От DELL без посредников. Стратегии, которые совершили революцию в компьютерной индустрии

Майкл Делл

От DELL без посредников

Стратегии, которые совершили революцию в компьютерной индустрии

Благодарности

В первую очередь я благодарен моим друзьям, чьи ободрение и поддержку я ощущал как в удачные, так и в сложные периоды жизни. Без них описанный в этой книге взлет компании Dell был бы невозможен.

Наши потребители были для нас постоянным источником вдохновения и познания, они дарили нам идеи, благодаря им мы имели постоянную обратную связь, ставшую основой успеха нашей компании.

Мои родители воспитали во мне любознательность и упорство, которым я верен по сей день. Спасибо за понимание, проявленное к сыну, выбравшему для себя необычную стезю.

Сотрудники и сотрудницы Dell Computer Corporation продолжают служить примером того, как новаторство и преданность служащих способны сделать из хорошей компании выдающуюся. Моя особая благодарность – коллегам по административной команде, которые превращают повседневное руководство компанией в заманчивое приключение и чье влияние зачастую определяет ход моих мыслей.

Три женщины оказали мне большое содействие при осуществлении данного проекта: Кэтрин Фредман, мой соавтор, чьи изыскания и проницательные вопросы послужили рождению замысла и помогли превратить разрозненные идеи в доступный для понимания текст; мой редактор Лорин Роуленд («Вы должны написать эту книгу!»), которая оказала бесценную поддержку и мобилизовала все ресурсы издательства Harper Collins; и Мишель Мур из компании Dell, сыгравшая важную роль в данном проекте, как, впрочем, и во многих других в компании.

В заключение, но не в последнюю очередь, я бы хотел поблагодарить мою замечательную жену Сьюзен за ее непрестанную поддержку, ободрение, любовь и доброжелательное отношение. Мне очень повезло со спутницей жизни!

Майкл Делл

Раунд Рок, Техас

Февраль 1999

Хронология

1980

Первый намек на то, что ждет в будущем: Майкл Делл покупает свой первый компьютер Apple II и тут же разбирает его на составные части, чтобы понять, как он устроен.

1983

Объявив конечную цель – побить IBM, – юный Делл организует успешный бизнес по продаже модернизированных компьютеров и периферийных устройств, которые он собирает в своей комнате общежития в Техасском университете.

1984

Внеся 1000 долл. в качестве уставного капитала, Майкл регистрирует свою компанию как Dell Computer Corporation, заключая сделки под торговой маркой PC's Limited, и в мае того же года покидает университет. Компания становится первым в отрасли предприятием, поставляющим собранные на заказ компьютеры напрямую конечному потребителю, минуя доминирующую в отрасли систему дилеров для распространения стандартных моделей.

1986

Делл представляет самую быстродействующую систему – 12-мегагерцевый процессор на базе 286 компьютера – на весенней национальной ярмарке Comdex. Система получает самые восторженные отклики технических изданий.

Первой в отрасли компания предлагает в случае брака полный возврат стоимости за купленный товар в течение 30 дней, закладывая, таким образом, краеугольный камень стремление Dell к неуклонному расширению спектра услуг и максимальному удовлетворению потребителя, а кроме того, предлагает первую в отрасли программу по послепродажному обслуживанию «на местах».

1987

В результате смелого для начинающей компании решения Dell открывает первый заграничный филиал в Великобритании. Еще 11 подобных филиалов будут открыты в течение ближайших четырех лет.

1988

Первый выпуск акций компании Dell в свободную продажу приносит ей 30 млн. долл. и доводит рыночную капитализацию предприятия, когда-то составлявшую всего 1000 долл., до 85 млн.

1989

Быстрорастущая компания сталкивается с первыми серьезными трудностями: у нее скапливается излишек компонентов памяти, что приводит к необходимости их списания, кроме того, приходится закрыть амбициозный проект по разработке нового товара под названием Olympic.

1990

Dell становится первой компанией по продаже компьютеров через магазины розничной торговли, такие как CompUSA и Best Buy. Позднее она также станет первой компанией, покинувшей этот участок рынка, определив, что продажа через розничные торговые точки не соответствует ее финансовой стратегии.

1991

Переведя всю товарную линию на отличающиеся наибольшим быстродействием микропроцессоры Intel 486, Dell демонстрирует решимость как можно быстрее сделать новейшие технологии достоянием своих потребителей.

1992

Объем продаж компании Dell за финансовый год, окончившийся в январе 1993, достигает более 2 млрд. долл., темпы роста компании составляют 127 %.

1993

Страдая от последствий стремительного роста, Dell отказывается от выпуска второстепенных товаров и в первый и последний раз фиксирует убыток по итогам квартала, связанный с временным уходом компании с рынка ноутбуков, отказом от продажи товара через сеть розничной торговли и реструктуризацией европейских филиалов.

Девизом компании становится «Ликвидность, прибыльность и рост», что знаменует изменение ее стратегии от нацеленности, в первую очередь, на рост производства к более сбалансированным приоритетам. Журнал Upside присуждает Деллу сомнительный титул «Быстро выкарабкавшегося руководителя года».

1994

После непродолжительного ухода с рынка ноутбуков Dell запускает новую линию компьютеров Latitude с рекордным сроком службы аккумуляторов.

Делл проникает в Азиатско-Тихоокеанский регион, открывая филиал Dell Japan в Японии, который становится самым быстрорастущим иностранным филиалом в истории компании.

1996

Dell бросает вызов сложившейся ситуации на рынке дорогостоящих серверов, собранных по запатентованным технологиям. Она представляет покупателям свою линию PowerEdge. Менее чем за два года с помощью PowerEdge Dell перемещается с десятого места на третье по объему продаж серверов в мире.

Негромкое заявление компании о начале продажи собранных на заказ компьютеров через Интернет оборачивается целой революцией в общественном сознании, когда компания объявляет, что продажи через сайт www.dell.com превысили 1 млн. долл. в день. В том же году Dell предлагает первые интернет-сервисы Premier Pages. Эти персональные страницы позволяют потребителям напрямую подключаться к базе данных компании и сервису поддержки.

1998

Dell упрочивает свое положение лидера интернет-торговли, преодолев рубеж 12 млн. в день, расширив количество подключенных к Premier Pages пользователей до более чем 9000 и установив связь по сети со своими поставщиками для быстрого обмена информацией о количестве и качестве необходимых комплектующих.

Компания Dell открывает комплексный центр по продаже, производству и обслуживанию компьютерной техники в Китае.

1999

Dell становится компанией номер один в Соединенных Штатах – крупнейшем мировом центре компьютерной торговли. Чтобы обеспечить возросший объем продаж, компания открывает новые производственные предприятия в Нэшвилле, штат Теннесси, и Эльдорадо до Суль в Бразилии.

Продажи через www.dell.com достигают 35 млн. долл. в день.

2003

Dell открывает официальное представительство в Москве, главой которого становится Александр Чуб. Для более успешного ведения бизнеса на территории России Dell выбирает стратегию непрямых продаж и создает партнерскую сеть, в которую в течение года вошли ведущие игроки на IT-рынке России. К началу 2004 года объем продаж компании Dell в России вырастает в четыре раза.

Предисловие

Наша корпорация вышла на рынок в 1990-е годы, занимая 25-е место среди компьютерных компаний, о торговых марках которых вы, вероятно, уже забыли или даже никогда и не слышали. Это Mitac, Tandon и Commodore. Мы имели лишь несколько филиалов за границей. А поскольку компьютеры тогда распространялись исключительно через дилеров, используемая Dell бизнес-модель, основанная на прямой поставке потребителю, выглядела как альтернативный, но ограниченный способ ведения дел.

Сегодня 17 из 25 компьютерных компаний, имевших в 1990 году наивысший рейтинг, уже не существуют. A Dell превратилась в компанию номер один в США и вторую по величине – в мировом масштабе. Мы действуем в 170 странах мира. И работа напрямую с потребителем широко признается предпочтительным способом ведения дел. Причем признание прямых поставок лучшей моделью бизнеса не ограничивается компьютерной индустрией. Руководители предприятий из таких различных отраслей, как банковское дело, автомобильная промышленность и поставки фармацевтической продукции, говорили мне, что наиболее важной из стоящих перед ними стратегических задач является выход их компаний напрямую на потребителя. Почему? Преимущества очевидны: потребители заказывают и получают товары или услуги прямо от производителя в соответствии со своими точными спецификациями, а предприятия работают с максимальной эффективностью, производя только ту продукцию, которая уже заказана.

Безусловно, наша известность в значительной степени связана с постоянной нацеленностью на прямой контакт с потребителем и с теми принципами управления, о которых рассказывается в данной книге. Но в то же время наш успех (и падение многих некогда перспективных компьютерных компаний) отражает неимоверно быстрые изменения, происходящие в области высоких технологий, и опасность, подстерегающую тех, кто не может достаточно быстро распознать новые конкурентные возможности и достойно на них отреагировать.

С появлением Интернета стремительные перемены, характерные для высокотехнологического производства, распространились и на другие отрасли, причем интенсивность их влияния все больше увеличивается. Вот простой пример: пять лет назад, спросив у группы из ста студентов, покупали ли они когда-либо книгу или компакт-диск через Интернет, вы, скорее всего, не получили бы ни одного положительного ответа. Задайте подобный вопрос сегодня, и число тех, кто ответит «да», составит практически 100 %. А теперь спросите ту же группу, не подумывали ли они купить через сеть автомобиль. Приблизительно 50 % ответят положительно. А сколько их будет еще через пять лет? Рискну предположить, что их число приблизится к 95 %.

Дело в том, что развитие Интернета только начинается. Его применение стремительно расширяется, и в новой, охваченной единой сетью среде продолжительный успех моей (или вашей) компании нельзя считать запрограммированным.

Интернет меняет саму природу конкуренции. По мере того, как появляются новые способы предоставления товаров и услуг через сеть, вам приходится конкурировать не только с устоявшимися, добившимися признания компаниями, но и с теми, о ком раньше вы даже не слышали. И это в придачу к постоянно появляющимся техническим новшествам, а также идеям и способам улучшения существующих товаров.

Для бизнеса такое явление уже не редкость. Стремительный взлет магазинов Wal-Mart в конце 1980-х оказался для сложившейся системы розничной торговли полной неожиданностью, а в начале этого десятилетия появление Nucor и других подобных небольших металлургических комбинатов потрясло сталелитейную промышленность. Этим компаниям удалось создать собственную бизнес-модель, выходящую за границы традиционной конкуренции, и открыть, таким образом, новые источники выгоды для покупателей и для предприятия.

Основное отличие нынешней ситуации в том, что благодаря Интернету скорость появления новых компаний и завоевания ими прочного положения на рынке во много раз увеличилась.

Одной из причин является изменение границ и принципов привлечения капитала в эпоху Интернета. Начальное предложение, то есть первая продажа акций компании широкой публике, теперь больше напоминает приглашение к участию в венчурном фонде, чем возможность вложить свои деньги в развитие сложившегося предприятия. Это дает начинающей компании огромные возможности для экспериментов, будь то сетевая модель или реальные приобретения.

Другой причиной является то, что Интернет однозначно отдает контроль над ситуацией на рынке в руки покупателя, а не продавца, поскольку роль географического расположения последнего становится малозначительной в сравнении с ценой и выбором товаров. Предприятия, которые ранее использовали местные преимущества продажи в областях, где информация о других торговых марках была весьма ограниченной, а поездка для их приобретения трудной или невозможной, столкнулись сегодня с большими проблемами.

Меня часто просят рассказать о том, как компания Dell оказалась в числе первых, кто начал использовать Интернет, и какие из приобретенных нами уроков могут быть использованы другими компаниями.

По большей части мы двигались постепенно, методом проб и ошибок. И, как я описываю далее в книге, в этом и состоит одна из прекрасных особенностей Интернета: он дает возможность получать немедленный отклик потребителей, а значит – экспериментировать и пробовать становится проще и дешевле.

Наша модель ведения бизнеса напрямую, естественно, давала нам преимущество при переходе к интернет-торговле: поскольку мы всегда поддерживали прямые взаимоотношения с потребителями, нам не пришлось преодолевать обиды дилеров и дистрибьюторов, для того, чтобы установить с покупателями прямой контакт через Интернет.

Тем не менее, полученные нами уроки – то, что я называю «правилами сетевой революции», – применимы, с моей точки зрения, к любой компании в любой отрасли.

Во-первых, скорость, а точнее сокращение времени и расстояния, «до», то есть на этапе поставок комплектующих и сырья, и «после» – при доведении товара до конечного потребителя – даст вашей компании безусловное конкурентное преимущество. Используя Интернет, вы сократите расходы на установление связей как между производителем и поставщиками, так и между производителем и потребителями. А это позволит вам выводить товары на рынок быстрее, чем когда-либо прежде.

Во-вторых, эффективность и исполнение станут играть, по меньшей мере, такую же роль, как сами товары и услуги. Поручите сторонним организациям те операции, которые не являются жизненно важными для вашей фирмы, это высвободит деньги, которые можно будет вложить в разработки, представляющие наибольший интерес для покупателей. То, насколько простым сделаете вы процесс покупки и получения своих товаров и услуг потребителями, и экономия, которую вы сможете им обеспечить за счет эффективного использования Интернета, имеет немалое значение для вашей торговой марки, которая должна выгодно отличаться от других, как и сами продаваемые товары и услуги.

И это подводит нас к третьему, наиболее важному из полученных уроков: для того, чтобы добиться лояльности и реально установить продолжительные взаимоотношения с потребителями, необходимо сделать так, чтобы их впечатления от покупки через сеть были более приятными, чем любые другие, доступные им в невиртуальном мире. Тем компаниям, привлекательность которых для потребителя никогда не ассоциировалась с приятными впечатлениями от процесса покупки (таким как лавки уцененных товаров или магазины запчастей для автомобилей), грозит особая опасность со стороны интернет-магазинов, которые предлагают покупателю не только богатый выбор дешевых товаров, но и удобство, и персональное обслуживание. Не бойтесь экспериментировать с интернет-услугами, разрабатывайте пробные проекты, дабы узнать, что особенно ценят покупатели, когда им предоставляются абсолютно новые возможности получения информации.

Для компании Dell основа каждого из этих принципов уже была заложена в методе прямых продаж. Эти уроки я постарался описать в данной книге, и они по-прежнему приносят свои плоды.

К российским читателям

Слово Dell фактически стало синонимом прямых продаж. Этот механизм великолепно отлажен и функционирует как часы во многих странах. Однако для его качественной и эффективной работы необходим ряд условий, в том числе соответствующее законодательство, экономические предпосылки, структура спроса, географическое распределение и налаженные коммуникации. При сравнении этих условий в России с теми, что имеются в США, где модель прямых продаж наиболее эффективна, обнаружится гораздо больше различий, чем сходства. Поскольку значимость российского рынка для компании была достаточно высока, ей пришлось пойти на компромисс. В результате был выбран тот вариант, который позволил с наибольшей отдачей реализовать имеющиеся у Dell преимущества.

Хотя основные принципы модели прямых продаж сохраняются, при ее реализации в России были внесены некоторые изменения в соответствии с требованиями российского рынка. Сильной стороной этого подхода стало определение перспективных сбытовых ниш, где были налажены связи с ведущими партнерами, благодаря которым появилось лучшее понимание принципов ведения бизнеса в России и удовлетворения требований клиентов.

За год с небольшим, прошедший с тех пор, как в январе 2003 года в Москве было открыто представительство компании и стала действовать новая модель, объем продаж техники Dell вырос в четыре раза, марка стала узнаваемой и востребованной. Dell уверенно завоевывает российский компьютерный рынок. Еще год назад у многих вызывало улыбку намерение Dell стать производителем номер один и на российском рынке. Сегодня это становится реальностью.

Майкл Делл

Вступление

«Мне всегда нравилось избавляться от необязательных шагов»

Когда я был в третьем классе, я послал заявку на диплом об окончании школы.

Объявление я прочитал на последней странице журнала: «Получите диплом об окончании, выполнив всего один несложный тест», – говорилось в нем. Да нет, я ничего не имел против школы, мне нравилось учиться. И в нашей семье получению хорошего образования всегда придавалось большое значение.

Но в том возрасте я отличался нетерпеливостью и любопытством. Если существовал способ получить что-то быстрее и проще, то почему бы не попробовать? А заменить девять лет учебы в школе на «один простой тест» казалось мне вполне стоящей затеей.

И вот однажды ранним вечером на пороге нашего дома в Хьюстоне появилась женщина из компании, проводившей тестирование. Дверь открыла мама, и женщина вежливо попросила о встрече с мистером Майклом Деллом. В первый момент мама опешила, но, поговорив с незнакомкой, быстро поняла, в чем тут дело.

«Он сейчас принимает ванну, – сказала она, – но если хотите, я могу его позвать». И к огромному удивлению женщины вскоре в дверях появился я, восьмилетний мальчишка, одетый в красный махровый халат.

И мои родители, и женщина из компании решили, что я послал заявку на тестирование просто ради шутки. Но я был совершенно серьезен.

С ранних лет меня привлекала идея избавления от необязательных шагов. Так что неудивительно, что я создал компанию, основанную на отказе от посредников. Dell напрямую продает компьютеры потребителям и напрямую общается с поставщиками. Внутри компании указания передаются тоже напрямую – без лишних и неэффективных «передаточных звеньев». Мы называем это «прямой моделью бизнеса», которая привела нас, по бытующему в Dell Computer Corporation крылатому выражению, «стрелой к вершине».

В 1998 году мы стали вторым по объему производителем и продавцом компьютерной техники в мире. Темпы нашего роста в пять раз превысили средние по отрасли. Наши акции выросли более чем на 200 % – самый большой рост среди 500 компаний, лидирующих согласно рейтингу Standard & Poors, и 100 компаний, занимающих верхние позиции в рейтинге NASDAQ.[1]

Нам часто говорили: «То, что вы собираетесь делать, – вообще невозможно».

Наш успех является (по крайней мере, отчасти) результатом не просто способности, а желания смотреть на вещи немного иначе. С моей точки зрения, возможность – это не что иное, как инстинкт плюс полное погружение в отрасль, предмет или область знаний. И существование Dell является доказательством того, что можно научиться видеть возможности там, где, по мнению других, их просто не существует, и извлекать из них пользу. Для того, чтобы неординарно мыслить, не надо быть гением, провидцем и даже выпускником колледжа. Достаточно иметь почву для размышлений и умение мечтать.

Эта книга не является ни моими мемуарами, ни полной историей Dell Computer Corporation. Я, скорее, надеюсь, что она станет для вас пособием для изучения приемов конкурентной борьбы, вне зависимости от того, к какой отрасли относится ваша компания и какова ваша роль в ее деятельности. Так получилось, что мы добились успеха именно в компьютерной индустрии, но умение видеть и использовать открывающиеся возможности может понадобиться где угодно, необходимо лишь любопытство и приверженность своему делу. А в результате появления Dell (начало ей было фактически положено в комнате общежития Техасского университета) путь моего развития как предпринимателя и, позднее, руководителя неразрывно связан с развитием компании.

На страницах данной книги мы рассмотрим то, что привыкли называть нашей «стратегией конкурентной борьбы»: скорость выведения товара на рынок, высококлассное обслуживание, горячую приверженность к последовательному производству исключительно высококачественных, сделанных на заказ компьютерных систем, обеспечивающих покупателям наилучшие рабочие характеристики и новейшие технологические решения, а также использование Интернета. В первой части я описываю то, каким образом появились и закрепились эти стратегии, порожденные нашими успехами и неудачами, по мере того, как компания росла, изменялась и снова росла. Во второй части книги вы увидите, как мы усовершенствовали эти стратегии до настоящего момента, как в результате объединения технологии и информации, получаемой в результате наших прямых контактов со служащими, потребителями и поставщиками, Dell получила свое основное, главное преимущество: превратилась в интегрированную, всеохватывающую структуру.

Часть I

1

Зарождение прямой модели

Впервые мне довелось ощутить все преимущества (и выгоду) ведения дел напрямую еще в двенадцатилетнем возрасте. Отец моего лучшего друга по Хьюстону был увлеченным филателистом, и нам с другом, естественно, тоже захотелось заняться коллекционированием марок. На марки требовались деньги, и, чтобы их заработать, я устроился разносчиком воды в китайский ресторан в двух кварталах от дома. Из любопытства я начал читать журналы для филателистов и скоро заметил, что цены на марки растут. Характер моего интереса начал постепенно смещаться от простой радости обладания к идее о том, что в марках заключается нечто большее, что моя мама, работавшая брокером на бирже, назвала бы «упущенной выгодой».

В нашем доме невозможно было остаться в стороне от «коммерческих интересов». В 1970-е годы за обеденным столом у нас велись беседы о том, что делает председатель Федеральной резервной комиссии и как это влияет на экономику страны и темпы инфляции, о нефтяном кризисе, о том, в какие компании стоит вкладывать деньги и какое сырье продавать и покупать в первую очередь. Хьюстон в то время переживал период экономического расцвета, и объектов коллекционирования был достаточно. Все, что я читал или слышал, подсказывало мне, что стоимость марок будет расти, и, будучи довольно предприимчивым ребенком, я увидел в этом возможность получения прибыли.

Нам с другом уже приходилось покупать марки на аукционе, и, поскольку уже тогда я догадывался, что люди редко делают что-либо просто так, вполне естественно было предположить, что аукционеры извлекают из этого выгоду. Вместо того, чтобы отдавать им деньги за покупку марок, я подумал: «Было бы забавно устроить собственный аукцион». Тогда, в процессе, я смог бы не только узнать о марках еще больше, но и заработать комиссионное вознаграждение.

Я готов был пуститься в одно из самых первых своих коммерческих предприятий.

Сначала я уговорил нескольких человек в округе доверить мне продажу принадлежащих им марок. Потом поместил объявления о «Марках Делла» в популярном в то время филателистическом журнале Linn's Stamp Journal, напечатал одним пальцем (я еще не умел толком печатать и не имел своего компьютера) двенадцать страниц каталога и разослал его, куда только мог.

К моему собственному удивлению, я заработал 2000 долл. Это стало первым и важным уроком того, какую выгоду может принести работа без посредников. Кроме того, я убедился, что, если в голову пришла хорошая идея, стоит приложить усилия для ее воплощения.

Вхождение в систему

Несколько лет спустя мне представился случай использовать еще более выгодную «коммерческую возможность». В шестнадцать лет я устроился на лето распространять подписку на газету The Houston Post. Происходило это тогда следующим образом: газета выдавала своим распространителям список новых номеров, недавно подключенных к телефонной компании, и предлагала обзванивать их по очереди. Это показалось мне малоэффективным методом поиска новых подписчиков.

Вскоре, основываясь на информации, получаемой во время телефонных бесед, я заметил в поведении потенциальных подписчиков определенную закономерность. Два типа людей почти всегда соглашались приобрести подписку на газету: те, кто недавно вступил в брак, и те, кто недавно переехал в новый дом или квартиру. Соответственно, я задался вопросом, можно ли как-нибудь обнаружить всех людей, которые собираются сыграть свадьбу или берут кредит на покупку жилья?

Расспросив окружающих, я выяснил, что, если пара собирается пожениться, она должна пойти в окружной суд и получить разрешение на брак. При этом они сообщают властям адрес, по которому должно быть выслано разрешение. В штате Техас эта информация является открытой для публики, поэтому я нанял парочку школьных друзей, и мы посетили суды шестнадцати округов, прилегающих к Хьюстону, собирая списки тех, кто недавно вступил (или только намеревается вступить) в брак.

Затем я обнаружил, что некоторые компании составляют списки людей, подающих заявление на предоставление ипотечных кредитов. Как правило, списки составлялись в порядке уменьшения суммы. Можно было легко определить, кому были предоставлены большие кредиты, и обращаться в первую очередь к этим, наиболее вероятным, потенциальным подписчикам.[2] Именно на них я и сконцентрировал свое внимание, направив каждому личное письмо с предложением о подписке на газету.

Тем временем лето кончилось и пора было возвращаться в школу. Разумеется, я понимал, что учиться нужно, однако сейчас учеба стала помехой для получения стабильного дохода. Немало потрудившись для создания успешного дела, я не хотел так просто отказываться от его плодов, поэтому старался справляться с основным объемом работы после уроков, а субботним утром доделывал то, что нельзя было сделать в течение недели. Число подписчиков уже измерялось тысячами.

Однажды учительница, преподававшая у нас историю и экономику, дала задание, для которого надо было указать данные из своей налоговой декларации. Мой доход, учитывая работу по подписке, составил в тот год около 18 000 долл. Сначала учительница исправила цифру, решив, что я пропустил запятую. Когда же выяснилось, что никакой ошибки нет, она испытала большое потрясение.

В тот год я заработал больше, чем она.

Появление компьютера

Тем временем у меня появилось новое хобби: компьютеры. На самом деле, мой интерес к ним возник намного раньше. В семь лет, когда я купил свой первый калькулятор, идея машины, умеющей считать, глубоко поразила мое воображение. В средних классах я записался в группу углубленного изучения математики и в клуб Number Sense, участники которого решали сложные примеры в уме и соревновались в математических олимпиадах. Наша руководительница, учительница математики по имени миссис Дэрби, установила в классе первый телетайпный терминал. После уроков можно было забавляться с ним, составляя несложные программы или просто вводя уравнения и получая ответ. Это был самый удивительный прибор, который я когда-либо видел.

Я начал крутиться в магазинах Radio Shack, играя на их компьютерах. А еще я начал копить на покупку собственного. В то время в Соединенных Штатах были наиболее популярны персональные компьютеры Apple, кроме того, для них существовало самое обширное программное обеспечение, а это, как вы понимаете, было чрезвычайно важно. Самое замечательное в Apple II то, что он не был еще таким сложным, как сегодняшние компьютеры. Каждая схема располагалась на отдельной плате, и, вскрыв корпус, было достаточно несложно понять, каким образом он работает. Журнал Byte регулярно публиковал подробные описания новейших комплектующих, а электронные компании выпускали руководства с полной информацией о конкретных микросхемах. Можно было, к примеру, взять такую книгу и прочитать, для чего предназначен чип 74LS07, что подается ему на вход и что получается на выходе. Помню, как нашел в журнале Byte статью о первом 5-дюймовом дисководе для гибких носителей. Мне казалось тогда, что это невероятно здорово.

Я постоянно приставал к родителям с просьбами разрешить мне купить компьютер, и наконец, когда мне исполнилось пятнадцать лет, они дали согласие. У меня еще не было водительских прав, но мне так не терпелось заполучить компьютер, что я уговорил отца отвезти меня в местную службу доставки и забрать его прямо оттуда. Едва мы припарковались у дома, как я немедленно выскочил из машины, поднялся со своим драгоценным грузом к себе комнату и с огромным удовольствием разобрал его на составные части. Родители были в ярости.

Компьютер Apple стоил тогда немалых денег. Им казалось, что я его уничтожил, мне же просто хотелось узнать, как он работает.