Руководство Ernst & Young по составлению бизнес-планов
ModernLib.Net / Управление, подбор персонала / Брайен Форд / Руководство Ernst & Young по составлению бизнес-планов - Чтение
(Ознакомительный отрывок)
(стр. 2)
В ряде отношений бизнес-план компании представляет собой первую попытку стратегического планирования. И этот вид планирования, вопреки распространенному мнению, не просто может осуществляться в небольшой компании, а жизненно важен для нее. Ведь у такой компании часто слишком мало ресурсов, чтобы возместить убытки, понесенные в результате ошибок.
Бизнес-план – это еще и инструмент реализации, используемый для проверки теорий о том, как будет работать компания, и для прогнозирования возможных результатов. Осуществив идеи, изложенные в плане, можно свериться с ним и определить, насколько верен был прогноз. Это позволит на раннем этапе выявлять проблемы и предпринимать необходимые корректирующие действия.
При разработке бизнес-плана у владельцев действующих компаний (как и у тех, кто приобретает существующий бизнес) есть преимущество перед начинающими с нуля. Цифры в их прогнозах основаны на некотором опыте и фактическом материале, а стратегии на будущее формируются на основе прошлых стратегий с учетом предыдущих достижений и ошибок.
Чтобы выжить, компании необходимо ответить на многие вопросы, в обязательном порядке выясняемые при подготовке бизнес-плана, – или, по крайней мере, установить, что такой-то ответ в настоящее время не может быть получен и для его получения необходим мониторинг ситуации.
Случается, авторы плана упускают из виду важнейший вопрос. Например, основатели одной небольшой, но многообещающей компании химической отрасли забыли свериться с законодательством в области экологии. Они запустили производство в 1983 г. и, рассчитывая продать первые партии готовой продукции в 1984-м, наняли персонал, открыли офис и начали продажи. Времени – учитывая весьма существенные накладные расходы – оставалось в обрез, и тут обнаружилось, что активный маркетинг был явно преждевременным – продукция компании не может продаваться без визы Федерального агентства по охране окружающей среды (Environmental Protection Agency, EPA). Пока продукция находилась на рассмотрении в EPA и не могла быть выпущена в продажу, компания практически полностью истощила свои денежные ресурсы, поддерживая производство и платя зарплату персоналу. Эта конкретная компания все-таки сумела продержаться до положительного решения, но другим повезло меньше.
Вот другой случай. Предприниматель задумал создать компанию, предоставляющую студии для производства аудио– и видеопродукции, составил довольно убедительный бизнес-план и получил финансирование.
План был очень неплох на уровне концепции бизнеса, но ему недоставало глубины для превращения в качественный план реализации этой концепции. Переговоры о предоставлении средств, которые велись довольно долго, увенчались успехом в ноябре, и предприниматель объявил своему консультанту, что в феврале пришлет ему приглашение на торжественное открытие.
Тот удивился: «Не слишком ли вы торопитесь? Может быть, стоит сесть за стол и составить подробный план реализации?» Компании предстояло закупить массу оборудования, нанять сотрудников, провести маркетинговую кампанию; требовалось также получить несколько разрешений от городских властей.
«Не тревожьтесь», – отвечал бизнесмен. Он был совершенно уверен в себе.
Открытие состоялось в мае. Оно прошло великолепно, однако стало не только первым, но и последним достижением компании. Владелец планировал начинать работу, имея $125 000 оборотного капитала, а после задержки на четыре месяца и роскошного торжества у него почти ничего не осталось.
Отсюда вывод: бизнес-план должен учитывать возможность изменения ситуации. Если в деле могут возникнуть непредвиденные обстоятельства, следует хотя бы признать и отметить для себя такую возможность.
Компания Exxon понесла миллионные убытки на выпуске офисных принадлежностей, а Digital Equipment Corporation – на производстве персональных компьютеров. И если корпорация-гигант еще может пережить крах и двинуться к новым победам, то малому предприятию такое не под силу. Потому-то ему и необходимо тщательное планирование.
Две составляющих успеха: удача и безошибочный расчет
Есть бизнесмены, преуспевающие благодаря тому, что им все удается. Они наделены своего рода магическим даром – упорство, находчивость, готовность рискнуть и умение выиграть, кажется, даны им от рождения; если всему этому и возможно научиться, то лишь за много лет. Такие люди будто самой судьбой предназначены добиваться новых успехов благодаря прошлым. Их планы привлекают большое внимание, а сами они нередко извлекают выгоду из нерешительности конкурентов.
Нельзя научиться удачливости – мы в состоянии лишь развивать интуицию на основе длительного опыта. Но можно и нужно учиться расчету, позволяющему избегать типичных ошибок. Это во многих отношениях составляет суть бизнес-планирования.
С созданием любого бизнеса связано несколько главных факторов, каждый из которых критически важен для выживания предприятия. В их числе – работа с руководством и персоналом, привлечение капитала, разработка и маркетинг продуктов, создание и поддержание достаточного резервного фонда, реагирование на внешние воздействия. Хотя статистика различается в деталях, в целом около 75 % вновь создаваемых предприятий терпят неудачу в течение первых нескольких лет, причем подавляющее большинство – по причинам, связанным с перечисленными факторами (рис. 1.1). Трудности, которые действительно можно было бы назвать непредвиденными (на рисунке – «фактор x»), возникают сравнительно редко.
Для каждого фактора предприниматель должен изучить бизнес, задать вопросы и выявить возможные проблемы. Всякий раз, делая это, он исключает еще одну неизвестную величину – потенциальный источник ошибки – и увеличивает свои шансы на успех.
Тщательное планирование позволяет решить большинство проблем. Если жизнь – игра, то, планируя, вы подтасовываете карты в свою пользу.
Бизнес-план как мера достигнутого
Постоянный пересмотр бизнес-плана помогает ему выполнять вторую из перечисленных нами главных функций – служить мерой фактических достижений компании.
Рассматривая бизнес-план за прошлый год, можно определить, какие стратегии и мероприятия по реализации были эффективными, а какие нет.
Простота описания – достоинство в той мере, в какой она облегчает реализацию. Однако часто то, что просто выглядело на бумаге, когда готовился предыдущий бизнес-план, оказывается сложно реализовать. Сопоставление фактических показателей бизнеса с теми, которые предполагались в бизнес-плане, помогает выявить сильные и слабые стороны организации, – иногда связанные с человеческим фактором – влияющие на реализацию.
Раздел прошлогоднего бизнес-плана, посвященный финансам, – это объективная и конкретная точка отсчета при мониторинге эффективности бизнеса. Поскольку финансовые прогнозы, сделанные при составлении плана, послужили основой для разработки бюджета, согласно которому пыталась действовать компания, фактические отклонения от этого бюджета указывают на области, где авторы плана либо неправильно оценили потребность в ресурсах, либо допустили ошибку при расчете контрольных показателей.
Наряду с руководителями компании бизнес-план используют в качестве инструмента мониторинга те, кто предоставил ей финансирование. И кредиторы, и инвесторы отметят отклонение фактических показателей от расчетных и спросят о его причинах. Вопрос может быть задан вполне сочувственно в ходе совещания по подготовке следующего бизнес-плана, но может прозвучать и как предложение предпринимателю собрать вещи, сдать ключи и убираться на все четыре стороны, поскольку он не выполнил условий договора.
Это одна из главных причин, по которой в бизнес-плане не следует слишком раздувать будущие возможности компании. Профессионалы – бизнес-консультанты, финансовые специалисты, юристы – обычно советуют своим клиентам давать реалистичные прогнозы. Зачем бизнесмену стремиться совершить невозможное, рискуя потерять все, когда стоит ему проявить чуть-чуть скромности, и составленный им план можно будет выполнить – а может быть, даже перевыполнить, – так что кредиторы получат свой процент, а инвесторы – приличную доходность?
Бизнес-план как финансовый инструмент
Привлечение средств – та функция бизнес-плана, которая большинству людей приходит в голову первой. Мы намеренно поставили ее на последнее место, чтобы подчеркнуть значение двух первых пунктов нашего списка, но с нашей точки зрения она, конечно, тоже очень важна. В конце концов, если предприниматель не сумеет добыть денег на осуществление своих планов, все прочие его старания пропадут. И все-таки, хотя получить финансирование жизненно необходимо, это лишь первая из многих задач.
Считая бизнес-план в первую очередь инструментом продажи, предприниматель рискует попасть в беду. С такими представлениями он способен дать чрезмерно оптимистичный прогноз, лишенный объективности, которая необходима для выполнения планом двух его других функций.
Лучше составить объективный бизнес-план и не получить финансирования по причине рискованности бизнеса, чем преуменьшать риск, убеждая потенциальных кредиторов и инвесторов, и в итоге загипнотизировать себя. Нереалистичный проект – всегда обман (преднамеренный или непреднамеренный) кредитора или инвестора, это карточный домик, который рано или поздно разваливается. Необходимо понимать, что раздувание планов может окончиться судом по делу о признании банкротства, и стараться не допустить такого итога. Стремясь привлечь средства, необходимо, как уже говорилось, выдерживать в бизнес-плане баланс между объективным анализом будущего компании и торговым предложением.
Это означает, что план должен быть хорошо структурирован и написан ясным языком, так, чтобы читатель не испытывал трудностей с пониманием текста и в то же время мог почувствовалось воодушевление автора по поводу перспектив предлагаемого бизнеса.
Бизнес-план становится универсальным инструментом
С 1980-х годов до наших дней бизнес-план заметно повзрослел. Если когда-то он казался нам прежде всего инструментом для получения финансирования, то сейчас стал фактически стандартом образа действий для бизнесменов при вхождении в любую ситуацию деловой жизни.
Бизнес-планы, базовая схема построения которых описывается в этой книге, составляются и тогда, когда компания планирует поглощение или расширяет бизнес, независимо от того, предполагается ли привлечь для этого внешние ресурсы или обойтись собственными средствами (получив их, например, за счет реорганизации бизнеса, ликвидации или продажи какой-то его части).
Форма бизнес-плана стала общим языком, структурой, вокруг которой бизнесмены определяют и описывают деятельность предприятия и выясняют, правильно ли они оценили его потенциал. В зависимости от обстоятельств тон бизнес-плана может различаться, но содержание в основе своей будет тем же самым.
Те, кто рассматривает бизнес-план, – будь то совет директоров, потенциальный кредитор или суд, рассматривающий дело о банкротстве, – должны верить в способность бизнеса осуществить то, что там записано.
Обращение к услугам профессионалов
Хотя мы придерживаемся мнения, что составлением бизнес-плана всегда должен заниматься сам предприниматель, профессионалы – бизнес-консультанты, юристы, финансовые специалисты – способны оказать ему существенную помощь в этом деле. Немалую ценность часто представляют и неформальные советы, полученные от более опытных друзей. Все эти люди могут обратить внимание предпринимателя на вопросы, которые он не исследовал, просто упустив их из виду или считая ответ интуитивно очевидным; на отсутствие необходимой информации; на недооценку масштаба проблемы. Они объяснят, какие заявления выглядят слишком смелыми или допускают неверное истолкование, как сделать изложение более четким.
Тот, кто рассматривает план и принимает решение о предоставлении кредита или инвестиций, предварительно проводит тщательную проверку проекта – так называемую процедуру «дью дилидженс». Автор бизнес-плана фактически должен проделать то же самое, и профессионалы во многих случаях подсказывают ему пункты, которые необходимо проверить. Нужно выявить упущения и изъяны, которые есть в бизнес-плане, и исправить их; понять, какие вопросы возникнут при чтении плана и сформулировать их прямо в тексте, а если возможно, то сразу же и дать на них ответы.
Хорошим примером помощи от профессионалов может служить история работы двух компаньонов – владельцев специализированного магазина по продаже музыкальных компакт-дисков – с бизнес-консультантом. В середине 1980-х они решили расширять свой бизнес, открывая новые торговые точки, и стали искать источники финансирования. Консультант, которого они пригласили, первым делом поинтересовался: «Почему вы считаете, что сумеете повторить свой успех в других местах?»
Предприниматели привели аргументы в пользу того, что так и будет, и сообщили о своем плане открыть первые магазины, специализирующиеся исключительно на компакт-дисках, в 15 разных городах, по одному на город. По убеждению компаньонов, этот рынок (делавший тогда первые шаги) давал им хорошие шансы преуспеть. Консультант немедленно указал на три серьезные проблемы. Во-первых, 15 магазинами, находящимися в разных городах, трудно управлять. Во-вторых, неясно, как следить за динамикой спроса сразу на 15 рынках. В-третьих, потребуется увеличить расходы на рекламу, что значительно снизит эффект экономии от масштаба.
Сегодня, как мы знаем, эти трудности преодолены. Существуют региональные и даже национальные сети магазинов, предлагающих аудио– и видеодиски, а также другую развлекательную продукцию для дома, причем среди них есть как централизованно управляемые, так и франчайзинговые. Но в то время ничего подобного не было.
Консультант предложил сначала попробовать насытить более узкий региональный рынок, открыв от 5 до 8 магазинов, и проверить, сработает ли идея специализации на компакт-дисках за пределами имеющейся зоны обслуживания. Предприниматели убедили его, что для такого количества точек местный рынок на данный момент слишком мал.
В итоге они сошлись на плане начать с 10 магазинов в 3 городах. Распространение деятельности на остальные 12 городов отодвигалось на следующие годы. Прогноз был вполне реалистичным, речь шла лишь об определении наилучшего способа, позволяющего достигнуть намеченных показателей.
Некоторые предприниматели приходят к нам, рассчитывая заработать миллионы, в то время как слабость предлагаемой ими концепции бизнеса очевидна. Никто и никогда не пишет бизнес-план, утверждающий, что предприятие потерпит неудачу, вопрос всегда лишь в том, сколько денег оно принесет и как скоро это случится. При этом молодые и не очень опытные предприниматели нередко убеждены в своей способности заработать больше денег, чем удается бизнесменам со стажем.
Часто они копируют идеи, не понимая, как быстро появляются и исчезают шансы на современном рынке. В середине 1980-х план специализироваться на компакт-дисках был смелым, поэтому консультант призывал предпринимателей к осторожности; а сейчас он задавал бы совсем другие вопросы: «Как вы собираетесь конкурировать с существующими региональными и национальными торговыми сетями, которые продают не только диски, но и аппаратуру? Здравый смысл говорит, что возможности у вас достаточно скромные. С интернет-магазинами? С загрузкой аудиофайлов? Может быть, стоит ориентировать вашу «старомодную» модель на определенную рыночную нишу? Присоединить к ней какие-нибудь дополнительные услуги, – скажем, оцифровку старых записей, чтобы люди могли их слушать на новой аппаратуре?»
Написание бизнес-плана – не такая уж страшная задача, если предприниматель по-настоящему понимает собственный замысел. Необходимая информация ему в основном доступна: для получения ряда ответов достаточно небольшого исследования, для других и этого не надо – они интуитивно ясны. Сложнее определить сравнительную ценность различных данных и правильно их структурировать, поэтому обычно даже беглый взгляд непредвзятого профессионала помогает улучшить бизнес-план.
Роль бизнес-плана в привлечении средств
Поскольку бизнес-планы пишутся по большей части людьми, нуждающимися в финансировании, качество плана в конечном итоге определяется тем, вызовет ли он интерес и насколько быстро это произойдет. Здесь важно понимать, что бизнес-план стоит в самом начале процесса привлечения средств. Он – первый в ряду документов, которые должен будет получить потенциальный инвестор или кредитор.
Не следует стараться изложить все до мельчайших подробностей: важно представить в четкой, понятной и удобоваримой форме цели компании и методы их достижения. Тогда тот, кто будет читать бизнес-план, получит правильное представление о намерениях предпринимателя; заинтересовавшись какими-либо дополнительными деталями, он тут же их запросит.
Не нужно включать в бизнес-план компании, разрабатывающей программное обеспечение, 40 страниц кода – следует лишь указать, что эти 40 страниц могут быть по первому требованию предоставлены техническому специалисту.
Поскольку план служит инструментом ведения переговоров, предприниматель, разрабатывая его, должен конкретно указать, что он хочет получить. Однако ему ни к чему сразу сообщать, чем он может поступиться. План – это первая подача инвестору. Придержав пару козырных карт (не вводя инвестора в заблуждение, конечно), предприниматель дает ему возможность сделать ответный ход.
Наконец, нельзя забывать, что бизнес-план – документ конфиденциального характера. Его можно передавать только тем лицам, которых необходимо с ним ознакомить: руководству компании, консультантам и потенциальным кредиторам или инвесторам, причем под подписку о неразглашении (образец такой подписки приведен в главе 15).
Не стоит ни размножать план в большом числе экземпляров, ни заключать эти экземпляры в роскошные переплеты. В результате в план становится труднее внести изменения. Кроме того, создается впечатление, что он предназначен для многих читателей, а кредиторы и инвесторы не любят, когда к ним «прицениваются». Мы рекомендуем отправлять план не менее чем по трем и не более чем по девяти адресам, причем одновременно. Если делать это последовательно, рассмотрение плана будет тянуться не один год.
Определяя, кому послать план, предприниматель должен тщательно исследовать, какого рода организации, располагающие средствами, заинтересованы вкладывать в его деятельность; некоторые банки ссужают только клиентов в определенных территориальных областях; некоторые инвесторы работают только с определенными типами бизнеса. Далее, внутри организации рассмотрением бизнес-планов может заниматься несколько подразделений или сотрудников, иногда физически находящихся в разных местах. Очень важно, чтобы план попал в нужный отдел, а в идеале – к нужному человеку.
В главе 2 мы более подробно поговорим о том, кто эти люди и что они хотят увидеть в бизнес-плане, изучая его.
Глава 2
Кто читает бизнес-план
Бизнес-план будут читать как внутри компании, так и за ее пределами. Обычно внутренние читатели – это члены высшего руководства и совета директоров, внешние – те, от кого зависит финансирование. Помимо двух названных категорий людей с планом могут знакомиться профессионалы – консультанты, а иногда также поставщики, дистрибьюторы и другие партнеры компании, заинтересованные в развитии деловых отношений с ней и потому интересующиеся ее планами. Однако в этой главе мы сосредоточимся только на тех читателях, которые рассматривают бизнес-план с точки зрения возможности финансировать предприятие.
Все источники финансирования можно обобщенно разделить на два класса – кредиторов и инвесторов. Под кредиторами здесь понимаются главным образом банки – коммерческие и инвестиционные – и финансовые компании.
Рассматривая просьбу о предоставлении кредита, такая организация интересуется в первую очередь четырьмя факторами – репутацией, денежными потоками, обеспечением и собственным капиталом претендента.
Примерно те же факторы анализирует и инвестор, однако он пользуется другими методами оценки, а иногда и другими определениями, поскольку его интерес к финансируемому бизнесу иной, чем у кредитора.
Кредитору требуется, чтобы заемщик был в состоянии вернуть долг. Ему, независимо от достижений бизнеса, обычно обещана только своевременная выплата основной суммы и процентов. При том, что бизнесмен по мере роста своего предприятия может становиться все более выгодным клиентом, его успех, скорее всего, не приведет к пропорциональному росту доходов банка или финансовой компании.
Инвестор может получить больше, поскольку в обмен на финансирование приобретает (в той или иной форме) долю в предприятии. Соответственно, он и рискует сильнее.
Факторы, влияющие на кредитование Репутация
Репутация – важнейшая характеристика человека или компании, учитываемая при предоставлении кредита. Это, конечно, субъективный критерий, и тем не менее кредитору нужна уверенность в том, что на предпринимателя можно положиться. Объясняя, что имеется в виду под деловыми качествами, банкиры часто употребляют такие слова, как «талант», «честность», «надежность».
Здесь есть всего один параметр, который может быть оценен объективно и потому всегда используется кредиторами, – кредитная история. Важно правильно понимать ее значение. Применительно к кредитам это улица с односторонним движением – условие необходимое, но далеко не достаточное. Низкий кредитный рейтинг часто полностью закрывает двери банков перед потенциальным заемщиком. Однако хорошая кредитная история сама по себе играет очень скромную роль. Если кто-то своевременно вносит платежи за обслуживание кредитной карты, отсюда еще не следует, что он будет умело руководить бизнесом.
В конечном итоге кредитор при принятии решения все равно руководствуется интуицией: насколько это способный предприниматель? Твердо ли он будет соблюдать принципы деловой этики, не попытается ли скрыть от банка истинное положение дел? Сможет ли успешно вести бизнес и расплатиться по кредиту?
Денежные потоки
Кредитору необходимо, чтобы денежные потоки компании были достаточными для покрытия ее долга в оговоренный срок. В большинстве случаев и проценты, и взносы по погашению основной суммы займа должны выплачиваться ежемесячно, начиная с первого месяца. Иногда погашение основной суммы может быть отсрочено, но обычно не более чем на год.
Таким образом, чтобы удовлетворить кредиторов, бизнес должен располагать средствами для выполнения своих обязательств, а кроме того, резервом на непредвиденные расходы. Как известно, расчет никогда не бывает абсолютно точным, поэтому предпринимателю следует предусмотреть план на случай отклонения фактической ситуации от предполагавшейся. Кредиторы наверняка потребуют от него гарантий того, что возможность ошибки учтена и резерв создан.
Эффективное прогнозирование денежных потоков требует здравого смысла и интуиции. В бизнес-плане предпринимателю стоит исходить из норм и стандартов своей отрасли, причем отступления от них должны быть логично обоснованы.
Обеспечение
Хотя хороший финансист никогда не примет решение о предоставлении кредита, ориентируясь только на обеспечение, он непременно постарается получить наилучшее возможное обеспечение. Как правило, это означает, что кредит будет предоставлен под залог имущества компании или с правом удержания этого имущества, такого как помещения и оборудование. В подавляющем большинстве случаев кредиторы настаивают также на полной ответственности заемщика в качестве дополнительной гарантии и доказательства его настоящей преданности своему делу.
Вот пример того, насколько принято среди финансистов ставить такое условие мелким бизнесменам. Один консультант как-то спросил женщину – главу кредитной организации, – в каком случае она не потребует от заемщика подписать обязательство о полной ответственности. Та ответила: «Если клиент не умеет писать».
Воспользуемся удобным случаем развенчать миф об ограниченной ответственности применительно к долгам небольших акционерных компаний. Многие начинающие бизнесмены полагают, что коль скоро их предприятие является акционерной компанией, их личному имуществу ничто не угрожает. В отношении необеспеченных кредиторов (например, поставщиков) это, может быть, и справедливо, но коммерческие кредитные организации стремятся «прорвать корпоративную завесу», настаивая, чтобы заемщик подписал обязательство о полной ответственности. Поэтому при коммерческом кредите риск предпринимателя весьма высок.
Однако есть определенные приемы, позволяющие бизнесменам минимизировать личную ответственность в случае невыполнения обязательств и получить более выгодный кредит, не рискуя слишком многим.
Например, можно перевести свою собственность на имя других членов семьи (обычно жены или ребенка). Заметим кстати, что кредитор не имеет права арестовать имущество супругов, находящееся в совместном владении, если договор подписан лишь кем-то одним из них. Увы, кредитор наверняка потребует обе подписи, если сочтет, что в противном случае обеспечение недостаточно.
Проблемы, касающиеся личной ответственности и возврата долга, очень сложны, и прежде чем брать кредит, часто стоит проконсультироваться с юристом по поводу условий кредитования. Некоторые связанные с этим вопросы мы подробнее рассмотрим в главе 3.
Собственный капитал
Требования кредиторов к размеру собственного капитала предпринимателя, вложенного им в бизнес, различны, но почти во всех случаях его ресурсы – как финансовые, так и временные – должны быть значительными. При таких условиях предприниматель кровно заинтересован в успехе компании, а значит, и в успехе финансирования. Соответственно, уменьшается уязвимость кредитора, который получает возможность «выйти сухим из воды» в случае дефолта.
Соотношение между заемными и собственными средствами предприятия – так называемый леверидж – существенно зависит от уровня, принятого в данной отрасли. Для отраслей с традиционно высоким левериджем долг может в три – четыре раза превышать собственный капитал, что, как правило, связано с хорошими показателями успешности бизнеса и обеспеченности займов. Примерами здесь могут служить такие отрасли, как строительная или швейная. Там же, где успешных предприятий мало, а обеспечение слабое, – как, например, в ресторанном бизнесе, – леверидж намного ниже. Поэтому невозможно дать общий ответ на вопрос, сколько именно предприниматель должен вложить в свое предприятие.
Условия кредитования
Срок погашения задолженности
Срок погашения, т. е. длительность периода, в течение которого выплачивается (гасится) задолженность, обычно определяется временем полезной службы ресурса, приобретенного из заемных средств, однако может несколько варьироваться. Если кредитор реально заинтересован в заключении договора, он может несколько увеличить срок и реструктурировать задолженность, с тем чтобы денежные потоки заемщика оказались достаточными для ее погашения. Обычно самый короткий срок погашения бывает у кредитов на пополнение оборотных средств, а самый долгий – у кредитов на недвижимость. Необходимо помнить, что чем продолжительнее срок, тем ниже ежемесячные выплаты – как основные, так и процентные, – однако самих платежей больше и общая сумма процентов (а значит, и всех выплаченных денег) выше.
Многие кредиторы соглашаются отсрочить начало погашения основной суммы и в течение первых нескольких месяцев брать только проценты. Часто они делают это, когда заемщик – начинающая или быстро развивающаяся компания, так что ее расходы временно превышают доходы. Благожелательно настроенный кредитор может предоставить такую отсрочку на период до года; случается, хотя и реже, что банк, чтобы выручить компанию, замораживает погашение основной суммы и на более длительный срок. Но процентные платежи, за очень редкими исключениями, не замораживаются. Если заемщик не платит проценты, это стандартно рассматривается как невыполнение долгового обязательства и обычно влечет требование немедленно вернуть весь непогашенный долг.
Ставка
Большинство предприятий сейчас получает кредиты под плавающий процент. Этот процент исчисляется как сумма двух слагаемых – так называемой базовой ставки, по которой банк кредитует своих «лучших» клиентов, и некоторого X. Значение X часто равняется 0,5–2 %, но может доходить до 3 и даже 4 %, если дело представляется кредитору рискованным (или он видит другие причины, чтобы повысить ставку). Эффективная ставка, фактически подлежащая выплате, колеблется в зависимости от изменения базовой ставки и, соответственно, может меняться каждый месяц.
Плавающий процент стал преобладающей формой кредитования в конце 1970-х гг., когда процентные ставки быстро менялись и кредитные организации решили, что не будут пытаться предусмотреть все эти колебания в своих портфелях кредитов с фиксированной ставкой, а переложат их на заемщиков.
Наверняка с кредитом будет связана масса других условий, правил и ограничений, сужающих свободу предпринимателя по распоряжению выданными средствами. Например, кредитор может оговорить, что повышение вознаграждения высшего руководства или получение дополнительного финансирования допускается только с его согласия.
При анализе возможностей бизнеса кредиторы, по сравнению с инвесторами, в общем и целом больше ориентируются на цифры и смотрят не так далеко в будущее. Они редко заглядывают вперед дальше, чем на два года, – срок, за который может быть обеспечена жизнеспособность бизнеса, но вряд ли раскроется его потенциал, – и настаивают на том, чтобы денежный поток был достаточным для погашения задолженности, а риск неудачи предприятия для них зачастую важнее перспектив успеха. Все это связано с их структурой доходов: кредиторы, в отличие от инвесторов, не участвуют в управлении финансируемыми предприятиями.
Страницы: 1, 2, 3, 4
|
|