Не увиливайте. И не позволяйте увиливать юристам

На каждое, подобное тому, что случилось в 1971 г. с производителями супа «Bon Vivant», происшествие (пообедавший банкир умер от ботулизма, и через три недели после инцидента компания объявила о банкротстве) приходится тысяча более затяжных, годами терзающих фирмы скандалов.

Скорее всего, вам доводилось слышать жалобы отдельных покупателей на качество ваших товаров или читать в газетах статьи об использовании на ваших фабриках недопустимых методов труда или о дискриминации в офисах. Возможно, на вас несколько раз подавали в суд, и всякий раз вам удавалось втихую уладить дело. И каждый раз вы думаете, что проблема решена. Отрицание — могучая сила как в жизни, так и в бизнесе. Однако скандал очень часто действует, как скрытый яд, коварно проникающий в общественное сознание. Постепенно он лишает вашу фирму дееспособности, так как все большее число потребителей и дистрибьюторов начинают задумываться о том, что дыма без огня не бывает.

И вы незаметно становитесь «номером два» на рынке, или ваши магазины переезжают из наиболее престижных, верхних этажей торговых центров в подвальные помещения, или ваши товары начинают продаваться с огромными скидками. Но может быть и так, что вы все замечаете и понимаете, однако, учитывая невероятно высокую цену признания проблемы, принимаете решение рискнуть и оставить все как есть. Добровольный отзыв продукта с рынка или признание требующей судебного вмешательства ошибки обходится в сотни миллионов долларов. Возможно, вы боитесь финансового удара или не желаете публичного разглашения информации. Тогда в споре на тему «что делать?» победят финансисты и юристы, придерживающиеся позиции «ничего не тратить» и «ничего не разглашать».

Если вам не удастся исправить ситуацию, количество инцидентов будет только нарастать. Затем, в один прекрасный день их число достигнет критической массы и ваша история окажется на первой полосе «New York Times», соответствующие органы предложат вам начать выплату компенсаций, а курс акций и объем продаж полетят в тартарары. В итоге вы сохраните доход на пару-тройку месяцев, чтобы потом поспешно «похоронить» свою торговую марку.

Да, сильный бренд способен защитить глупую компанию в случае скандала, но безответственную фирму не спасет ничто. Если вы откровенно признаете свою вину, потребители и инвесторы простят вас. Но за утаиванием, прикрытием или увиливанием всегда следует суровое наказание.

Упомянутый ранее случай с «Perrier» как нельзя лучше демонстрирует долгосрочные последствия неискренности руководства для торговой марки. Когда в 1990 г. ученые из штата Северная Каролина обнаружили в воде «Perrier» следы канцерогенного вещества бензола, компания настойчиво заявляла, что проблема ограничена несколькими разливочными линиями и только на территории Северной Америки. Принятие желаемого за действительное, не иначе, особенно если принять во внимание стоимость всемирного отзыва продукта. Компания даже попыталась максимально сузить проблему, обвиняя во всем единственную пропитанную в бензоле тряпку. При этом, как писала газета «Washington Post», руководители Perrier уже знали истинную причину, которая заключалась в несвоевременной замене фильтров, использовавшихся для очистки воды от неизбежно содержащихся в ней бензолов. Несоблюдение технологических норм и привело к заражению всей произведенной в тот период воды, предназначавшейся отнюдь не только для Америки. Лабораторные тесты в нескольких странах Европы подтвердили наличие бензола в продававшейся там воде «Perrier». Компания тут же превратилась в предмет всеобщего негодования, поскольку явно пыталась водить европейских потребителей за нос. Perrier организовала всемирный отзыв «недоброкачественной» продукции, но до сих пор так и не избавилась от репутации небезопасной марки. Естественно, что ее конкуренты не сидели сложа руки и захватили часть принадлежавшего «Perrier» рынка. В начале 2000 г. доходы марки все еще были на 40% ниже, чем в 1989 г.

История с «Perrier» попала во все учебники, но, как ни невероятно это звучит, еще находятся компании, руководство которых, по-видимому, разучилось читать. Так, в 2000 г. в США разразился скандал вокруг продукции компании Firestone. Как оказалось, в жаркую погоду протекторы некоторых моделей шин «Firestone», предназначавшихся главным образом для внедорожников «Ford Explorer», могли отслаиваться, что приводило к полному разрушению шины. На компанию обрушились сразу две плохие новости: во-первых, по заявлениям представителей Ford, жалобы на проблемы с шинами начали поступать в Firestone еще в 1997 г. Во-вторых, до начала отзыва, в автокатастрофах по причине разрыва шин «Firestone» погибли более 100 человек. Теперь уже не важно, чем была вызвана замедленная реакция Firestone — осознанным ли желанием не признавать свою вину или отсутствием систем проверки безопасности продукции. Компания не смогла защитить конечных пользователей, и это главное.

В аналогичных случаях опасность заключается не только в низком качестве конструкторских разработок, но и в бесчувственном отношении к потребителю со стороны компании в целом. Через несколько дней после начала отзыва шин «Firestone», один владелец шинного магазина рассказал журналисту «Wall Street Journal»: «Месяц назад одна дама купила у нас ведущую модель шин „Firestone“. Недавно она вернулась и попросила снять эти шины с ее автомобиля». Неважно, что у нее не возникало проблем в процессе эксплуатации. Дама больше не доверяла торговой марке, и все тут.

Если вы даете потребителям повод подумать, что вы жертвуете их здоровьем ради собственного материального благополучия, вашей марке конец. Поэтому если есть хотя бы малейший шанс, что негативная информация о вашей продукции будет воспринята близко к сердцу — другими словами, что потребитель подумает: «О Боже, на месте пострадавшего от этой марки мог бы быть Я», — пришло время предлагать свою помощь и брать на себя ответственность.

По-настоящему умные компании, конечно, распознают признаки возможного скандала задолго до того, как он станет достоянием общественности. Например, южноафриканская компания De Beers, поставляющая на рынок две трети всех необработанных алмазов, ощутила потенциальную возможность для общественного негодования в связи с так называемыми кровавыми алмазами, деньги от продажи которых шли на финансирование кровопролитных гражданских войн в Анголе, Сьерра-Леоне и Конго.

Не дожидаясь, пока возмущенные потребители начнут при каждом упоминании ее имени срывать с пальцев обручальные кольца, De Beers взяла ситуацию под контроль и решила разорвать отношения со всеми, кто так или иначе был связан с этими алмазами. В 2000 г. компания объявила о предоставлении письменных гарантий на все партии алмазов о том, что камни происходят не из раздираемых внутренними распрями стран Африки. Кроме того, De Beers создала новый логотип, позволяющий отличить свои «политкорректные» камни от алмазов сомнительного происхождения. Таким образом, компания сумела и сохранить свою репутацию незапятнанной, и создать новый отличительный признак для своих алмазов.

Быстро и правильно улаженный скандал может способствовать продвижению торговой марки. Классическим примером тому является «Tylenol». В 1982 г., после гибели семи человек от неизвестно как оказавшегося в капсулах «Extra-Strength Tylenol» цианида, можно было предположить, что марка мгновенно исчезнет с прилавков аптек. Однако быстрая реакция родительской компании Johnson& Johnson дала ясно понять, что интересы потребителей для нее — превыше всего. Компания обратилась к широкой публике с просьбой воздержаться от употребления ее продукции до окончания расследования. Хотя всё погибшие были жителями Чикаго, Johnson& Johnson провела общенациональный отзыв всех капсул «Tylenol». Компания приостановила рекламу и прекратила производство препарата в капсулах, а спустя некоторое время вернулась на рынок с новой полностью безопасной упаковкой.

Отзыв продукта стоил компании $100 млн, однако в долгосрочной перспективе оказался наилучшим из всех возможных маркетинговых шагов, причем как для покупателей «Tylenol», так и для акционеров Johnson&Johnson. Сегодня потребители настолько доверяют препаратам марки «Tylenol», что в сумме они занимают наибольшую долю, 25% рынка болеутоляющих средств.

Можно убежать, но нельзя спрятаться

За развитием одного из постоянно возникающих скандалов мы в John Hancock следили с особым вниманием. Я имею в виду происшедший в середине 1990-х гг. инцидент с методами продаж в сфере страхования жизни (когда некоторые агенты убеждали владельцев страховых полисов с накопленными денежными суммами приобретать более дорогие полисы). Во многих случаях покупатели не догадывались, что тем самым они тратят накопленные суммы, или же верили словам агентов о скором превышении дивидендов над выплатами. Главной же целью инициаторов таких продаж было получение комиссионных.

В нашей компании менеджеры выявили подобные случаи несколько раньше. Мы не только уволили недобросовестных агентов, но уже в 1992 г., задолго до многих наших конкурентов, в John Hancock был внедрен корректирующий механизм — независимый от отдела продаж совет по этике, в обязанности которого входили разработка этических стандартов для продавцов и разрешение спорных ситуаций. На следующий год деятельность нового отдела была расширена. Отныне он должен был изучать разрабатываемые отделом реализации инструктивные материалы и обучать агентов этике продаж. Дабы исключить возможность применения практики продажи дорогих полисов взамен более дешевых, мы изменили структуру комиссионных вознаграждений. Поэтому в 1995 г., когда John Hancock была включена в коллективный иск к страховым компаниям, мы практически не пострадали. Конечно, некоторые из наших агентов допускали ошибки, мы их признали и тем самым свели ущерб для торговой марки к минимуму.

Одному из наших конкурентов, однако не повезло. По собственному признанию фирмы, в начале 1990-х гг. она не сумела положить конец недобросовестной практике продажи страховых полисов. Позднее, когда регулирующие органы начали проверку, а держатели полисов подали иски, фирма только распалила страсти, протестуя против всех предъявленных ей обвинений.

Здесь имела место классическая ошибка при выборе линии поведения в скандальной ситуации. Вы сознаете свою неправоту, но надеетесь избежать последствий собственной оплошности и поэтому не желаете брать на себя всю ответственность. Однако против вас работают закон, инспекции, масс-медиа, и постепенно ваша марка предстает перед потребителями во все более и более негативном свете. В конце концов вы понимаете, что убежать-то вы убежали, а спрятаться не смогли. Своим упорством вы не добились ничего, кроме того, что скандал растянулся на годы; в то время, как, признав вину и определив меры, направленные на исправление ситуации, вы могли бы оперативно устранить проблему.

Пытаясь выйти сухим из воды, наш конкурент совершил традиционную ошибку: в самый разгар скандала вокруг недобросовестных методов продаж, фирма начала широкомасштабную рекламную кампанию. Она пыталась убедить аудиторию в своей надежности, тогда как газетные заголовки утверждали обратное. Другими словами, раз обманув потребителей, руководство решило продолжать в том же духе. Существует огромная разница между отношением публики к словам редакторов и журналистов о вас, как о компании, и ее восприятием ваших заявлений о самих себе. Пытаясь доказать свою правоту, вы можете только ухудшить мнение о себе. После инцидента с шинами у руководства Firestone хотя бы хватило ума свернуть празднование 100-летней годовщины компании.

Казалось, наш конкурент не понимал, что на кону оказалось будущее его торговой марки. В период с 1994 по 1999 гг., когда в США наблюдался значительный подъем экономики, объем продаж страховых полисов у этой фирмы сократился на 35%. У John Hancock за тот же период объем продаж страховок вырос на одну треть, а в 1999 г. мы вошли в составленный газетой «New York Times» список 100 величайших торговых марок XX в. И все потому, что мы сумели убедить людей в нашей отзывчивости к их нуждам. Какими бы ни были намерения фирмы-конкурента, ей это определенно не удалось.

Неправильное поведение в скандальной ситуации чревато прежде всего тем, что как бы правильно вы ни организовали свою работу, в будущем недоверие потребителей может сохранятся весьма длительное время. Годы спустя большая часть потребителей забудет детали скандального случая, но, глядя на ваш товар на прилавке, они будут испытывать неприятные ощущения. Ваша марка может на десятки лет погрузиться в пучину недоверия. И никогда не подняться на поверхность.

На создание сильной торговой марки порой уходят десятилетия. Для полного же «растворения» ее репутации бывает достаточно 30 дней негативной пропаганды. Не допускайте, чтобы это произошло с вами. Делайте все возможное, но защищайте свою торговую марку от возможных скандалов. А если скандал все же случится, используйте его как возможность продемонстрировать исключительную честность своего бренда.

Допустили ошибку — признайте ее и компенсируйте причиненный ущерб. Вы невиновны — докажите свою правоту и продолжайте работать.

Правило 8

Дистрибьюторы должны быть рабами вашего бренда