которое зависит от сложившейся конкретной ситуации, т. е. для достижения текущей (меняющейся, конкретизирующейся) цели. В технических устройствах положительная обратная связь используется для увеличения их коэффициента передачи. Так, определение положительных обратных связей между критериями эффективности позволяет путем увеличения значения входа системы производства значительно увеличивать значение выхода, т. е., если изменение на выходе системы влияет на изменение входа так, что вызывает еще большее изменение на выходе той же направленности, то говорят о существовании положительной обратной связи между входом и выходом системы.

Отрицательная обратная связь – обратная связь, которая служит для поддержания системы в заданном состоянии (при неизменном значении описывающих ее параметров). В технических системах, например, увеличение сигнала на выходе инвертируется и подается на вход через делитель, что приводит к уменьшению сигнала на выходе до требуемого, и наоборот, уменьшение сигнала на выходе приводит к его увеличению на входе – величина сигнала на выходе вновь стабилизируется. Другими словами, если изменение на выходе системы влияет на изменение входа так, что вызывает изменение на выходе противоположной направленности, то говорят о существовании отрицательной обратной связи между входом и выходом системы.

Так, незапланированное увеличение объема выпускаемой продукции предприятия приводит к нарушению режима загрузки склада. В таком случае целесообразно организовать отрицательную обратную связь, т. е. проинформировать вход в систему производства (например, производственный отдел или отдел поставок) о необходимости уменьшения его значения (например, о необходимости уменьшения текущей производительности оборудования).

Синергетическая связь в теории систем определяет результат совместных действий взаимосвязанных элементов как общий эффект, который превышает сумму эффектов, получаемых от каждого независимого элемента.

Такие связи прослеживаются, например, при работе управленческой команды при разработке решения. Так, связь и обмен информацией между ЛПР и эксперт-группой обеспечивает, с одной стороны, объективность оценки, а с другой стороны, осуществление выбора на основе личных предпочтений, т. е. более качественное решение, чем в том случае, если бы эксперт-группа проводила оценку, исходя лишь из имеющейся в ее распоряжении информации, без возможностей контакта с ЛПР для ее уточнения. В то же время двунаправленность данной связи позволяет в ходе контакта ЛПР с эксперт-группой более объективно интерпретировать результаты оценки.

Управляющая связь – один из видов связи, особенность которой заключается в том, что она передает компоненты системы, способные изменять ее параметры.

Примером такой связи могут служить, например, воздействия консультантов по управлению на процесс РУР, на процесс моделирования проблемной ситуации или на процесс генерирования альтернатив с целью его координации.

Понятие отношение характеризуется статикой строения самого элемента, т. е. его структурой. В теории логики принято рассматривать отношение как соотношение, соподчинение одного свойства элемента другому. Такое соотношение также основывается на разных видах связей, например в микроэлементах. Понятие «отношение» можно рассматривать как связи строения элемента (рис. 1.4).

Состав системы – множество элементов и подсистем, связанных внутри системы отношениями и связями. Например, в теме 7 приведен субъект-объектный состав процесса экспертного оценивания, т. е. участники процесса и компоненты, преобразующиеся в данном процессе в управленческие решения.

Рис. 1.4. Взаимосвязи между различными подсистемами и подсистемами мирового устройства

Структура системы – способ объединения элементов системы, обусловленный отношениями и связями.

Функция (миссия) – предназначение, общий признак множества возможных состояний системы. Функция – это то, для чего система создана (если она искусственная) или существует (если естественная). Например, функция процесса РУР – разработка УР, т. е. генерирование и реализация (внедрение, перенос на реальную систему или подсистему организации или производства) модели актуальных изменений, способных обеспечить решение проблем организации.

Параметр – величина, характеризующая какое-либо свойство системы, подсистемы, надсистемы или элемента системы. Примером параметра УР служит его эффективность, т. е. степень обеспечения достижения целей управления.

Состояние системы – это множество параметров, описывающих систему на какой-либо момент времени. Например, состояние организации (системы S) может быть описано множеством параметров S₁, S₂, S₃,…, S_n (рис. 1.5), таких как численность персонала, доходы на ценные бумаги, стоимость предприятия, уровень применяемых технологий, динамика внедрения новаций, уровень корпоративной культуры, маркетинга, развитость коммуникаций.

Рис. 1.5. Параметры, характеризующие систему

Более крупные системы характеризуются схожими по сущности, но несколько иными параметрами, например муниципальное образование может быть охарактеризовано такими параметрами, как:

? рейтинг главы муниципалитета;

? численность населения;

? загрязненность окружающей среды;

? образованность населения;

? износ основных фондов жилищно-коммунального хозяйства;

? обеспеченность инфраструктурой;

? удовлетворенность горожан условиями проживания;

? производство на душу населения;

? число малых предприятий;

? инвестиции на душу населения;

? преступность;

? дефицит или профицит бюджета.

Поведение системы – это изменение ее параметров во времени.

Равновесие системы – это способность системы, лишенной внешних воздействий, сохранять свое состояние неизменным. Данное понятие широко используется при описании специфики организации как социально-экономической системы, заключающейся в наличии противоречия между стремлением такого рода систем к равновесию и необходимостью развития.

Устойчивое состояние системы – поведение системы, обеспечивающее ей возвращение в равновесное состояние после воздействия внешних факторов.

Расширение системы – это увеличение числа ее элементов.

Развитие системы – последовательное изменение ее состояния, которое предполагает качественные изменения элементов, связей, отношений и функций как элементов системы, так и системы в целом. Развитие системы – одно из базовых понятий, описывающих способ существования социально-экономических систем как наиболее приемлемый с точки зрения их выживания и достижения успеха.

Прогрессивное развитие – развитие системы «от низшего к высшему», более совершенному.

Регрессивное развитие – развитие системы от «высшего к низшему», менее совершенному.

Организация как искусственная социально-экономическая система

Термин «организация» употребляется в различных смыслах. В первом он обозначает социальный институт – сложную открытую искусственную систему, созданную для решения каких-либо задач общества. Во втором смысле это процесс сознательного воздействия субъекта на объект с какой-либо целью. В третьем смысле – это свойство системы содержать некий порядок отношений между элементами с целью обеспечения функциональности системы.

Мы будем употреблять термин «организация» в первом смысле, там же, где речь будет идти о процессе и свойстве, употреблять словосочетание «процесс организации» и термин «организация» в форме, соответствующей признаку (например, «организованный проект», «организованное совещание» и т. п.).

Рассмотрим ряд определений понятия «организация», приводимых авторами.

Организация (фр. Organization) – совокупность людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели, решения какой-либо задачи на основе принципов разделения труда, разделения обязанностей и иерархической структуры.

Но задачи не всегда решаются на основе принципов разделения труда, и не всегда в организации присутствует иерархия (например, кооператив как форма организации предполагает равные права и обязанности участников, в управлении могут участвовать все участники). Из данного определения вытекает лишь наличие группы (т. е. как минимум два человека) и принцип целеобъединения ее участников.

«Организация – форма объединения людей для их совместной деятельности в рамках определенной структуры».[6]

Из данного определения следует, что организации свойственна структура и форма объединения.

«Организации возникают тогда, когда достижение каких-либо общих целей осуществляется через достижение индивидуальных целей или же когда достижение индивидуальных целей осуществляется через выдвижение и достижение общих целей».[7]

Данный тезис определяет целевой характер организации и принцип соответствия целей участников организации целям организации как системы, т. е. описывает условие ее существования.

«Организация – это сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе для достижения общей цели».[8]

Другими словами, наше утверждение о том, что не всегда в организации присутствует иерархия, скорее ошибочно, так как в той или иной форме координация деятельности происходит во всех целевых группах.

«Организация – это сложная динамическая система, имеющая цель. Сложная система здесь однозначно трактуется как система, состоящая из динамических подсистем, одна или несколько из которых являются системами решающими, т. е. способными к актам выбора и решения».[9]

Следует сказать, что система, один из элементов которой – человек, называется социальной.

Таким образом, обобщая сказанное выше, дадим следующее определение. Организация – это сложная искусственная открытая социально-экономическая система, являющаяся подсистемой мирового хозяйства, созданная для решения задач общества (включая участников организации).

Большое значение имеет тенденция развития внешней среды. Долгосрочное прогнозирование таких тенденций в будущем займет одно из ведущих направлений научной деятельности.

Перечисленные выше в форме разветвленной иерархии категории и частично их значения представляют собой конфигуратор внешней среды, на основе которого может быть сформирована (для конкретной организации) модель внешней среды.

Внутренняя среда организации может быть представлена моделями ее состава, структуры и функций, в которых организация обычно рассматривается как система, состоящая из двух подсистем – управляющей (все органы управления организацией) и функциональной (подсистема, состоящая, в свою очередь, из подсистем, обеспечивающих выполнение функций организации или, как еще говорят, миссии).

Основные функции управляющей системы (системы менеджмента) заключаются в планировании, организации, мотивации и контроле за процессами управляемой подсистемы организации.

Все перечисленные выше функции осуществляются посредством разработки управленческих решений на разных уровнях иерархии управляющей системы (системы менеджмента).

Сущность управленческого решения заключается в том, что оно (с позиции теории систем) – необходимый специфический нематериальный компонент системы менеджмента и присутствует в той или иной форме в процессе выполнения всех функций данной системы. Одновременно управленческое решение – функция (как функция разработки управленческого решения), в ходе выполнения которой расходуются ресурсы (в зависимости от уровня управленческого решения могут расходоваться все существующие виды ресурсов).

Необходимая для принятия управленческих решений информация поступает в систему менеджмента как из внешней среды по каналам прямой связи, так и из внутренней посредством каналов обратной связи.

Управление – это функция управляющей системы в отношении управляемой, заключающаяся в оказании воздействий, направленных на обеспечение требуемой функциональности управляемой системы.

Все принципы управления сложными социально-экономическими системами определяются спецификой состава и функций таких систем. Социально – значит не только содержащая в составе людей, но и выполняющая социальную функцию. Экономическая – значит выполняющая какую-либо экономическую функцию по переработке и трансформации ресурсов.

Перечислим эти принципы.

1. Принцип целенаправленности, означающий целевую ориентацию организации и соответственно целевую ориентацию всех ее подсистем.

2. Принцип необходимости и достаточности функции (наличие необходимых при отсутствии дублирующих функций или функций, без которых функциональность системы не нарушается).

3. Принцип непротиворечивости одновременно осуществляемых управляющих воздействий.

4. Принцип единства компетенции в принятии решений и ответственности за их последствия (например, когда принимается групповое решение, кто в таком случае несет ответственность?).

5. Принцип подчинения целей элемента (подразделения, отдела, конкретного исполнителя) целям системы (организации, подразделения, отдела – соответственно).

6. Принцип «по команде» означает, что управленческое решение проходит все уровни иерархии, не пропуская их; то же касается и канала обратной связи.

7. Принцип соответствия элемента системы (подразделения, отдела, конкретного исполнителя) его функции.

8. Принцип соответствия функции, назначаемой элементу (отделу, конкретному лицу), его функциональной пригодности.

9. Принцип двуединства миссии (функции) вовне и миссии (функции) вовнутрь как одной функции организации в отношении общества (как социально-экономической надсистемы более высшего порядка), «человека» как одновременно элемента системы «организация» и элемента системы «общество» и собственно самой системы «организации» как подсистемы «общество» и надсистемы «человек».

10. Принципы начала, конца и бесконечности существования, означающие, что любая организация когда-то возникла, когда-нибудь, возможно, разрушится и перестанет существовать как система и теоретически (при определенных условиях) может существовать бесконечно долго.

11. Принцип наличия стратегии (модели достижения цели) означает, что любая организация придерживается явно или неявно какой-либо модели поведения, пусть даже не сформулированной и не описанной с помощью какой-либо знаковой системы.

При принятии решений как при специфическом виде деятельности ЛПР появляется еще один принцип – принцип оптимальности, означающий, что при осуществлении выбора ЛПР должно руководствоваться правилом.

Следует принимать только то решение, которое обеспечивает максимальную или приемлемую эффективность операции.

Данный принцип трансформируется при осуществлении глобальных выборов, например при выборе стратегии. При принятии стратегического решения сложно заранее оценить эффективность принимаемого решения, поэтому этот принцип заменяется другим.

Стратегическое решение должно обеспечивать развитие организации в нечто совершенное, т. е. достижение некоего идеального состояния, ассоциируемого у ЛПР с успехом организации, с признанием се состоявшейся в истории сообщества.

Принятие решений – механизм менеджмента, обеспечивающий выбор способа достижения его целей. Цели бываю краткосрочными (их достижение обеспечивается принятием оперативных решений), среднесрочными (как правило, гарантируются тактическими решениями) и долгосрочными (обеспечиваются стратегическими решениями).

Стратегические решения принимаются в случае возникновения стратегических проблем, признак которых – отклонение контрольных параметров системы от запланированных вследствие изменений внешней среды, влияющих на все организации отрасли. Такие проблемы не снимаются оперативными и тактическими решениями и требуют диагностики организации, анализа факторов внутренней и внешней среды и разработки стратегии.

Тактические проблемы – проблемы среднего уровня, представляют собой противоречия между среднесрочными целями организации и ее текущим состоянием. Такие проблемы решаются корректировкой стратегии, разработкой тактических планов в рамках действующей стратегии, незначительными изменениями функциональных стратегий.

Оперативные проблемы – это проблемы нижнего уровня, они возникают постоянно и требуют принятия постоянных решений, ограниченных временными рамками. Менеджеры среднего звена, а в некоторых случаях и исполнительный персонал организации могут принимать множество таких решений в течение одного дня.

Степень ответственности по перечисленным выше уровням, как и последствия решений (влияние на конечный результат), обратно пропорциональны уровню их принятия. Схематично это может быть изображено так, как на рис. 1.6. Чем выше уровень принятия решения, тем меньше их принимается, но при этом больше и масштаб изменений, и время, затрачиваемое на его разработку, а также ответственность руководителя. Специфика разработки управленческих решений различных уровней рассмотрена ниже.

Решения, принимаемые на всех уровнях управления, в некоторых случаях ведут к патологии организации. Патологии в управленческих решениях связаны с нарушениями принципов управления организациями, рассмотренных выше. Если принимается ошибочное, непродуманное стратегическое решение, то, как следствие, патологию будет содержать и стратегия организации, и все решения, принимаемые в ее рамках. Можно выделить следующие патологии в управленческих решениях.

Рис. 1.6. Взаимосвязи между различными параметрами решения и уровнем его принятия

Маятниковые решения. Такие решения имеют природу ошибочных и заключаются в «исправлении» ошибочного решения попыткой «возврата» к тому, что было раньше. Например, пожилые люди в период перестройки жаловались, что при социализме было все-таки не так плохо, как в настоящее время, необходимо вернуть старые порядки и все вернется «на круги своя». Другой пример: на предприятии приняли решение сократить отдел сбыта. Отдел маркетинга, на который были возложены функции, выполняемые отделом сбыта (ввиду увеличения общего объема работ), перестал проводить маркетинговые исследования. Маркетинговая стратегия начала терять эффективность. Новым решением отдел сбыта был вновь восстановлен.

Решения, дублирующие организационный порядок или (что еще хуже) противоречащие ему. Решения такого рода могут возникать в случае смены руководящих работников. Каждый руководитель привносит в организацию свой «устав», т. е. устанавливает свои правила, которые в некоторых случаях могут противоречить устоявшимся традициям, организационному порядку, установленному должностными инструкциями или иными внутренними регламентирующими документами. А. И. Пригожин утверждает, что «дублирование организационного порядка опаснее, чем у нас принято думать… функции делятся на две неравные части: одни – обязательные, те, о которых напоминает начальство, другие – второстепенные, раз на них дополнительно никто не указывает».[10] Таким образом, признается не только доминирование распоряжений над регламентированным порядком, но и разрушается, ставится под сомнение последний.

Решения, игнорирующие организационную иерархию. В данном случае нарушается рассмотренный выше принцип управления «по команде», означающий, что высшее руководство принимает решения, адресованные менеджерам среднего звена, а менеджеры среднего звена – адресованные далее «вниз» по иерархии. Нарушение этого принципа означает, что решение адресуется через уровень иерархии. Например, генеральный директор издает приказы, адресованные начальнику какого-либо отдела, минуя руководство подразделения.

Решения, «привязанные» к организационной иерархии. Решения такого типа подразумевают господство структуры над функцией, когда для решения проблем создаются новые структуры, в то время как существующие подразделения (функционально пригодные для выполнения данных функций) работают с 50 %-ной интенсивностью. Сюда же могут быть отнесены решения, в которых правила доминируют над функцией (например, бюрократия).

Противоречивые решения. Решения, противоречащие принятым ранее, ставят исполнителей перед проблемой: что же на самом деле необходимо делать? Как правило, такие ситуации возникают, когда ранее принятые распоряжения и прочие акты, содержащие сведения и инструкции, противоречащие вновь утвержденным, не отменяются во вновь принятых. Подобная ситуация также возникает, когда нарушается принцип единоначалия и подчиненные получают две инструкции, содержащие противоречивые указания. Например, начальник смены дает команду «перерыв на обед», а начальник участка распоряжается работать без перерыва в целях форсирования выработки продукции. Обычно в таком случае работники отдают предпочтение распоряжению высшего уровня, игнорируя в то же время указания непосредственного начальника.

Невыполнимые (авантюрные) решения. Суть таких решений основана на переоценке возможностей организации, неадекватном восприятии и понимании ситуации принятия решения. Такие решения обычно не выполняются вообще, а если и выполняются, то приводят к неожиданно противоположным цели результатам.

Запоздалые решения. Решения такого типа принимаются руководителями вследствие страха ошибиться и принять неверное решение, когда на разработку оперативного мероприятия тратится неоправданно много времени. В таком случае досконально разработанное решение, актуальное для прошлого периода, принимается позже, чем необходимо, и как бы хорошо оно ни было обдумано, проверено и детализировано, оно уже утратило актуальность в изменившейся ситуации.

Демотивирующие решения. Решения, использующие неадекватную мотивацию (не соответствующую социально-психологическим особенностям коллектива), например, использование принуждающей мотивации там, где можно было использовать побуждающую, или гарантирование благ, получение которых не соответствует потребностям работников. Например, директор издает приказ, в котором помимо прочего указывается, что невыполнение данного решения влечет за собой материальное взыскание в таком-то размере из заработной платы работника, вместо того чтобы гарантировать премию в случае удачного исполнения решения, или гарантирует бесплатную выдачу памперсов в коллективе, на 82 % состоящем из мужчин.

Ошибочные решения. Такие решения принимаются вследствие недостаточной информации о проблемной ситуации, дезинформации, принятой за достоверную, неверной интерпретации показателей деятельности организации, т. е. основанные на мнении, не опирающиеся на реальное состояние фирмы и окружающей среды.

Неразработанные решения. Это решения, актуальные для данной организации, о которых постоянно говорят, но никто их не принимает. Они относятся к самому опасному виду решений, поскольку даже ошибочное решение дает какой-либо результат. В некоторых случаях бездействие, уклонение от необходимости решать, игнорирование требуемых организации изменений и более того, попытки удержать искусственно необходимое для организации развитие приводят к стагнации и всегда сопровождаются потерей энтузиазма персонала, клиентов и тех, с кем взаимодействует организация на всех ее уровнях. Такая организация воспринимается как «умирающая».

Классификация решений необходима в следующих ситуациях.

1. Для определения методов решения различных задач, которые возникают в управленческой практике. Выбор того или иного инструментария при этом базируется на закономерностях развития объектов того или иного класса. Например, решение проблемы в ситуации неопределенности требует более широкого инструментария, нежели при решении детерминированной задачи.

2. Для обозначения типов ситуаций, или иначе, параметров входа в систему принятия решений.

3. Для определения того, что можно ожидать на выходе системы принятия решения при решении различных проблем.

В практике управления существует множество ситуаций, в которых руководителю приходится принимать решения. Каждая такая ситуация (хотя бы по некоторым факторам) уникальна. Тем не менее возможна классификация управленческих решений по некоторым существенным признакам.

Ниже представлена классификация управленческих решений по наиболее существенным из них.

По субъекту принятия решения (по числу лиц, принимающих участие в его разработке):

? индивидуальные (ЛПР);

? групповые (группа, принимающая решение (ГПР)).

Например, директор предприятия может принимать решения сам, а может поручить это управленческой команде (участвуя или не участвуя в процессе разработки). Феномены групповых решений рассматриваются в теме 6.

По объекту принятия:

? личные (решения, затрагивающие интересы ЛПР и окружающих его близких людей, направлены на достижение личных целей);

? деловые (решения, принимаемые в организациях; политические, экономические, финансовые, юридические и технические).

Личные решения: выбор специальности; выбор места работы; решение семейных проблем; выбор досуга; выбор друзей, спутника жизни и т. п.

Деловые: выбор стратегии; выбор способов реализации стратегии; размещение хозяйственных объектов; выбор методов мотивации; подбор кадров и т. п.

По уровню принятия:

? высший уровень (как правило, стратегические решения, принимаемые топ-менеджарами);

? средний уровень (как правило, тактические решения, принимаемые менеджерами среднего звена);

? низший уровень (оперативные решения, принимаемые руководителями подразделений и служб).

Высший уровень: руководитель с управленческой командой разрабатывает стратегию (политики, программы и проекты).

Средний уровень: менеджеры среднего звена детализируют стратегию до мероприятий, устанавливают их сроки выполнения.

Низший уровень: руководители подразделений и служб изыскивают необходимые ресурсы, контролируют выполнение мероприятий, докладывают о проблемах, возникающих в процессе реализации намеченных (стратегических, тактических, оперативных) планов.

По принципу (методам) разработки:

? алгоритмические (разрабатываются по определенному алгоритму и допускают строгую формализацию);

? шаблонные (допускают частичную формализацию; разрабатываются методами, которые успешно зарекомендовали себя для решения существовавших ранее проблем);

? оригинальные (разрабатываются не использовавшимися оригинальными методами).

Пример алгоритмического решения – прием на работу: установление должностных требований (критериев выбора); анкетирование, отсеивание заведомо несоответствующих кандидатур (по ключевым критериям); собеседование; выбор; принятие решения о приеме на работу.

Шаблонное решение (решение по аналогии). Существует проблема, например после получения рабочими заработной платы резко падает производительность труда. Такой случай уже имел место, проблема решилась тем, что заработную плату начали выдавать накануне выходных (решение имело положительный результат), следовательно, делаем так же.

Оригинальное решение. Тот же случай, но после введения правила выдавать заработную плату рабочим накануне выходных рабочие в знак протеста начали брать в долг, чтобы не нарушать традицию собираться вместе именно пятого числа каждого месяца. Менеджеры подумали и решили сделать выходным именно день получения заработной платы. Проблема была решена.

По уровню решаемых проблем:

? стратегические (решения, обеспечивающие решение стратегических проблем, достижение стратегических целей и требующие значительных, зачастую необратимых изменений);

? тактические (подчинены стратегическим целям и решениям, служат их реализационными этапами);

? оперативные (подчинены стратегическим и тактическим решениям, служат для решения задач оперативного управления).

Стратегическое решение. Главный конкурент предприятия начал выпуск продукции нового образца, выпуск продукции, сопоставимой по качеству, невозможен из-за устаревшего оборудования, да и рыночная ниша уже занята. Как быть? Руководство предприятия принимает решение минимизировать издержки и снизить цены на свою продукцию, что обеспечит конкурентные преимущества именно по выпускаемой предприятием продукции, при этом налаживает контакты с дилерами и учреждает свои предприятия-дилеры в нескольких крупных городах.

Тактическое решение. В целях минимизации издержек (в соответствии с разработанной руководством предприятия стратегией) менеджеры среднего звена принимают решение приобрести новые технологии, внедрение которых обеспечит снижение издержек.

Оперативное решение. Руководители подразделений принимают решение нанять штат высококлассных специалистов, обучать персонал, уже задействованный на производстве, без отрыва от работы для обеспечения полного использования возможностей нового оборудования.

По эффективности:

? оптимальные (решения, обеспечивающие максимальную степень достижения целей управления);

? удовлетворительные (решения, приводящие к достижению цели управления организацией, но не обязательно в максимальной степени);

? неудовлетворительные (неразумные решения, не приводящие к достижению целей управления)

Ситуация: выборы директора на хлебном заводе. Акционеры: работники завода – 60 %, коммерсант, скупивший 30 % акций завода, 10 % принадлежит государству в лице представителя.

Кандидаты: ныне существующий директор (консерватор, предприятие при нем работает стабильно); коммерсант (не сведущий в делах завода, но имеющий свои интересы); главный инженер (специалист в области деятельности предприятия, новатор). Расстановка сил понятна (все решают большинство голосов работников).

Оптимальное решение – голосовать за главного инженера; удовлетворительное – за существующего директора; неудовлетворительное – за коммерсанта. Большинством голосов был избран существующий директор. Трудовой коллектив выбрал минимум риска, хотя выбор главного инженера на должность директора (сопряженный с некоторым риском для работников, например кадровыми перестановками) был бы оптимальным для предприятия в целом и для большинства работников в частности.

По преемственности:

? приемлемые (удовлетворяющие всем ограничениям);

? неприемлемые (решение может быть оптимальным по эффективности, но личные предпочтения ЛПР, провозглашенные организацией ценности, сложившийся имидж, особенности внешней среды накладывают табу на его принятие).

Например, переориентация предприятия на выпуск табачных изделий – перспективное направление, обеспечивающее успех компании, но кредо предприятия – не выпускать товары, которые наносят вред здоровью человека и окружающей среде, не позволяет считать такое решение приемлемым.

По новизне решаемой задачи:

? повторяющаяся задача (задача, решаемая разработанным инструментарием по разработанной технологии);

? новая (уникальная) задача (задача, для которой не разработаны инструменты и технология решения).

Примером повторяющейся задачи может быть описанная выше ситуация найма работников, решаемая стандартными инструментами (анкетирование, собеседование, анализ и т. д.). Новая, уникальная задача – разработка стратегии предприятия, так как ситуация внешней среды постоянно меняется и требует применения новых технологий разработки решений.

По структурированности:

? структурированные (задачи, допускающие строгое количественное описание зависимостей между решаемыми проблемами, факторами внешней и внутренней среды, альтернативами и последствиями их реализации);

? неструктурированные (задачи, содержащие лишь качественное описание элементов проблемы; количественные зависимости между альтернативами, факторами среды и последствиями решений не определены или определены в незначительной части);

? частично структурированные (задачи, содержащие как количественные, так и преобладающие качественные зависимости между основными элементами проблемной ситуации).

Пример структурированной задачи – задача выбора оптимальных поставок товаров на склад, когда известны показатели отгрузки, емкость склада и т. п. Такая задача решается с помощью математического расчета.

Типичная неструктурированная задача – разработка стратегии. Как оценивать возможный эффект от той или иной модели поведения? Допустим, определены проблемы, цели, критерии и список альтернатив. Кто может предсказать, какова будет эффективность той или иной стратегии? С той или иной достоверностью, опять-таки с точностью, определяемой разбросом суждений, это могут сделать только эксперты.

Частично структурированная задача – подбор персонала. Можно определить ряд критериев (возраст, образование, степень владения требуемым инструментарием, наличие вредных привычек, опыт работы и даже совместимость по психологическому типу), но большую неопределенность представляет собой характер человека, воспитание, латентные (скрытые) особенности личности. Поэтому решающим фактором при приеме частично структурированных решений является интуиция ЛПР, его личные предпочтения.

По методам обоснования:

? интуитивные (принимаются ЛПР на основе ощущения того, что они правильные, вследствие работы подсознательного процесса оценки альтернатив по доминирующим критериям, которые соответствуют личным предпочтениям);

? логические (решения, принимаемые на основе знаний, опыта и логических суждений, здравого смысла);

? рациональные (принимаются на основе объективного анализа проблемных ситуаций с использованием научных методов и компьютерных технологий).

Для принятия интуитивных решений требуется минимум времени, их особенность заключается в том, что ЛПР оценивает альтернативы по тем критериям, которые считает важными, не сравнивая их по незначительным, на его взгляд, критериям. Так, шахматист принимает решения, не рассчитывая всю партию наперед и не перебирая все возможные комбинации ходов, а выделяя из контекста игры только некую модель поведения, которая, по его мнению (особенно если он знает соперника, его стиль игры и т. п.), может привести его к победе (это стратегия), выстраивая расположение фигур так, чтобы приблизиться к данной модели (это тактика), и, следя за тем, чтобы ходы (операции) соответствовали критериям (правилам игры, безопасности для самой фигуры, избегание угрозы королю, соответствие стратегическому плану и тактическим комбинациям).

Логические решения – решения, обоснованные логическими суждениями, например выбор площадки под постройку склада: логично, что склад должен находиться недалеко от производственного помещения, от средств коммуникации (автомобильных дорог, железнодорожных путей и т. п.). Сравнивая различные варианты, пользуясь таким логическим построением, легко осуществить обоснованный выбор.

Рациональным решением можно считать, например, решение, оптимальность которого доказана математическими, экспертными, иными научными методами, достоверность результатов которых гарантирована с той или иной точностью и проверена на практике.

По форме представления:

? невербальное (решение, доводимое до исполнителей в виде жестов, мимики и т. п.);

? звуковое (решение, доводимое до исполнителей в виде речевой модели того, что необходимо делать);

? письменное (решение, доводимое до исполнителей в виде письменных распоряжений, указаний, инструкций и т. п.);

? электронное (решение, доводимое до исполнителей по каналам электронной коммуникации, в виде речевой, письменной или иной формы).

Пример невербального решения – жесты регулировщика, управляющего автомобильным потоком. Регулировщик видит проблему (скажем, пробка по одному из направлений движения), принимает решение изменить направление потока автотранспорта и доводит это решение до водителей посредством положения своего тела и жестов жезлом.

Звуковые решения доводятся до исполнителей в словесной форме (чаще с использованием глаголов повелительного наклонения).

Письменные решения – это приказы, распоряжения, постановления, указы и т. п.

Электронное решение – решение, доводимое до исполнителей средствами коммуникации (электронной почтой, системой общения сети Интернет, других глобальных и локальных сетей, факсом, телеграммой и другими средствами связи).

По способу мотивации:

? принуждающее (решение, невыполнение которого повлечет для исполнителя неблагоприятные последствия);

? побуждающее (решение, выполнение которого повлечет для исполнителя благоприятные последствия).

Принуждающим решением можно назвать решение, за неисполнение которого исполнители могут подвергнуться взысканию, административному или иному наказанию, например решение суда в любом случае принуждающее.

Побуждающее решение предполагает поощрение исполнителя в случае выполнения в виде бонусов, премий и прочих благ.

По степени определенности информации:

? условия определенности ситуации (детерминированные задачи; наличие полной и достоверной информации о проблемной ситуации);

? условия неопределенности ситуации (ситуация, когда принятие решения зависит как от определенных, так и от неопределенных факторов, не подвластных ЛПР, не известных ему или известных с недостаточной точностью).

Детерминированной задачей можно считать, например, задачу закупки нового оборудования. Информацию о предложении всегда можно получить от поставщиков, оценить альтернативы и выбрать оптимальную.

Принятие решения в условиях неопределенности. Разработка и выпуск новой продукции – это почти всегда неопределенность, которая связана с реакцией потребителей, конкурентов, поставщиков (особенно если поставщик монополист, товар неожиданно начинает пользоваться спросом, и поставщику это становится известно).

По количеству критериев:

? однокритериальные (решения, принимаемые на основе оценки альтернатив по одному критерию);

? многокритериальные (решения, по которым критерии выбора альтернатив не могут быть сведены к одному комплексному критерию, принимаемые на основе выбора ЛПР, исходя из личных предпочтений или на основе экспертных оценок).

Пример однокритериальной задачи – выбор поставщика сырья. Предположим, по критерию качества все альтернативы одинаковы, тогда выбираем того поставщика, у которого дешевле (выбор альтернативы по одному критерию называется выбором по скалярному критерию эффективности).

Если нам необходимо сделать выбор по нескольким критериям, например, у предприятия нет возможности хранить запас сырья на складе и таким образом добавляется критерий стабильности поставок, то выбор сделать гораздо сложнее. В таких ситуациях прибегают к методу экспертных оценок. Критериям назначаются веса, выводятся оценки по критериям и получают комплексный (его также называют векторным) показатель предпочтительности.

Тема 2

Принятие решений в структуре менеджмента

2.1. Функции управленческого решения

2.2. Организация управления как система формирования решений

2.3. Содержание конкретных функций при РУР

2.4. Содержание процедур и общих функций процесса РУР

2.5. Общие сведения о теории принятия решений

Первооснова деятельности по разработке управленческого решения – постоянно возникающие в практике управления проблемные ситуации. Понятие проблема означает имеющийся или ожидаемый разрыв между желаемым и фактическим состояниями организации. Само по себе признание факта наличия проблемы может не являться движущим мотивом для ее первоочередного решения. Как правило, в организации существует целый ряд проблем разного уровня сложности решения, разных по важности, по субъектам и объектам возникновения.

Тактические и оперативные управленческие решения должны быть ориентированы на решение текущих проблем рассогласования между требуемой функциональностью системы и ее фактическим функционированием и достижение целей отдельных функций, подчиненных общей функции организации, направленной на достижение целей организации как целевой системы.

Стратегические управленческие решения должны быть направлены на решение стратегических проблем, достижение стратегических целей. Под стратегической целью здесь понимается не существующее, но желаемое состояние организации.

Еще один важный момент – выявление связей между проблемами. Например, снизилась прибыль в расчетном периоде – является ли это проблемой, которую необходимо решать в первую очередь или это только следствие какой-либо патологии, являющейся причиной не только данной проблемы, но и многих других?

Ответ на вопрос: какое явление – причина, а какое – следствие, какую проблему или проблемы управляющий должен решать в первую, во вторую, в третью очередь, – важный этап РУР. Сознательно или на уровне интуиции ЛПР ранжирует проблемы и определяет очередность их решения.

Объект принятия решений – вся деятельность предприятия независимо от его формы собственности. К объектам принятия решений в первую очередь должны быть отнесены следующие виды деятельности:

? стратегическое планирование;

? разработка тактических и оперативных планов;

? инновационное развитие;

? организация производственных процессов;

? маркетинговая деятельность;

? развитие организационной культуры;

? экономическое и финансовое развитие;

? бухгалтерская и кадровая деятельность.

Под управлением понимают сознательное целенаправленное воздействие со стороны субъектов, органов на людей и экономические объекты, осуществляемое с целью направить их действия и получить желаемые результаты.

Любая деятельность человека носит целенаправленный характер (цели деятельности могут быть явно выраженными или латентными), и теоретически решения, принимаемые субъектами деятельности, должны быть направлены на достижение целей оптимальным способом или, как еще говорят, решения должны быть оптимальными.

На практике зачастую решения разрабатываются и реализуются людьми, обладающими разной степенью профессионализма, разными личными предпочтениями, разной склонностью к риску, поэтому диапазон принимаемых решений довольно широк – от недостаточно обоснованных до детально рассчитанных.

Следует отметить, что не всегда даже математически обоснованное решение оказывается эффективнее решения, принятого интуитивно, и тому много причин. Одна из них – избирательный характер оценки альтернатив по ряду доминирующих критериев. Лицо, принимающее решение, интуитивно оценивает альтернативы по тем критериям, которые считает наиболее важными. За счет высокой скорости в принятии таких решений они принимаются в своевременно сложившейся ситуации и эффект от них может значительно превышать эффект от обоснованных решений, оцененных по многочисленным критериям, с соблюдением всех правил разработки и обоснования.

Принятие интуитивных решений целесообразно при выполнении функций оперативного управления, в ситуации, когда скорость (затраченное на разработку время) принятия решения – более весомый критерий, чем риск неправильно принятого решения.

При реализации тактических и особенно стратегических решений происходят необратимые изменения, само осуществление которых уже требует значительных ресурсов и приводит к изменениям, ликвидация последствий которых в случае ошибочно принятого решения потребует значительных затрат ресурсов, особенно такого невосполнимого ресурса, как время. И в данном случае затраты времени и ресурсов на разработку решения оправданны, потому что риск неправильно принятого решения велик и велики масштабы изменений, кроме того, время разработки решения значительно меньше времени реализации и составляет незначительную долю в общем времени разработки и реализации управленческих решений.

На рисунке 2.1 представлены функциональные группы субъектов РУР и их возможный состав в коммуникативной связи в процессах разработки и реализации управленческих решений.

Рис. 2.1. Субъекты подготовки и реализации управленческих решений

Разработчиками решений могут быть: руководители предприятий; управленческая команда; специалисты или группы специалистов; проектные организации; органы государственной власти, общественные организации.

Заказчиками решений могут быть: руководители предприятий; органы государственной власти (в том числе судебные); акционеры; наблюдательные советы.

Исполнителями решений могут быть: работники предприятий или общественных организаций; организации как подсистемы общества.

Потребителямирешений могут быть: персонал предприятия; население; организации и подразделения.

В процессе подготовки и реализации УР перечисленные ключевые фигуры выполняют определенные наборы функций,[11] процедур[12] и операций (рис. 2.2). Каждая конкретная функция РУР должна включать весь набор процедур, каждая процедура – набор общих функций, и каждая функция – необходимый набор операций.

Рис. 2.2. Иерархия функций, процедур и операций

Источник: Смирнов Э. А. Управленческие решения. – М; ИНФРА-М, 2001. – С. 70

Перечень конкретных функций разработки управленческих решений включает в себя:

? стратегическое планирование;

? управление управленческой деятельностью (контроллинг);

? коммуникации с внешней и внутренней средой;

? управление человеческими ресурсами;

? управленческое консультирование;

? управление производственной и обслуживающей деятельностью;

? формирование системы управления организацией (методология, структура, процесс, механизм, техника управления).

Стратегическое планирование предусматривает подготовку и реализацию управленческих решений, определяющих стратегию предприятия, детализацию стратегии до политик, программ, проектов и мероприятий, приоритеты их выполнения и распределения ресурсов.

Управление управленческой деятельностью (контроллинг) – связано с УР, которые принимаются с целью совершенствования профессионализма аппарата управления. Руководителям разных уровней необходимо обеспечивать функциональность подразделения, за работу которого они отвечают согласно должностным обязанностям. Поэтому кроме знаний, умений и навыков управления руководитель должен обладать знаниями, умениями и навыками в предметной области деятельности организации. Например, начальнику булочного цеха необязательно знать в совершенстве технологию выпечки булок – для контроля за соблюдением технологии выпечки существует технолог, но иметь представление о состоянии оборудования, запасе производственных мощностей, наличии сырья, степени его соответствия требованиям технологии и т. п. факторов производства крайне необходимо, поэтому руководители организаций проводят обучение управленческого персонала.

Коммуникации с внешней и внутренней средой – предмет управленческих решений, цель которых – формирование коммуникационных каналов между организацией и внешней средой. Такие УР направлены на установку отношений с поставщиком и потребителями, клиентами, сообществом вообще, органами государственной власти, органами местного самоуправления и другими субъектами общественного устройства.

Управление человеческими ресурсами – это управленческие решения, направленные на повышение производительности труда, научным и практическим потенциалом, формирование личностных качеств персонала.

Управленческое консультирование – функция управленческих решений, направленных на решение проблем ситуационного характера.

Управление производственной и обслуживающей деятельностью – ориентирует УР на совершенствование основного и вспомогательного производства.

Формирование системы управления организацией – отражается в УР, направленных на реструктуризацию и реформирование компаний. Такие решения называются стратегическими и разрабатываются для внесения существенных изменений в миссию организации, ее систему целей, политик, программ и проектов.

К общим функциям РУР относятся:

1) прогнозирование использования конкретных технологий и методов РУР, а также возможных результатов и последствий от каждого УР;

2) планирование состава и содержания выбранных технологий и методов РУР;

3) организация (административная, технологическая, финансовая, и др.) РУР;

4) стимулирование исполнителей, т. е. изменение принятого ранее порядка РУР в связи с возникшими и не предусмотренными ранее обстоятельствами, мешающими или способствующими выполнению УР;

5) координация действий исполнителей, т. е. изменение принятого ранее порядка РУР в связи с возникшими и не предусмотренными ранее обстоятельствами, мешающими или способствующими выполнению УР;

6) контроль за выполнением действий;

7) информирование инициатора подготовки или реализации УР в ходе выполнения задания;

8) формирование архивной базы данных о процессе.

Состав процедуры как совокупности функций РУР приведен на рис. 2.3.

Рис. 2.3. Восемь общих функций РУР, составляющих процедуру как совокупность функции РУР

Источник: Смирнов Э. А. Управленческие решения. – С. 75

В процессе управления менеджерам приходится принимать большое количество решений на всех этапах управленческой деятельности – планирования, организации, мотивации и контроля (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Функции управления и связующие процессы

Источник: Кулагин ОА. Принятие решений в организациях: Учеб. пособие. – СПб.: Сентябрь, 2001. – С. 12

Данные функции объединены между собой двумя связующими процессами – процессом обмена информацией и процессом принятия решений. Принятие решений происходит при реализации всех функций менеджмента.

В процессе планирования принимают решения о:

? миссии и целях организации;

? состоянии внешней среды и ее влиянии на будущее организации;

? стратегии и тактике достижения поставленных целей;

? бюджете организации;

? выборе инвестиционных проектов;

? целевых и рыночных сегментах и позиционировании товаров или услуг на целевых рынках;

? стратегии ценообразования;

? каналах сбыта и распределения продукции;

? разработке новых видов товаров и услуг;

? способах проведения рекламных кампаний.

В процессе организации принимаются решения:

? о способах организации взаимодействия подразделений и работников организации;

? об организационной структуре;

? о пределах и распределении властных полномочий;

? о реорганизации фирмы вследствие изменения целей деятельности или состояния внешней среды организации.

В процессе мотивации принимаются решения о:

? нуждах и потребностях подчиненных;

? том, в какой мере удовлетворяются эти потребности;

? том, что необходимо сделать для повышения производительности труда подчиненных;

? методах и приемах мотивации конкретных работников.

В процессе контроля принимаются решения о том:

? как и по каким показателям следует оценивать результаты работы;

? как часто нужно измерять эти показатели;

? какие методы и процедуры контроля следует использовать в процессе управления организацией;

? насколько организация преуспела в достижении поставленных целей;

? какие изменения следует внести в работу фирмы, если цель бизнеса не достигнута.

Оперативные решения наиболее распространены и обеспечивают основную часть прибыли. Они состоят из распределения ресурсов по функциональным подсистемам и включают распределение ресурсов номенклатуры производства, операционные планы и графики и их реализацию.

Стратегические решения в узком смысле – это выбор альтернативного варианта стратегического поведения предприятия.

Подсистема менеджмента – управляющая по отношению к другим подсистемам организации (подсистемам производства, функциональным службам и др.). Принятие управленческих решений связано с необходимостью воздействия на объект управления с целью приведения его в желаемое состояние. Принятие решения, таким образом, есть процесс, направленный:

? на поиск проблем системы;

? на постановку целей воздействия (определение желаемого состояния системы);

? на определение критериев достижения целей воздействия;

? на разработку альтернативных вариантов воздействия, их оценку и выбор;

? на внесение необходимых изменений в систему.

На рисунке 2.5 показано, что необходимость изменений определяется исходя из информации о состоянии параметров системы, а управление системой осуществляется воздействием на ее управляемые параметры.

Рис. 2.5. Схема управленческого решения как функции менеджмента

Ускоряющиеся темпы развития цивилизации, процессов обмена информацией, а также появление новых технологий управления, основанных на гибком взаимодействии с внешней средой, – те факторы, которые привели к возникновению новых трудностей в принятии деловых решений. Наряду с существовавшими критериями принятия решений появились новые: влияние на окружающую среду, здоровье нации, завоевание лидерского положения на внутреннем и конкуренция на мировом рынках, укрупнение и централизация, корпоративное устройство организации производств и многие другие.

Спрос рождает предложение – ответом на возросшие потребности в применимых на практике научных методах стало возникновение новой научной дисциплины – теории принятия решений.

Одна из задач теории принятия решений – изучение того, каким образом человек или группа людей принимает решения. Другая задача – разработка специальных методов принятия решений, помогающих выявлять проблемы, формулировать цели и критерии их достижения, генерировать альтернативы, оценивать их и обосновывать решения. Исходя из этих задач, теорию принятия решений можно разделить на две части, не связанные между собой функционально: дескриптивную (описательная функция) и прескриптивную (предписывающая функция).

Примечания

1

Холл А. Д. Опыт методологии для системотехники / Пер. с англ. Под ред. Г. Н. Поварова. – М.: Советское радио, 1975. – С. 73.

2

Исаев В. В., Немчин А. М. Общая теория социально-экономических систем: Учеб. пособие. – СПб.: Бизнес-пресса, 2002.

3

Алексеева М. Б., Балан С. Н. Основы теории систем и системного анализа: Учеб. пособие. – СПб.: СПбГИЭУ, 2002.

4

Акимова Т. А. Теория организации: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ– ДАНА, 2003. – С. 44.

5

Эмерджентные свойства – свойства системы, отличные от суммы свойств ее элементов, обусловленные действием закона синергии.

6

Лапыгин Ю. Н. Системное управление организацией. Ч. 2. Изд. 2-е, перераб. и доп. – Владимир: ВГПУ, ВИБ, ВлГУ, 2003.

7

Пригожин А. И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2003. – С. 22.

8

Акимова Т. А. Теория организации. – С. 19.

9

Там же. – С. 20.

10

Пригожин А.И. Методы развития организаций. – С. 101.

11

Функция – это совокупность действий, относительно однородных по некоторому признаку, направленных на достижение заданной цели и подчиненных общей цели управления.

12

Процедура – установленный порядок действий.

Конец бесплатного ознакомительного фрагмента.