Из Gruntal в новую фирму перешел также компаньоном Альфред Кингсли. Он был на семь лет младше Айкена. В шестнадцать лет Кингсли начал учиться в Уортоне, в двадцать три закончил юридический факультет Нью-Йоркского университета и получил степень магистра по налоговому законодательству. В 1965 году, еще не завершив учебу, он пришел на полную ставку в Gruntal в отдел Айкена.

В Icahn and Company Айкен и Кингсли стали комбинировать арбитражные операции с опционами. Они занимались не рисковым арбитражем (когда после объявления об открытии сделки покупают бумаги намеченной к приобретению компании в расчете на успешное завершение сделки), а классическим. Айкен покупал по 100 конвертируемые облигации, каждую из которых можно было обменять на десять акций по 10, и одновременно продавал в срочной сделке десять акций по 101/8. фиксируя таким образом прибыль в одну восьмую пункта на каждой акции. Затем он вводил в комбинацию опционы и применял сложные хеджинговые формулы, которые защищали его от убытка, а при удачном стечении обстоятельств позволяли сорвать крупный куш.

«Было много отличных возможностей сделать деньги, – рассказывал Айкен, вспоминая особенно удачную операцию по Polaroid, когда сочетание покупки акций, „путов" и „коллов" принесло ему 1,5 миллиона, причем, как он утверждал, „без всякого риска": – Арбитражеры не разбирались в опционах, а опционные брокеры заведомо ничего не понимали в арбитраже. Арбитражеры в то время вели себя довольно вяло, лишь немногие действовали так, как Гас Леви из Goldman, Sachs. Поэтому, когда я соединил арбитраж с опционами, это действительно оказалось находкой. Я всегда искал пространство, которое еще не привлекло большого внимания. Нужно заниматься тем, чего другие пока не оценили, – вот что имеет решающее значение».

В 1973 году открылась Чикагская опционная биржа, и это поле деятельности стало, на вкус Айкена, чрезмерно людным. Тем временем Кингсли занимался хеджированием капитализации различных компаний. Свою работу он описывал так: «Идет постоянное переформирование позиции. Напоминает стиральную машину: барабан все крутится и крутится. Я изучаю весь набор [ценных бумаг] ITT и прикидываю: можно купить вот эти привилегированные, предложить их в срочной сделке, и я застрахую себя от возможных потерь. А на следующий день я покупаю другие бумаги, а эти продаю. И так круг за кругом. У меня ум зашел за разум, я действительно начал уставать».

Кингсли утверждал, что именно утомление побудило его в 1973 году покинуть Icahn and Company и перейти в маленькую фирму L.F.Salomon, где он специализировался на новых операциях. Однако один давний коллега Кингсли счел это объяснение малоправдоподобным: по его мнению, Кингсли ушел, поскольку Айкен «платил ему копейки». Скупость Айкена действительно была притчей во языцех. Расставание с каждым долларом, казалось, причиняло ему физическую боль. Даже в последующие годы, заработав уже больше 100 миллионов, он ворчал, когда его инвестиционная команда, сидевшая до двух ночи, заказывала стейки из ресторана «Smith and Wollensky». Юридические фирмы, обслуживавшие Айкена, нередко месяцами ждали оплаты.

По мнению другого коллеги, Кингсли был раздосадован тем, что не стал партнером в Icahn and Company. Но в то время Айкен избавлялся от партнеров и не думал заводить новых. Все уже хорошо знали, как часто он выходит из себя и как обращается с сотрудниками, младшими партнерами и привлеченными юристами. Никто не составлял исключения. Сначала ушел Каминер, потом Голдсмит (он утверждал, правда, что Айкен обещал увеличить его долю, если он останется), а доля Фрейлиха была урезана до 1 %. Даже Шналль лишился своей доли.

Шналля не приняли в элитарный пляжный клуб в Саутгемптоне, Лонг-Айленд, и он решил уехать из Нью-Йорка, сменить все свое окружение (которое проводило лето в Саутгемптоне) и перебраться в Нью-Ханаан, Коннектикут. Айкен сказал Шналлю, что сейчас ему самое время забрать свои деньги, поскольку на Уолл-стрит затишье, а Шналль находится в нервном состоянии; однако облигации Айкен попросил оставить. Шналль согласился, и продолжает получать «пособие» (как выражается Айкен) в размере 100 тысяч, но по сей день сожалеет, что отказался от своих 20 %.

Между тем Кингсли нашел мир за пределами Icahn and Company весьма негостеприимным. F.L.Salomon прекратила бизнес; Кингсли устроился в другую фирму, которая вскоре слилась еще с одной. «Каждые три недели, – рассказывал он, – табличка у нас на двери менялась».

Если бы интеллект был решающим фактором, Кингсли, несомненно, процветал бы на Уолл-стрит. Джеффри Стейнер, который помогал Нельсону Пельтцу, а в восьмидесятых годах стал одним из основных инвесторов Айкена, охарактеризовал Кингсли так: «Самый умный аналитик, какого я встречал за тридцать лет в бизнесе». Но Кингсли – круглый коротышка, похожий на Бадди Хаккета, ортодоксальный еврей, пораньше уходивший с работы в пятницу, чтобы добраться домой до захода солнца перед Субботой, – никак не вписывался (да и не стремился) в чопорные ряды элитарных инвестиционных банкиров. А жизнь в третьеразрядных фирмах, боровшихся за существование на Уолл-стрит, в 1974 году оказалась малопривлекательной. Поэтому в 1975 году, меньше чем через два года, Кингсли вернулся в Icahn and Company.

Но и во время скитаний Кингсли поддерживал контакты с Айкеном. В одном из разговоров Кингсли сказал, что видит большие возможности для инвестиций в «ситуациях недооценки». В частности, он рекомендовал взаимный фонд закрытого типа, называвшийся Hihgland. Кингсли приобрел некоторое количество его акций для своих покупателей, кое-что купил Айкен, и когда Кингсли возвратился, они собрали пакет примерно в 30 %. В 1976 году его выкупили управляющие, решившие приватизировать компанию. «Игра заняла два года, нам понадобилось много времени, чтобы накопить столько, – рассказывал Кингсли. – Но мы покупали по два, а продали по шесть».

Это было только начало. Затем они приобрели по 4,9 % акций (акционер, имеющий 5 %, обязан известить Комиссию по ценным бумагам и биржам по форме 13D) еще нескольких фондов закрытого типа по цене ниже реальной, а когда акции поднялись, получили прибыль. Все акции принадлежали взаимным фондам, поэтому не составляло особого труда определить, насколько они недооценены: нужно было только подсчитать стоимость портфеля данного фонда и сопоставить ее с ценой акций. «Это детские задачки, – объяснял Кингсли, имея в виду, что если нацелиться на компанию, то подсчитать ее стоимость гораздо труднее. – И когда мы их решили, Карл сказал: „А ведь очень неплохо получается. Давай попробуем еще"».

В 1978 году Айкен решил установить контроль над инвестиционным трастом недвижимости Baird and Warner и начал борьбу за голоса его акционеров. Вслед за Милкеном, который в середине семидесятых активно инвестировал в бумаги REIT, Айкен понял скрытую ценность переживавшей депрессию отрасли REIT. A Baird and Warner отнюдь не был погибающим трастом; его акции упали просто в силу недоверия к REIT как таковым.

Хотя активы Baird and Warner в то время в основном не обладали ликвидностью, они стоили около 30 миллионов долларов – лаковый кусочек для Айкена. Он переименовал новоприобретенный траст в Bayswater (по названию района, где жил в детстве), а через некоторое время вывел его из категории REIT, чтобы инвестировать в новые типы операций, связанных с недвижимостью, и в бумаги открытых акционерных компаний. Тем самым Bayswater превратился в орудие для нападений.

Аккумулирование голосов – борьба за голоса акционеров на ежегодном собрании открытой компании – отныне стало любимым средством Айкена. В пятидесятых годах его использовали аутсайдеры, например, Роберт Янг, желавший получить контроль над New York Central Railroad, – чтобы убедить акционеров сместить руководство и самим занять его место. Но в те времена преимущество было на стороне действующего руководства: если оно исправно выплачивало дивиденды и ни в чем не провинилось, акционеры крайне редко голосовали за налетчика.

В 1979 году соотношение сил изменилось. По данным журнала «Forbes», проведенная в этом году проверка 25 голосований показала что управляющие выиграли в 12 случаях, а их противники – в 13 Айкен и другие открыли кампанию голосований новой волны; они ставили себе целью не столько сместить управляющих (хотя в Baird and Warner Айкен именно так и поступил), сколько привлечь внимание третьей стороны к недооцененной компании. Для привлечения голосов обычно ставился вопрос о прибыли акционеров. Айкен указывал, что цена акций составляет незначительную часть их балансовой стоимости и есть реальная возможность поднять доходность.

В 1979 году Айкен, выиграв голосование, получил места в совете Директоров, а затем организовал продажу компании Таррап (производителя кухонных плит) – ее акции шли по восемь долларов при балансовой стоимости свыше 20 – шведскому производителю бытовой электротехники АВ Electrolux по такой цене, которая принесла Айкену прибыль в сумме почти три миллиона долларов. «Сделка по Таррап сработала как магическая формула Карла, – заметил готовивший ее юрист Моррис Оренс из Olshan Grundman and Frome. – Она ясно показала, что, если вы правы и активы компании действительно недооценены, а компания хочет выставить себя на продажу, покупатели обязательно найдутся».

Айкен испытывал прилив энтузиазма. По поводу борьбы за голоса ради последующей продажи компании он заявил журналу «Forbes»: «Я считаю, что соотношение риск/выигрыш здесь просто захватывающее. Гораздо лучше, чем в арбитраже. Это – волна будущего».

Айкен занялся производителем копировальных устройств Saxon Industries; он пригрозил голосованием, продал компании свои 9,5 % акций с премией сверх рыночной цены и положил в карман два миллиона долларов. Это был его первый открытый акт «зеленого шантажа» – нажима с целью заставить компанию выкупить свои акции по цене более высокой, чем действительная для прочих акционеров. Правда, самого термина «зеленый шантаж» тогда еще не существовало. Такие операции – ими занимались и другие, например Виктор Познер и Сол Стейнберг, – назывались «выкуп с премией» или «прощальная премия».

Теперь, когда Айкен с головой погрузился в новые игры, настало время избавиться от последнего значительного партнера, Фреда Салливана. Отныне и далее Айкен будет привлекать инвесторов к сделкам, но ни с кем не станет делиться капиталом (если не считать Фрейлиха с его процентом). Фред Салливан, главный управляющий Walter Kidde, мелкой фирмы по производству огнетушителей, которую он превратил в значительный конгломерат, познакомился с Айкеном, когда тот еще был стажером в Dreyfus. Айкен стал оказывать Салливану брокерские услуги. В начале семидесятых Kidde инвестировала в Icahnana Company и получила в ней около 19 %. «Через год после сделки по Таррап мы уступили свою долю с прибылью для акционеров Kidde, – рассказывал Салливан. – Карл пожелал ее выкупить».

На вопрос, был ли какой-нибудь выбор, Салливан ответил: «Карл мог запросто перевести все [прибыли] на другую фирму, если бы мы отказались. Карл очень хитер. И мы решили не провоцировать его».

По поводу методики ранних набегов Айкена Салливан заметил: «Карлу не хватало денег, чтобы доводить дело до конца. Он действительно считал, что цена акций занижена, и действительно думал, что настоящую цену можно получить. На этом основании он и покупал. Только потом, когда такой шантаж начали резко осуждать, он стал оправдывать его ссылками на плохое управление в этих компаниях».

А когда Айкен набрасывался на противников – главных управляющих компаний-жертв, – он, несомненно, оказывался для них страшным сном, происходящим наяву. Следующей целью после Saxon Айкен наметил Hammermill Paper Company. «Вот сидит этот бедный парень из Hammermill [Альберт Дюваль, главный управляющий], настоящий умница, – рисовал картину Салливан, – сидит и думает, что все в мире идет своим чередом, что его гольф-клуб на месте, однокашники тоже, что можно жить спокойно, – и тут, на тебе, возникает Карл, охочий до драки. Просто ужас. Карл был бичом в те дни. Карл – капиталист по призванию. Он призван накапливать капитал. Он решил, что желает делать деньги. Многие из нас тоже так решили, но мало кто сравнится в одержимости с Карлом».

Через семь лет с тех пор, как Айкен явился к Дювалю с 9 % акций компании, Дюваль вспоминал этот разговор с такой горечью, словно Айкен приходил вчера: «В первые же минуты у меня возникло убеждение, что мы – совершенно разные люди».

На вопрос, почему все выяснилось так быстро, Дюваль сказал: «Он заявил, что желает расстаться с компанией: „Я в этом деле только ради денег. О производстве бумаги я ничего не знаю и знать не хочу. Меня интересуют деньги, и они нужны мне быстро"». Правда, добавил Дюваль, Айкен открыто не требовал выкупить его пакет. В противном случае у него возникли бы крупные сложности с голосами акционеров, поскольку компания могла бы дискредитировать все заявления Айкена о намерении увеличить стоимость компании и даже обвинить его в попытке шантажа. («Тогда все уже знали, кто такой Карл Айкен, – заметил один юрист по ценным бумагам. – Если ты шантажист, нет нужды шантажировать в открытую».)

Он заявил, что хочет войти в совет, – продолжая Дюваль – Он намеревался вынудить [компанию] к слиянию. Он все время повторял, что производство бумаги его не интересует. А всех, кто работал в компании, интересовало именно оно. Насколько мы могли судить, У компании было будущее, равно как прошлое и настоящее, но Карл желал раздробить ее, и как можно скорее. Я уверен, что если бы я сказал: „Вот ваши деньги, и сверх рыночной цены", он бы взял их немедленно», – добавил Дюваль.

Но вместо этого Дюваль – с помощью юриста по слияниям Джо Флома из Skadden, Arps – предпринял меры против поглощения, провел собственную кампанию за голоса акционеров и подал иск на Айкена, обвинив его в сокрытии информации и обмане. Айкен подал встречный иск, в котором утверждал, что руководство компании манипулирует голосами акционеров.

«Дюваль не сомневался, что Айкен блефует, – рассказывал один из юристов Дюваля. – Он заявил Айкену: „В совет я вас не пущу, выкупать ваши акции не буду и продавать компанию не собираюсь". Тогда мы уже знали, сколько у Айкена денег – миллионов десять-двадцать, не больше. Поэтому можно было не бояться, что он подаст тендерное предложение на приобретение компании, – денег ему не хватит. 10–11 % акций – вот его предел».

Юрист Айкена подтвердил, что в каждой из ранних сделок Айкена сдерживал дефицит средств: «Он действительно вел себя как азартный игрок. В эти сделки он вкладывал все свои деньги. И масштабы постоянно росли, поскольку прибыль от предыдущей операции он тут же вкладывал в следующую. А уровень заемных средств был огромен, так что и потери могли стать ужасающими».

Айкен безнадежно проиграл голосование в Hammermill. Хуже того: он, как выяснилось, использовал для голосования 70 тысяч акций, которые занял, а после голосования вернул. Айкен в свое оправдание утверждал, что все еще приобретал акции непосредственно перед голосованием, боялся не успеть вовремя зарегистрировать их на себя, а потому и занял некоторое количество, чтобы в полной мере реализовать принадлежащие ему голоса.

Вскоре после того как вскрылся факт голосования с помощью взятых взаймы акций, Дюваль встретился с Айкеном; встреча проходила в гостиничном номере в Эри, Пенсильвания, где размещалась Hammermill. Айкен проиграл голосование, компания не собиралась выкупать его акции по повышенной цене, но все-таки у него было почти 10 % акций, а ситуация зашла в тупик. «Я говорил с ним предельно резко, – вспоминал Дюваль. – Я заявил, что он – самый отъявленный лжец и мошенник, какого я знаю, и что в „The Wall Street Journal" и в „The New York Times" мы собираемся дать на полную страницу заявление „Айкен мошенничает". Потом я отправился к лифту, а он пошел за мной и попросил: „Пожалуйста, вернитесь. Давайте поговорим"». Дюваль убежден, что именно эта встреча (и эта угроза) позволила найти выход из тупика, поскольку довольно скоро, в июле 1980 года, они выработали взаимоприемлемые условия: в течение следующего года Айкен обязывался не устраивать конфликтных голосований в Hammermill и предоставлял компании право первой выкупить принадлежавшие его группе акции, a Hammermill выплачивала Айкену в счет издержек 750 тысяч долларов.

Весь следующий год Айкен не предпринимал набегов. По словам одного человека, хорошо знавшего ситуацию, он «закрылся», поскольку основная часть его капитала была связана. В акции Hammermill Айкен и его инвесторы вложили 10,6 миллиона долларов. Затем, по прошествии оговоренного года, Hammermill выкупила долю Айкена с премией. За год цена акций значительно поднялась, и Айкен получил почти девять миллионов прибыли на первоначальные инвестиции.

Другой человек после неудачной схватки за голоса, вероятно, согласился бы продать свою долю и без премии – только бы освободить деньги. Но, как заметил один юрист, защищавший интересы противников Айкена во время нападений, «Айкен образца 1980 года – это блеф и наглость. Он играл под девизом „меня не переблефуешь". Уступку акций по рыночной цене после проигрыша на голосовании он, я уверен, считал слабым ходом, сигналом для следующих десяти управляющих: побейте его на голосовании, и он отстанет. В те дни он никогда не притворялся, что действует на благо акционеров. Тот Карл Айкен всегда думал только об одном: как ему выгоднее сыграть и какой выигрыш он сможет унести».

Затевая игру, добавил юрист, Айкен ни к кому персонально не питал враждебных чувств. Он нападал на управляющих столько раз, сколько нужно было для победы на голосовании, и понимал, что противники тоже направят на него оружие, – но, похоже, удивлялся, видя, какой личный характер носит их неприязнь к нему. «Если бы это зависело от Карла, он предпочел бы придать всему вид джентльменского поединка: каждый показывает свое искусство, но, когда дело закончится, почему бы не выпить пива вместе?»

Однако противники Айкена не хотели воспринимать такие игры как спортивное состязание. «Люди не любят, когда им бросают вызов, – резюмировал юрист. – Особенно короли, когда им бросают перчатку в собственных замках».

В начале 1982 года Айкен напал на крупную розничную сеть Marshall Field и снискал себе репутацию опасного хищника. Как и прежде, он вошел в игру, имея чуть больше 10 % акций компании. Но уже через день Айкен и его группа объявили о доле в 14,3 %, а через неделю – 19,4 %.

А произошло вот что: в фургон Айкена вскочили дополнительные инвесторы, в том числе английский финансист Алан Клоур и Марвин Уорнер, тогда председатель расположенного в Цинциннати Home State Savings Bank. Когда группа аккумулировала почти 20 % акций, Айкен Договорился с Джеффри Стейнером о кредите на 20 миллионов долларов через небольшой парижский банк Banque Commerciale Private, подконтрольный Стейнеру. По правилам гарантирования кредитов (которые позволяют занимать до 50 % от цены покупки акций) Айкен имел возможность приобрести акции на 40 миллионов.

Marshall Field ответила иском (как и Hammermill), представила традиционный перечень нарушений федеральных законов о ценных бумагах, но добавила кое-что новое: обвинение по Закону о вымогательских и коррумпированных организациях (Racketeer Influenced and Corrupt Organizations Act, RICO), – а под его действие подпадала организованная преступность. Айкена обвиняли в инвестировании дохода, полученного «путем вымогательства», с целью установить контроль над Marshall Field, которая вела торговые операции на федеральном и международном уровнях.

Истец утверждал, что вымогательство (включая нарушения законов о ценных бумагах) подтверждается историей конфликтов Айкена с законом за прошедшие десять лет. Последние были обильно документированы: мировое соглашение из Управления по ценным бумагам штата Нью-Джерси, нота порицания с Нью-Йоркской фондовой биржи, мировое соглашение с Нью-Йоркской фондовой биржей, постановление о приостановке дела из Управления генерального прокурора штата Нью-Йорк и четыре постановления Чикагской опционной биржи, налагающие штрафы на Icahn and Company. Самой свежей бумагой было мировое соглашение Айкена с Комиссией по ценным бумагам и биржам, датированное 1981 годом и перечислявшее нарушения законов о ценных бумагах в Bayswater, Saxon и Hammermill (голосование занятыми акциями).

Однако судебный демарш Marshall Field не достиг цели, и через несколько дней после того, как Айкен получил из Banque Commerciaie Private обещание предоставить кредит, Marshall Field объявила о слиянии с британской розничной сетью Batus, Inc., предложившей купить все находившиеся в обращении акции по 30 долларов (Айкен приобрел их в среднем по 17). Совокупная стоимость всех акций, приобретенных группой Айкена, приблизилась к 70 миллионам долларов, но Айкен далеко не исчерпал свои возможности и даже не использовал до конца кредит на 20 миллионов.

Теперь, обладая покупательной способностью более чем в 100 миллионов долларов, Айкен стал гораздо более опасным хищником, чем прежде. И деловой истеблишмент это заметил. По словам одного близкого сотрудника Айкена, Лоуренс Тиш, председатель Loews (а ныне председатель CBS Inc.), сказал ему: «Посоветуй Карлу сбавить обороты. Еврею так себя вести не годится».

Сделка принесла Айкену немалое удовлетворение. В числе прочего ему удалось вернуть один старый должок. Еще в 1978 году, когда Айкен был простым арбитражером и делал ставки со второстепенных позиций, Marshall Field предприняла столь эффективный маневр против поглощения, что напавшая на нее Carter Hawley Hale отступила; акции Marshall Field резко пошли вниз, и Айкен за один день потерял 100 тысяч долларов.

При всей триумфальности набега на Marshall Field он окончательно отбил у Айкена всякую охоту иметь дело с кем-нибудь, кроме пассивных партнеров с ограниченной ответственностью. До этого Айкен привлекал в партнерства пассивных инвесторов – однокашников по университету, дядю Шналля или магната-домовладельца Зева Вольфсона, сдававшего Айкену офис по адресу Бродвей, 42. Некоторые становились членами партнерств всего за 50 тысяч долларов, платили Айкену 20 % комиссионных за управление и в его решения не вмешивались. Но для операции по Marshall Field он впервые объединился с достаточно самостоятельными игроками: Александром Гореном, Филипом Сассоуэром и Лоуренсом Шнейдером, которые контролировали корпорацию с Нидерландских Антильских островов под названием Picara Valley; двое из них входили в группу, купившую в конце семидесятых годов у Нельсона Пельтца фирму Flagstaff. Незадолго до набега на Marshall Field они познакомили Айкена со Стейнером. Когда все закончилось, Айкен решил, что в дальнейшем всегда будет требовать полного контроля и никогда не станет привлекать партнеров, этого контроля не признающих: ни Сассоуэр, ни Горен, ни Шнейдер больше в операциях Айкена не участвовали.

Стейнер, напротив, стал самым надежным и крупным инвестором Айкена, и диктатура последнего его нисколько не смущала: «Операции такого типа нельзя вести, согласовывая каждый шаг. Здесь должен быть капитан, и этот капитан – Карл. Его контроль – залог успеха».

Айкен повел набеги в нарастающем темпе. Операция с Marshall Field принесла ему не только 17,6 миллиона прибыли, но и большую уверенность в своих силах. С молниеносной быстротой он последовательно провел атаки на Anchor Hocking, American Can и Owens-Illinois. В каждом случае компания выкупала акции Айкена по повышенной Цене через неделю-две после того, как он их приобретал. Осенью 1982 года Айкен начал кампанию против Dan River, долгое и трудное сражение, в ходе которого жители Дэнвилла, Вирджиния, никогда не имевшие акций компании, встали на ее защиту и покупали акции на свои кровные деньги – отпускные и пенсионные. Борьба завершилась в 1983 году, когда управляющие приватизировали компанию путем кредитованного выкупа. Прибыль Айкена составила 8,5 миллиона долларов. Летом того же года Айкен быстро положил в карман еще 19 миллионов (крупнейшая его прибыль на то время): он продал пакет акций Gulf + Western по рыночной цене институциональному покупателю; сделку организовала инвестиционная фирма Kidder, Peabody, чьим клиентом была Gulf + Western. Чтобы получить такую прибыль, Айкен вложил свыше 35,5 миллиона долларов – в два с лишним раза больше, чем в самой значительной до этого операции по Dan River (14,3 миллиона).

В июне 1984 года Айкен, вопреки ожиданиям наблюдателей, все-таки сделал то, чего, по его заявлениям (в показаниях относительно сделки с Marshall Field и на процессе по Dan River), всегда хотел: приобрел компанию. Он мог бы продать свои акции ACF (лизинг вагонов и железнодорожного оборудования) – управляющие намеревались ее приватизировать – и получил бы хорошую прибыль, но предпочел перекрыть ставку и купить компанию за 410 миллионов долларов. National Westmister Bank USA, который в конце 1981 года предоставил Айкену для набега кредит на 20 миллионов, теперь дал основную часть займа, 225 миллионов. Остаток покупной стоимости был погашен за счет продажи крупного филиала ACF непосредственно перед заключением сделки (в высшей степени оригинальный маневр) и продажи другого филиала после приобретения компании.

Итак, «зеленому шантажу» конец? Может быть, Айкен, наконец, решил, что никакой быстрый и крупный выигрыш не стоит того, чтобы называться рэкетиром? Не надумал ли бич корпоративной Америки остепениться?

Сейчас нет сомнений, что тогда Айкен действительно почувствовал необходимость перейти на другой уровень. Уже несколько лет он повторял, что его цель – приобретать контроль над компаниями и продавать некоторые их части. И Айкен не лукавил. При таком состоянии фондового рынка, когда многие компании сильно недооценены (как это и было в начале восьмидесятых), вполне реально, если правильно выбрать компанию, установить контроль, продать часть ее для покрытия расходов на приобретение и получить лучшую часть компании почти даром. В долгосрочной перспективе подобная стратегия сулила гораздо больше прибыли, чем шантаж наскоками. Да и придраться было сложнее. Айкен уже сколотил состояние в 100 с лишним миллионов и теперь, даже при своей редкой страсти к деньгам, мог позволить себе большую разборчивость. К тому же «зеленый шантаж» стал bete noire [4] корпоративной Америки, и продолжать его в открытую означало получать бесконечные иски от разъяренных акционеров и подвергаться беспрестанным поношениям в прессе.

Более того, конгресс решительно ополчился против шантажа, и было весьма вероятно, что законодатели найдут способ объявить его противозаконным. В марте 1984 года, давая показания в подкомитете конгресса, Айкен – довольно неожиданно – заявил, что вполне поддерживает намерение «запретить выкуп с премией». Но если законодатели хотят запретить такой выкуп, продолжал он, они должны объявить противозаконными все оборонительные уловки, доступные управляющим: «Не разрешайте им выпускать дополнительные акции, не разрешайте им назначать себе „золотые парашюты", не разрешайте им продавать бриллианты короны».

Но проблема была даже не столько в том, объявят «зеленый шантаж» противозаконным или нет. Для Айкена главный вопрос стоял иначе: если шантаж стал таким распространенным явлением и о нем пишут все газеты, что здесь делать Карлу Айкену? Он всегда искал удачи в сравнительно неизведанных областях, углублялся в них дальше всех, а потом, когда освоенное им пространство становилось чересчур людным и заметным, делал небольшой шаг вперед – и неизменно соблюдал эту последовательность. Айкен начал с «путов» и «коллов». Когда это занятие приобрело популярность, он соединил его с классическим арбитражем. Когда и здесь появилось слишком много желающих, он перешел к рисковому арбитражу, а потом решил, что лучше контролировать арбитраж, став принципалом. Теперь же наступило время приобретать компании – во всяком случае, настолько регулярно, чтобы убедиться в необходимости продолжать поступательное движение.

И – что весьма примечательно – как раз в это время Леон Блэк предложил Айкену средства на войну. Ведь именно летом 1984 года, на семинаре Гобхаи, Блэк, Фред Джозеф и другие решили найти игроков, которых больше никто не мог или не хотел финансировать и которые поэтому с удовольствием заплатили бы за доллары Drexel (высокими процентами – покупателям «мусорных» облигаций, комиссионными и долями капитала – самой Drexel). Кандидатура Айкена была вне сомнений. Правда, Дейвид Кей, глава едва оперившейся группы слияний и приобретений, считал, что банку не стоит представлять интересы шантажиста с весьма сомнительной славой. Но его не поддержали: во-первых, Айкен был шантажистом выдающимся; во-вторых, за пять лет он заработал более 100 миллионов, причем добился среднегодовой доходности 80 %; да и не в обычае Drexel было предпочитать респектабельность продуктивности.

Кроме того, Айкен идеально соответствовал замыслу Блэка, возглавлявшего тогда группу LBO в Drexel: дать игрокам наличные через рефинансирование уже проведенных ими LBO, заменить банковский долг «мусорными» и добавить кое-что на следующие операции. Размер добавки в каждом случае зависел от аппетита игрока. Например, Drexel провела рефинансирование для Уильяма Фарли, мелкого чикагского дельца, который приобрел компанию, переименованную им в Farley Metals. Под рефинансирование Drexel добыла 80 миллионов долларов и прибавила к ним еще 60 миллионов на будущие военные нужды. Весной следующего, 1985, года Фарли использовал эти 60 миллионов (вкупе с еще гораздо большей суммой) для приобретения Northwest Industries за миллиард долларов.

По аппетитам Айкен, конечно, сильно превосходил Фарли, но был и настолько же менее покладист. Фарли уступил Drexel 5 % капитала в Farley Metals и согласился взять в совет назначенного фирмой директора (Леона Блэка). Айкен же отказался что-либо давать и кого-либо брать. В конце 1984 года Drexel предоставила ему 225 миллионов долларов на рефинансирование ACF, а остаток, то есть приблизительно 155 миллионов, пошел на будущие операции. Если бы Айкен согласился поделиться базовым капиталом, уверял Блэк, Милкен нашел бы ему еще миллионов 200–300. Айкен объяснил свою позицию так: «Не люблю делиться. За многие годы я усвоил, что лучше иметь партнером доллар, чем людей».

Тем не менее, когда Айкен нашел очередную цель, он не испытывал дефицита средств. Drexel была тут как тут, в полной готовности обеспечить его тендерное предложение на приобретение Phillips Petroleum за 8,1 миллиарда долларов.