Глава 16

Центр прорван

Через полгода после Дня Боэски Drexel стала живым напоминанием старинной мудрости: чем выше поднимешься, тем больнее падать. А фирма взлетела на такие головокружительные высоты и теперь падала столь стремительно, что многие ее управляющие чувствовали себя словно на американских горках.

Многие в Drexel склонны были искать причину на стороне. Первым козлом отпущения они, естественно считали прессу, и прежде всего «The Wall Street Journal», в котором вскоре после Дня Боэски одна за другой появлялись статьи, изобличавшие Милкена, Drexel и созданную ими систему. На роль другого подходило государство в лице Комиссии по ценным бумагам и биржам, генеральной прокуратуры (обе эти инстанции или одну из них можно было заподозрить в передаче информации прессе) и вновь пробудившегося конгресса. Корпоративная элита Америки – члены «клуба избранных», которые боролись с ненавистной Drexel и ее выскочками-клиентами на всех фронтах (в конгрессе, в суде, в Федеральном резервном управлении) и проиграли, но теперь увидели шанс отыграться, – была третьим. Наконец, могли внести свою лепту в травлю Drexel и ее конкуренты на Стрит, некогда возглавившие крестовый поход корпоративной элиты, но потом вынужденные играть по правилам Drexel. Самые проницательные умы в Drexel подозревали даже, что четыре поименованные силы зла объединились в своего рода «дьявольскую лигу».

Через десять дней после Дня Боэски Табби Барнем, 77-летний почетный председатель правления Drexel Burnham, в горьком письме к сотрудникам фирмы написал: «Извращение фактов и даже откровенная ложь в отношении нашей фирмы и некоторых ее представителей приобрели столь вопиющий и целенаправленный характер, что поневоле задумываешься, не заговор ли это с целью погубить нас».

Артур Билгер, партнер отдела корпоративных финансов в Беверли-Хиллз, заявил, выражая мнение многих коллег: «От двадцати до двадцати пяти процентов компаний из списка „Fortune 500" исчезло в 1986 году. Я убежден, что это обстоятельство и, кроме того, наши претензии на крупные нефтяные компании – Gulf, Phillips и Unocal – и стали причиной наших трудностей».

Кое – кто в Drexel считал, что антипатия к фирме имеет более глубокие и давние корни. Они припомнили опасения, которые не раз высказывали евреи, принадлежавшие к влиятельным деловым кругам, когда Drexel только начинала формировать армию своих налетчиков. Пол Леви, главный специалист Drexel по операции 3(а).9 (незарегистрированный обмен), был предельно краток: «Тут все замешано на антисемитизме. Люди воспринимают Drexel как еврейскую компашку, загребающую слишком много денег».

Однако среди жалоб на преследования время от времени проскальзывали самокритичные нотки. Последствия Дня Боэски со всей ясностью показали, что у Drexel нет друзей на Стрит. В начале восьмидесятых годов, когда фирма разворачивала «мусорный» бизнес, титаны Уолл-стрит относились к ней с презрением. Не с ненавистью, а с презрением. Когда Drexel сама превратилась в титана, ей доставляло удовольствие оставаться аутсайдером, пренебрегать правилами братства и при случае отнимать лакомые куски у членов этого братства. Другие фирмы охотно шли на совместные сделки (по выпуску обыкновенных акций и облигаций инвестиционного класса), чтобы не только делить риски, но и коллегиально распределять блага по Стрит. Милкен ненавидел совместные сделки и терпеть не мог соорганизаторов. Он не желал делиться с другими, и что другие сохранили богатство.

А теперь все вышло боком. Член исполнительного комитета Drexel Говард Бреннер, работавший в фирме еще со времен Burnham and Company, откровенно признал: «Кое-кто из наших коллег [в Drexel], особенно молодых, вел себя очень заносчиво, и вот нам за это достается».

«Я думаю, это расследование поучительно, как притча, – заметил другой управляющий. – Мы несем наказание за гордыню – за то, что никогда не шли навстречу ни в сделках, ни в отношениях с людьми. Мы никому не устраивали презентаций в других городах. Никого не допускали размещать бумаги вместе с нами. Мы отнимали сделку у фирмы, которая уже подготовила проспект. Конечно, и с нами иногда так поступали, но у меня большое подозрение, что мы всегда начинали первыми. Пока власти, по всей видимости, не могут обвинить нас в чем-то противозаконном. Но мы уже так страдаем [от публикаций о расследовании], словно платим за все прочие прегрешения».

Через несколько месяцев после Дня Боэски стало очевидно, что, даже если Drexel и Милкен выживут, прежней идиллии – когда Милкен за несколько дней доставал миллиарды под враждебное поглощение и ни одна американская компания не чувствовала себя в безопасности – пришел конец. Наступало время эпитафий.

«На мой взгляд, системная перестройка корпоративной Америки и передача компаний под управление людей, которые имеют в них значительную долю, – наша главная заслуга перед обществом, – заявил партнер отдела корпоративных финансов Стивен Уэйнрот. – Идея уже овладела умами, и если даже старая гвардия истеблишмента выкинет нас из бизнеса, она не откажется от наших методик, будь то LBO, агрессивное поглощение или оценка компании с целью дальнейшего раздробления, поскольку активы по отдельности стоят больше, чем целое».

Потом Уэйнрот завел знакомую (по выступлениям Милкена, Айкена и их единомышленников) речь об упадке корпоративной Америки, оказавшейся в руках косных наемных менеджеров, и о ее спасении усилиями новейшей генерации управляющих-владельцев. «У истоков прежних компаний стояли настоящие предприниматели, а вот уже их детей богатство портило. Они нанимали профессиональных менеджеров, которые управляли в консервативной манере… и не имели доли в собственности. Соотношение риска и вознаграждения вынуждало их быть консерваторами, а не новаторами. Потом к управлению приходило следующее поколение [менеджеров]. Они, может быть, вели дело и профессионально, но заведомо без предпринимательской жилки. Эта группа продвигала наверх людей, неспособных подорвать их положение, а те, в свою очередь, набирали еще более бездарных, которые работали за привилегии и зарплату и не проявляли инициативы, потому что не имели дополнительных стимулов. А после того как сменятся несколько поколений таких управляющих, у руля компании могут встать абсолютно заурядные люди!»

«Положение начало меняться в пятидесятые годы, – продолжал Уэйнрот. – Поскольку новые компании возникали тогда преимущественно на волне технологических новаций, немало творческих людей сумели себя проявить. А с недавних времен ребята, устраивающие LBO, единодушно говорят: „Управляющие должны иметь долю в своей компании, чтобы их благосостояние прямо зависело от качества управления" (обычно менеджмент имеет от пяти до двадцати процентов). Думаю, это правильный принцип, – заключил Уэйнрот. – А то, что некоторые наши игроки – люди корыстные, эгоистичные или лично неприятные, нисколько не меняет сути дела. Запущен огромный механизм, и, если одни ребята не сумеют правильно им воспользоваться, всегда найдутся другие претенденты на акции, так что собственность и управление будут в одних руках. И Drexel способствовала этому больше, чем кто-либо еще».

Месяцы, последовавшие за Днем Боэски, изобиловали признаками ослабления Drexel. Первым и самым символическим стал отказ фирмы (объявленный в начале декабря) от переезда в 47-этажную башню «Seven World Trade Center», которую Drexel в июне 1986 года договорилась арендовать полностью. Если намерение переехать в престижное здание веско свидетельствовало о стремлении Drexel занять подобающее место в ряду признанных гигантов Уолл-стрит, то отказ означал, что подобной претензии у нее больше нет.

К моменту признания Боэски Drexel успела объявить о финансировании трех гигантских тендерных предложений: Айкена на USX, Перельмана на Gillette и Сиголоффа (от Wickes) на Lear Siegler; в совокупности они тянули на 14 миллиардов долларов. Для Айкена, Перельмана и Сиголоффа эти сделки открывали перспективу беспрецедентного расширения их империй. A Drexel помимо королевских комиссионных (только по USX она рассчитывала получить не менее 250 миллионов долларов) могла пожать еще и золотой урожай дивеститур. Но после Дня Боэски перспективы финансирования, несмотря на все ободряющие заверения Drexel, утратили определенность, а претенденты – решимость. В итоге все три сделки развалились: Wickes отказалась от приобретения Lear Siegler, а Перельман и Айкен – от своих целей. За следующие шесть месяцев, то есть за всю первую половину 1987 года, Drexel не профинансировала ни одной враждебной сделки.

Поскольку отныне Милкену и Drexel предстояло жить в новой ситуации, под пристальным взором властей, начали исчезать и другие характерные признаки режима Милкена. Облигации, размещенные в частном порядке, без регистрации, перестали крупными партиями перетекать из рук в руки, от приближенных игроков к покупателям второго круга, а ведь это было существенной частью налаженного Милкеном процесса. Марк Шенкман из Schenkman Capital месяца через два после Дня Боэски заметил: «Такими облигациями еще торговали, но очень ограниченными порциями, и они [Милкен со своими трейдерами] имели теперь в резерве только человек двадцать пять. О широком распределении не могло быть и речи. В общем, Майка осадили».

Закрылось, по крайней мере, несколько золотоносных партнерств, которые Милкен создавал сначала для своих людей, а потом и для более широкой группы корпоративных финансистов. Одним из них стало Concordia – крупное партнерство с участием корпоративных инвесторов, финансировавшее выкупы. В 1985 году его доходность приближалась к 100 %, а 1986 год (в конце которого оно закрылось) партнерство закончило вообще без прибыли. Это выглядело очень странно, учитывая, что 1986 год оказался для Drexel сверхприбыльным. «Тут явно была хитрая игра, – пояснил бывший сотрудник Drexel, – чтобы они могли сказать: „Ну вот, видите? При таком уровне риска нам рано или поздно должно было не повезти"».

Буквально сразу же после признания Боэски банки-конкуренты начали обзванивать клиентов Drexel и предлагать им свои услуги. Хотя ключевой контингент Drexel пока сохранял ей верность, элитарные клиенты, за которых боролась фирма (с помощью пряника, как Мартин Сигел, или с помощью кнута, как Джеймс Даль), тут же ее покинули, ибо на союз с Милкеном их вынуждала необходимость. В предшествовавшие Дню Боэски месяцы Goodyear наняла Drexel и Goldman, Sachs для консультаций по защитному реструктурированию. Viacom пригласила Drexel и Donaldson, Lufkin and Jenrette для организации выкупа компании управляющим. Ralston-Purina привлекла Drexel в качестве третьего сораспорядителя (вместе с Goldman и Salomon) эмиссии облигаций инвестиционного класса. Согласно хорошо информированным источникам, Drexel пригласили в каждую из этих сделок по единственной причине: чтобы она не провоцировала конкурирующие предложения или не финансировала налет на компанию.

Скрытая напряженность существовала не только между Drexel и подобными корпоративными клиентами, но и внутри самой фирмы. Привлечение солидных клиентов было одной из краеугольных институциональных задач в понимании Джозефа и Сигела (собственно, ради этой миссии Сигела и пригласили в Drexel). Однако их видение перспективы никак не совпадало с евангелием от Милкена, которое гласило, что охотиться нужно именно на таких неповоротливых корпоративных бегемотов, и дело это не только прибыльное, но и благочестивое. В трех вышеперечисленных случаях Милкен – видимо, за определенную компенсацию – согласился не выступать против Джозефа.

Теперь же руки у Милкена были связаны. А как только Милкен перестал быть страшен корпоративному истеблишменту, он стал ему неинтересен. В свое время Lear Siegler покинула Kidder вслед за Сигелом, и сделку по ее слиянию с Wickes должна была устраивать Drexel. Но через неделю после Дня Боэски, когда операция сорвалась, Lear Siegler пригласила Goldman, Sachs для изучения возможности кредитованного выкупа или рекапитализации компании.

«С компаниями ранга „Fortune 500" дело было совсем плохо, – сетовал бывший сотрудник Drexel. – Если еще недавно [летом или осенью 1986 года] я звонил какому-нибудь главному управляющему и мне перезванивали в течение получаса, то сейчас, когда Drexel попала в переделку, они просто перестали отвечать».

Итак, Drexel, которая прежде угрозами прокладывала себе дорогу в корпоративном мире, теперь сама трепетала от страха. Она боялась, что власти до чего-нибудь докопаются. Боялась потерять бизнес. Боялась, что акции фирмы (а ими владело свыше двух тысяч сотрудников) упадут, а ее капитал резко сократится, если придется выплачивать непосильные штрафы. Боялась, что перспективные люди уже в нее не пойдут. Боялась, что в результате всего этого начнется массовый отток персонала, способный лишить фирму не только квалифицированных кадров, но и больших денег (поскольку каждый уходящий потребует, чтобы выкупили его акции).

В первые месяцы Drexel покинули лишь несколько сотрудников отдела корпоративных финансов и отдела слияний и приобретений. В апреле текучесть значительно увеличилась, и сразу семь человек, включая одного старшего управляющего (всех их взяли год назад из Kidder), ушли из Drexel в Paine Webber.

Фред Джозеф, как передают, был сильно встревожен наметившейся тенденцией, и в декабре 1986 года даже предложил, чтобы все старшие сотрудники дали письменное обязательство не увольняться по крайней мере в течение года. Управляющие разубеждали Джозефа, указывая, что подобное требование просто неэтично, с головой выдает слабость фирмы, а расписки в любом случае не будут иметь юридической силы. Джозеф нехотя сдался.

Отчасти Джозефа можно понять. Испытав ряд неудач в бизнесе, он еще с семидесятых годов мечтал создать организацию, «не уступающую Goldman, Sachs». И вот теперь, когда он, казалось, почти добился своего, ему было нестерпимо видеть, как удача ускользает из рук. Если Милкен, как всегда, скрывался в своем уединенном мирке, то Джозеф, человек публичный, не мог избежать последствий общественного внимания. В декабре 1986 года журнал «Forbes» поместил на обложке фотографию Джозефа: унылый, с опухшими глазами, утративший всякую фотогеничность, он сидит на полу (что само по себе было почти невозможно представить) в своем кабинете; подпись под фотографией гласит: «Сраженный кризисом». Джозеф всегда отвечал на вопросы уверенно и четко (пусть и поверхностно); теперь он выражался настолько невнятно и двусмысленно, что коллеги даже пародировали его изречения, в частности, слова, процитированные в «Business Week» от 22 декабря: «В чем, мне кажется, я уверен, так это в том, что мы не знаем у нас никого, кто делал бы что-то не то».

Джозеф переживал случившееся как личную катастрофу. Пост главного управляющего он занял после Роберта Линтона (который сохранил должность председателя правления, но реально передал руководство Джозефу) лишь за полтора года до Дня Боэски. В начале семидесятых годов Джозеф стал главным операционным управляющим Shearson, Hamill, и спустя шесть месяцев эта фирма в результате слияния превратилась в Shearson Hayden Stone (но отнюдь не по вине Джозефа). Один управляющий Drexel с сочувствием вспоминал, как на заседании по случаю назначения Джозефа главным управляющим Джон Сорт, работавший с Джозефом еще в Shearson, шутливо спросил: «Ну что, Фред, сколько месяцев мы протянем под твоим руководством, пока не потонем?».

Джозеф стал главным «архитектором» институционального развития Drexel. Если для Милкена фирма была средством, то для Джозефа – самоцелью. Джозеф обладал рядом достоинств, которые, если использовать его лексику, «добавляли фирме ценность». Во-первых, он был продавцом высшего класса и мог служить прекрасным дополнением Милкену в сфере корпоративных финансов (особенно в первое время, когда Милкен еще не все делал сам). Во-вторых, он обладал открытостью и обаянием, заставлявшими забыть, что это только личина: неизменный здравый смысл, мягкий юмор, мальчишеская непосредственность при безупречных манерах – вот облик, которому он никогда не изменял. Наконец, Джозеф отличался всепоглощающим желанием побеждать, и это, вероятно, больше всего роднило его с Милкеном.

Но, самое главное, Джозефу удалось сыграть роль, подобную роли промоутера восходящей голливудской звезды: он покровительствовал Милкену. «Фред использовал его [Милкена] успехи, кое-что ему подсказывал и выставлял все в самом выигрышном свете перед публикой и перед нами», – заметил один управляющий Drexel.

Но теперь яркий лидер фирмы грозил стать ее обузой: сложившаяся ситуация требовала от руководителя тех качеств, которыми Джозеф как раз и не обладал. В период крайней неопределенности, когда фирму публично порочили предположениями о незаконной деятельности ее ключевых сотрудников, идеальный лидер должен был являть собой решительность, твердость и принципиальность, то есть быть воплощением честности и добропорядочности.

В самой фирме Джозефа воспринимали по меньшей мере двояко. Одни считали, что, хотя Джозеф внимательнее прочих следил за Милкеном, о многих вещах, творившихся на Западном побережье, он просто не знал. Иными словами, будучи недостаточно осведомлен, он оставался, тем не менее, позитивной, сдерживающей силой. По словам бывшего сотрудника отдела корпоративных финансов Джулиана Шредера, «Майк творил, что хотел. Не будь Фреда, я чувствовал бы себя совершенно беззащитным».

Когда весной 1986 года Шредер посетил фирму, он застал Джозефа у телефона в разгар одной из многочисленных ежедневных бесед с Милкеном. Джозеф твердил: «Майкл, только ты сам можешь отправить себя в тюрьму. Прошу, не делай этого». Шредер заключил, что с тех пор, как он ушел из фирмы в 1984 году, ситуация не изменилась: Джозеф по-прежнему пытался сдерживать Милкена.

Однако, по мнению других, позиции Джозефа и Милкена, одержимых общей страстью побеждать во что бы то ни стало, были скорее похожи, чем различны. Поэтому Джозеф руководствовался соображениями не столько принципиальными, сколько утилитарными. «Фред хорош, когда все на подъеме, – утверждал один сотрудник Drexel. – Тут он и лидер, и продавец из продавцов, и оптимист. Но очень быстро выясняется, что человек, который в хорошие времена выглядит великим продавцом, в плохие начинает смахивать на мошенника. А когда дела плохи, Фред боится принимать решения».

Джозеф, добавил этот сотрудник, «тут же приведет вам кучу доводов, почему такого-то не нужно увольнять». Так и случилось, когда в декабре фирма встала перед необходимостью либо уволить, либо временно отстранить от должности Мартина Сигела – после того как в результате расследования большого жюри ему было предъявлено обвинение, и почти никто на Уолл-стрит не сомневался, что преступный альянс Боэски и Сигела разоблачен. Сигел оставался в фирме вплоть до признания своей вины в феврале. (Да и само приглашение Сигела в Drexel в начале 1986 года свидетельствует скорее о прагматичности, чем о принципиальности Джозефа, поскольку слухи о связях Сигела с Боески ходили уже тогда.)

Джим Даль заслуживал увольнения еще больше, если Джозеф верил, что Даль действительно угрожал Staley. Тем более это был далеко не первый проступок Даля: в иске против Drexel и Даля Beverly Hills Savings and Loan обвинила последнего в злонамеренном мошенничестве. По словам упомянутого выше сотрудника, «Даль был ловкач еще тот. Он, например, помещал ценные бумаги на чужие счета и никого не предупреждал. Мы знали, что он за птица, но Майк ценил его продуктивность. Может, в его угрозах Staley и не было ничего особенно противозаконного, но нужно же соблюдать какие-то рамки приличия. А Фред, когда заходила речь об увольнении Сигела или Даля, отвечал, что, если мы их уберем, они начнут нам вредить».

Конечно, Джозеф был не единственным главным управляющим, который предпочитал не увольнять людей, лишь бы не спровоцировать их на сотрудничество с властями. Вполне возможно, что и юристы фирмы советовали ему повременить. Пожалуй, более показательным примером пренебрежения принципами в угоду утилитарным соображениям стало решение Джозефа вернуть в фирму Доналда Энгеля (по настоянию Милкена).

Энгель был непременным атрибутом фирмы со времен Burnham and Company. Когда в конце семидесятых годов Виктор Познер занял важное место среди клиентов Drexel, Энгель курировал его счет по линии корпоративных финансов и вошел в советы директоров ряда компаний Познера. По мнению большинства коллег, Энгель ничего не смыслил в корпоративных финансах (не говоря уже о тех хитросплетениях, которые Drexel практиковала в начале восьмидесятых годов), но зато умел найти подход к клиенту. А с первых балов хищников он стал особенно полезен Милкену как организатор развлечений – неизменно радушный, улыбчивый сводник. «Майк всегда ценил услуги Дона, – подтвердил бывший член группы Милкена. – Дон брал на себя заботу „подсунуть" клиенту, и Майк мог сам не пачкаться».

Однако в 1984 году Энгеля вынудили уйти. Как рассказал один управляющий Drexel, Энгель присвоил деньги, которые клиент был должен фирме. (Энгель отрицает что-либо подобное.) Некоторые управляющие требовали порвать все отношения с Энгелем, но за него активно вступился Милкен; в конце концов Энгель перешел в консультанты и стал получать славные комиссионные за каждую найденную им сделку.

Как ни странно, именно консультирование по-настоящему обогатило Энгеля. Клиенты, с которыми он поддерживал тесные отношения, в частности Пельтц и Перельман, в 1985 году стали ключевыми для Drexel. По сведениям одного сотрудника Drexel, в 1986 году Энгель получил (вероятно, вместе с варрантами) около девяти миллионов долларов. Хотя Энгель покинул свой кабинет в Drexel и разместился на третьем этаже в доме своего друга Перельмана, он не перестал называть себя сотрудником Drexel. И звонки в его новый офис по-прежнему проходили через коммутатор Drexel. Иными словами, это было одно из самых приятных изгнаний.

Однако в январе 1987 года, когда Drexel уже не могла найти новых клиентов и рисковала потерять передовые (если не все) позиции, завоеванные за десятилетие, Энгель оказался слишком ценной фигурой, чтобы не вернуть ему статус полноправного члена команды.

Привлечением новых клиентов занималась созданная в начале 1986 года инвестиционно-банковская группа (Investment-Banking Group, IBG) под руководством Криса Андерсена. Еще до печального Дня Боэски группа продемонстрировала свою несостоятельность, а в конце 1987 года ее расформировали. Коллеги полагали, что Андерсен со своим творческим и свободным складом ума хорошо подходил для решения оригинальных инвестиционных задач, но совершенно не годился на роль администратора и тем более руководителя группы. Кроме того, Андерсен уделял группе лишь спорадическое внимание, поскольку в мае 1986 года совместно со Стивеном Уэйнротом приобрел 13 % в Centronics Data Computer Corporation (эта компания была клиентом Drexel). Хотя Джозеф и одобрил эту покупку, в Drexel она вызвала неудовольствие у многих, особенно когда Уэйнрот, ставший новым председателем правления Centronics, начал рассуждать о превращении компании в орудие для сделок, способное составить конкуренцию некоторым клиентам Drexel.

Кое – кто в Drexel считал, что настоящая причина неудач IBG заключалась в чересчур либеральной и децентрализованной политике фирмы (породившей, в частности, и ситуацию с Centronics). Корпоративная культура Drexel поощряла самостоятельность на каждом шагу. Конечно, общий уровень ответственности, распределение капитала, пределы риска и отчетность регулировались централизованно, но все прочее оставлялось на усмотрение руководителей групп, так что фирма фактически была конгломератом полунезависимых предприятий.

«Drexel состояла из небольших феодальных владений, на которые не было почти никакой управы, – рассказывал бывший сотрудник IBG. – Именно Джозеф на этом и настаивал. Такая структура, думал он, повышала предприимчивость, и, наверное, она действительно работала до поры до времени, пока бизнес был небольшим. А потом перестала. Допустим, вы [сотрудник IBG] звоните в компанию, а вам говорят, что четыре недели назад там уже был кто-то из отдела корпоративных финансов, три недели назад – из отдела слияний и приобретений, а недели две назад заходил человек Милкена. И никто из нас не знал, что происходит в целом. Форменный хаос».

Итак, в начале 1987 года Энгель вернулся, чтобы возглавить IBG вместе с Андерсеном. Одного члена группы (только что перешедшего из первостатейной уолл-стритской фирмы) Энгель пригласил на завтрак и поведал сотрапезнику, что отныне группу возглавляет он (Энгель), а не Андерсен, а распоряжения будут исходить непосредственно от Милкена. Символически проявив свою истинную сущность, Энгель нарек IBG «Группа связей» (Relationship Group). Он объяснил, что именно правильное налаживание связей помогает завоевать новых клиентов, и это как раз тот стиль бизнеса, в котором он достиг известного совершенства. А налаживать связи нужно путем «проникновения в душу» перспективного клиента и предвосхищения его желаний.

Приглашенный на завтрак сотрудник однажды уже слышал концепцию Энгеля. На токийской конференции, где он и познакомился с Энгелем, тот конфиденциально изложил ему свое кредо: «Я этих парней знаю. Им уже давно надоели деньги, надоела власть, им плевать на известность. У них этого по горло. А вот кошечки им всегда в радость. И я об этом позабочусь».

Но тогда Энгель был только консультантом фирмы, а теперь перед молодым сотрудником сидел босс, твердо намеревающийся направить изыскательскую деятельность IBG по своему руслу. Один управляющий Drexel (знакомый вышеупомянутого молодого сотрудника) вспоминал: «Он [молодой человек] сказал мне: „Бог ты мой, все, что мне говорили о Drexel… правда – такое оказалось дерьмо"». И немедленно сей молодой человек ушел из Drexel в свою прежнюю фирму.

В самой Drexel эта история получила довольно неожиданное продолжение. Все судили и рядили, почему человек так быстро ушел. Молодые сотрудники фирмы не знали, за что именно Энгеля в 1984 году отправили в отставку. Однако многие уже поняли, какой он заядлый бабник, и думали, что и в прошлый раз, как и в этот, он наверняка допустил какую-нибудь бестактность. В любом случае эти молодые люди с дипломами Гарварда, которые уже поработали в лучших фирмах Уолл-стрит и выбрали Drexel, считали Энгеля (и его давнего клиента Виктора Познера) неприятным пережитком прежней Drexel и предпочли бы от него избавиться. Если фирме нужно поддержать добропорядочный имидж, полагали они, самое время этим заняться.