Юноша, нанимающийся после окончания учебного заведения в фирму, не имеет семьи и живет в общежитии. Отец его еще трудится, и помогать близким необходимости пока нет. Поэтому начальная заработная плата юноши самая низкая, какую выплачивает фирма этой категории работников. Однако время идет, юноша женится, обзаводится собственным жильем. Фирма учитывает возрастающие потребности юноши и год от года повышает ему зарплату. Появляются дети, им надо дать образование, а оно обходится недешево. В доме помимо телевизора, холодильника, стиральной машины хочется иметь микроволновую печь для приготовления пищи, видеомагнитофон, автомобиль. Фирма идет навстречу и продолжает поднимать зарплату — каждый год на определенный процент.

Так длится до тех пор, пока работнику не стукнет пятьдесят. Его дети уже сами работают. Расходы в семье, считается, стали меньше. И фирма несколько снижает зарплату работнику. В 55 лет она предлагает ему уйти с работы и выплачивает выходное пособие. А в это время в двери фирмы входит новый юноша, чья заработная плата будет втрое меньше той, какую получал в конце своего трудового пути ушедший по возрасту работник. И все повторяется сначала. Уже известного читателю Хироси Сасаки фирма «Ниссан» удерживала у себя не только гарантией пожизненной занятости, но и оплатой труда, прямо пропорциональной стажу Сасаки.

На первый взгляд система «нэнко сэйдо» представляется выгодной работнику: независимо от личного трудового вклада, он имеет возможность в течение всего срока найма удовлетворять определенный круг своих нужд. И японские предприниматели не жалеют стараний, чтобы трудящимся так казалось всегда.

Устраиваясь на работу, рабочий или служащий подписывает с фирмой соглашение, которое сложно наречь «трудовым». Президент компании «Менеджмент Интернэшнл» Мицукжи Масацугу, чью книгу «Общество современных самураев» я упоминал, довольно точно сказал, что это скорее свидетельство о взаимных отношениях, похожих на семейные. В самом деле, в соглашении перечислено, что собирается делать фирма: какую положит начальную заработную плату, какими темпами будет ее увеличивать, сколько дней оплачиваемого отпуска предоставит, как станет организовывать рабочий день. Иными словами, «семья» очерчивает рамки заботы о новом своем члене. А что войдет в его обязанности? В соглашении очень расплывчато записано: «…посвящать всего себя труду». Фирма рассчитывает на общинное сознание. Оно должно принудить работника отдавать ей «долг признательности», как возвращает такой долг семье сын. Иллюзию заботливости фирмы-"семьи" усиливает впечатление, что меру трудоотдачи определяет сам работник, поскольку нормы выработки в соглашении не оговорены. На деле же степень эксплуатации негласно устанавливается фирмой, причем на самой, разумеется, высокой точке, далеко превосходящей уровень материальной заботы о работнике. Образ доброго родителя помогает фирме скрывать свое эксплуататорское обличье.

Другой заяц, убиваемый японскими предпринимателями тем же выстрелом из ружья «нэнко сэйдо», — это повышение заинтересованности работника в труде на фирму и укрепление его преданности ей. Увеличение заработной платы с возрастом и стажем создает у работника призрачную уверенность в стабильности его материального положения. Стабильность эта связывается в сознании рабочего исключительно с возмещением «долга признательности» фирме.

«Сыновняя» приверженность фирме усугубляется многочисленными надбавками к базисной ставке, зависящей, как я сказал, от возраста и стажа. Самая большая надбавка — так называемые «бонусы», или премиальные. Их величину определяют прибыли предприятия. Работникам как бы указывается, чем выше ваша производительность и, значит, больше прибыли фирмы, тем крупнее «бонусы». Премиальные не распыляются по месячным или квартальным выплатам. «Бонусы» выдают в июне и в декабре. Психологический эффект этого значителен: солидная сумма — до 20-30 процентов годового дохода — порождает у работников чувство благодарности фирме и заставляет забывать, что «бонусы» — не что иное, как часть заработной платы, фактически удержанной у работника в течение предшествовавших шести месяцев.

Японские предприниматели противятся улучшению государственного социального обеспечения. Они опасаются, что это уменьшит в глазах трудящихся значимость надбавок к базисной заработной плате: начислений на многодетность, на медицинское обслуживание, на социальное страхование. В сочетании с социально-бытовыми мероприятиями — обеспечением льгот при обзаведении жильем и приобретении предметов длительного пользования, предоставлением возможности заниматься спортом, приобщаться к культуре — японская система оплаты труда превращается в важное звено условий, понуждающих работника производительно трудиться, заботиться об улучшении качества продукции и тем самым создавать прочную основу для обогащения предпринимателей.

В «Мацусита дэнки» искусный токарь, слесарь или сборщик не получит, скажем, пятого разряда, пока ему не исполнится 21 год, и это в случае поступления в концерн в 18-летнем возрасте. Не раньше чем в 24 года допустят рабочего к экзамену на шестой разряд, даже если квалификация его уже в двадцатилетнем возрасте соответствовала высшему разряду. Искусственная задержка выплаты заработка, соразмерного квалификации, означает, что концерн фактически авансируется рабочим. Подобным образом авансируют концерн также инженеры и служащие.

«Нэнко сэйдо» привязывает работников к фирме надежней, чем цепи, которыми приковывали рабов к галерам. Если работник в 40-50 лет, имеющий, следовательно, двадцати — тридцатилетний стаж, оставляет по какой-либо причине старое место, то на новом месте ему будут платить на 10-15, а то и на 20 процентов меньше по сравнению со сверстниками, имеющими одинаковый уровень образования. Сколь квалифицированным ни был бы этот работник, по размерам зарплаты он уже никогда не догонит одногодок — ведь с момента перехода в другую фирму стаж его работы отсчитывается с нуля.

Сохраняя таким образом кадры, предприниматели не дают пропасть и своим вложениям в производственное обучение персонала. Я рассказывал, что при «ротации» внутри фирмы работников обучают каждый раз заново. Предприниматели без опасений идут на расходы, поскольку полагают, что не слишком много на свете людей, способных собственными руками вычеркнуть из жизни значительный ее кусок.

В соответствии с назиданием Сёдзан Сакумы, чей бюст установлен в концерне «Мацусита дэнки», японские предприниматели внимательно следят за новшествами в оплате труда, в организации производства, появляющимися за рубежом. Они берут эти новшества на вооружение с целью сделать их, согласно поучениям Сакумы, «совершеннее, чем они были раньше». «Сделать совершеннее» в понимании предпринимателей — значит, наилучшим способом применить для извлечения максимальной прибыли. Вряд ли японские менеджеры держат в голове девиз «вакон ёсай», однако инстинктивно они поступают таким образом, чтобы японцы скорее забыли об иностранных истоках нововведений. В противном случае «ёсай» — западные знания — грозят сделаться опасными для «вакон» — японского образа мышления и, стало быть, для общинного сознания.

В ряде фирм зарплату выплачивают теперь только после выполнения бригадой, состоящей из определенного числа рабочих, точно отмеренного объема работ в жестко обусловленный период времени. Вознаграждение выдается в пределах фонда зарплаты, который установлен именно для этого объема работ, и в соответствии с квалификационным разрядом каждого работника. Бригады же комплектуются, как и прежде, по принципу психологической совместимости. Составы бригад регулярно «перетасовываются», а разряды повышаются, исходя из возраста и стажа рабочих.

Результаты подобного смешения «ёсай» с «вакон» оказались весьма успешными. Об этой системе оплаты громко заговорили, ею заинтересовалась печать, и никто уже не вспоминал, что опыт пришел из-за рубежа. Повторилось то, что произошло со многими заимствованиями. Японцы не подозревают, что существующая в Японии школьная форма завезена из Германии, что зубная щетка и семидневная неделя — иностранного происхождения. Некоторые даже пиво и «кока-колу» считают японскими напитками. Проходившая некоторое время назад в Москве выставка, посвященная передовым починам, могла служить образцом пропагандистского таланта, высокого профессионализма, художественного вкуса и инженерной смекалки создателей экспозиции. На стендах — названия десятков городов, предприятий, колхозов, трудящиеся которых явились инициаторами новых методов повышения эффективности производства.

— Кто особенно часто здесь бывает? — спросил я у методиста.

— Японцы…— ответил он.

Подъяремные добровольцы

В американской кинокомедии «Красотка и пират», снятой лет тридцать назад, исполнитель главной роли актер Боб Хоуп наставляет на противника пистолет и нажимает на спусковой крючок. Осечка. Комик взводит курок еще раз. Опять осечка. Боб Хоуп подносит пистолет к глазам и сатанински хохочет: «Да ведь он сделан в Японии!» Реплика Боба Хоупа неизменно вызывала дружный одобрительный смех в американских кинотеатрах.

В начале 80-х годов в Японию приехала группа менеджеров и инженеров отделения «Бьюик» американской автостроительной фирмы «Дженерал моторс». Гости посетили японскую торговую компанию, которая ввозила «бьюики» и продавала их в Японии. Огромный ремонтный, как решили американцы, завод, воздвигнутый торговой фирмой, удивил делегацию. Удивление сменилось стыдом, когда американцы узнали, что завод предназначен не для ремонта, а для полного демонтажа «бьюиков» и их сборки заново, поскольку в Японии невозможно продать автомашины, столь небрежно собранные на заводе в США.

В сборочном цехе телевизорного завода концерна «Мацусита дэнки» я попросил главного инженера дать интервью для телепрограммы, которую снимал о концерне. Кинооператор включил камеру, я пустил магнитофон.

— Бывает ли в цехе брак?

— Что? — переспросил главный инженер.

— Брак, — повторил я.

— А что это такое? — удивился главный инженер.

Останавливаю магнитофон. Кинооператор опускает камеру. Ясно, что без уточнения терминологии интервью не получится.

— Неужели вы не знаете, что такое брак? — Я не верил в искренность главного инженера.

— Что вы имеете в виду под браком? — в свою очередь спросил главный инженер.

— Предположим, с конвейера сходит собранный телевизионный приемник, — принялся объяснять я. — Вы включаете его в электросеть, а он не работает. Или начинает работать и через некоторое время гаснет.

— Но почему же собранный у нас телевизор не должен работать? — Главный инженер даже обиделся. — Землетрясения на заводе не было, в цехе не вспыхивал пожар, наводнение конвейер не заливало.

Я понял, что брак ассоциируется у главного инженера со стихийным бедствием.

— Уж не хотите ли вы сказать, что ваша продукция сплошь отличного качества? — Я почувствовал безотчетное раздражение.

— К сожалению, не сплошь, — сокрушенно сказал главный инженер. — Дефекты случаются.

— Много? — спросил я. Сознаюсь, в это мгновение я испытал, к стыду своему, удовлетворение.

— Много, — убито ответил главный инженер. — Пять тысячных дефекта на телевизионный приемник. Один дефект на 200 телевизоров, подсчитал я.

— Что же это за дефекты?

— Например, винт, которым крепится задняя крышка к корпусу телевизора, не совсем точно идет по резьбе…

О том, что автомобильная фирма «Ниссан» отзывает из-за дефекта в бензонасосе партию своих машин, я узнал сначала из газет. Первые рекламации пришли, как указывалось в сообщении, из США. А на следующий день я получил по почте пакет с эмблемой «Ниссан». В пакете находился сложенный вдвое лист плотной бумаги, на которой в Японии пишут обычно поздравления с памятными датами или приглашения на высокопоставленные приемы. На сей раз это было покаянное письмо.

Левая половина страницы напечатанного типографским способом текста представляла собой одно длинное извинение — японский язык позволяет облечь в многочисленные и разнообразные слова самые мучительные угрызения совести. Фирма «Ниссан», уведомив, что в ее автомобилях с двигателями от порядкового номера такого-то до порядкового номера такого-то имеется дефект в бензонасосе, испрашивала затем у меня, если я являюсь владельцем автомобиля с этим изъяном, прощение прежде всего за сам изъян, потом за то, что продала мне машину с изъяном, и наконец, за неудобства, которые я, вероятно, уже испытал из-за неполадок в бензонасосе. На правой половине страницы в выражениях столь же почтительных, как и те, в каких была исписана левая половина листа, фирма просила известить по телефону, когда мне удобно принять автомеханика, который отведет автомобиль в ремонтную мастерскую.

Автомобиль корпункта, купленный у фирмы «Ниссан», действительно оказался в числе машин, отзываемых фирмой. Сопоставив номера двигателей, я понял, что фирма отзывает 20 тысяч машин. Я тут же заглянул в справочник и выяснил, что производство достигло в «Ниссан» в том году 2 844 647 автомобилей. Следовательно, дефектная продукция составила 0,7 процента.

По указанному в письме телефону я сообщил, когда фирма может забрать машину. И точно в срок прибыл человек в синем фирменном комбинезоне с красной латинской надписью на груди: «Ниссан». Я отдал ему ключи от автомобиля. Вечером механик вернул отремонтированный автомобиль на стоянку подле дома, где располагался корпункт, а мне принес ключи и вместе с ними подарок — зажигалку в оклеенной бархатом коробочке с вензелем «Ниссан» на крышке. Фирма, чувствуя себя виноватой, хотела как-то сгладить плохое впечатление о себе, опасаясь потерять в моем лице клиента, который когда-нибудь, возможно, снова решит купить ее автомашину.

В концерне «Мацусита дэнки» всякий раз, когда я заводил разговор о качестве продукции, собеседники — кем бы они ни являлись: инженерами, кадровиками или работниками сектора сбыта — пересказывали мне сентенцию Масахару Мацуситы, принявшего от тестя Коносукэ Мацуситы бразды правления концерном. «Даже если брак составляет только 0,01 процента от общего количества продукции концерна, — говорил Масахару Мацусита, — то для отдельного покупателя, который приобрел наш дефектный телевизор или видеомагнитофон, процент брака, выпускаемого „Мацусита дэнки“, составит 100».

Масахару Мацусите, как и хозяевам фирмы «Ниссан», в высшей степени безразличны, однако, интересы покупателя, иначе они не наживались бы за его счет, сбывая продукцию по цене, в десятки раз превышающей издержки производства. Но покупатель безразличен предпринимателям лишь до тех пор, пока он не оказывается их клиентом. На первую покупку товара, произведенного в «Мацусита дэнки» или в «Ниссан», покупатель может соблазниться под воздействием рекламы. Максимальная же прибыль зависит от того, остановит ли покупатель свой выбор на их товарах во второй, третий, пятый раз. Сделать это побудит покупателя только высокое качество товара. Вот почему, прежде чем пустить изделие в серию, в концерне «Мацусита дэнки», например, его «истязают» в особой лаборатории 33 инженера-инспектора по качеству. Инженеры-инспекторы свирепствуют вдохновенней Торквемады. Они заставляют стереопроигрыватели проигрывать пластинки 10 тысяч часов кряду. Телевизоры морозят на арктическом холоде и поджаривают в тропическом пекле, радиоприемники топят в спирте, пропускают через камеры с высоким давлением, кидают на пол с большой высоты.

Японские поговорки осмеивают тех, кто покупает трость после падения и зовет доктора, похоронив больного. Выявлять брак, когда изделие уже создано, очень важно, конечно, но целесообразней не допускать появления брака.

Двести пятьдесят поставщиков, пользующихся услугами 15 тысяч субпоставщиков, производят комплектующие части для сборочных заводов автомобильной фирмы «Тоёта». Если оценить ее автомобиль, скажем, в миллион иен, то поставщиками и субпоставщиками вложено в машину материалов, деталей, узлов и труда на 700 тысяч иен. Отсюда ясно, сколь велика зависимость качества готового изделия — автомобиля от качества продукции смежников. Проверять кондиционность продукции смежников при ее поступлении на сборочный завод физически невозможно, да и времени на это нет: договариваясь о поставке комплектующих частей, стороны определяют не только день, но и час их подвоза на конвейер. Поэтому 250 поставщиков вошли в «семью» «Тоёты» только после полной и тщательной «диспансеризации», которой подвергла их фирма.

Роль докторов, к услугам которых поговорка учит прибегать задолго до похорон, выполнили специальные фирменные контролеры. Они выяснили, как у поставщиков проверяется качество исходного материала, какое производственное оборудование они используют, достаточно ли высока квалификация персонала и даже насколько тщательно упаковывается продукция. Президент одного из смежных со сборочными заводами «Тоёты» предприятий говорил мне, что после экзамена, учиненного контролерами фирмы, он на неделю слег в постель — не выдержали нервы.

На заводе видеомагнитофонов фирмы «Сони» под рукой у сборщиц — кнопки остановки конвейера. Приступая к своей операции, сборщица сначала проверяет качество исполнения предыдущей, и если операция произведена неудовлетворительно, то не возвращает узел соседке на переделку, а исправляет дефект сама. В случае серьезного дефекта, устранение которого требует времени, сборщица останавливает конвейер. Впрочем, остановки очень редки — ведь в психологически совместимом коллективе, в кругу преданных подруг, в старой общине, воссозданной в цехе, неловко плохо работать.

— Не бывает ли остановок конвейера, ну, скажем, из озорства? — поинтересовался я на заводе.

— Не бывает никогда! — последовал убежденный ответ.

— Это объясняется дисциплинированностью членов бригад? — спросил я.

— Не только, — ответили мне в заводоуправлении. — Сказывается и такая черта персонала, которая, например, освобождает нас от необходимости иметь в столовых кассиров. Рабочие и служащие тщательно высчитывают стоимость обедов и в конце месяца вносят деньги в бухгалтерию.

Связь между тщательным соблюдением ритмичности движения конвейера и отсутствием кассиров в столовых я тогда, признаться, не уловил. Связь эту я понял позже.

Повсюду в цехах телевизорного завода «Мацусита дэнки», где мы снимали телерепортаж, я видел стенды с почетными грамотами, переходящими кубками и вымпелами. "Это — награды нашим «кружкам контроля качества», — объяснили мне.

Как и очень многое в японском менеджменте, идея «кружков контроля качества» пришла в Японию из-за границы. Менеджеры обратили внимание на идею, вероятно, потому, что «кружки контроля качества» легко вписываются в японское понятие общинных отношений, в которых главное — это групповое мышление, стимулирующее групповые действия. Подобно тому как любое общинное дело — прокладка ли общей для всей деревни оросительной системы, сооружение ли «омикоси» для коллективного праздничного шествия, починка ли объединенными усилиями крыши у односельчанина — может быть выполнено лишь в том случае, если каждый внесет свой вклад и приложит все свои усилия, так и повышение качества сделается реальным и достижимым в результате совместных стараний. Эта мысль и была положена в основу организации японских «кружков контроля качества».

Форма их работы тоже подсмотрена за рубежом. Руководителем кружка — он состоит из 10-12 участников, как правило, членов одной бригады — избирается рядовой рабочий. Собрания проводятся еженедельно или раз в полмесяца. Собрание образует президиум во главе с председателем. Выступить обязаны все. Ведется протокол, пишется резолюция, которая затем утверждается путем голосования. Вот только повестка дня включает не разнообразные вопросы, а один и тот же.

На собраниях «кружка контроля качества» в сборочном цехе телевизорного завода «Мацусита дэнки», где мы вели съемки, на протяжении нескольких месяцев обсуждался один вопрос: «Как улучшить качество продукции за счет повышения точности работы механизмов на конвейере». Когда члены кружка сочтут, что достигнута необходимая точность работы механизмов, повестка дня изменится. Возможно, ее подскажет администрация. Собрания кружков — единственный вид непроизводственной деятельности, разрешенный в рабочее время.

Кружок считается официально признанным после регистрации в Японском союзе ученых и инженеров и оповещения об этом в журнале «Мастер и контроль качества». Регулярно проводятся цеховые и заводские конференции кружков. Дважды в году конференции устраивает фирма. А дальше — всеяпонские съезды. В стране — более миллиона кружков. Каждый пятый, работающий по найму, состоит их членом. Для телевизионных съемок «кружок контроля качества» расположился в комнате, которую я назвал бы «красным уголком», имея в виду слово «красный» в его прямом смысле: стены были увешаны красными вымпелами. Они перемежались лозунгами: «Качество определяет судьбу предприятия», «Что сегодня кажется прекрасным, завтра — устареет. Думай о качестве ежеминутно». До открытия собрания я успел задать руководителю кружка несколько вопросов. И первый касался, естественно, вымпелов, почетных грамот и кубков, поощряющих деятельность кружков.

— Знаков отличия так много, — сказал я, — что возникает мысль об огромных премиях, получаемых кружками.

— Премии? — удивился руководитель кружка. — Какие премии? Мы ничего не получаем. Разве не должны мы отдавать долг признательности концерну, который заботится о нас?

Я догадался, что у руководителя кружка при поступлении в «Мацусита дэнки» в голове был, наверняка, самый белоснежный лист бумаги — читатель, вероятно, помнит высказывание кадровика страховой фирмы, куда пришли наниматься «и физики и лирики». На этом листе живописцы концерна вовсю поработали кистями, подумал я. Когда же узнал, что за улучшение технологии пайки печатных плат члены «кружка контроля качества» этого же цеха получили по 13 долларов, а в целом рабочие завода вознаграждаются шестьюдесятью центами за предложение, то понял: самым большим вымпелом следовало бы отметить сотрудников концерна «Мацусита дэнки», которые занимаются идеологической обработкой сознания рабочих. На каждом предложении «кружков контроля качества» японские предприниматели зарабатывают в среднем 5 тысяч долларов в год. Таких предложений набирается в Японии в расчете на одного рабочего до шестидесяти, а в «Мацусита дэнки» — до 99 ежегодно.

— Каковы цели, общие для всех кружков в цехе? — был следующий мой вопрос.

— Их три, — сказал рабочий. — Первая — максимально выявлять и развивать способности каждого члена кружка. Вторая — создавать благоприятную, светлую атмосферу на рабочих местах. И третья цель, самая главная — достигать, благодаря осуществлению двух предыдущих, высокой производительности и отличного качества.

Все цели как нельзя лучше соответствуют интересам предпринимателей. В первое десятилетие периода пожизненного найма рабочие учатся за счет фирм в общей сложности 500 дней. Поскольку станки, механизмы на крупных японских предприятиях обновляются через 5-7 лет, нужна постоянная учеба. Но предпринимателям она обходится дорого. Так почему бы не переложить часть забот по повышению квалификации рабочих на «кружки контроля качества»? Ведь участие в кружках действительно расширяет их технический кругозор.

Что касается создания «благоприятной, светлой атмосферы» на рабочих местах, второй цели кружков, то и здесь предприниматели извлекают изрядную выгоду. Усиленно пропагандируемые иллюзии, что члены кружка наряду с менеджерами решают вопросы производства и вместе с высшим руководством обеспечивают усиление позиций фирмы на рынке, прославление ее имени, способны соответствующим образом повлиять на моральный климат в бригаде, в цехе, на заводе, на производственную активность рабочих.

«Каждый занятый на заводе — управляющий» — лозунг, который встречается в «Мацусита дэнки», в «Ниссан», в других крупных фирмах столь же часто, как и призывы поднимать качество. Менеджеры насаждают фарисейскую мысль о равной роли на производстве трудящихся и предпринимателей, всячески стремятся культивировать у рабочих рачительное отношение к предприятию. В этом случае у них не появится желания беспричинно остановить конвейер, неправильно оплатить обеды в столовых без кассиров. Вот она, связь, которую я не сразу схватил в фирме «Сони».

Исключительная важность для предпринимателей конечной, третьей цели «кружков контроля качества» очевидна. На телевизорном заводе «Мацусита дэнки» я спросил у главного инженера, сколько времени нужно предприятию для внедрения в производственный процесс принципиально новой технологии? Из ответа явствовало, что на внедрение, например, полностью роботизированной поточной линии по сборке телевизорных шасси со всей смонтированной на них электроникой потребовался год. Если бы я собственными глазами не видел эту линию и не познакомился с доской показателей соревнования бригад наладчиков, я не поверил бы главному инженеру. Диаграммы соревнования подтверждали, что монтаж линии длился ровно год.

— От начала разработки до выпуска в продажу телевизора с абсолютно новой электронной схемой, смонтированной на более совершенном, ранее не применявшемся шасси, проходит обычно год. На освоение очередной модели телевизора, отличающейся от прежней внешним видом и ограниченными конструктивными изменениями, мы тратим примерно три месяца, — сказал главный инженер. И это тоже было правдой.

В ряду главных причин, позволяющих добиться высокой производительности и отличного качества продукции, главный инженер назвал поголовный охват рабочих «кружками контроля качества». Тем самым „он засвидетельствовал достижение цели, ради которой предприниматели пошли на создание кружков и постепенно расширили диапазон их деятельности. В «Мацусита дэнки» половина тем, взятых кружками для разработки, охватывает вопросы обеспечения качества, а 40 процентов — повышения производительности труда. В других фирмах кружки берутся за снижение издержек производства, за усовершенствование инструмента и оборудования, за улучшение технологического процесса. Иными словами, «кружки контроля качества» стали средством развития и использования творческой энергии и инициативы рабочих. Собрание кружка на телевизорном заводе «Мацусита дэнки» подтвердило это.

Первым выступил руководитель кружка. Он напомнил, в каком состоянии находится разработка темы «Улучшение качества продукции за счет повышения точности работа механизмов на конвейере», что сдерживает продвижение работы вперед. Затем слово взяли один за другим члены кружка. Видно было, что все готовились к собранию — у многих я заметил в руках выписки, схемы, листочки с вереницами цифр. Судя по обсуждению, некоторые предложения оказались неудачными, но никто не подверг насмешкам их авторов — замечания касались только выдвинутых ими идей. И эта уважительность, несомненно, способствовала творческому настрою участников собрания.

Сотрудник концерна, организовавший для нас телевизионные съемки на заводе, объяснил, что собрание получилось продуктивным — в общих чертах найден путь улучшения качества за счет повышения точности работы механизмов. Осталось конкретизировать его в технической документации. Итог, как общую, групповую идею, записали в резолюции собрания. В нее отдельным пунктом включили просьбу к администрации помочь с расчетами на ЭВМ и с чертежными работами. «Администрация в таком содействии никогда кружкам не отказывает», — сказал сотрудник концерна, наш гид.

Увлеченно, я сказал бы, азартно говорили рабочие на собрании. Я далек от мысли, что только озабоченность улучшением качества продукции вызвала в них душевный подъем. Уверен, что современные иезуиты с менеджерскими дипломами блестяще использовали в интересах бизнеса и такую специфически японскую черту, как почти полное отсутствие у японцев общественной жизни и внеслужебного общения друг с другом. На крупных предприятиях запрещена деятельность любых политических партий. Нет и общественных организаций. Профсоюзы в концернах и фирмах типа «Мацусита дэнки» и «Ниссан» не в счет. Их недаром называют «хозяйскими профсоюзами». У японцев не принято ходить в гости. Но людей тянет к общению, тем более что волею кадровиков и их усилиями в бригадах собраны сходные по характеру люди. Вот менеджеры и предоставили им возможность человеческого общения, неформального контакта друг с другом в «кружках контроля качества».

Другая японская национальная особенность, которая превращает кружки в сильное средство выявления способностей и вдохновения рабочих, — это необыкновенная забота японцев о собственной репутации, о производимом на окружающих впечатлении. Стыд в Японии ест глаза, однако не в любой ситуации. Мнением случайных попутчиков пренебречь не страшно. Но оценки членов своей общины — совсем иное дело. Чувство принадлежности к группе, отрицательное суждение которой ужасней, чем гнев далеких и, по японскому поверью, не слишком строгих богов, и заставляет рабочего с жаром участвовать в деятельности «кружка контроля качества».

А чтобы пыл не ослабевал, предприниматели учитывают кружковую активность персонала при начислении, скажем, «бонусов», при сдаче экзамена на разряд или при выплате выходного пособия.

Коносукэ Мацусита в своих философских трактатах наставляет: «Если хочешь получать многое, нужно и отдавать многое». Судя по годовому финансовому отчету, концерн «Мацусита дэнки» немало получил благодаря творческой энергии и инициативе рабочих, реализованных, в частности, через «кружки контроля качества». По сумме продаж концерн занял в Японии второе место, а в списке самых прибыльных электронных и электротехнических фирм мира уступил чемпионский титул лишь американской «Дженерал электрик», обойдя, однако, главного конкурента по такому важному экономическому показателю, как объем реализации в расчете на каждого работника.

Самая тщательно охраняемая тайна концерна — издержки производства. Тайну эту берегут, как атомные секреты в военных министерствах. Даже «кружки контроля качества», работающие над снижением издержек при изготовлении того или иного узла, не знают, во что обходится готовая продукция.