Глава 19

Ценность — это тоже неопределенность

Участники проекта часто отговариваются от оценок выгодности новой системы, потому что считают, что она слишком неопределенна для прогнозов. Самое честное, что они могут придумать в ответ на вопрос об ожидаемой выгоде: «Я не знаю». Им нужна та же автоматическая реакция, к которой мы призывали вас в главе II: при произнесении слов «я не знаю» переключаться в режим указания границ неопределенности и начинать строить диаграммы неопределенности.

Для систем, предназначенных скорее для упрочения положения на рынке, чем для замещения затратных или трудоемких операций, реально существуют некоторые неизвестные параметры вероятной выгоды. Рынок может немедленно наброситься на новый продукт, а может прореагировать и крайне вяло. Конкуренты могут незаметно опередить вас с этим новым продуктом, либо выведя аналогичный товар на рынок раньше нас, либо объявив, что у них вот-вот появится товар с кучей новых соблазнительных характеристик. В любом из этих случаев реальная ценность вашей новой системы сократится по сравнению с наиболее оптимистичными ожиданиями. Сама формулировка таких сомнений привлекает внимание к тому факту, что существуют «наиболее оптимистичные ожидания». Первый этап предсказания ценности состоит в количественной оценке наиболее оптимистичных ожиданий и выражении ее в денежном эквиваленте дохода или процентах дополнительной доли рынка. Аналогично можно количественно оценить наименее оптимистичные ожидания. Какая-то точка между этими значениями и будет представлять наиболее правдоподобные ожидания. Эти три точки дают рудиментарную диаграмму неопределенности, очерчивающую риски, связанные с ожидаемой выгодой:

Люди, вынужденные связать себя такими обязательствами, будут настаивать на приписывании этим ожиданиям некоторых явных допущений участника проекта, в том же духе, в каком делает допущения менеджер проекта относительно рисков, которыми он не управляет, и которые находятся в чужой зоне ответственности. Допущение участника проекта могло бы выглядеть как-то так: «Все ставки снимаются, если система окажется нестабильной». Для каждой диаграммы неопределенности, вроде приведенной выше, существует эквивалент в кумулятивной форме, подобный этому:

Великая иллюзия относительно рыночной ниши является самой надежной и чаще всего используемой отговоркой, чтобы не делать продуманных оценок выгоды. Заказчик может конфиденциально говорить о выгодах, которые удастся извлечь только в том случае, если у разработчиков система будет готова до того, как заполнится рыночная ниша. Можно говорить о любом количестве выгоды, потому что этому сопутствует тактика уверения, что рыночная ниша заполнится до даты, успеть к которой абсолютно невозможно. Таким образом, проект оказывается изначально обреченным на неудачу, да и заказчик избегает всякой ответственности.

Легко говорить о будущих рыночных нишах, но существует до крайности мало примеров, которые можно выкопать из прошлого. VisiCalc явно получила свой продукт до того, как заполнилась какая бы то ни было рыночная ниша, но как объяснить Lotus Notes? А всякая рыночная ниша для электронных таблиц была забита до отказа задолго до появления Excel. Как же понять тогда, что Excel стал доминирующей системой электронных таблиц? Или Google, далеко-далеко промахнувшийся мимо своей рыночной ниши, по этой теории никак не мог стать доминирующим на рынке поисковиков, но ведь как-то стал им!

Если рыночная ниша имеет хоть какое-то значение, то, во всяком случае, оно не бинарное. Ответный ход состоит в том, чтобы обязать заказчика описать ожидаемую выгоду для всего диапазона возможных сроков поставки. Диапазон дат, указанный в диаграмме риска, представленной разработчиками, должен быть охвачен и набором диаграмм, представленным заказчиком и показывающим ожидаемую выгоду при любой из дат в этом диапазоне. Не так-то легко выиграть от получения этих диаграмм. Указание нулевой или отрицательной выгоды при поставке продукта позднее некоторой даты может обернуться против того, кто утвердит эту зловещую дату. Поскольку выгода находится в центре широкого противодействия риску в организации, быстрое и свободное рассмотрение различных предсказаний выгоды (их недооценка или переоценка) не будет рассматриваться как знак отличия.

Чтобы дополнить наш собственный опыт в оценке выгоды, мы опросили некоторых менеджеров, которым на практике приходилось пользоваться этим (а порой и терпеть неудачу). Как вы увидите, получилась восхитительная смесь успеха и неудач:

Картинка, возникшая из этих неформальных мнений, сама похожа на сэндвич, упомянутый в одной из цитат, но все же можно проследить пару занятных тенденций:

1. Организации, применяющие передовые практики, нацелены на проведение оценки выгоды, хотя могут менять ее форму от проекта к проекту.

2. Многие из них следуют схеме сокращения финансовых потоков, идущих сверху вниз, исходя из размера ожидаемой выгоды, что имела в виду Кристина, говоря, что «будущие схемы финансирования расходов могут быть сокращены из-за невыполнимых обещаний».

Наконец, даже эти организации в некоторых случаях удовлетворяются гарантиями стоимости типа «Поверьте мне, это сделать выгодно», но чаще всего это проходит, когда ответственность за затраты и за выгоду оказывается в руках одного заказчика.

Глава 20

Анализ чувствительности

Щепетильный предмет, которому посвящена данная глава, — увеличившаяся ответственность заказчика. Мы уже высказывались в пользу необходимости переложить ответственность за предсказание выгоды и измерение реально полученной выгоды на пользователей системы и заказчиков (причем с той же степенью точности, что и оценка затрат и фактические затраты). Теперь мы хотели бы привлечь внимание к некоторому использованию инкрементного метода в этом расчете выгоды. Щепетильность вопроса состоит в том, что вы не можете просто обязать своих клиентов к такой ответственности. Вы должны это выманивать лестью, уговаривать и просить об одолжении. Хотите ли вы действительно тратить, какой бы то ни было, политический капитал, который у вас может иметься, на эти кажущиеся невразумительными цели? В этой главе мы постараемся убедить вас, что вы этого хотите.

Проблема, на которую мы здесь нацелились, состоит в том, что большинство проектов разработки программного обеспечения по своей природе комплексные. Проект получает финансирование на основе какой-то ценности — либо имеющей явное количественное выражение, либо нет — которую должен принести полученный в результате продукт. Теперь стоит задать несколько вопросов: «В чем ценность этого продукта? Равномерно ли она распределена между всеми компонентами системы? Одинакова ли ценность этого модуля объемом в сто строк и того модуля (тоже из 100 строк), который восстанавливает конфигурацию после потери питания?»

Не стоит ручаться за то, что их ценность равна. Наш опыт (да и ваш, признайтесь) подсказывает, что ценность очень неравномерно распределена по системе. Основных денег система стоит из-за определенных ключевых функций, осуществляемых «в самом сердце» продукта или около него.

Иногда эта область, концентрирующая в себе основную ценность, составляет не более 10% кода. А остальное… ну, что это может быть? Иногда — необходимое инфраструктурное обеспечение, а в другой раз — явно «прибамбасы», маскирующиеся под необходимую инфраструктуру. Анализ чувствительности и состоит в том, чтобы прорубиться через это маленькое заблуждение.

Как только мы разбили систему на куски (скажем, функции в период спецификации или модули в период разработки), возможно и разумно распределить предполагаемые затраты по карте этого разбиения. Так, доля системы, стоящая порядка $235000, могла бы иметь график затрат такого вида:

<……>заказчиком, показала бы ложность предположения об однородности распределения выгод по системе в целом.

У одних компонентов отношение «выгоды/затраты» будет иметь высокий показатель, и это будут кандидаты на более раннюю готовность. Советуем вам составлять план версий, выбирая для более ранних версий компоненты, у которых показатели этого отношения выше. При поставке версии n все или большинство участников могут обнаружить, что среднее значение отношения «выгоды/затраты» еще не готовых частей незначительно. Это вполне может вызвать массовый энтузиазм по поводу соглашения о завершении проекта, признав его исключительно успешным, что позволит перейти к другим делам. И все это без необходимости занимать непопулярную позицию по поводу того, что любимая функция такого-то была чистой подачкой его самолюбию и ни черта не давала для общей выгоды.

То, что выгода неоднородна внутри системы, дает полезный тактический инструмент IT-менеджеру. Системные проекты отличаются проявлением отрицательных последствий, обусловленных изменением масштаба: при удвоении размера системы следует ожидать, что усилия для ее создания возрастут больше, чем вдвое. Эта нелинейность усилий по отношению к размеру системы хорошо документирована Боэмом[31] и другими:

Если при увеличении размера продукта обнаруживается и соответствующее возрастание усилий по его разработке, то уменьшение размера продукта дает возможность соответствующей их экономии. Отказ от частей системы в которых отношение «выгоды/затраты» мало, возможно, представляет собой легчайший и наилучший способ ослабить ограничения по времени и бюджету. Странно, что разработчики программного обеспечения должны поверить, что «создавать меньше программного обеспечения» должно стать частью их молитвы, но преимущества этого очевидны.

Ладно, посмотрим фактам в лицо: заставить заказчиков предсказывать выгоды — все равно, что удалять зубы. Это большой объем работы, открывающий дверь дополнительному уровню ответственности, причем усилия тех, кто подставляет себя под удар и занимается количественной оценкой, явно не окупятся. Если среди полезных функций затесались «прибамбасы», то люди, которые должны сделать количественную оценку, вполне могут оказаться теми, кто потеряет свои любимые игрушки. Можно ожидать практически от любого заказчика яростных возражений и уверений самым серьезным тоном, что «все это необходимо для поддержки основной функциональности, честное слово». Это та же самая старая и надоевшая песня про равномерно распределенную стоимость, но не рассчитывайте их в этом убедить.

Может быть, вам и не придется. Польза от частичных данных «выгоды/затраты» состоит в том, что они позволяют упорядочить компоненты для включения в версии. Получить точные оценки было бы отлично, но если их приобрести нельзя, то не устроит ли вас вместо этого упорядочение?

Сам факт, что вы собираетесь сдавать проект по частям, дает вам рычаг для получения инструкций по упорядочению даже от самых упрямых заказчиков. В конце концов, некоторые части системы обязательно придется внедрять после каких-то других. Одни части будут первыми, а другие — последними. Если вы отдадите это решение в руки своим заказчикам, они кинутся рассказывать вам о порядке осуществления. Все знают, что порой системы опаздывают и «первые» части могут оказаться готовыми к изначально определенному сроку, а вот «последние» еще не будут готовы. Редкий пользователь не сумеет воспользоваться преимуществами этого дополнительного уровня управления, несмотря на то, что использование этого является признанием неравномерной концентрации ценности в разных частях системы.

Глава 21

Выгоды возмещают риски

Насколько мы готовы рисковать в данном проекте? Какой бы ответ вы ни дали, он должен учитывать потенциальную выгоду, которую он мог бы принести. Ни одна рабочая теория риска не может игнорировать выгоду. Когда ставки высоки, стоит идти даже на серьезные риски. Когда игра не стоит свеч, практически никакой риск не является допустимым.

Если предыдущий абзац показался вам убедительным, вы относитесь к меньшинству. Кажется, что вся IT-отрасль поддерживает практически противоположный взгляд: Рискуйте много, когда выгода ничтожна. Как еще мы сумеем снизить затраты настолько, чтобы оправдать этот нестоящий проект?

Это мышление — порождение одного из самых распространенных, но постыдных стилей работы в нашей отрасли…

В этих случаях непоколебимая жертвенность непреложно требуется от всех до одного участников проекта. Проект требует забросить личную жизнь, бесконечно работать сверхурочно, проводя субботы и воскресенья в офисе, отдалиться от семьи и т.д. Неприемлемо ничто меньшее, чем полное посвящение себя проекту.

Оправдание этих жертв всегда апеллирует к важности проекта: это так важно и необходимо, что требует предела возможного от персонала проекта. Но есть нечто загадочное в этом утверждении. Если этот проект так важен, почему компания не может потратить время и деньги необходимые для его нормального осуществления?

По нашему опыту, единственной общей характеристикой таких проектов является низкая ожидаемая выгода. Это — проекты, нацеленные на выпуск продуктов монументальной незначительности. Единственным реальным обоснованием проектов на выживание является то, что выгода столь мала, что нормальное выполнение проекта явно привело бы к затратам, которые будут больше выгоды. Только героическими усилиями можно надеяться заставить свинью летать.

Второй характеристикой проекта на выживание является одурачивание людей, чтобы заставить их принести свою личную жизнь в жертву компании, убедив, что только это может привести к успеху, поскольку выгода столь крохотная, что осмысленными будут только самые низкие затраты.

Третья характеристика такого проекта состоит в том, что они почти всегда кончаются полным фиаско, не создав ничего или почти ничего (обычно при затратах выше среднего) и заставив всех чувствовать себя одураченными и озлобленными. Должен быть выход лучше.

Лучший выход состоит в том, чтобы руководствоваться ожидаемой выгодой при решении, на какое количество рисков отважиться. В ретроспективе, главной причиной того, что мы раньше этого не делали, была нехватка дисциплины, чтобы заставить количественно оценить выгоду. В особенности по не очень выгодным проектам, мы стойко отказывались количественно оценить выгоду, поскольку это было единственным способом сохранять сколько-нибудь приличный вид всей затеи. Без объявленных ожиданий стоимости можно было опираться только на сокращение расходов на разработку. Обоснование преимущественно было таким: «Мы так снизим затраты, что они наверняка будут меньше, чем любая полученная выгода».

Реальное обоснование проекта (вы всегда знали это в глубине сердца) требует сбалансированности риска и выгоды, как показано на рисунке:

Здесь есть техническая проблема: как решить, перевешивает ли выгода, показанная на левой стороне, риски, показанные справа. Поскольку и выгода, и риски являются до некоторой степени неопределенными, следует ожидать, что и баланс тоже будет в некоторой степени неопределенным. Если призвать на помощь сложную математику, то получим диаграмму неопределенности, показывающую одновременное воздействие неопределенной выгоды и неопределенного риска. Однако без вычислений наилучшим подспорьем является симуляция с помощью RISKOLOGY, показывающая чистую выгоду для ряда из 100 смоделированных проектов. Система дает гистограмму, которую можно аппроксимировать гладкой кривой, как показано на этом рисунке:

Глава 22

Уточнение правил управления рисками

Вернемся к правилам, впервые изложенным в главе 10, чтобы добавить некоторые уточнения. Начнем здесь с пересмотра первого раздела этой главы «Что понимают под управлением рисками».

Управление рисками по сути представляет собой осуществление следующих шагов, включаемых в проект (пункты 6-12 включают больше всего изменений по сравнению со списком в главе 10, но мы, конечно, рассмотрим заново весь процесс):

1. Используйте процесс идентификации рисков (подробности в главе 14) для составления перечня рисков, которые грозят вашему проекту

2. Убедитесь, что все главные риски проектирования программного обеспечения (подробности в главе 13) представлены в вашем перечне.

3. Проведите всю указанную предварительную подготовку по каждому из рисков:

• Дайте наименование риску и присвойте ему уникальный номер.

• Проведите мозговой штурм для выявления показателей наступления события риска.

• Оцените влияние наступления риска на стоимость и расписание проекта.

• Оцените вероятность наступления риска.

• Рассчитайте подверженность риску в терминах расписания и бюджета.

• Определите заранее, какие меры придется принять, если и когда событие риска наступит.

• Определите, какие меры для ослабления риска следует принять до наступления риска, чтобы обеспечить осуществимость избранных мер реагирования.

• Включите действия по ослаблению риска в обший план проекта.

• Опишите все детали в специальной форме, шаблон которой приведен в Приложении Б.

4. Укажите возможные риски-катастрофы как исходные допущения проекта. Разработайте схему делегирования управления каждым из таких рисков вышестоящему руководству.

5. Сделайте первый подход к оценке расписания, исходя из предположения, что ни один из рисков не материализуется. Другими словами, ваш первый шаг по оценке состоит в определении «даты с вероятностью нанопроцента», то есть самой ранней из дат, к которой вы можете успеть завершить проект. Это отличается от принятой в отрасли практики тем, что мы предлагаем использовать нанопроцентную дату как входные данные процесса составления расписания, а не как его результат. Определите N, используя какой-нибудь из инструментов параметрической оценки, если у вас он есть, настроенный на самые оптимистичные сценарии.

6. Скачайте RISKOLOGY (см. http://www.pmo.ru/riskology). Введите параметры своего проекта в главную рабочую таблицу. Там же введите все индивидуальные настройки, какие сможете найти, опираясь на имеющиеся у вас записи о предшествующей деятельности вашей компании. Замените как можно больше общеотраслевых, заложенных в имитаторе, данных относительно главных рисков имеющейся у вас достоверной информацией. Добавьте индивидуально настроенные рабочие таблицы для всех второстепенных рисков, которые вы отслеживаете. Проведите моделирование для получения диаграммы риска для вашего проекта, добиваясь пересечения с вашей нанопроцентной датой.

7. Выразите, используя диаграмму риска, все обязательства по проекту, в явном виде показывая неопределенность, связанную с каждой планируемой датой и бюджетом. Вместо того чтобы объяснять концепцию диаграмм риска любому из не самых сообразительных заказчиков, отнеситесь к ней как к моделированию своего проекта, сделайте 500 прогонов, показывая все возможные результаты и сравнительную вероятность каждого.

8. Разработайте иерархическую структуру работ, показывающую все задачи, которые нужны для выполнения проекта. Оцените усилия для выполнения каждой задачи, используя любую схему, которую обычно применяете для этого. Мы собираемся использовать эти оценки несколько менее привычным способом: будут приниматься во внимание только относительные веса усилий для выполнения задач, а не их абсолютные значения. Эти относительные веса будут нужны как входные данные для вычисления показателей ООФ.

9. В начале проекта утвердите договоренности по определению входных и выходных потоков данных. Вам следует иметь полную определенность относительно всех потоков данных, вплоть до самого низкого уровня, в пределах первых 12-15% календарного времени. Рассматривайте это как важное контрольное событие проекта. Не переходите к следующим задачам, пока не пройдено это событие. Помните, что неудача с этим показателем, определяющим все потоки, может оказаться роковым предупреждением.

10. Полностью разработайте план разбиения процесса разработки на части до начала осуществления проекта. Используйте это как входные данные для процесса создания плана инкрементных поставок.

11. Когда план разбиения процесса разработки на части завершен, вернитесь к иерархической структуре работ, оцените заново веса задач и выразите задачи в процентах от работы, которую предстоит выполнить.

12. Оцените выгоды с той же точностью, что и затраты.

13. Разбейте требования, содержащиеся в спецификации, до элементарного уровня. Перечислите их в порядке приоритета. В качестве двух критериев установления приоритета выбирайте чистую выгоду для пользователя и технические риски.

14. Разработайте план инкрементных поставок, в котором весь продукт разбит на версии (множество версий, по крайней мере столько, чтобы запланировать появление новой версии примерно раз в неделю). Опишите все требования к элементам соответствующих версий, чтобы пункты с более высоким приоритетом шли раньше. Вычислите ООФ для каждой версии и запишите в план. Рассматривайте план инкрементных поставок как главный результат проекта.

15. Разработайте технологию общих приемных испытаний для данного продукта и разделите их на приемные испытания отдельных версий (ПИn), по одному на каждую версию.

16. Построите график ООФ в соответствии с ожидаемыми датами поставки каждой иерсии. По мере прохождения версиями приемочных испытаний (ПИ) проставьте на том же графике реальные результаты.

17. Отслеживайте на протяжении оставшейся части проекта все риски на предмет наступления или исчезновения и выполняйте планы реагирования всякий раз, когда риски наступают. Наблюдайте за ООФ и его исполнением в сравнении с ожидаемым. Рассматривайте отклонения как признак возможного наступления риска.

18. Поддерживайте в действии процесс идентификации рисков на всем протяжении проекта, чтобы справиться с поздно проявляющимися рисками.

Часть V

Так есть или нет?