Идеи витают в воздухе, но к кому-то они приходят раньше, к кому-то позже, а к кому-то не приходят вовсе. Поэтому создание копилки идей весьма полезное занятие. Конкурс «Банк идей», организованный журналом «Секрет фирмы», как раз и стал такой копилкой. За четыре года в журнале было опубликовано 48 кейсов с проблемами российских компаний и около 150 писем с решениями. Среди героев кейсов и небольшие фирмы, и лидеры рынка, А среди авторов решений - и рядовые менеджеры, и первые лица компаний, и владельцы собственного бизнеса.
      Идеи в книге очень разные, но все они запускают цепочки ассоциаций, подсказывая лучший выход из сложной ситуации. «Идеи на миллион» - книга, по которой можно вести бизнес. Потому что ее написали Вы сами.
 

 
      Идеи витают в воздухе, но к кому-то они приходят раньше, к кому-то позже, а к кому-то не приходят вовсе. Поэтому создание копилки идей весьма полезное занятие. Конкурс «Банк идей», организованный журналом «Секрет фирмы», как раз и стал такой копилкой. За четыре года в журнале было опубликовано 48 кейсов с проблемами российских компаний и около 150 писем с решениями. Среди героев кейсов и небольшие фирмы, и лидеры рынка. А среди авторов решений - и рядовые менеджеры, и первые лица компаний, и владельцы собственного бизнеса. Идеи в книге очень разные, но все они запускают цепочки ассоциаций, подсказывая лучший выход из сложной ситуации. «Идеи на миллион» - книга, по которой можно вести бизнес. Потому что ее написали вы сами.
 

 
      Опыт любого бизнеса, как и любого человека, - это совокупность каких-то идей, реализованных в конкретных ситуациях. Другими словами, мы здесь говорим не о философских абстракциях, а о реальных, практических решениях тех или иных проблем.
      Многие полагают, что удачные идеи, сработавшие однажды, второй раз уже не сработают. Но, по-моему, это верно лишь отчасти. Любая (новая) идея должна лечь на собственный опыт самого человека. И эта книга создана для тех, кто уже обладает некоторым опытом решения бизнес-проблем в разных ситуациях, кто уже создавал и реализовал свои проекты и хочет познакомиться с тем, с чем еще не доводилось сталкиваться, хочет свой опыт сравнить с опытом других людей. Для таких читателей эта книга будет крайне полезна, так что мысль создать своего рода банк идей, как мне представляется, очень правильная.
      Что же такое, собственно, идея? Это способ решить какую-то проблему, то есть устранить некое препятствие на пути к большой цели. А это возможно только, когда у человека есть огромное желание добиться своего. Нужен некий конфликт, что ли, некий толчок извне, мега-задача. Когда цель незначительна, когда на пути нет особых препон, идея возникнуть не может - в ней нет нужды. А вот когда перед нами действительно возникает препятствие, которое мы не можем «взять с ходу», нахрапом, когда у нас нет готового ответа, как его преодолеть, - вот тут необходимы идеи.
      В бизнесе трудности возникают тем больше и тем чаще, чем амбициознее цели. Тот, кто на самом деле стремится к выдающимся результатам, неизбежно столкнется с огромным количеством самых серьезных проблем. Таким людям нужна воля и определенная креативность, а эти качества зависят от профессионализма предпринимателя или менеджера и от мотивации - стремления двигаться вперед.
      Более того, «одиночная», «индивидуальная» идея, о которой я говорил раньше, не просто не жизнеспособна, она вообще не может появиться на свет. Я уверен, что лучшие, наиболее качественные и эффективные идеи рождаются в команде - сама методика создания и отбора материалов для книги «Идеи на миллион» только подтверждает это. Четыре года журнал «Секрет фирмы» создавал копилку решений наиболее актуальных бизнес-проблем. Самые разные российские компании обращались в журнал, рассказывая о тех или иных трудностях. Журнал в рубрике «Банк идей» перерабатывал эти рассказы в кейсы, читатели присылали свои варианты решений поставленной проблемы, а экспертный совет (Практик, Теоретик и Автор проблемы) изучал предложенные варианты и определял победителя. Всего к моменту издания этой книги «Секрет фирмы» опубликовал 48 кейсов, на которые пришло в общей сложности около 5 тыс. писем, а уж количество идей, содержащихся в них, подсчитать почти невозможно. Вот прекрасный образец командной работы - ведь участники этого проекта выступали как сплоченная команда, несмотря на то, что все работают в разных компаниях, живут в разных городах и вряд ли активно общались друг с другом напрямую.
      Когда команда действует слаженно, когда все ее члены совместно стараются достичь согласованных целей, вот тут и появляется возможность креативного взаимодействия. Это как в мозговом штурме: чья-то на первый взгляд бредовая мысль может подсказать другому члену команды выдающееся решение. Идеи - коллективный продукт, я в этом убежден. Недаром, наверное, в крупных и успешных западных корпорациях (в той же Toyota) командная работа возведена в культ.
      В принципе, квинтэссенцией любого консалтингового бизнеса, и нашего в том числе, можно назвать создание условий для появления идей, то есть организацию и постановку командной работы на предприятиях. Почти в каждом консалтинговом проекте приходится сталкиваться с такими ситуациями, когда групповая работа руководителей разных структурных подразделений приводит к рождению потрясающих идей по поводу развития бизнеса. Так, нам довелось столкнуться с проблемой, вставшей перед компанией - дистрибутором очень дорогой марки наручных швейцарских часов. На волне успеха этой марки компания задумала расширить свой портфель и взялась за дистрибуцию еще десяти перспективных марок, но потерпела с ними неудачу. Вся прибыль, полученная благодаря первому, удачному продукту, по сути, полностью «съедалась» затратами на дистрибуцию продуктов новых. В результате нашей совместной работы удалось не только решить эту проблему - найти способы продвинуть восемь марок из десяти, - но и создать новое направление для развития бизнеса этой компании. Мы поняли, что если люди покупают наручные часы ценой полмиллиона долларов, то и одеваться они тоже хотят соответствующим образом. Из этой идеи родилось целое VIP-направление - фэшн-туры. Клиенты компании приезжали прямо в студии известнейших французских и итальянских кутюрье, знакомились с мастерами, там для них подбирали индивидуальные фасоны, снимали мерки и шили одежду.
      Подобного результата невозможно было бы добиться, если бы команда не была мотивирована, не обладала общим видением своего - и корпоративного - будущего. Идея просто не родилась бы. Но там, где команда эффективна, где каждый считает судьбу своей компании своей судьбой, идеи просто не могут не появляться. При этом очень много идей возникают еще на этапе формирования будущего предприятия, когда люди согласовывают свое видение. В то же время, кстати, и происходит окончательное формирование команды. Все заряжаются определенным драйвом, и каждому хочется внести свою лепту в картинку будущего бизнеса. Коль это будущее наше, мы его рисуем совместно, нам хочется его сделать как можно привлекательнее, красивее, перспективнее. Постоянное стремление к совершенству - прекрасный стимул для рождения новых идей.
      Владимир Киселев,
       управляющий партнер Executive Development,
       директор международной школы бизнеса МТПП
 

 
      Весной 2006 года Сергей Машковцев, специалист по оценке персонала группы компаний «Омский бекон», придумал идею для туристического агентства: создание наполовину игры, наполовину бизнеса - онлайн-конструктора туров.
      Суть идеи заключалась в том, чтобы из типовых элементов (маршрут, продолжительность путешествия, количество участников, условия питания и проживания, культурная программа, транспорт и проч.), как из кирпичиков, конструировать интересные предложения и публиковать их на сайте агентства - того, из чьих модулей, то есть из чьих услуг, этот тур был составлен. Автора лучшего тура могло выбирать волевым решением агентство, а могли и клиенты, голосуя за туры рублем. Сам же автор мог рассчитывать на вознаграждение, а агентство - на изрядное количество увлеченных «туростроителей», с высокой долей вероятности превращающихся вскоре в клиентов компании.
      Сергей Машковцев придумал свою идею в марте, а через месяц, в апреле 2006 года, один из ведущих сайтов, обозревающих инновационные бизнес-идеи, Springwiseidea, представил читателям бельгийского туроператора Wasteels, открывшего целое направление под названием Club Tours, бизнес-модель которого в точности копировала идею Сергея Машковцева: Club Tours предлагал всем желающим возможность выступить в роли составителей туров.
      Нет, это не история про промышленный шпионаж. Нибельгийский туроператор, ни Сергей Машковцев ничего не знали друг о друге. Wasteels искал инновационные методы борьбы со стагнацией на рынке, а Сергей придумал свою идею для конкурса «Банк идей» журнала «Секрет фирмы», в очередном кейсе которого небольшое туристическое агентство «1001 тур» просило читателей предложить ему идеи для развития, желательно, с небольшим бюджетом и, предпочтительно, задействующие механизмы вирусного маркетинга.
      Идея Сергея Машковцева, опередившая на пару месяцев один из наиболее продвинутых сайтов тренд-сеттеров, была описана в одном из 58 писем, пришедших к нам в редакцию и содержащих решения этого кейса. Причем каждое из них содержало далеко не одну идею. Всего же за всю историю существования рубрики «Банк идей», к моменту издания этой книги, «Секрет фирмы» опубликовал 48 кейсов, на которые пришло в общей сложности около 5 тыс. писем, а уж количество идей, содержащихся в них, я и вовсе не берусь подсчитать.
      «Ментальное поле - общее для всех». Эту ненаучную присказку любят повторять те, кто верит, что кроме биосферы, атмосферы и прочих сфер существует еще и сфера, где обитают мысли. Согласно этой концепции, идеи витают где-то рядом и время от времени позволяют нам их захватывать. Так появляются законы Менделеева - Клапейрона, лампочка Эдисона - Яблочкова и паровоз братьев Смит - Черепановых.
      Идеи витают в воздухе, но к кому-то они приходят раньше, к кому-то позже, а к кому-то не приходят вовсе. Поэтому создание копилки идей многим кажется весьма полезным занятием. Правда, создание копилки идей «вообще» - дело, безусловно, утопическое, а вот копилка оригинальных решений типовых проблем - вполне себе реалистичная вещь.
      За четыре года своей работы «Банк идей» как раз и стал такой копилкой. Чтобы лучше представить, как это произошло, - немного «кухни».
      Каждый месяц журнал «Секрет фирмы» публикует в рубрике «Банк идей» один реальный кейс одной российской компании, описывающий проблему, с которой она столкнулась. Читатели присылают в редакцию свои решения. А экспертный совет, состоящий из Практика, Теоретика и Автора проблемы, изучает их, оценивает и определяет Победителя. Лучшие решения публикуются в журнале, а оригиналы всех пришедших на конкурс работ выкладываются на нашем сайте www.sf-online.ru. Вместе со статьей, подводящей итоги, публикуется новый кейс, и все повторяется.
      Со своими проблемами к нам обращались и компания из Краснодара, в чьем ведении неожиданно оказался заброшенный цементный завод, и издательский дом, стремящийся определить стратегию развития своего портфеля, и петербургская сеть кофеен, размышлявшая над стратегией региональной экспансии, и томская фармацевтическая компания, разработавшая чудо-лекарство. Всем им были нужны идеи. И все они их получили.
      Не буду утверждать, что все идеи, поступившие на конкурс, были превосходного качества. Чтобы отобрать действительно стоящие идеи, я лично изучил более 2 тыс. решений, присланных читателями на 30 с лишним кейсов. Как мне это удалось? Лучше не спрашивайте. Когда я, уже согласившись с тем, чтобы стать редактором этой книги, умножил цифру 2000 на 15 минут - минимальное время, требуемое для ознакомления с решением, - я обнаружил, что на это мне потребуется около 500 часов, или 40 восьмичасовых дней. Признаться, я пришел в ужас.
      Как я справился с этой проблемой? Лучше не спрашивайте. Зато теперь я могу сказать, что все идеи, опубликованные в этой книге, прошли творческую приемку сотрудниками редакции журнала «Секрет фирмы».
      Идеи, которые вы найдете ниже, очень разные. Есть здесь и превосходные детальные бизнес-планы. И документы, больше похожие на руководства, подготовленные профессиональными консультантами. В то же время следом за ними может идти совет, состоящий буквально из одного абзаца, но ценность которого измеряется далеко не количеством знаков, в нем содержащихся. Будь то конкретная прикладная идея или реплика, своей оригинальностью вызывающая творческое брожение в голове.
      В общем-то, наверное, в этом и заключается ценность любой идеи: указывать путь, «дергать стартер» мыслительного процесса, запускать цепочки ассоциаций, которые затем способны привести уже к собственному пониманию того, как возникшую проблему лучше решить. Подобное свойство идей особо ценно тем, что делает любую их подборку инвариантной, многоцелевой и поэтому практически бездонной.
      Так, примеры вирусного маркетинга из кейса компании «1001 тур» вполне успешно могут взять на вооружение не только турфирмы. А борьба с воровством персонала с помощью оптимизации структуры компании, контроля и системы мотивации и вовсе, что называется, не знает времени и границ. Как, впрочем, и технологии управления рекламациями. Какая разница, о какой сфере идет речь: установке пластиковых окон, продаже канцелярских товаров или управлении производством?
      Именно это свойство идей - быть многоликими - стало одним из главных критериев отбора кейсов для этой книги. Руководствуясь им, мы хотели в первую очередь вынести на суд читателей, с одной стороны, проблемы острые и актуальные, а с другой стороны - типичные.
      Так в нашем арсенале оказались истории про то, как небольшой магазин отстаивает свой домашний рынок под давлением национальных розничных сетей. Как компания, торгующая канцтоварами, пытается развить творческий потенциал своих менеджеров по работе с клиентами, как для того, чтобы выжить на сужающемся рынке, дистрибутору необходимо построить розничную есть, а розничной сети - расшириться за счет франчайзинга. Как одной компании надо научиться бороться с воровством персонала, а другой - наладить работу с рекламациями. Как построить эффективную систему мотивации, как запустить вирусную рекламу, как оптимизировать ассортиментную линейку и вывести на рынок новый продукт. Уверен, что аудитория этих проблем весьма широка (наверное, тут я должен добавить «к сожалению»).
      Среди героев наших кейсов есть и небольшие компании, и лидеры рынка. А среди авторов решений - и рядовые менеджеры, и первые лица компаний, а также владельцы собственного бизнеса. Порой мы обнаруживали, что наиболее точные советы дают те, кто сам работает в данной отрасли, иногда же интересная мысль, напротив, возникала у того, чьи фантазия и воображение не были «зашорены» профессиональными знаниями. Героями наших кейсов стали магазин компьютерного оборудования из Оренбурга и входящая в АФК «Система» компания «Ситроникс»; небольшая компания, занимающаяся офшорным программированием, и успешно конкурирующая с McDonald's, сеть предприятий быстрого обслуживания «Ростик'c»; петербургская сеть кофеен «Идеальная чашка» и гипермаркет «Кухнистрой».
      Ну и напоследок о навигации. Чтобы вам легче было ориентироваться в кейсах, они публикуются под теми же названиями, что в свое время и в «Секрете фирмы», - чтобы при желании вы могли без труда найти их на нашем сайте и познакомиться как с полными, авторскими нередактированными версиями, так и с теми решениями, которые не вошли в книгу. Каждый кейс в оглавлении снабжен указателем компании, отрасли, в которой она работает, даты публикации материала (чтобы легче было определять время, к которому относятся описанные события), а также краткой формулировкой проблемы, которая в данном кейсе рассматривается. Кроме того, книга снабжена указателем ключевых слов. Его необходимость стала очевидна тогда, когда выяснилось, что, скажем, такой вопрос, как создание внятной системы мотивации, является составной частью решения многих проблем, нацеленных на повышение внутренней эффективности. Чтобы познакомиться со всеми идеями относительно системы мотивации, посмотрите в указателе ключевых слов, в каких кейсах об этом идет речь. То же касается и идей продвижения, управления ассортиментом, построения розничной сети и проч., а также идей для конкретных отраслей и видов бизнеса.
      Редакция «Секрет фирмы» понимает, что главный капитал этой книги - авторы решений, которые наполнили ее своими идеями. Познакомиться с ними читатель также может в конце книги, где указаны их имена и кейсы, к которым они готовили решения.
      Однажды один капитан отечественного бизнеса, владелец весьма динамично развивающейся компании с федеральными амбициями, сказал: «Книги по маркетингу? Вы что, серьезно верите, что по ним можно вести бизнес?» Думаю, что «Идеи на миллион» - как раз та книга, по которой можно.
      Потому что правдивей этого учебника нет на свете.
      Потому что его написали вы сами.
 

 
       «Секрет фирмы»
       N21 (156), ИЮНЬ 2006
      компания: банк «Дельтакредит»
      сфера: финансы
      проблема: построение открытой и объективной системы оплаты труда по показателям эффективности
      «Каждому по заслугам» - такой принцип исповедуют в банке «Дельтакредит» при начислении зарплаты. Система расчета оплаты труда базируется на оценке, учитывающей широкий набор критериев. Однако сотрудники банка не понимают, почему зарплаты специалистов, выполняющих аналогичную работу с близким качеством, могут существенно различаться.
      Однажды к директору по персоналу банка «Дельтакредит» Маргарите Денисенко подошел встревоженный сотрудник. Он сразу заявил, что его не устраивает оклад. Это удивило Денисенко, так как по меркам рынка труда этот специалист зарабатывал весьма неплохо. «В ходе беседы выяснилось: он узнал от своего коллеги, занимавшего ту же позицию, что у того зарплата выше», - пояснила Маргарита Денисенко. Сотрудник побеседовал со своим руководителем, который был недоволен его работой, а затем направился в HR-департамент. Но тогда в банке не сочли этот случай чрезвычайным.
      Тревожный звонок прозвенел, когда департамент персонала решил провести исследование и выяснить, насколько лояльны сотрудники. Опрос показал их уверенно позитивное восприятие «Дельтакредита»: 91% специалистов сказали, что понимают, на чем строится имидж банка, 87% уверены в своей лояльности, а у 82% нет никаких вопросов к рабочим процессам. На последнем месте по уровню позитивной реакции оказалась система компенсации - 54%. Таким образом, показатель приблизился к отметке 50%, пересечение которой сигнализирует, что в этой области у компании большие проблемы.
      Между тем в банке всегда гордились своей системой компенсации и считали ее фундаментом построения брэнда на кадровом рынке. Поэтому решили выяснить: а почему персонал не понимает мотивационной схемы банка? Направление поиска подсказали результаты исследования: 65% сотрудников заявили, что им понятны общие принципы начисления зарплат и премий, но лишь 44% понимали, почему у одних зарплаты выше, чем у других. В «Дельтакредите» решили разобраться, что же в механизме компенсаций ускользает от понимания сотрудников.
 

 
      Дифференцированная схема мотивации в банке «Дельтакредит» построена на основе системы Topgrading. Все потенциальные работники делятся на три категории - A, B и C. Критерии комплексные - сочетание владения компетенциями и опыта работы. Правила приема жесткие: на работу берут только людей категории A. То есть тех, у кого и опыт, и компетенции по результатам входных собеседований находятся на высоком уровне.
      Однако, попав в «Дельтакредит», сотрудник лишается своей категории до первой оценки, которая проводится раз в полгода. Она проходит в форме личной беседы руководителя и подчиненного. Руководитель оценивает результаты работы сотрудника: достигнута цель или нет, качественно ли и в срок ли сделана работа. Кроме того, руководитель выясняет, развил ли его подчиненный ключевые компетенции - клиентоориентированность, нацеленность на результат, профессионализм, инициативность, работу в команде, управление рисками, лидерство (только для менеджеров). Например, балл за инициативность сотрудник может получить в одном из трех случаев: если он относится к своей работе с ответственностью «хозяина»; если постоянно ищет новые возможности по улучшению процессов; сам генерирует идеи по улучшению работы. Фактически оценивается то, как сотрудник проявил себя в течение полугода. Высокая оценка позволяет претендовать на значительное повышение зарплаты. «У нас вознаграждаются все, но лучшие вознаграждаются больше», - добавляет Маргарита Денисенко.
 

 
      Несмотря на то что оценка по компетенциям - довольно сложная процедура, Маргарита Денисенко считает: причина непонимания сотрудниками системы мотивации не в этом. Дело в том, что результаты оценки - недостаточное условие для изменения вознаграждения. Повышение зарплаты определяется сразу четырьмя факторами: ожиданиями сотрудника, результатами оценки, состоянием рынка труда и бюджетом на зарплаты. «Ожидания рассматриваются во время входных и оценочных интервью, - уточняет Маргарита Денисенко. - Мониторинг рынка труда проводим каждые полгода, а бюджет зарплат на год планируется заранее». Повышение зарплаты происходит только в том случае, когда все четыре показателя сочетаются друг с другом. «Иногда сотрудники приходят и говорят, что в другой компании им предложили больше, - рассказывает Маргарита Денисенко. - А мы потом смотрим: какая у человека оценка, сколько у нас в бюджете заложено денег и как позиция сотрудника оценивается рынком. Так и решаем».
      Большинство сотрудников согласны с оценкой по компетенциям, но, по словам Денисенко, далеко не все понимают, что рост зарплаты обусловлен именно сочетанием всех факторов. Причем попытки объяснить это могут привести к демотивации специалиста. «Мы же не можем сказать ему, что с точки зрения рынка труда он имеет право претендовать на более высокую зарплату, но ему не хватает компетенций, - подводит итог Маргарита Денисенко. - Представляете, что будет, если мы скажем это напрямую? Или заявим, что он просто недостаточно хорошо работает? Даже если качество работы сотрудника далеко от идеала, вряд ли он отнесется к этому с пониманием». Конечно, в компании разъясняют механизм повышения зарплаты, но все равно люди остаются недовольны. «Многим сотрудникам гораздо интереснее слушать только о том, почему именно им не повышают зарплату, а не как повышают зарплату вообще», - отмечает Маргарита Денисенко.
      Хотя никаких забастовок в банке не было, а смелости поговорить со своими руководителями о повышении набрались лишь единицы, в «Дельтакредите» не считают проблему несерьезной. Демотивированные сотрудники не стремятся к росту, тем самым они понижают свою оценку, не получают повышения зарплаты и начинают смотреть на сторону. «Это скрытая угроза, - говорит Маргарита Денисенко. - В любой момент недовольство может перейти в открытую фазу, и тогда некоторые специалисты просто уйдут». Открытый бунт ликвидировать несложно: пригласить сотрудника, выяснить, в чем дело. Но как быть с тихим недовольством?
 

 
      Банк попытался решить проблему тремя способами. Во-первых, Маргарита Денисенко ввела правило не обсуждать зарплату с коллегами, чтобы не усугублять недовольство от дифференцированной системы оплаты труда. Она разослала письмо, где подробно описала вред таких разговоров. «Человек, который узнал, что его зарплата ниже, чем у соседа, перестает эффективно работать и думает только о деньгах, - утверждает Маргарита Денисенко. - Он идет к руководителю, отрывает его от работы. Потом он вовлекает в решение проблемы меня, и в конце концов мы вынуждены тратить время и деньги на то, чтобы повышать мотивацию этого человека».
      Во-вторых, в компании решили регулярно проводить встречи HR-департамента с сотрудниками, на которых подробно объясняется, как и почему увеличивается вознаграждение. Наконец, в «Дельтакредите» с помощью тренингов руководители овладели навыками обратной связи с сотрудниками: умением сообщать подчиненному о его удачах и просчетах в работе, чтобы у него не возникло ощущения, будто причина повышения зарплаты коллег - личное расположение руководителя. Хвалить рекомендуют публично, по горячим следам, за конкретное дело, при этом проявлять интерес (расспросить, как достигнут результат) и избегать ложки дегтя. А также искать новые способы поощрения и передавать похвалу от других людей. Критиковать сотрудников менеджеры «Дельтакредита» должны также по горячим следам, но без свидетелей. При этом рекомендуется говорить с подчиненным только о фактах и действиях, объяснять серьезность его ошибок и обязательно находить решение.
      Однако в компании затрудняются оценить эффективность этих мер. Пока походы к руководству не повторялись, но Маргарита Денисенко уверена: скрытая угроза до сих пор существует.
      От компенсационной схемы банк отказываться не собирается и не желает, чтобы люди уходили. «Мы хотим, чтобы сотрудники не завидовали друг другу, а ориентировались только на свой уровень», - признается Маргарита Денисенко. Как же компании избавиться от скрытой угрозы?
 

 
      Антон Губкин, финансовый директор компании «Энфорта» (ЗАО «Престиж-интернет»)
      Стоит сразу отметить, что в системе мотивации сотрудников оплата труда не должна являться основным элементом. Неэффективность фокусировки на оплате труда видна на опыте не только «Дельтакредита», но и большинства предприятий, выбравших этот путь. Современный руководитель часто рассматривает сотрудника как функциональную единицу наподобие машины, которую надо вовремя обеспечивать материалами, энергией и т. п. И у меня есть опасение, что менеджеры «Дельтакредита» как раз попали в эту ловушку.
      Система оплаты труда должна рассматриваться в комплексе с другими аспектами (корпоративная жизнь, система коммуникаций, система продвижения по службе, управление знаниями).
      В самых устойчивых и успешных коллективах, как показывают исследования и опыт, ищут ответы на следующие вопросы:
      • Какой мы представляем картину будущего компании (через год, два, пять и десять лет)?
      • Как работа в коллективе и перспективы развития компании помогут мне реализовать мои личные устремления и планы?
      • Как в этой организации развиваюсь я и коллектив по всем компетенциям?
      • Как мы оцениваем себя сами?
      • Кто наши лидеры? Готовим ли мы будущих лидеров внутри организации или берем со стороны, почему?
      Подобные вопросы могли бы стать частью опроса сотрудников «Дельтакредита». И я убежден, что компании необходимо постепенно двигаться к созданию такой атмосферы в коллективе, где эти вопросы начнут задавать и обсуждать откровенно. Причем немаловажную роль при этом играет система оплаты труда.
      Важно уточнить, как «Дельтакредит» определяет понятие «успех» и какие ориентиры дает для его достижения. Пусть сотрудники понимают, что их успех во многом зависит не только от персональных усилий, но и от слаженной работы команды именно этого банка. Успех на другом месте работы не гарантирован.
      Система оплаты по компетенциям должна объяснить новичку, как развитие определенного набора компетенций позволит сотруднику добиться успеха в компании.
      На мой взгляд, в «Дельтакредите» необходимо более четко и всеобъемлюще выделить следующие пять типов компетенций при разработке системы оплаты:
      1) функциональные (наличие дипломов и сертификатов, опыт работы по специальности, навыки управления рисками, знание иностранных языков и т. д.);
      2) поведенческие (клиентоориентированность, энергичность, сохранение дружественного настроения, несклонность к сплетням и т. д.);
      3) управленческие (нацеленность на результат, работа в команде, навыки обратной связи, эффективное проведение совещаний и т. д.);
      4) лидерские (инициативность, обучение сотрудников, работа сверх положенного и т. п.);
      5) профессиональные (опыт работы в других секторах промышленности, других отделах банка).
      Очевидно, что HR-отдел неплохо справляется с подбором персонала, однако четкое определение набора компетенций, обеспечивающих прием на работу, наверняка увеличит вероятность успешного подбора. На этом этапе рекомендуется провести встречу кандидата не только с руководителем, но и с будущими коллегами для получения обратной связи. Для различных специальностей должны быть разработаны «карты развития компетенций», благодаря которым сотрудник получит ответ на вопрос, какой набор компетенций от него требуется, как их можно развивать и, наконец, как компетенции привязаны к заработной плате и влияют на ее рост в дальнейшем.
 

 
      Елена Калашникова, руководитель проектов, Кемерово
      «65% сотрудников заявили, что им понятны общие принципы начисления зарплат и премий, но лишь 44% понимали, почему у одних зарплаты выше, чем у других…»
      А почему сотрудники не понимают таких вещей? Если проблема именно в этом, значит, нужно сделать так, чтобы у персонала не возникало сомнений в справедливости решения руководства.
      На мой взгляд, прежде всего надо выяснить, имеет ли новый сотрудник четкое представление о:
      • критериях, по которым будет оцениваться его работа;
      • конкретных действиях, которые ему необходимо совершить;
      • конкретных результатах, которые ему необходимо получить в течение контрольного периода.
      Кроме того, известно ли новичку о тех факторах, которые никак не зависят от действий отдельного сотрудника, но влияют на размер заработной платы.
      В этом случае как у сотрудника, так и у руководителя есть возможность хорошо подготовиться к оценочному интервью.
      Сотруднику необходимо понимать: какими должны быть показатели, при которых он может рассчитывать на ожидаемый доход, и как ему выйти на эти показатели?
      Руководителю, в свою очередь, необходимо убедиться, что сотрудник действительно понимает эту схему, а не отмахивается от нее - «мне все ясно». Кстати, настоящее понимание действительно иногда приходит не сразу, поэтому руководителю придется помочь некоторым сотрудникам правильно скоординировать деятельность. Причем в текущем режиме, а не в критические моменты - во время оценочных бесед.
      А если сотрудник все-таки выражает свое недовольство и интересуется, почему его недооценили или оценили не так, как он ожидал, то попробуйте направить его вопрос в другое русло: что необходимо сделать, чтобы оценка меня (сотрудника) устроила?
      Я думаю, что наиболее активным и коммуникативным сотрудникам, возможно, и не придется все это подробно разъяснять. Они обычно и так хорошо понимают, как надо достичь поставленных целей, и не стесняются выяснить, что для этого надо сделать, находят способы получить свое и вряд ли начнут кому-то завидовать и обсуждать чужие доходы.
      Итак, я предлагаю использовать в работе систему показателей, которая позволит сотруднику:
      • понимать объективность оценки руководителем его деятельности;
      • иметь ясное представление о том, какие действия ему необходимо предпринять, чтобы попасть в ту категорию, которая позволит получать ожидаемый доход.
      Эта система может служить как обоснованием, так и призывом к действиям. Она должна быть открытой для всех сотрудников, причем не только являться инструментом оценки, но и помогать планировать эффективную стратегию действий как раз тем сотрудникам, которые не понимают, почему у одних зарплаты выше, чем у других.
 

 
      Александр Мельников, логист ЗАО «Л'Ореаль», Москва
      Представитель «Дельтакредита» ставит вопрос: как избавиться от зависти персонала друг к другу? К сожалению, зависть не лечится. Однако ощущение несправедливости может быть вызвано не только завистью, но и, как не раз повторялось, непониманием сотрудниками компенсационной политики.
      Мне бы хотелось высказать несколько соображений по поводу сложившейся в банке ситуации.
      Банк сам себя загоняет в угол и дискредитирует свою систему компенсаций. Содной стороны, как ключевой элемент «кадрового брэнда» система компенсаций должна быть по меньшей мере простой, ясной, понятной и прозрачной. С другой стороны, представитель банка прямо говорит о том, что попытка объяснить принципы начисления вознаграждения иногда приводит к демотивации сотрудников. Таким образом, здесь уже заложено противоречие между базовыми качествами системы (прозрачностью и справедливостью) и вероятным негативным восприятием сотрудниками банка системы компенсации на самом деле.
      Отсюда возникает вопрос: зачем нужна такая система? Вопрос даже не в том, насколько она логичная (мы этого не знаем), а в том, что недоверие к системе компенсации в целом переводит ее из инструмента повышения результативности труда в псевдоинструмент управления, который не работает.
      На мой взгляд, предпринятые «Дельтакредитом» шаги не всегда удачны.
      Так, попытки не предавать оклады сотрудников огласке - это временное решение. Оно рано или поздно создаст атмосферу подозрительности, закрытости информации и будет еще сильнее подогревать любопытство людей. Но зачем скрывать сведения о заработной плате, если вы уверены в справедливости и правильности своих оценок? Конечно, не надо об этом трубить во всеуслышание, но и нельзя закрывать доступ людям к информации. Имидж и репутация компании стоят дороже.
      Я также сомневаюсь в целесообразности проведения тренингов для руководителей. Конечно, такие тренинги помогают банку в решении вопросов адаптации и мотивации персонала и проч. Однако никакого отношения к рассматриваемой проблеме они не имеют. Это повседневный инструмент управления эффективностью персонала и напрямую не связан с материальным вознаграждением.
      В целом идея использовать систему грейдов, или классификации менеджеров и специалистов, для определения уровня их вознаграждения - идея неновая и неплохая: в банке есть много сотрудников, выполняющих аналогичную работу.
      Правильная дифференциация в компенсационной политике по отношению к своим сотрудникам вознаграждает наиболее эффективных и лучших из них. Между тем следует понимать, что большее денежное вознаграждение не всегда может стимулировать персонал банка работать лучше. Поэтому дифференцированная система оплаты труда - это лишь некоторый элемент справедливости для тех, кто работает лучше. А для планируемого повышения общей результативности труда нужно предложить и другую мотивацию.
      На мой взгляд, фактор ожидания сотрудника не имеет под собой никакой почвы для расчета дополнительного вознаграждения. Естественно, человек хочет получать больше и больше при прочих равных условиях. Кроме того, здесь неизбежна излишняя субъективность в самооценке сотрудников. Думаю, этот фактор стоит вообще отменить.
      Фактор состояния рынка труда - это, бесспорно, хороший показатель, прежде всего потому что объективный. Его следует применять только при повышении стоимостной оценки рынком какой-либо категории специалиста. Иными словами, если стоимость специалиста на рынке труда за определенный промежуток времени упала, это не должно никак сказаться на его вознаграждении. Поскольку человеческий капитал только повышается в цене, снижение рыночного показателя может быть связано только с временным спадом - за исключением, конечно, масштабных отраслевых кризисов.
      Использование фактора наличия свободных ресурсов на финансирование дополнительной оплаты труда выглядит уж очень отраслевым. Создается впечатление, что банк хочет застраховаться от всего, даже от необходимости платить своим сотрудникам. Но такой подход не имеет ничего общего со справедливой системой компенсации. Рядовому сотруднику совсем не интересно, какие проблемы у банка и по какой причине ему не могут повысить вознаграждение, если он честно заслужил надбавку по совокупной оценке результативности труда и компетенций.
      Фактор результатов оценки сотрудников, на мой взгляд, должен быть ключевым и содержать две основные составляющие:
      • профессиональные компетенции, то есть практическое применение профессиональных навыков и опыта;
      • результаты труда, точнее, достижение конкретно поставленных целей за рассматриваемый период.
      Вторая составляющая (оценка достижения целей) является основной и должна обязательно поддерживаться первой составляющей (профессиональные компетенции), без которой невозможно сохранить прочное положение компании в высококонкурентной банковской среде.
 

 
      Михаил Исаев, инструктор регионального отдела аппарата политической партии«Союз правых сил», Москва
      Для начала хочется сказать госпоже Денисенко: чтобы понять, какая часть сотрудников банка (в процентном соотношении) знает, почему уровень их месячного дохода выше, чем у других сотрудников аналогичных позиций, руководству «Дельтакредита» не обязательно тратить время и средства на проведение департаментом персонала дополнительных исследований. Как указано в статье, по результатам исследования, 44% понимают, почему зарплата у них выше. Ничего удивительного, 44% - это тот персонал, который в результате оценки получил компенсацию больше остальных 56%.
      Есть вопросы и к самому механизму компенсации, используемому банком. Оценивая категорию работника, уровень компетенции по результатам его личной беседы с руководителем (без учета вводной оценки), вы получаете лишь субъективное мнение руководителя, проводящего такое собеседование раз в полгода. В банке понимают, что оценка по компетенциям - довольно сложная процедура, и я не уверен, что некоторые критерии подобной оценки, такие как инициативность, работа в команде и т. п., будут эффективно распознаны интервьюером. Отсюда и ваше недовольство («он идет к руководителю, отрывает от работы»), и недовольство сотрудников руководителем, и, следовательно, дифференцированная зависть и демо-тивация.
      Выходом из ситуации может служить частичная замена существующей оценки работника. Введите тестовую оценку уровня компетенции, привлеките и сам коллектив для распределения баллов внутри команды в соответствии с принятыми вами критериями. При вынесении окончательного вердикта ориентируйтесь на результаты тестов и коллективную оценку конкретного сотрудника. Тем самым вы частично снизите уровень ответственности руководителя: теперь он не будет для подчиненных мишенью для недовольства. Одновременно стоит рассчитывать на повышение командного духа, заинтересованности в достижении целей в рамках команды, усиление лояльности сотрудников к компании.
      На мой взгляд, вам стоит изменить подход к бюджетированию фонда заработной платы: оценка по компетенциям проводится дважды в год, а бюджет рассматривается на год. Поэтому необходимо предусмотреть корректировку бюджета на зарплату, учитывая итоги проведенной оценки по компетенциям.
      Чтобы преодолеть сложившуюся ситуацию, я советую информировать всех сотрудников о результатах тестирования, размещать в подразделениях наглядный материал (возможно, графики), иллюстрирующий достижения конкретных сотрудников, поддерживать соревновательность внутри коллектива. Кроме того, подумайте о формах дополнительного поощрения лучших сотрудников (не обязательно материального) по итогам полугодовой оценки персонала.
      Что касается введения правила не обсуждать зарплату с коллегами и рассылки писем на эту тему, то я считаю такой шаг госпожи Денисенко крайне неумелым и совершенно неэффективным. Уверен, что рядовой сотрудник, получивший такую «указку», вряд ли примет на себя обет молчания и будет продолжать уважительно относиться к руководству, надеясь на объективность и благосклонность «судей». Если действительно устанавливать запрет на обсуждение заработной платы среди сотрудников, то делать это надо индивидуально и, что немаловажно, в открытую!
 

 
      Анна Клинскова, начальник управления по развитию бизнеса группы компаний «Армадилло», Москва
      Система компенсаций, основанная на грейдах, - достаточно популярный и эффективный инструмент, особенно когда есть необходимость дифференцировать компенсационный пакет в рамках одной должности. Из приведенного Маргаритой Денисенко описания компенсационной схемы у меня создалось впечатление, что формальных критериев оценки не существует: они заменяются оценкой сотрудника руководителем. Это вносит в оценку большую долю субъективизма. Как сказано в кейсе, 65% понимают принципы начисления зарплат и премий, но только 44% понимают, почему их вознаграждение отличается от других. Принципы, в основе которых лежат компетенции, инициативность, командная работа, качество выполнения задач, по сути своей очень логичны и понятны. Проблема же возникает, когда в соответствии с этими принципами сотрудникам присваивают грейд. Формализованных критериев не существует, есть лишь мнение одного человека - руководителя, и оно, конечно, не может быть на 100% объективным.
 

 
      Присвоенный грейд зависит от того, достиг ли сотрудник поставленных перед ним целей, решил ли задачи в срок и качественно ли сделал свою работу. Достижение цели, срок выполнения задания и качество выполнения зависят не только от профессионализма сотрудника и его рвения, но и от того, насколько четко руководитель сформулировал задания, правильно ли подчиненный их понял. Соответственно, фактический результат, отличный от ожидаемого руководителем, может быть в равной степени виной и сотрудника, и самого руководителя. Однако оценивать руководитель будет со своей позиции. Руководители тоже люди, а люди склонны давать более высокие оценки тем, кто им симпатичнее, чье мнение совпадает с их собственным, чей образ жизни похож на их собственный. Какая уж тут объективность! По личному опыту могу сказать, что самые эффективные сотрудники больше всех не приемлют систему оценки, основанную на принципе: «Руководитель - царь-батюшка, как он скажет, так и правильно». Для того чтобы оценка была честной и объективной, необходимо формализовать критерии качества выполнения задания и постараться разработать для каждой позиции KPI. Например, для менеджера по продажам показатели определяются количеством новых клиентов, количеством потерянных клиентов, средним размером сделки и т. д. Причем конкретный и измеримый показатель сотрудник может посчитать сам, сравнить свои результаты с чужими и сделать выводы. Естественно, в этом случае не возникнет вопрос: почему у меня оценка результативности ниже, чем у соседа?
 

 
      Грейд зависит от развития сотрудником ключевых компетенций - клиентоориентированности, нацеленности на результат, профессионализма, инициативности, работы в команде, управления рисками, лидерства. Однако, на мой взгляд, оценка руководителем сотрудника по этим критериям тоже весьма субъективна. Что такое вообще клиентоориентированность, есть ли в компании единое понимание этого термина? Где граница, отделяющая полезную для бизнеса клиентоориентированность от той, которая называется «все для всех» и наносит ущерб бизнесу? Если руководитель и подчиненный по-разному трактуют это понятие, то возникает конфликтная ситуация: сотрудник, если даже на словах поддержит такую оценку руководителя, все равно в глубине душе может почувствовать несогласие и обиду. Нацеленность на результат, инициативность - примеры из той же области. А что если сотрудник нацелен на результат, а вот фактический результат низкий, или инициатив много, но большинство из них ни к чему не ведут? Для оценки по таким показателям, как клиентоориентированность, нацеленность на результат, инициативность, в первую очередь необходимо определить, что имеется в виду, в чем эти качества выражаются, и разработать шкалу для оценки соответствующего показателя. Например, максимальный балл по показателю клиентоориентированности означает, что сотрудник быстро реагирует на проблему клиента, пытается выбрать самое лучшее из возможных для него решений, проявляет гибкость и творческий подход при решении задач клиента. Напротив, минимальный балл выставляется тогда, когда сотрудник решает проблемы медленно, использует формальный подход при решении задач, не занят поиском лучшего варианта для клиента, а предпочитает путь наименьшего сопротивления. Естественно, оценивать клиентоориентированность должны клиенты. Для коммерческого подразделения - это внешние клиенты, а для всех остальных - внутренние. Так, клиентами ИТ-отдела являются все другие подразделения-пользователи.
      Работа в команде - важный показатель, но оценивать его должен не только руководитель, а все члены команды. Дать оценку своим коллегам сотрудники могут в анонимной анкете. Результаты оценки необходимо обнародовать в компании. Тогда люди поймут, как их воспринимают коллеги, и скорректируют свое отношение к делу.
 

 
      Оценку по такому показателю, как лидерство, также можно формализовать. Необходимо выделить несколько ключевых характеристик лидера - например, является ли менеджер для своих подчиненных наставником, способствует ли он развитию своих подчиненных, есть ли доверие между руководителем и подчиненным, обладает ли он авторитетом и т. д. Подчиненные этого менеджера, а также менеджеры, которые тесно взаимодействуют с ним, могут оценить каждый его показатель по пятибалльной шкале. Таким образом, компания получит объективную оценку лидерства своих сотрудников.
 

 
      Система повышения зарплаты основана на четырех факторах: ожиданиях сотрудника, результате оценки, состоянии рынка труда и бюджете.
      Ожидания сотрудника - ценная информация для компании, однако она не должна влиять на размер заработной платы. Конечно, если ожидания сотрудника занижены, возникает вопрос: зачем платить больше? Однако ожидания чаще бывают завышены.
      На мой взгляд, более высокие ожидания одного сотрудника при прочих равных не должны являться основанием для повышения ему зарплаты. Результат оценки и состояние рынка труда - это ключевые факторы, влияющие на размер выплат.
      Однако иногда приходится проявлять гибкость. Я согласна, что ограничениями по бюджету нельзя пренебрегать, но если компания хочет удерживать звездных сотрудников, эти ограничения не должны становиться непреодолимым препятствием. Представьте, к вам приходит сотрудник, вносящий серьезный вклад в бизнес компании. Вы хорошо знаете, что рыночная цена такого специалиста объективно на 20% выше предложенной вами, а у вас в бюджете предусмотрено не более чем 10-процентное повышение его оклада. К сожалению, потери от ухода ключевого персонала могут быть более существенными, чем не предусмотренные в бюджете расходы на повышение их зарплат.
      При формировании компенсационного пакета необходимо также учитывать следующие факторы.
      Брэнд компании. Более известные компании на рынке, признанные лидеры отраслей могут себе позволить платить персоналу чуть меньше, чем в среднем по рынку: сотрудники, проработавшие какое-то время в таких компаниях, в дальнейшем легче добиваются карьерного роста.
      Компенсационный пакет. Неденежные составляющие компенсационного пакета (оплата проезда, питания, мобильной связи; медицинская страховка; абонемент в фитнес-клуб) часто менее затратны, чем повышение зарплаты, но чрезвычайно важны для сотрудников. Люди предпочитают работать в компаниях, которые о них заботятся.
      Возможность обучения. Это тоже неденежный фактор удержания сотрудников. Люди, нацеленные на профессиональное развитие, лояльны к компаниям, которые вкладывают средства в рост их компетенций. При обсуждении зарплаты лучше перевести разговор на бесплатное обучение: такой ход станет весомым аргументом для сотрудника. В этом случае он скорее согласится остаться в компании и не будет претендовать на повышение зарплаты. Я бы выделила два типа обучения: обучение, направленное на развитие навыков, которые сотруднику необходимы, и мотивационное обучение. Суть мотивационного обучения - дать возможность приобрести те навыки, которые значимы для него самого. Например, тот, кто по должности не занимается презентациями, допустим, захочет овладеть этим искусством. Компания, позволяющая это сделать, проявляет свою заботу о людях, поддерживает их личный интерес. Поэто-му каждый руководитель должен иметь бюджетные средства на мотивационное обучение.
 

 
      При построении взаимоотношений с персоналом руководители должны быть предельно тактичны и честны. Конечно, можно сказать человеку о том, что у него не хватает компетенций, так, что человек будет демотивирован. Но можно сказать и так, что нехватка компетенций станет стимулом для сотрудника развиваться, осваивать навыки, больше выкладываться на работе. Ключевое значение здесь имеет руководитель как лидер и наставник для коллектива. В первую очередь это задача руководителя - создавать в коллективе позитивные отношения, где недостатки и ошибки являются естественными спутниками развития, а не поводом для обид.
      Как избавиться от обсуждения зарплат друг друга в коллективе и зависти среди коллег? Это самая сложная задача, которая, к сожалению, не решается быстро, и разъяснительных писем для этого недостаточно. Формальное решение проблемы - включение информации о зарплате в разряд информации, относящейся к коммерческой тайне. Каждый сотрудник должен подписать документ о неразглашении коммерческой тайны и последствиях за нарушение (штраф, увольнение). Более долгосрочное решение, не исключающее использования первого, - создавать в компании корпоративную культуру, основанную на здоровой конкуренции, обмене опытом, уважении к компании и к коллегам, ориентации на развитие и достижения.
 

 
      Елена Никулина, руководитель проекта группы компаний Betone, Иркутск
      Возможно, приведенная схема мотивации является для «Дельтакре-дита» фундаментом построения брэнда на кадровом рынке, но только не для работающих в банке сотрудников. Из опроса, проведенного HR-департаментом, выяснилось, что большинству (65%) сотрудников понятны общие принципы начисления заработной платы и премий, однако мотивация не воспринимается ими как привлекательная, то есть не мотивирует.
      В результате недовольство сотрудников может быть вызвано одной из двух причин:
      • среди сотрудников нет четкого понимания, в чем же привлекательность системы, в чем ее «изюминка»; кроме того, непонятно, как сотрудники влияют на ее изменение;
      • отсутствует мотивация, нет заинтересованности персонала в увеличении своего дохода; видимо, системы ценностей банка и сотрудников различны.
      В результате возникает недовольство со стороны сотрудников.
 

 
      На первый взгляд не покидает ощущение, что оценка сотрудников, основанная на системе Topgrading (система управления по ключевым показателям эффективности, KPI), все же не была понята всеми сотрудниками, в том числе и руководителями. Стоило сначала провести презентацию самой системы мотивации, оценить ее эффективность.
      Каждый сотрудник должен четко осознавать, каким образом он может влиять на свой доход, изменять его в большую сторону.
      Для этого необходимо достаточно подробно объяснить сотрудникам критерии оценки (из чего складываются, насколько каждый показатель объективен и необходим и т. д.).
      Если эта система все-таки вызовет недовольство сотрудников, то попробуйте добавить такую компетенцию, как «лояльность сотрудника», «преданность компании», где предложите процент к окладу тем, кто уже в течение нескольких лет работает в банке. Например, по такой шкале: от трех до пяти лет - 5% к окладу; от пяти до десяти лет - 10%; свыше десяти лет - 15% к окладу. Этот подход будет выглядеть для многих сотрудников привлекательным.
      Тем не менее просто отсиживаться, «наматывая срок», не получится. Поставьте перед персоналом условие: пусть каждый постоянно стремится к продвижению и росту. Предположим, если за два оценочных этапа (12 месяцев) специалист не продвинулся в профессиональном росте, это говорит о его нежелании или неспособности развиваться. Таким сотрудникам можно предоставить дополнительную аттестацию, и если они ее не пройдут, то понизить в должности. Что касается лучших специалистов, продемонстрировавших самые высокие показатели «ключевых компетенций», то здесь я советую подготовить список топ-10 и информировать остальных сотрудников об успехах их коллег. Правильно представленный рейтинг создает здоровую конкуренцию внутри рабочего коллектива, где каждый будет стремиться подтянуть свои результаты.
      Самым необъективным моментом, на мой взгляд, является то, что лишь при достижении всех четырех факторов (ожидания сотрудника, результат оценки, состояние рынка, бюджет банка) сотруднику выпадает возможность увеличить доход.
      Предположим, сотрудник профессионально развивается и приносит большую пользу своей компании, то есть делает все от него зависящее, но другие факторы, не зависящие от него, в итоге играют решающую роль. И каков тогда будет результат? Где сотруднику искать положительную мотивацию? Он начнет размышлять: а зачем мне проявлять себя, стараться чего-то добиться, если рынок против, а в бюджете дополнительного увеличения оклада не предусмотрено?
      Я думаю, что в качестве альтернативного решения здесь уместна горизонтальная ротация: дайте сотруднику шанс получить переподготовку и освоить более востребованную должность.
      Вообще надо систематически информировать сотрудников о рынке труда. Пусть каждый имеет представление о том, как меняется рынок труда в целом, в каких специалистах острый дефицит, а в каких, наоборот, избыток. В этом случае сотрудник спрогнозирует возможность своего дальнейшего развития в банке, определит свои перспективы.
 

 
      Банку эта схема кажется интересной, а персоналу нет. Речь идет о сотрудниках, которые к моменту внедрения дифференцированной системы уже работали в банке. Предполагается, что система интересна соискателям или новичкам, то есть тем сотрудникам, которые принимают условия и принципы оценки на этапе вхождения в работу.
      Узнать об истинных причинах недовольства можно сначала внутри банка. Существуют ли «разносчики вирусов», лидеры мнения (как правило, неформальные), подогревающие недовольство сотрудников? Попробуйте провести опрос среди персонала банка на тему «Диагностика системы мотивации» и задайте им вопросы примерно следующего содержания:
      • В чем вы видите минусы предложенной схемы мотивации? Как вы ее понимаете?
      • Что является для вас привлекательным в схеме мотивации? Что вас не устраивает?
      • Что вы можете предложить по совершенствованию схемы мотивации?
      Я думаю, что в этом случае можно не опасаться неискренности или замкнутости сотрудников. Когда появляется шанс изменить неработающую систему, сотрудники назовут истинные причины своего недовольства. А в дальнейшем важно отделить зерна от плевел.
 

 
      Проведите презентацию вашей системы мотивации в банке. Объясните персоналу, почему банк остановился именно на ней, в чем ее привлекательность для компании и сотрудников. Подчеркните, какие цели преследует такая система.
      Подготовьте анкеты и проведите опрос по выявлению спорных моментов системы мотивации (можно в закрытой форме - без указаний фамилий, должностей сотрудников и т. д.). Отберите и проанализируйте наиболее интересные предложения сотрудников.
      Включите такую позицию, как «мнение экспертов», в оценку сотрудника. Это значит, что не только один руководитель будет оценивать сотрудника (это слишком субъективно), но и коллеги, хорошо знающие его по совместной работе. Двух-трех мнений таких экспертов здесь вполне достаточно.
      Разработайте программу здоровой конкуренции, стимулирующую сотрудников повышать свой профессиональный уровень и стремиться к росту.
 

 
      Степан Арутюнов, специалист по маркетингу иPR группы компаний «Техноспортцентр», Санкт-Петербург
      Предлагаю обратить внимание на следующие моменты, вызывающие недовольство сотрудников, которые могли быть вами не учтены.
 

 
      Устраиваясь на работу, многие соискатели отвечают на вопрос об ожидаемом росте заработной платы. Однако эта информация не всегда оказывается вполне достоверной: когда человек ищет работу или стремится попасть в какую-то компанию, он может занизить сумму оклада, на который рассчитывает с течением времени. Когда такой сотрудник добивается на новом месте хороших результатов, естественно, он надеется и на повышение уровня заработной платы. А вы берете за основу ту сумму, которая указана соискателем при анкетировании.
 

 
      Думая о профессиональном росте, зачастую сотрудники приписывают себе достижения других. Разумеется, обиженные сотрудники будут недовольны повышением оплаты труда у «конкурента».
 

 
      Разговор с руководителем о повышении оплаты труда для большинства сотрудников - огромный стресс. Подобные переговоры намного легче даются неформальным лидерам, карьеристам, активистам, нежели «тихим» специалистам. Сотрудники, вышедшие на разговор с руководством, имеют больше шансов добиться повышения оклада, чем те, которые ждут результата. А понятие «тихое недовольство» относится к тем, кто ждет.
 

 
      В своем обращении вы перечислили четыре фактора повышения зарплаты: ожидания сотрудника, результат работы, состояние рынка труда и бюджет заработной платы. Вашему персоналу все это хорошо известно, й подумайте, как интерпретирует эти моменты недовольный сотрудник. Ожидания - у большинства сотрудников максимальные ожидания. Результат - если результата нет, то и ожиданий особых нет, а если он есть и не отмечен руководством, то возмущение очевидно. Состояние рынка труда - недовольные сотрудники в большинстве случаев прекрасно знакомы с рынком труда, а опытные специалисты в сфере банковских услуг всегда востребованы. Что касается бюджета заработной платы, то, на мой взгляд, этот пункт вообще является одной из основных причин недовольства, поскольку не все способны рассуждать объективно. Если, по мнению недовольного сотрудника, остальным факторам он соответствует, а уровень оплаты не изменился, всегда можно сослаться на бюджет заработной платы, потому что никому из сотрудников (практически никому) не известно, каким образом он распределяется.
 

 
      Подпишите с сотрудниками соглашение о неразглашении получаемой суммы и обозначьте в нем штрафные санкции. Никогда не говорите на собраниях о повышении оплаты труда кого-либо. Вместо этого следует отметить результат работы, а повышение оплаты труда - очевидное следствие. Кроме того, не акцентируйте понятие «бюджет заработной платы» в разговорах с сотрудниками. Создайте в глазах сотрудников легенду о том, что бюджет в любой момент может быть увеличен, если есть конкретный результат. Раз в шесть месяцев предлагайте сотрудникам заполнить анкету об ожидаемой с течением времени надбавке.
      Учитывайте результат командной работы и перераспределяйте премии между участниками рабочей группы, опираясь на их мнение о вкладе каждого.
      Отводите решению проблем оплаты труда минимум времени. Расширьте социальный пакет: регулярно в качестве премий за особые заслуги поощряйте сотрудников не финансовым вознаграждением, а туристическими путевками, ужинами в ресторанах, дорогими подарками (индивидуально и командно).
 

 
      Олег Зябликов, менеджер по продуктам департамента маркетинга Хоум кредит энд финанс банка
      Сотрудники, сравнивая доходы друг друга, в основном остаются недовольны, если различается фиксированная, выраженная в твердой валюте, часть. Если доход разбит на фиксированную и бонусную часть, как у менеджеров по продажам, к толщине чужого кошелька, как правило, претензий не возникает. Более того, сотрудники прекрасно понимают, из чего формируется такой бонус, и видят, что игра идет честно. Другое дело, что для сотрудников подразделений - центров затрат такую систему мотивации построить труднее, чем для персонала подразделений - центров прибыли.
 

 
      Позиционируйте незапланированное повышение дохода не как повышение зарплаты, а как бонус в течение первого полугодия, с дальнейшей фиксацией в виде повышения зарплаты, если результаты работы не ухудшаются. Проще говоря, некий Петя получает $1 тыс., но не согласен на эти условия. Мы можем премировать его в течение первого полугодия $300 ежемесячно, то есть он будет получать $1,3 тыс., однако его зарплата так и останется $1 тыс. Однако если Петя выполнит все поставленные задачи, то его оклад будет установлен в размере $1,3 тыс. со следующего полугодия. Во-первых, это лучше, чем кормить Петю обещаниями повысить зарплату через полгода, а во-вторых, мотивирует Петю на поддержание достигнутого уровня - фиксацию.
      Введите незапланированные по времени разовые премии за «вклад в бизнес» (вклад в капитализацию). Вклад сотрудника в проект, инновационные решения почти всегда можно оценить деньгами, выраженными в человеко-часах, и не надо ждать полгода.
      Минимизируйте разницу в окладах. Для этого введите поквартальное или ежемесячное премирование в зависимости от результатов работы, привязав его к простым критериям. Годовые бонусы хороши на стабильном рынке, но слишком далеко маячат на интенсивно растущем и развивающемся. Это не так сложно сделать, если формировать премиальный фонд из предполагаемой (планируемой) прибыли, а не по результатам финансового года. Лучше ставить задачи, корректировать и контролировать их выполнение поквартально, а не раз в полгода. Промежуточную аттестацию не обязательно консолидированно предоставлять отделу кадров. Выплату бонусов в пределах бюджета начальник подразделения может инициировать самостоятельно, без одобрения высшим руководством. А отчет по кварталам и общую консолидацию данных аттестации по банку, которая ложится на отдел по работе с персоналом, проводите раз в год.
      При бюджетировании возможных повышений зарплат ориентируйтесь не только на прибыльность для бизнеса, но и на риски от потери сотрудника - трезво оценивайте альтернативные издержки на простой, поиск персонала и обучение. Почему-то эти факторы авторы кейса не указали.
      Введите прозрачную систему надбавок за полученные сертификаты и уровни образования (процент к базовому окладу). На первый взгляд это усложнение, но на самом деле таких сертификатов не так уж много.
      Учитывайте жизненные циклы семьи сотрудника. Премии, которые выдаются при рождении ребенка счастливому папе, свадебные подарки, премии на день рождения сотрудника. Конечно, в этом случае лояльность сотрудника повышается.
 

 
      Компетенции имеют разное значение для разных участков бизнеса. Желательно, чтобы система оценки была более гибкой в этом случае и вес определенной компетенции в оценке сотрудников конкретных подразделений формировался согласно требованиям бизнеса. не стоит причесывать всех под одну гребенку.
 

 
      Рассмотрите возможность превращения системы обучения из стандартной части социального пакета в бонус! Есть тренинги, которые должны пройти все (эффективное управление временем, лидерство и проч.), но есть и специфические тренинги, которые компания из-за их цены может предоставить не всем. Начните обучать на таких тренингах тех, кто готов и хочет расти. Обычно тренинги предлагают отстающим, чтобы подтянуть их компетенции, но в этом-то и кроется подвох. Предлагайте не поголовное обучение и не обучение только слабых: пусть дорогие тренинги станут дополнительными бонусами для тех сотрудников, у которых лучшие результаты.
      Причем если участие в общих тренингах не должно отражаться как-то на обязательствах сотрудника перед банком, то с дорогими «бонусными» тренингами ситуация иная: воспользовавшийся ими сотрудник обязан отработать определенное время в банке. Кроме того, предложите лучшим специалистам стажировки и обучение за рубежом в качестве годового поощрения.
 

 
      Андрей Белякин, директор по продажам группы компаний «Торговое оборудование»
      Первое, что бросается в глаза: система компенсаций подменяет систему мотивации. Хотя одна должна объяснять, почему разница в зарплатах необходима и справедлива, а вторая - делать так, чтобы люди приходили на свою работу с долей удовольствия.
      Итак, заметно явное противоречие: реакция сотрудников на систему компенсаций характеризуется как «скрытая угроза», а сама система не вызывает сомнения. Но ведь именно по реакции и можно судить, насколько система оправдывает себя. Если реакция противоречивая, значит, такова сама система.
      Привлекательность описанной системы для руководства очевидна: весь процесс формализован, решения принимаются только при соответствии четырех факторов (ожидания сотрудника, рыночная стоимость, бюджет и аттестация). Все это очень удобно, потому что размывает ответственность, а поле для манипуляций оставляет огромное.
      Но как же эту систему оценивает персонал?
      Допустим, специалист востребован, а ему приходится ждать коррекции бюджета или очередной аттестации (причем еще неизвестно, поднимут ему зарплату или нет). Естественно, он начинает размышлять: а не лучше ли принять предложение о переходе в другую компанию и разом решить все проблемы?
      Если сотрудник получил высокий грейд, а зарплату ему оставили прежней, сославшись на рыночную ситуацию, то у него возникает недоверие к работодателю и разочарование: я так старался, а мне про какой-то рынок твердят.
      Иногда специалист готов приложить все силы, чтобы получить высокий балл на аттестации, но опасается потерять уважение коллег или вызвать насмешку (в школе приучили). Ведь не секрет, что в сознании большинства существуют два типа специалистов - «настоящие» и «с хорошими оценками», и это практически часть российской культуры.
      Если сотрудник много работал, но у него нет наглости выпросить прибавку, то непременно возникает чувство несправедливости: кто-то работающий хуже умудрился пробить себе грейд и вытребовать зарплату, а мою честную работу никто так и не заметил!
      Нередко у сотрудников появляются и такие мысли: мне не поставили высокий грейд потому, что я спорил с начальником, а эти подхалимы наверняка получили прибавки.
      Не буду приводить дальнейшую аргументацию недовольных сотрудников, но и так понятно, что на выходе как раз те самые жалобы, которые и вызывают беспокойство автора кейса. Но для чего тогда сохранять существующие принципы, считая их своей гордостью?
      Самое главное противоречие применения топгрейдинга в «Дельтакредите» - то, что в глазах сотрудника получение оценки должно быть незамедлительно премировано. И это справедливо, ведь ситуация аналогична той, когда ребенку пообещали подарок за хорошее поведение и затем его не дали, сославшись либо на рост курса доллара, либо на то, что нужно было вести себя еще лучше. Сотрудники хотят выяснить, всех ли кинули или только некоторых, и если кто-то все же получил прибавку, то это повод для полного разочарования в справедливости. Если существуют некие понятные всем правила, то чужая зарплата никого интересовать не будет - и наоборот, повышенный интерес к зарплате коллег свидетельствует о проверке системы компенсации «на справедливость».
      Все, что нужно сделать для коррекции ситуации, - это изменить систему компенсации и стимулирования профессионального роста, разделив принятую систему на ее составляющие: систему компенсаций (для обеспечения справедливости выплат), систему поощрения карьерного роста (для роста профессионализма всей компании) и систему мотивации (для стимулирования естественного желания гордиться своим трудом). Далее я хочу предложить «Дельтакредиту» несколько рекомендаций для преодоления кризисной ситуации.
      Выделите для персонала главную ценность - любой сотрудник должен стремиться делать свою работу быстро и качественно, а не только думать о профессиональном росте. Думая только о карьере, сотрудник будет рассчитывать на новую должность и повышение зарплаты. Однако если в течение какого-то времени ему не представится такой возможности, то разочарование подтолкнет его к смене компании.
      Сформируйте «золотой кадровый фонд» из самых инициативных сотрудников, обеспечьте им все условия для профессионального роста и карьерного продвижения. На мой взгляд, лучше предоставлять таким специалистам не материальные блага, а заинтересовать их возможностью бесплатного обучения. Пусть те, кто заинтересован только в деньгах, не стремятся попасть в такой фонд. В результате «на верхушке» никогда не окажется людей, готовых продать компанию с потрохами.
      Измените периодичность оценки с «раз в полгода» до «практически непрерывно». Иначе сотрудники сначала не прикладывают дополнительных усилий потому, что «еще далеко», а затем потому, что «уже поздно».
      Чтобы избежать предвзятости и манипулирования, разрешите выставлять некоторые оценки не только топам, но и коллегам сотрудника.
      Развивайте систему коллективных грейдов и, как следствие, поощрений и бонусов, потому что она дает понимание ценности группы и персональной ответственности перед группой. У сотрудника складывается мнение, что он максимально полезен в своем коллективе. А это затрудняет его переход в другую компанию, поскольку нет уверенности, будет ли он так же полезен в другом месте. Персональное повышение грейда, наоборот, стимулирует иное чувство: я наверняка стою больше, чем мне здесь платят.
      Предусмотрите в бюджете резервный фонд оплаты труда для оперативной компенсации рыночных изменений.
      Откажитесь от полной унификации системы. Да, это может выглядеть немного бессистемно, но в разных подразделениях иногда возникает неоднозначная реакция на одни и те же правила. Желаемая цель - не стройная система, а максимальный эффект от нее.
 

 
      Вадим Нанскани, руководитель отдела продаж
      Система грейдов при начислении заработной платы успешно работает на многих предприятиях и является очень мощным инструментом для мотивации сотрудников. Однако, по определению самой системы грейдов, в ней необходимо соблюдать следующий принцип: сотрудник должен точно знать, что он должен делать, если хочет добиться повышения зарплаты. К тому же при внедрении этой системы в России руководству придется смириться с тем, что сотрудники всегда будут интересоваться, сколько получают их коллеги. Даже если засекретить получаемые суммы, всегда можно будет вычислить доход сотрудника, занимающего аналогичную должность, по его расходам либо общаясь с ним в неформальной обстановке.
      Письменные объяснения, за что тот или иной сотрудник получает определенную зарплату, займут у отдела HR очень много времени, а результат забудется уже в момент получения следующих.
      Поэтому я предлагаю основное внимание уделить формированию и пропаганде принципов справедливости начисления баллов, от которых зависит рост зарплаты. Ведь в «Дельтакредите», чтобы получить повышение зарплаты, сотруднику нужно не только усердно трудиться целый год, зарабатывая себе дополнительные баллы, но и, во-первых, успешно сдать «экзамен» непосредственному руководителю, а во-вторых - дождаться повышения средней заработной платы на рынке труда по его специальности. А это уже фактор объективный, и он, на мой взгляд, формирует недостаточное понимание системы грейдов у персонала в целом.
      Сегодня по системе, функционирующей в банке, сотрудник может работать активнее других, а повышения зарплаты так и не дождаться из-за того, что его запросы опережают среднерыночную зарплату.
      Кроме того, не слишком удачно, по моему мнению, что аттестацию проводит только непосредственный руководитель, с которым у подчиненного могут возникнуть определенные трения в течение года. Это обстоятельство вносит элемент субъективизма и, конечно, вызывает недовольство сотрудника.
      Я хотел бы предложить «Дельтакредиту» некоторые меры, направленные на устранение возникшей проблемы.
      Если сотрудник недостаточно успешно прошел аттестацию, укажите ему на ошибки, помогите понять и исправить допущенные промахи в работе (например, отправьте его на тренинг или проконсультируйте у опытного коллеги).
      Заручившись согласием сотрудника, записывайте на видео сам процесс аттестации, чтобы в дальнейшем снять вопрос о субъективизме оценок.
      Постарайтесь меньше привязывать вопрос о повышении среднемесячного вознаграждения сотрудника к рынку труда. На мой взгляд, вы добьетесь большего эффекта, если, несколько ужесточив требования к аттестации, начнете повышать оклад автоматически всем, кто успешно ее прошел. Естественно, перед аттестацией необходимо четко сформулировать свои требования к сотруднику: он должен хорошо понимать, за что ему готовы платить больше.
 

 
      Евгения Дьячкова, начальник отдела по работе с персоналом Московской межбанковской валютной биржи
      Далеко не каждая организация может похвастаться четко отлаженной системой оплаты труда, которая к тому же является гордостью компании. Поэтому, на мой взгляд, руководители банка «Дельтакредит» правы в своем намерении не отказываться от нее. Тем более не факт, что эффект от внедрения новых правил (а оно иногда затягивается на несколько лет) превзойдет достигнутые результаты. Ведь основная проблема в этой ситуации, как мне кажется, кроется не в процедурах, а в их восприятии сотрудниками.
      Итак, что мы имеем:
      • выстроенную технологию вознаграждения;
      • систему грейдинга (хоть это, как я понимаю, не система грейдов в ее классическом понимании) и компетенций, которая к тому же является платформой для подбора персонала;
      • мониторинг восприятия сотрудниками правил и процедур, принятых в компании;
      • целенаправленную работу с менеджментом, направленную на повышение их компетентности в оценке сотрудников;
      • лояльность персонала;
      • уровень вознаграждения, сопоставимый с требованиями динамично растущего рынка труда.
      Казалось бы, есть все предпосылки для эффективного регулирования системы вознаграждения, в чем же ложка дегтя?
      Как это часто бывает - в деталях. Современная практика в области HR (равно как и научные теории) одной из основных причин демотивации персонала и снижения уровня эффективности их труда называет несовпадение ожиданий и восприятия сотрудниками уровня их компенсаций.
      Человек готов тратить время, усилия, талант и, естественно, ожидает от компании достойного вознаграждения, но оценить абсолютные размеры затрат и выгод гораздо сложнее, чем относительные, - то есть сравнить себя с другим сотрудником, так называемым референтом.
      Как правило, выбор сотрудником референта не совпадает с выбором, который делает руководитель (он-то видит для сотрудника совсем другого референта). К тому же сотрудник сравнивает не реальные показатели труда (степень развития компетенций, опыт работы, результативность), а номинальные: должность, возраст и проч.
      В такой ситуации негативный эффект может проявляться двояко.
      Сотрудник, демонстрирующий более низкую эффективность труда и оттого получающий меньшую заработную плату, начинает испытывать чувство неудовлетворения и «думать только о заработной плате», сравнивая себя с более высокооплачиваемым коллегой. Конечно, эффективность труда, «подкрепляемая» такими настроениями, еще больше падает. Итак, невыполненная работа накапливается либо нуждается в доработке, чем порой и приходится заниматься более успешному сотруднику. Однако в такой ситуации «дорогой» сотрудник может, во-первых, посчитать, что разница в выплачиваемой заработной плате между ним и «напарником» не компенсирует разницы в качестве и количестве работы, и подумать: а стоит ли вообще и дальше работать на таком же высоком уровне? Во-вторых, такой специалист, полагая, что работает «за себя и за того парня», также начнет испытывать чувство неудовлетворенности и потребует повышения заработной платы. А это в дальнейшем приведет к еще большему разрыву как в доходах между сотрудниками, так и в эффективности их труда.
      Тем не менее разорвать замкнутый круг вполне реально. Для этого я предлагаю несколько сместить акценты в кадровой политике и заняться такой работой, которая позволит скорректировать ожидания и самооценку сотрудников.
      Дифференцированная система оплаты должна стать фундаментом кадровой политики, а значит, эту идею различий необходимо поддержать всеми остальными направлениями деятельности HR-службы: премированием, социальными компенсациями, обучением, карьерным ростом и т. д. Однако мне кажется, что установка «сотрудники должны ориентироваться только на свой уровень» несколько противоречит этому принципу. Сотрудник должен правильно воспринимать сегодняшнего себя, но равняться он должен на лучших - наиболее успешных и эффективных специалистов.
      Работа с ожиданиями возможна не только на локальном уровне: непосредственный руководитель - сотрудник, но и на более высоком: руководство банка - персонал. Особое внимание, полагаю, необходимо уделить внутренним коммуникациям. Для этого существует большое количество инструментов: корпоративная газета, внутренний сайт, даже банальные доски объявлений, которые регулярно демонстрируют коллегам высокую планку, рассказывают истории успеха, представляют местных героев, повлиявших на результаты деятельности банка. Ну и, конечно, стоит и дальше использовать практику публичной похвалы.
      Идея «лучшие вознаграждаются больше» является отличной морковкой для всего персонала. Поэтому, культивируя ее, необходимо каждому сотруднику задавать ориентир (а что значит лучший?) и помогать определить и предпринять шаги для достижения этой цели.
      Директор по персоналу банка подчеркивает: «Сотрудникам гораздо интереснее слушать о том, почему именно им не повышают зарплату». И она совершенно права. Необходимо использовать и эту отличную возможность для урегулирования ситуации - правила есть правила, и они едины для всех, но обязанность любого руководителя и сотрудника службы персонала помочь разобраться с этими правилами, объяснить, что они означают для каждого служащего банка. Конечно, в ходе таких бесед придется учитывать должность сотрудника, уровень развития его компетенций, черты характера и проч.
      В управленческую деятельность менеджмента необходимо внедрить практику обсуждения с сотрудниками уровня их заработной платы. Сделать это совсем не просто, и правило будет приживаться многие годы, но надо начать говорить об этом. Кстати, качество управленческой деятельности должно стать одним из критериев оценки руководителей - и тогда добиться использования этих инструментов можно быстрее. Другое дело - понимание и принятие их руководителями.
      Этому будут способствовать специализированные тренинги; работа с «агентами изменений» (особенно продвинутые руководители, использующие обсуждения этой непростой темы со своими подчиненными и получающие от этих бесед реальный результат), которые в беседах с коллегами могут поделиться новыми приемчиками. Ведь зачастую к управленческим инструментам, рекомендуемым службой персонала, относятся недоверчиво, а тут другое дело - коллега подсказал!
      Посвятите одну часть оценочного интервью беседе с сотрудником о его нынешнем положении, о достижениях и неудачах, о том, что надо исправить в будущем и в каком направлении развиваться, обозначьте горизонты и расскажите конкретно о тех показателях, которые должны быть достигнуты, чтобы получить повышение. Не бойтесь сказать сотруднику, что он по той или иной причине не может претендовать на уровень вознаграждения, который считает достойным, - но при этом потрудитесь объяснить, в чем состоят эти причины.
      Не совсем правильным, на мой взгляд, является официальное табу на обсуждение зарплаты с коллегами. Такие разговоры все равно будут происходить. Возможно, это необходимый тактический ход, но в долгосрочной перспективе он способен усугубить проблему - обсуждения станут подпольными, а управление слухами - гораздо более тяжелая задача, чем управление проблемами, о которых говорят вслух. Не стоит, кстати, забывать, что «каждый довольный клиент порекомендует компанию трем своим знакомым, однако недовольный расскажет о своем неудачном опыте 22 знакомым». То же самое правило работает и в вашем коллективе. Так что будьте внимательнее: проблема может расти как снежный ком.
      Высокий уровень лояльности сотрудников банку должен сыграть позитивную роль. Ведь новая работа, более высоко оплачиваемая и, казалось бы, абсолютно такая же, как и в «Дельтакредите», несет с собой массу рисков и непредвиденных обстоятельств: как сложатся отношения с новым начальником, каковы его требования и какие на самом деле будут поставлены задачи, какая в новом банке корпоративная культура и проч. Понять все это можно, только проработав некоторое время в новой организации, и необязательно, что по «интегральному показателю» там окажется лучше.
      Довольно рискованной для компании ситуацией является индивидуальный стрессовый пересмотр заработной платы сотрудника. Это происходит тогда, когда сотрудник сообщает о своем намерении сменить место работы и ему увеличивают оклад в соответствии с его - теперь уже - требованиями. Конечно, никто не застрахован от таких ситуаций, главное, чтобы они не стали правилом. Каждый раз, пересматривая заработную плату в таких условиях, надо не только соотносить размер увеличения оклада и ценность сотрудника, но и думать о последствиях своего решения: а что будет, когда в коллективе узнают о такой возможности и начнут использовать ее в своих интересах? Если вероятность такого развития ситуации велика, на мой взгляд, стоит потерять одного ценного специалиста, но не нарушать баланс в жизни коллектива.
 

 
      Петр Алехин, заместитель главного инженера проекта АО «Казцинк» (ТОО «Казцинктех»)
      Судя по описанию проблемы, оценка сотрудников проводится субъективно, то есть руководитель лично решает на собеседовании, соответствует сотрудник требуемым качественным критериям или нет.
      Возможна также ситуация, что сотрудник, с точки зрения руководителя, заслуживает поощрения, а денег в бюджете на это, увы, не заложено. Вполне естественно, что недовольными становятся те, у кого зарплата ниже, а работают они, по их мнению, не хуже других.
      В этой ситуации, на мой взгляд, необходимо упростить систему оценки сотрудников. Надо сократить количество оцениваемых показателей, а при оценке упор делать не на квалификацию и уровень компетенции сотрудника, а на его реальный вклад в развитие предприятия. Труд каждого сотрудника должен быть измеряем и оценен по количественным критериям. В идеале критерий, конечно, один - прибыль, полученная банком или его подразделением. Пусть каждый сотрудник знает и какую прибыль получает банк, и какова его личная заслуга в полученной прибыли.
      Кроме того, не следует затраты на оплату труда планировать заранее: фонд оплаты труда нужно формировать исходя из полученной прибыли.
 

 
      Андрей Бянкин, начальник отдела аналитики и исследований рынка компании «М.Видео»
      Разработайте или купите программный продукт - «Мониторинг уровня компетенций сотрудников». Работу HR-департамента такой продукт не уменьшит - напротив, возможно, его сотрудникам придется больше и чаще уделять внимание оценкам работы персонала. Это связано прежде всего с частотой обновления результатов. Какой выбрать период (неделя, две недели, месяц) - решать вам исходя из специфики выполняемых сотрудниками работ! Но самое главное - результаты должны обновляться!
      Тогда получится вот что.
      Сотрудник, заходя в «Мониторинг…» под своим индивидуальным логином и паролем, может наглядно оценить свои сильные и слабые стороны. И, что немаловажно, в динамике наблюдать, как его усилия способны переломить ситуацию.
      Со своей стороны руководство, отслеживая результаты, идет на «встречный контакт» с сотрудником и предлагает свои решения по исправлению его проблемных зон с помощью обучения, наставничества, собеседований и проч.
      Я уверен, что от такой системы выигрывают все. Сотрудник понимает, за что он получает деньги и, главное, представляет, сколько он получит денег в дальнейшем. А руководство аргументирует, почему необходимо прибавить или временно (очень на это надеюсь!) не поднимать ставку сотруднику.
      Кроме того, сотрудник чувствует, что он не брошен на произвол судьбы. Следя за обновляющимися результатами в «Мониторинге…», он видит, что «им занимаются», «его ведут» и готовы всегда прийти на помощь.
      В результате сотрудники имеют возможность самостоятельно сопоставить результативность труда с его оплатой и не пойдут жаловаться руководству по поводу низкой зарплаты. Таким образом вопрос «Почему я получаю меньше своего коллеги?» отпадет сам собой.
 

 
      Владислав Сирота, заместитель генерального директора по качеству ООО «Стэп лоджик»
      Проанализируем ситуацию. Итак, повышение заработной платы зависит от четырех факторов: ожидания сотрудника, результаты оценки, состояние рынка труда, бюджет на зарплаты.
      Ожидания сотрудника формируются, на мой взгляд, двумя способами.
      Во-первых, благодаря выяснению рыночной стоимости на существующий у сотрудника набор компетенций и уровень квалификации. Как правило, этой информацией располагают далеко не все сотрудники, а лишь наиболее продвинутые из них - те, кто является объектом хантинга, или те, кто обладает определенными знаниями в области HR (или общего менеджмента). Однако следует учитывать, что рыночная заработная плата всегда несколько завышена, а заработная плата, предлагаемая хантерами, по определению существенно выше текущего оклада сотрудника.
      Во-вторых, благодаря выяснению условно-рыночной стоимости на выполняемую работу. Этот способ применяется теми сотрудниками, которые хорошо информированы о зарплатах своих коллег.
      Результаты оценки, судя по всему, формируются субъективно. Иными словами, непосредственный руководитель единолично принимает решение о соответствии сотрудника ряду компетенций:
      • клиентоориентированность;
      • нацеленность на результат;
      • профессионализм;
      • инициативность;
      • работа в команде;
      • управление рисками;
      • лидерство (только для менеджеров).
      Конечно, начальник может субъективно оценить подчиненного, но даже если этого не произошло, недовольные сотрудники все равно обвинят его в несправедливости.
      Изучением состояния рынка труда, скорее всего, занята служба персонала. Причем она проводит его один раз в полгода. В этом случае сезонные колебания спроса-предложения на специалистов могут происходить как раз между промежуточными оценками. Помимо этого, хотелось бы уточнить, какие еще факторы, кроме заработной платы, оцениваются на рынке труда.
      И наконец, бюджет, отведенный на заработную плату, формируется раз в год и, на мой взгляд, не соотносится ни с одним из указанных выше параметров. Но даже если какая-то корреляция существует, то сотрудники никоим образом не могут повлиять на сформированные около года назад бюджеты и… четко это осознают.
      В результате можно сделать вывод: при существующей системе оплаты труда сотрудник не может реально влиять на свою заработную плату и хорошо это понимает.
      Я бы дал следующие рекомендации.
 

 
      Сократите интервал в проведении мониторинга рынка труда - например, собирайте информацию раз в два месяца.
      Включите в проводимый мониторинг информацию о социальном пакете, льготах и т. д.
      Обнародуйте в компании результаты мониторинга.
 

 
      Избавьтесь от субъективизма при проведении оценок и разработайте соответствующую систему количественных критериев (например, четкие, количественные KPI сотрудника, определенные начальником с указанием количественных показателей их значимости при изменении заработной платы).
      Введите процедуру апелляции по результатам аттестации.
      Обнародуйте результаты аттестаций.
 

 
      Здесь существует несколько подходов, реализация которых зависит от гибкости системы управления.
      Измените частоту утверждения бюджетов ФОТ.
      Разрешите пересмотр бюджетов с частотой проведения мониторинга рынка (один раз в два месяца).
      Планируйте бюджет с включением в него «страховых запасов» на непредвиденное увеличение заработной платы.
      Разрешить «записывать в долг». Иными словами, если нельзя повысить заработную плату сотруднику в текущем году только из-за бюджетных ограничений, то обяжите компанию увеличить сотруднику заработную плату в следующем году, причем независимо от результатов аттестации.
      Если бюджет не позволяет повысить заработную плату отличному специалисту, то найдите способы, как его поощрить, - например, предложите кредитование по льготным тарифам и т. д.
 

 
       «Секрет фирмы»
       N17 (152), МАЙ 2006
      компания: «Айтек»
      сфера: продажа компьютерного оборудования, информационные технологии
      проблема: тайм-менеджмент
      Многие руководители признают эту ситуацию типичной: менеджеры по продажам, вроде бы, загружены, а результат нулевой. При этом объяснить происходящее персонал не в состоянии. Руководство компании «Айтек» решило все же найти ответ на вопрос, куда уходит рабочее время.
      Владимирская компания «Айтек», продающая корпоративным клиентам компьютерное оборудование и информационные технологии, основана в 2002 году. Проблема «черных дыр», в которые утекает рабочее время сотрудников, возникла через два года, когда компания стала расширяться.
      Для решения проблемы был сформирован отдел продаж, в который вошли семь менеджеров. Среди них довольно быстро определились лидеры и аутсайдеры. Ситуация типичная для многих компаний, но проблема была в том, что разрыв в производительности труда между этими двумя группами лишь увеличивался.
      Поначалу в «Айтек» решили, что просто ошиблись в людях и наняли на работу тех, для кого продажи - явно не призвание. Пора было браться за чистку. Перевели на другую должность менеджера, показавшего самые плачевные результаты. Однако остальные сотрудники, кто, по расчетам руководства, должен был вскоре подтянуться к лидерам, по-прежнему отставали. Тогда в компании задумались: может, проблема не только в личных качествах продавцов?
 

 
      «Задуматься о системных недоработках заставило то, что отстающим нравилась их работа, да и упрекнуть в лени их было нельзя: заняты не меньше, чем остальные, - говорит директор по развитию бизнеса компании „Айтек“ Артем Лебедев. - Но почему-то их продажи в несколько раз ниже плана».
      Для начала в «Айтек» решили разобраться в причинах того, что сотрудник откровенно не бездельничает, но результат показывает скромный.
      Проблемы с мотивацией исключили сразу. Система вознаграждения в компании выстроена так, что менеджерам выгодно работать лучше: помимо оклада - 5 тыс. руб. в месяц - им выплачиваются отчисления, увеличивающиеся пропорционально объему личных продаж. Самые успешные продавцы зарабатывают в месяц около 60 тыс. руб.
      Другая возможная причина - нехватка профессиональных навыков, как минимум базовых техник, позволяющих правильно строить диалог с клиентом и не растеряться, услышав в ответ традиционное «спасибо, с компьютерами у нас все в порядке» или «мы работаем с другим поставщиком».
      И наконец, еще одна из возможных причин - неумение планировать рабочий день.
      Подумали в компании и о том, что, видимо, имеют дело со стихийным проявлением офисного варианта «итальянской забастовки» - имитации работы. Скажем, с виду сотрудник занят и может впоследствии по минутам описать свой рабочий день. Но на деле он общается по ICQ или просматривает интернет-сайты. Ведь иногда таким имитаторам достаточно довольно скромного оклада, особенно если присутствие на этом рабочем месте позволяет им реализовать себя в чем-то другом.
      Чтобы установить, с какой именно проблемой нужно бороться, руководство попросило отстающих ежедневно писать отчеты и указывать, сколько раз и кому они позвонили, объяснять причины отказов и сообщать, сколько времени заняли переговоры и подготовка коммерческих предложений.
 

 
      «Когда я получил отчеты, я был поражен, - говорит Артем Лебедев. - Зайдешь в отдел: казалось бы, все заняты. А затем оказывается, что за день сделано шесть звонков, подготовлено два коммерческих предложения и выставлен один счет».
      «Элементарный расчет времени, затраченного на те или иные операции, согласно отчету, показал, что на работу отстающие менеджеры тратили не более четырех-пяти часов. А чем они занимались вторую половину рабочего дня? - удивляется Артем Лебедев. - Когда я задал этот вопрос сотрудникам, они сами были в недоумении. Тогда мы вместе попытались понять, на каком этапе происходит такая потеря, но толком так и не нашли причин этих „черных дыр“».
      Руководству «Айтек», так и не нашедшему источника низкой эффективности, приходится довольствоваться предположениями. Скажем, одна из гипотез заключалась в том, что подобное может происходить, если менеджеру неясна цель работы и он просто не знает, как подступиться к выполнению задания. Но в таком случае речь идет о довольно рутинных процедурах, и эту причину пришлось отбросить.
      Другая возможная причина: время тратится на общение с друзьями по ICQ или электронной почте. Чтобы у сотрудников не возникало соблазнов, во многих компаниях действует запрет на установку онлайновых программ для общения, а также вводится ограничение по трафику, позволяющее обмениваться текстовыми сообщениями, но не мультиками и забавными фотографиями.
      Однако из-за специфики работы воспользоваться этим опытом в «Айтек» не могут. Примерно в 30% случаев менеджеры по продажам консультируют заказчиков по ICQ. Клиенты к этому привыкли, и персональный номер каждого менеджера размещен на сайте компании. Ограничения по размеру писем - тоже не лучший вариант: почти к каждому сообщению прикрепляется коммерческое предложение и прайс-лист.
 

 
      «Отчеты показали, где искать проблемы, но не как с ними справиться, - рассказывает Артем Лебедев. - Первое, о чем мы подумали, - создание эффективной системы контроля. Но хотелось бы избежать крайних мер». До сих пор в «Айтек», как и в значительной части небольших компаний, не были приняты запреты и наказания. Менять демократичную атмосферу, царящую в компании, руководство не хочет. В «Айтек» уверены: репрессии только подталкивают сотрудников к мысли об увольнении. А затем именно такие бывшие сотрудники становятся источником негативной информации о компании. Кроме того, некоторые менеджеры честно признают, что используют время неэффективно. Значит, вопрос не в том, как наказать, а скорее в том, как помочь.
      Один из популярных способов ответить на этот вопрос - тайм-менеджмент. Тренинги, семинары - стандартный путь, который выбирают многие компании. Но в «Айтек» не склонны видеть в этом панацею: «Посетив достаточно семинаров, на своем опыте знаю, что без системного подхода отсидеть на семинаре день - пустая трата времени, - считает Артем Лебедев. - А как составить подобную обучающую программу или еще шире - какие условия надо создать в компании для эффективной реализации этой программы, мы не знаем».
 

 
      Интересно, что «Айтек» не одинока. С подобными трудностями, связанными с низкой личной эффективностью, в той или иной степени сталкивались многие деловые партнеры компании. К ним-то и решили в первую очередь обратиться за советом. Рецепты оказались разнообразными.
      Так, некоторые закрепляли за менеджерами наставников, и те следили за своими подопечными и указывали на ошибки. Идея хорошая, но не всем «старичкам» понравилась мысль взять на себя дополнительную нагрузку, которая к тому же не лучшим образом сказалась бы на их собственной зарплате.
      Были предложения «пойти в народ» самим руководителям: провести несколько дней в отделе продаж и понаблюдать, чем занимаются сотрудники. Но объективной картины открытое наблюдение не дает: при начальстве никто часами не обсуждает по телефону свои семейные дела и не просматривает развлекательные сайты.
      В «Айтек» признают, что опыта решения управленческих задач им не хватает, поэтому не выработан четкий план действий: с чего начать, какие шаги и в какой последовательности стоит предпринять.
      «Мы знаем, что с такими же сложностями сталкиваются многие компании, - отмечает Артем Лебедев. - Поэтому прибегать к увольнениям, не разобравшись в ситуации, не хотим. Во-первых, найти адекватную замену человеку не так просто. Во-вторых, если это системная проблема, то нужно разобраться в ее сути. Потому что в противном случае нас замучат „рецидивы“».
      Как понять, на каком этапе происходит потеря времени? Как помочь менеджерам правильно спланировать свой день? Каким образом организовать систему так, чтобы исключить «черные дыры» и повысить личную эффективность персонала? Эти вопросы «Айтек» задает читателям СФ.
 

 
      Алексей Букин, заместитель генерального директора ЗАО «Страховое общество „Прогресс-Нева“»
      Обратите внимание на организацию работы отдела продаж. Где ваш начальник отдела, который отвечает за работу продавцов? Если начальника нет - ищите, если он есть - разберитесь с его обязанностями. Начальник должен прежде всего наладить работу продавцов и представлять механизм продаж. Место начальника - в отделе среди сотрудников, а не в собственном кабинете. Тогда никто не будет заниматься личными делами. А также подумайте, зачем вашим продавцам столько компьютеров. Основной инструмент продавца - телефон. Не забывайте, что продавцы должны заниматься продажами, а консультации с использованием компьютера отрывают их от основной работы.
 

 
      Реорганизуйте отдел продаж, выделите в нем консультационную службу и службы продаж, которые возглавят основные продавцы. Сократите количество компьютеров у продавцов. Произведите перестановку в отделе, разместив рабочие места и места с компьютерами под контролем начальника.
 

 
      Андрей Ефимов, начальник отдела сбыта компании «СИА Интернешнл-Челябинск»
      Каждый, наверное, мечтает иметь отдел продаж, составленный сплошь из «звезд», способных продать любому его собственную печень, причем неоднократно. На самом деле менеджерами по продажам часто становятся люди случайные, профессиональных сейлзов у нас в вузах не готовят, поэтому система мотивации сотрудников, которые хотят повышать свои профессиональные навыки, должна быть тщательно продумана.
      На мой взгляд, система премирования «оклад плюс отчисления от продаж» не стимулирует к росту ни лидеров, ни аутсайдеров. Если предположить, что наиболее успешные с точки зрения руководства (а также исходя из их премиальных) менеджеры просто снимают сливки с крупнейших клиентов, которые достались им по праву первенства и затем закрепились в числе лояльных, то легко понять остальных: им просто «нечего ловить», рынок не безграничен, «випов» на всех не хватит - отсюда и уныние аутсайдеров.
      Я не исключаю ситуации, когда «старички» делают в день еще меньше звонков, чем аутсайдеры - интересно, проверялось ли это?
      В новую систему мотивации должно быть «зашито» все, что интересно самой компании (рост доли рынка, максимальный охват клиентской базы, ее развитие, планомерность работы с уже известными клиентами, информация о деятельности конкурентов). Отталкиваясь от этих соображений, необходимо выстроить формулу расчета зарплаты менеджеров и контроль за их деятельностью.
      Формула расчета зарплаты в отделе продаж - тонкая материя, прямые советы здесь невозможны, но выглядит она примерно так:
      3 (зарплата) = О (оклад) + Б (бонус).
      Установите одинаковый или разный оклад в зависимости от профессиональной подготовки и опыта сотрудника, его ценности для компании. Сначала оцените сотрудников субъективно. А затем проведите аттестацию, по итогам которой каждый получит свою категорию. Таким образом, у сейлзов появится возможность делать карьеру, хотя их должность в штатном расписании не изменится - а это сам по себе мощный мотивирующий фактор. От суммы оклада, кстати, удобно рассчитывать некоторые части бонуса, тогда премиальная часть увеличится пропорционально категории, что вполне отвечает нашим задачам.
      Бонус = П1 + П2 + К + М,
      где:
      П1 - отчисление от повторных продаж (уже имеющимся клиентам). Причем лучше сделать эту часть не «прямой», а привязанной к выполнению индивидуального плана по объему продаж (выполнил - получил, не выполнил - не получил; или получил в прогрессивно убывающем по мере удаления от плановой цифры размере);
      П2 - отчисление от первичных продаж (продажи новым клиентам). Все сказанное о П1 в равной мере относится и к П2.
      Эти два показателя имеет смысл вычленить из «валовых продаж», чтобы оставить себе рычаги для стимулирования как лидеров, так и аутсайдеров. Предположу, что и тем и другим выполнить планы окажется непросто, ведь они будут индивидуальными, и у передовиков - существенно выше. В то же время выполнять планы захочет даже отстающий, потому что они достижимы;
      К - выполнение плана по количеству контактов с клиентами в день. Закрепите это число в «корпоративной библии» (скажем, 15 клиентов, с которыми контакт был дистанционным - телефон, ICQ, и три личных визита), потом контролируйте его с помощью простой формы отчета (дата, клиент, результаты, дальнейшие планы). Эти отчеты могут послужить основой для формирования полноценной информации о клиентской базе. Выполнение недельной, а затем месячной нормы по контактам станет базой для начисления этой части бонуса;
      М - сбор маркетинговой информации. Вся добытая информация о рынке в процессе общения с клиентами может и должна быть оценена. Ее ценность - субъективна, размер этой части бонуса определяется руководством. Для оценки работы сотрудника используйте, например, его ежемесячный отчет, который условно назовите «По данным разведки». В нем менеджер поделится всем, что «накопал».
      Можно ввести и другие параметры, но желательно не перегружать формулу. Каждый сотрудник должен четко представлять, как с ее помощью он может заработать больше. И не всегда ответом будет «больше продавать», точнее, это станет не единственным ответом.
      И наконец, о зарплате. «Бонусный фонд» отдела, который делят между собой сотрудники, может быть жестко привязан к выполнению отделом общего плана продаж. Это один из вариантов, при котором лидеры окажутся напрямую заинтересованы в успехе всей команды и подтягивании отстающих.
      Когда станет ясно, какие цели стоят перед отделом продаж, как их достичь и как поощрять достижение; когда система планирования и отчетов заработает; когда все это отразится в «корпоративной библии» и дойдет до сознания сотрудников - аутсайдеры либо уйдут сами, не согласившись с повышенными требованиями к их деятельности, либо почувствуют «вкус к жизни» и захотят расти, чтобы воспользоваться теми возможностями, которые дает наша зарплатная формула.
 

 
      Евгений Сайкин, генеральный директор рекламной группы Paramon
      Подумайте, есть ли у компании определенная миссия, корпоративные ценности и стратегическая цель? Если да, то насколько четко все это себе представляют сотрудники отдела продаж? Я часто сталкивался с тем, что даже самая безукоризненная система материальной мотивации не работала из-за отсутствия идеи. И напротив, известно много случаев, когда поразительные результаты достигались за счет идейной составляющей, благодаря тому что каждый сотрудник знает, куда движется компания, какие у нее цели и как он видит себя в этом будущем.
 

 
      Анна Иванова, бизнес-тренер, коуч-консультант
      Решение заложено уже в самом описании проблемы. Есть две группы менеджеров: одна справляется с задачами и зарабатывает неплохие деньги, а вторая непонятно чем занимается и денег ни себе, ни фирме не приносит. Попробуйте, вместо того чтобы анализировать факторы потерь времени и производительности у второй группы, разобраться, чем занимаются менеджеры первой. Можно попросить их сделать фотографию рабочего дня или посадить рядом с каждым одного неуспешного менеджера - пусть записывает, что делает его успешный товарищ: как часто он звонит или пишет клиентам (старым, новым), сколько длится его контакт, как он говорит с клиентами (манера разговора, есть ли сценарий), каково соотношение входящих или исходящих контактов и т. д. После того как будет накоплена статистика, предложите успешному менеджеру заняться наставничеством неуспешного. Наставляемому станет очевидна разница между тем, что и как он делает, и тем, что и как он должен делать.
      Можно провести тестирование менеджеров (любой личностный опросник подойдет, хотя бы тест Кейрси) и посмотреть, есть ли разница между успешными и неуспешными. Как правило, такая разница есть - успешные менеджеры по продажам более экстравертные: они не дожидаются пинка, а начинают действовать сами, причем интересуются больше людьми, а не идеями или товарами.
 

 
      Вячеслав Кокаев, директор по информационным технологиям и бизнес-процессам компании «Анэкс»
      Около года назад я столкнулся с аналогичной ситуацией в коммерческом отделе одной дистрибуторской компании. Проблема заключалась в том, что организационно-функциональная структура компании сформировалась хаотично - из-за быстрого роста, расширения ассортимента, появления новых направлений бизнеса. В результате возросла численность персонала с перекрестными и дублирующими функциями, что, естественно, негативно сказалось на бизнес-процессах.
      Я решил найти способы, как повысить эффективность сервисных операций. Так как отдел продаж дистрибуторской компании является ключевым с точки зрения бизнес-процессов, то прежде всего необходимо было провести диагностику ключевых бизнес-процессов на операциональном уровне. Это дало полное представление о функциях работников, расходовании времени, потоках информации и т. д. Результаты диагностики стали определяющими при решении проблемы.
      Для предлагаемого типа диагностики цели и задачи ясны, главное - выбрать технологии сбора, анализа и оптимизации бизнес-процессов. Затем после формализации системы управления продажами, то есть имея модель бизнес-процессов «как есть» во всех плоскостях (объектную, функциональную, структурную), надо провести детальный анализ, выделить узкие места. Как правило, проблемы бизнес-процессов отдела продаж лежат на стыке нескольких областей: финансов, информационных технологий, сервиса и проч. Иными словами, придется досконально описывать и контролировать сквозные процессы. А после их оптимизации построить новую модель «как должно быть» и внедрить.
 

 
      Денис Расулев, управляющий директор компании ITM Kazakhstan
      Решая проблему «черных дыр» в нашей компании, мы ввели практику еженедельных отчетов менеджеров о проделанной работе. В отчете менеджер кратко описывал свой рабочий день, сообщал о количестве визитов - новых или повторных. Причем если визит обозначался как повторный, то, сравнивая текущий отчет с предыдущим, можно было оценить результативность встреч. Отсутствие прогресса в ходе двух-трех встреч было поводом для анализа. В отчет также заносилось количество звонков. Мы рассчитали, что за один рабочий день можно сделать четыре-пять визитов (сделайте поправку на свой город с учетом пробок) и около 20 звонков (если нет встреч и с учетом всех «не дозвонился»). Каждый месяц менеджер готовил сводный отчет на основе еженедельных, где помимо итоговых цифр за месяц должен был обозначить приоритеты на следующий, которые затем обсуждались с начальником.
      Почему это работало? Во-первых, каждый отчет сравнивался с предыдущей версией (то есть отсутствие работы вылезало сразу - либо в отчет нечего писать, либо что-то насочинял, а раньше только через пару недель выяснялось, что нет прогресса в работе). Во-вторых, проверка отчетов проводилась регулярно в течение года. В-третьих, ежемесячно заполняя отчеты, каждый менеджер ясно видел взаимосвязь между количеством результативных визитов и зарплатой, которую он получил. Что это дало? Все менеджеры научились планировать свою рабочую нагрузку и время. Более того, это превратилось в навык - многие до сих пор активно используют ежедневники. Все менеджеры, кто не сломался и целый год работал по такой системе, теперь стали начальниками отделов и направлений.
 

 
      Анастасия Жемчужникова
      Если задачей кейса является ответ на вопрос, куда уходит рабочее время сотрудников, то отвечаю: сотрудник, который показывает низкую эффективность, тратит время на то, чтобы заставить себя работать.
      Для решения проблемы «временных дыр» можно использовать механизмы тайм-менеджмента:
      • провести поминутный хронометраж рабочих процессов;
      • научить сотрудников разграничивать дела срочные и несрочные, важные и неважные, отражая эту дифференциацию в отчетах.
      Полезно установить обязательный ежедневный план по количеству исходящих звонков, посещений менеджером клиента и т. п.
      Но, к сожалению, эти меры вместо активизации продаж приведут к активизации фантазии сотрудников и будут стимулировать их творческое начало к весьма креативному «придумыванию важных дел».
      Причина абсурда лежит, как ни прискорбно, в сфере мотивации.
      Это не означает, что система мотивации менеджеров по продажам в компании неэффективна или ошибочна - скорее, сотрудники мотивированы не на то, на что их мотивирует компания.
      Видимо, предположение о том, что сотрудники тратят рабочее время на общение по ICQ или e-mail, имеет под собой почву. Но не здесь надо искать причину неэффективного использования рабочего времени и низких показателей продаж, такое поведение - следствие недостаточной мотивированности персонала. Или, как вариант, результат того, что система мотивации не прошла «тонкую настройку» на каждого менеджера (а это в небольшой компании вполне вероятно). Чтобы убедиться в сбоях системы мотивации, нетрудно, конечно, при желании провести исследование, и результаты его покажут: успешные менеджеры по продажам имеют в своем распоряжении и ICQ, и выход в интернет, и возможность тратить на это время, однако все-таки успевают совершать «подвиги продаж».
 

 
      Разберитесь в мотивационных факторах сотрудников (каждого в отдельности). Пр игласите консультанта-психолога. Потому что ни один, даже самый лояльный сотрудник добровольно не признается: то, что он делает в компании, - «не его сфера деятельности».
      Объедините сотрудников отдела продаж в группы в зависимости от их мотивационных факторов.
      Для каждой группы выработайте круг полномочий и систему мотивации. Например, в отделе продаж выделите:
      «ходоков» - полевых работников, которые будут готовы пойти к клиенту, привлечь его к сотрудничеству и побудить к заключению договора;
      «инкубаторов» - офисных сотрудников, которые начнут «взращивать» отношения с клиентом, а затем их поддерживать и развивать;
      «героев», или «генераторов идей» - творческих, но зачастую недисциплинированных сотрудников, которые займутся внезапно возникшими проблемами, разработкой нестандартных подходов и т. п.
 

 
      Александр Богза, начальник отдела развития региональных и экспортных продаж ОАО «Вимм-Билль-Данн»
      Эта проблема мне очень близка. В свое время в нашей компании сложилась похожая ситуация: снизилась эффективность работы менеджеров и возникло ощущение «итальянской забастовки».
      Существовавшая тогда мотивационная политика распространялась и на зарплату, и на карьерный рост, но эффективность работы менеджеров не повышалась. Мы перепробовали все: командные тренинги; тренинги, повышающие специализацию и проч. Пересмотрели всю систему отчетности - в соответствии с канонами тайм-менеджмента. Но эффективность менеджеров оставалась на нуле - точнее, работа по-прежнему шла самотеком.
      Что же помогло изменить положение дел?
      Во-первых, пришлось заставить себя ответить на ряд вопросов:
      • Что представляет собой служба сбыта компании?
      (Численность; возраст сотрудников; сколько времени работает каждый из службы сбыта в компании; у всех ли сотрудников есть должностные инструкции; когда они пересматривались.)
      • Чего мы хотим от службы сбыта?
      (Цели команды; параметры оценки сотрудников; наша помощь команде сбыта; мотивация сотрудников; взаимодействие службы сбыта с другими подразделениями компании и т. д.)
      В результате выяснилось, что:
      нет цели. Руководство не могло четко сформулировать цель. Но банальную - увеличение объемов продаж. Ясную и четкую цель, которую можно записать над дверью в отдел сбыта! И главное, одновременно амбициозную и достижимую. Отсутствие цели и ориентиров полностью рассеивало внимание команды сбыта; нет программы. Даже краткосрочная программа не доводилась до менеджеров. Поэтому сотрудники, не представляя общей картины развития сбыта, воспринимали смену задач как очередное «нововведение» руководства;
      нет инструкций. Должностные инструкции не пересматривались несколько лет. Многие сотрудники, особенно те, кто работал в компании давно, просто их забывали;
      нет аттестации. В компании не проводили аттестацию работников, позволяющую определить их профпригодность; нет профессионального роста. Около 30% менеджеров по сбыту работали на своих местах по три-четыре года! Конечно, благодаря системе мотивации такого сотрудника повышали в должности, увеличивали ему зарплату, но, по большому счету, участок его работ и полномочия не менялись;
      нет отчетности. Система отчетности в компании вроде бы существовала, но в ходе проверки выяснилось, что информация либо подавалась в сокращенном виде, либо оказывалась ненужной. Многие отчеты были перегружены излишними сведениями. Менеджеры только и делали, что писали отчеты: о переговорах с клиентами, планах работы и т. д.; нет результатов. Хотя эффективность работы менеджеров оценивалась только после выполнения ими плана продаж, но очень часто руководство шло сотрудникам навстречу, выплачивая заработную плату независимо от результатов. Это происходило при возникновении «объективных причин», из-за которых снижались продажи в зоне ответственности менеджеров.
      Тщательно проанализировав работу службы сбыта, мы приняли комплекс мер для ее реструктуризации.
      • Конкретизировали цели службы сбыта.
      • Разработали и внедрили систему оценки эффективности труда как всей службы сбыта, так и каждого сотрудника.
      • Эта система основана на комплексной оценке выполнения ключевых показателей, которые устанавливаются ежемесячно для каждого отдела службы сбыта.
      • Обновили должностные инструкции.
      Теперь, получив должностные инструкции, менеджеры визировали соответствующую графу в сводной ведомости. К сожалению, такую обязательную процедуру в большинстве компаний игнорируют.
      Ввели систему аттестаций (раз в три месяца). Проверяли не только знания должностной инструкции сотрудниками, но и выполнение установленных ранее, при предыдущей аттестации, задач. Результаты аттестации влияли на дальнейшую работу сотрудника в компании.
      Поручили каждому менеджеру готовить квартальную программу развития своего сектора ответственности, делать презентацию программы руководству, а затем работать по утвержденной программе. Оперативная проверка выполнения плана проводилась по ключевым точкам.
      Менеджерам, работающим более трех-четырех лет, предложили управленческие должности в других подразделениях компании.
      Пересмотрели систему отчетов. Выяснили, что информация многих отчетов продублирована в других службах компании (отдел маркетинга, отдел инноваций и т. п.). В результате количество отчетов сократилось на 40%.
      Отработали процедуру взаимодействия службы сбыта с другими службами компании. Определили приоритеты запросов и сферу ответственности каждого подразделения.
 

 
      Владимир Танаев, директор ООО «Хантер», Екатеринбург
      Распределение менеджеров на лидеров и аутсайдеров - естественный процесс. Он иллюстрирует понятие идеального продавца, то есть тот психотип менеджера по продажам, который адекватен виду продаж (от коммуникативных до консультативных), типу рынка (от рынка продавца до рынка покупателя), а также «кривой жизни товара» - от стадии внедрения до стадии падения продаж. К тому же хорошо известно, что разница между лидерами и аутсайдерами не количественная, а качественная (см.: Танаев В. М., Карнаух И. И. Практическая психология управления. М., 2004). Поэтому наивно ждать, что аутсайдеры подтянутся к лидерам: ситуация на рынке и психотип никогда не позволят им сравняться. Помните, что отношение к времени - это одна из базовых установок личности, своеобразная опорная конструкция психотипа, а не техническая проблема так называемого тайм-менеджмента.
 

 
      Отделите «агнцев от козлищ»: начните набор и подготовку адекватных менеджеров, соответствующих психотипу «идеальный продавец». Возникающие между ними конкурентные отношения в сочетании с адекватной материальной стимуляцией достаточны, чтобы удержать ситуацию под контролем.
      Установите для аутсайдеров другой режим работы - тогда они станут помощниками лидеров; вопрос о дальнейшей судьбе аутсайдеров и их профессиональной пригодности лидеры пусть решают самостоятельно.
      Проведите программу типологического тайм-менеджмента для сотрудников. Она предполагает определенную этапность в освоении навыков управления временем, индивидуально откорректированную для каждого психотипа.
      Помните, что для «гибких» менеджеров интровертированного типа (психотипы ISTP, ISFP) поначалу удобнее овладеть работой с планингом (мини-еженедельник, дающий общую картину рабочего времени). А для «жестких» менеджеров экстравертированного типа (психотипы ESTJ, ESFJ) привлекательнее ежедневные регламенты (последовательность действий с учетом приоритетности дел), позволяющие им сосредоточиться на важных делах.
      И наконец, хочется подчеркнуть, что попытки «улучшить время» обычно повторяют парадокс реинжиниринга, когда высокоэффективными становятся не более 20% проектов, поддержанных «личностным фактором» их руководителей. А типологический тайм-менеджмент, напротив, дает эффективность не менее 80%, потому что не сводит проблему «временных дыр» к техническим приемам и навыкам, а рассматривает ее как особый вид личностного коучинга, затрагивающего глубинную суть личности менеджера.
 

 
      Татьяна Громова, исполнительный директор, ведущий бизнес-тренер компании «Центр обучения, развития и оценки персонала „Стимул“», Москва
      На мой взгляд, чтобы коренным образом изменить ситуацию, компании необходимо признать ключевой компетенцией ориентацию на результат и, соответственно, реализовать комплексную программу по совершенствованию этой компетенции. Если контролировать процесс (куда уходит время, чем заняты сотрудники), то ответственность за результат размывается между проверяющим и исполнителем, если же контролировать только результат - вся полнота ответственности за его достижение лежит на исполнителе.
      Итак, как можно развивать ключевую компетенцию «ориентация на результат»? Цепочка шагов по решению этой задачи проста и понятна, главное - системный подход (в отличие от разовых контролирующих мероприятий) и твердая воля руководителей.
      Первый шаг. Как заметил великий русский физиолог Иван Павлов, стремление к достижению целей - один из базовых инстинктов человека. Однако инстинкт этот выражен у разных людей по-разному. Поэтому напрашивается вывод: компании нужны люди, ориентированные в большей степени на результат, а не на процесс. Это принципиально важно для компании «Айтек», так как продажи компьютерного оборудования и технологий являются «большими продажами», учитывая развернутый во времени цикл продаж, его этапность и необходимость принимать решения на многих уровнях. Что мы делаем в первую очередь? При подборе персонала проводим оценку такой компетенции, как ориентация на результат (можно протестировать и уже работающих сотрудников). В результате мы получаем две группы сотрудников - ориентированных на процесс и ориентированных на результат. А для этих групп необходимы разные инструменты мотивации, свои подходы к организации работы. Второй шаг. Определяем важность мотивации для сотрудников. Подобные тесты необходимы, чтобы понять, насколько принятая в компании система мотивации действительно мотивирует сотрудников на достижение результатов и в каком направлении необходимо ее совершенствовать. На первый взгляд система мотивации построена так, что менеджерам выгодно работать лучше. Однако не вполне понятно другое: а им это надо?
      Третий шаг. Внедряем в компанию культуру целеполагания. Обучаем руководителей проводить «беседы по согласованию целей и задач».
      Четвертый шаг. Определяем ключевые показатели эффективности менеджеров, выбираем наиболее важные для бизнеса параметры и формируем систему их измерения. Иными словами, все процессы оцениваем с точки зрения результативности.
      Пятый шаг. Создаем корпоративную культуру ориентации на результат: процесс - ничто, результат - все. Отныне совещания и планерки жестко ориентированы на результат. А каждый сотрудник готов в любой момент ответить самому себе на вопрос: в чем цель и каков результат моей работы?
      Шестой шаг. Проводим обучение менеджеров навыкам «больших продаж», личной эффективности и достижения результатов. Такое обучение имеет смысл проводить комплексно, отмечая достигнутые результаты.
      Седьмой шаг. Чтобы не вызвать тайного или явного недовольства со стороны сотрудников, вовлекаем их в дискуссии, обсуждаем выгоду от внедрения инноваций и т. п.
 

 
      Рауф Алиев, менеджер проектов компании «Росбизнесконсалтинг» («РБК софт»)
      Посещение развлекательных сайтов, использование ICQ в личных целях, серфинг музыкальных сайтов, видеофильмы и прочее незаметно съедают большую часть рабочего времени. В компании «Евро-сеть» нашли простой выход из положения: поместили в интернете список сотрудников и посещаемых ими развлекательных ресурсов. Это, конечно, радикальный шаг, но компания имела полное право действовать именно так. Хотя, конечно, есть и другие способы - более мягкие, но не менее эффективные.
      В локальной сети компании устанавливается программное обеспечение, позволяющее вести централизованный мониторинг активности на рабочих станциях. Проще говоря, администратор или руководитель компании в любое время может взглянуть со своего компьютера на экран сотрудника. Найти на рынке такие продукты несложно: например, есть бесплатный VNC или коммерческие LAN-Console. Через тот же VNC можно подключиться к любому персональному компьютеру и наблюдать, как его хозяин печатает текст или перемещает мышь на экране.
      В одной знакомой мне компании на торговых точках поставлены веб-камеры, фиксирующие все происходящее.
      Сам факт, что за твоими действиями на рабочем месте руководство может незаметно для тебя наблюдать, сразу дисциплинирует. А если недовольные и будут, то для выражения своего протеста у них просто не окажется аргументов, которые можно выразить во всеуслышание.
 

 
      Роман Горячев, ИТ-менеджер агентства ZERO Headline Advertising, Санкт-Петербург
      Ситуация, с которой вы столкнулись, на самом деле типична. В прошлом я плотно занимался внедрением CRM-систем, да и сейчас в основном выполняю функции штатного специалиста по CRM и знаю это не понаслышке.
      Профессиональные менеджеры наверняка объяснят, что делать в таком случае с точки зрения мотивации, управления персоналом, стратегических целей и тактических задач компании. Я же хочу поделиться практическим опытом работы в разных компаниях.
      Прежде всего - и это я твердо себе уяснил - без контроля нет результата. Если руководители компании не могут оценить оперативную деятельность подчиненных (включая руководителей отделов), а следовательно, повлиять на нее, то результат зависит исключительно от решений самих сотрудников, от их личной оценки собственной эффективности. В этом случае даже хорошие продавцы могут показывать нестабильные результаты. Руководители должны иметь средство прямого давления на подчиненных - ты сделал это и это, а вот тут даже не начинал, почему?
      Хочу предостеречь от крайностей: бессмысленно пытаться полностью контролировать рабочее время менеджера. Не так важно, как человек расходует свой рабочий день, важнее, насколько эффективно он это делает. И если в вашем случае речь идет о рутинных процедурах, значит, надо оценивать стабильность их выполнения. Здесь рекомендации зависят от принятых у вас методов продаж - активные продажи нуждаются в постоянном контроле так называемой воронки продаж, а если вы работаете по входящим запросам, попробуйте измерить скорость реакции на заявку клиента.
      Следующее, в чем я уверен: менеджерам нужно понять, как продавать больше, тратя меньше усилий. Если у вас есть продавцы-«звезды» (которые, однако, не хотят тратить время на обучение своих коллег), изучите их методы работы, опишите несколько типичных способов, как обработать клиента, в виде понятных схем и раздайте конспект другим сотрудникам. Такой подход сразу даст результат, поскольку в описании best practices будет ответ на вопрос: и как это у него получается? Конспекты пригодятся - при приеме на работу новые менеджеры быстрее войдут в курс дела, а вы сможете лучше их оценить.
      Если это вам полезно, то можно внедрить CRM-систему, которая автоматизирует подготовку отчетов, планирование времени менеджерами и процессы продажи.
      И ни в коем случае не запрещайте ни чаты, ни электронную почту! Запретив их, вы не только серьезно подпортите свою репутацию работодателя, но и, возможно, потеряете в деньгах. Иногда общение с клиентами по e-mail и ICQ обходится компаниям дешевле, чем телефонные контакты. А оценить адекватность переписки по электронной почте очень просто с помощью единой почтовой базы - такие средства есть в арсенале компьютерных технологий, спросите вашего поставщика. Хотите - ограничьте доступ на определенные сайты, следите, кто какие сайты посещает и сколько времени на это тратит, куда уходит трафик: здесь много возможностей!
 

 
      Разработайте методические рекомендации по продажам.
      Контролируйте исполнение рекомендаций.
      Получайте статистику по сделкам в работе.
      Оценивайте эффективность менеджеров.
 

 
      Вадим Дробиз, член совета директоров холдинга «Винный мир»
      Как человек, более десяти лет возглавлявший сбыт продукции в крупных компаниях, я всегда считал и считаю, что руководитель, причем не только начальник отдела, но и коммерческий директор, должен находиться в одном информационном поле с менеджерами по продажам. А точнее, сидеть с ними в одном помещении, в худшем случае - за стеклянной перегородкой. В этом залог успеха любой сбытовой структуры (все остальное во владимирской компании сделают).
      Для встреч с партнерами есть переговорные комнаты, а работать надо вместе с сотрудниками. Проверьте на практике - ничего больше делать не надо, все получится. И не верьте ни начальнику отдела продаж, ни коммерческому директору, которые утверждают, что для хорошей работы им нужен отдельный кабинет.
 

 
       «Секрет фирмы»
       N34 (120), СЕНТЯБРЬ 2005
      компания: «Босфор»
      сфера: производство пвх-окон
      проблема: борьба с передачей заказов налево
      Сотрудники пятигорской компании «Босфор», выпускающей окна и двери из ПВХ, начали одновременно работать на конкурентов - передавать им часть заказов. Проведя внутреннюю диагностику, в «Босфоре» пришли к выводу: виновата плохая система мотивации. Но исправить положение пока не удается.
      «Босфор» продает пластиковые окна и двери девять лет и входит в четверку крупнейших игроков этого рынка в Ставропольском крае. С 2002 года в регионе резко вырос спрос на строительные и отделочные материалы: начала активно развиваться курортная база, строятся многочисленные коттеджные поселки. С тех пор продажи компании ежегодно росли на 30%. Естественно, потенциал края заставил активизироваться всех крупных игроков рынка пластиковых окон и дверей и привлек новых. Например, в 2003 году в Пятигорске появилась компания «Окна плюс», которая также наладила собственное сборочное производство и имеет все шансы стать серьезным конкурентом. Чтобы не сдавать позиции, «Босфору» нужна сплоченная команда. Вот тут-то и возникли сложности.
      Компания работает с немецкими профилями KBE. Комплектующие закупаются в Германии и на принадлежащем немцам заводе в Воскресенске, а собирается продукция в пятигорском цехе «Босфора». Готовые окна и двери продаются через дилеров и собственное розничное подразделение. Ко многим отделам компании - продаж, монтажных работ - претензий нет. Единственным проблемным звеном были и остаются замерщики.
      «Подозрения, что некоторые из них „сливают“ заказы конкурентам, возникли давно, - рассказывает руководитель отдела продаж компании „Босфор“ Марина Черноусова. - Но как только начала действовать своя служба безопасности, опасения подтвердились. Стали известны случаи, когда наши замерщики приезжали к потенциальным клиентам и рекомендовали услуги другой компании, которая выполнит проект „быстрее и дешевле“».
      Сколько всего заказов было потеряно из-за этого, в компании подсчитать не могут. Но если раньше количество клиентов, отказавшихся после общения с замерщиком продолжать сотрудничать с «Босфором», не превышало 3-4% в год, то теперь оно выросло до 10%.
 

 
      Сначала в компании хотели сразу же выгнать нарушителей. Но потом руководство «Босфора» решило разобраться, почему так происходит, и дать провинившимся возможность исправиться.
      Проштрафившиеся объясняли: работаем много, а получаем мало. Дело в том, что в круг обязанностей замерщика входит не только техническая работа (собственно замер, калькуляция и т. д.) и составление подробного отчета. Он должен провести еще небольшую презентацию: рассказать, в чем преимущество предлагаемых «Босфором» профилей, какой вариант подойдет в конкретном случае, насколько серьезная переделка потребуется для установки новых дверей или окон. Если клиент соглашается, им начинает заниматься менеджер по продажам, который составляет контракт и получает определенный процент.
      Замерщикам выплачивается фиксированный оклад 12-15 тыс. руб. в месяц при средней нагрузке не менее 150 замеров в месяц. «Это неплохие деньги для нашего региона, - подчеркивает Марина Черноусова. - Кроме того, если сотрудник был сильно загружен и выполнял сложные проекты, ему полагается премия 1,5-2 тыс. руб. в месяц или подарок от компании: новые жалюзи, помощь в установке окон или ремонте автомобиля. Решение о поощрении принимала я сама, поскольку владела всей информацией о том, какой объем работы каждый проделал за месяц».
      В высокий сезон, начинающийся в мае и заканчивающийся в ноябре, сотрудники получали премии и подарки почти каждый месяц. Но для некоторых это оказалось менее выгодным, чем передать клиента другой компании и получить свой процент.
      Выяснилось, что в сговоре с замерщиками находились и некоторые дилеры компании: нередко именно им нечистоплотные замерщики отдавали заказы, а затем дилеры выставляли цены ниже «Босфора» (в компании признаются, что их цены не самые низкие на рынке, поскольку включают значительные накладные расходы, которыми небольшие полулегальные артели не обременены). «К сожалению, договориться по-хорошему с дилерами не удалось, а давить на них мы не можем: грозятся уйти к другому производителю, - поясняет Марина Черноусова. - Для нас это потеря денег и брешь, которую наша розничная сеть, продающая всего 40% произведенной нами продукции, не закроет. А на расширение собственной розницы нет средств».
 

 
      Размышляя над тем, с кем бороться в первую очередь - с внешним врагом или внутренним, в компании все же решили сосредоточиться на собственном персонале: ведь если работник не захочет увести заказ, то и проблема взаимоотношений с партнерами отпадет сама собой. Введение службы контроля в компании отвергли: она затратна, да и не совсем понятен механизм ее действия. Поэтому «Босфор» сделал ставку на эффективную мотивацию сотрудников, чтобы им стало невыгодно работать на конкурента.
      Поначалу решили отказаться от субъективной оценки результатов труда и установить четкие стандарты. В качестве основных критериев выбрали дальность поездок (чтобы добраться до клиента, иногда приходится ехать 40-100 км), количество заказов в день и уровень их сложности. Но, признается Марина Черноусова, четкой шкалы так и не создали: почти каждый заказ обладал какой-либо спецификой. В результате вместо стандартов получили всего лишь приблизительные описания, которые ничем не могли помочь.
      Затем принялись стимулировать рублем. За каждый выезд к клиенту замерщику, независимо от результата, начали платить дополнительно по 15 руб. Если встреча заканчивалась подписанием договора, гонорар возрастал вдвое. При удачном раскладе выходило около 2 тыс. руб. в месяц.
      В какой-то момент в «Босфоре» поняли, что неправильно разрабатывать решения наверху, и предложили самим замерщикам придумать критерии оценки и способы стимулирования. Но из этой затеи ничего не вышло. Сотрудники просили увеличить зарплату до $1000, однако четко не могли объяснить, какой объем работ они готовы за эти деньги выполнить. Пока шел обмен мнениями, несколько заказов снова достались конкурентам. Пришлось двоих сотрудников уволить. С одной стороны, это стало наукой для остальных. С другой - идти по такому пути в компании не хотят: найти квалифицированную замену не так просто, а обучать неопытных новичков времени нет.
 

 
      Исчерпав запас идей, в «Босфоре» обратились к практике других игроков: с подобными проблемами в той или иной степени сталкиваются все продавцы пластиковых окон и дверей. Как выяснилось, в крупных компаниях стараются, чтобы замерщик был заинтересован в подписании контракта. Например, он выезжает к клиенту с ноутбуком, на котором установлено программное обеспечение, позволяющее точно рассчитать стоимость проекта, заключает контракт и наряду с менеджером по продажам получает 1-3% от суммы заказа. При этом за день выходит не более двух-трех выездов на место.
      Однако «Босфору» такой опыт не подошел. «У нас нет возможности приобрести ноутбуки всем замерщикам: слишком дорого», - говорит Марина Черноусова.
      Пока на бизнесе утечка заказов заметно не сказывается: продажи продолжают расти. Но руководство «Босфора» сильно беспокоит, что страдает имидж компании. У потребителя складывается далеко не самое лучшее впечатление о фирме, если ее же представитель советует обратиться к кому-нибудь другому.
      Как сделать, чтобы сотрудники не пытались заработать на стороне? В компании считают, что ответ на этот вопрос стоит искать в системе мотивации. Есть и альтернативная идея: контрольные и карательные меры. Создание службы безопасности, внутреннее расследование и увольнение злостных нарушителей - первые шаги в этом направлении. Каким путем идти «Босфору»? И какие способы защиты от вороватого персонала можно посоветовать компании?
 

 
      Маргарита Бабурина, директор по персоналу компании Московские окна»
      Ситуация, описанная в кейсе, действительно не редкость: большинство оконных компаний так или иначе сталкивались с подобной нечистоплотностью сотрудников. Но я уверена, что благодаря продуманной работе с персоналом все проблемы вполне можно искоренить или хотя бы свести к минимуму.
 

 
      Безусловно, должность замерщика - одна из самых ответственных в этом бизнесе, ведь от такого работника во многом зависит исход сделки. Поэтому в нашей компании, подбирая персонал, мы обращаем внимание не только на профессионализм кандидата, но также на склад его характера, особенности личности. Любой опытный кадровик хорошо понимает, каким должен быть кандидат, и при приеме на работу постарается отсеять случайных людей.
      Конечно, идеальный вариант приглашать на должность замерщика сотрудников, которые уже работают в компании (например, специалистов-монтажников или тех, кто занят на производстве). В этом случае легко получить сведения о кандидате от его руководителя, попросить принести характеристику и т. п.
      После того как сотрудник принят на работу, ему необходимо какое-то время на адаптацию в новом коллективе и уточнение своих обязанностей. В компании «Московские окна» считают, что адаптация связана с обучением. Как правило, новичок проходит обучение в два этапа: первый - теоретический (техническая часть, коммуникативные тренинги и т. д.), а второй - практический (прикрепление к опытному замерщику).
      Естественно, что пока новый сотрудник еще не приступил к самостоятельной работе, у коллектива есть возможность присмотреться к нему: как он ведет себя, как реагирует на те или иные ситуации, склонен ли четко выполнять установленные правила или пытается каким-то образом «договориться». И если не совсем чистоплотный человек все-таки проник в компанию, надо поскорее с ним расстаться.
 

 
      Я убеждена, что бороться с заказами налево необходимо с помощью системы мотивации. Главное - правильно ее выстроить. Она должна основываться на прозрачности взаимоотношений между сотрудниками и работодателем. И здесь у компании заметны свои просчеты.
      Мне кажется, что у «Босфора» все-таки нет четких критериев при начислении сдельной оплаты труда. Скажем, замерщики компании «Московские окна» привязаны к количеству позиций: чем больше позиций, тем дороже они стоят. Кроме того, при начислении зарплаты мы учитываем и удаленность объекта.
      В отличие от «Босфора» в «Московских окнах» основную часть заработной платы замерщика составляет сдельщина, а не фиксированный оклад. Поэтому у нас замерщики сильнее заинтересованы в большей выработке.
      С заключением контрактов на дому мы также работаем. Причем поначалу наши сотрудники заключали такие договоры, имея при себе лишь печатный прайс-лист, калькулятор и специальные бланки (единственное, чем мы сразу «вооружили» наших замерщиков, - это кассовые аппараты). Естественно, замерщики были очень заинтересованы в этой работе, поскольку она оплачивалась по самому высокому тарифу.
      Но для повышения лояльности сотрудников к компании важны не только материальные стимулы: людям очень приятно чувствовать, что их труд заметен и по достоинству оценен. Поэтому в конце года компания «Московские окна» подводит итоги и определяет «лучших из лучших». На новогоднем банкете о таких сотрудниках обязательно рассказывают и вручают им премии или памятные подарки. Кроме того, мы стараемся публиковать благодарственные письма от наших заказчиков, делать рассылку с подобной информацией по электронной почте и проч. Я уверена, что внутренний пиар сотрудников - очень хороший инструмент для повышения лояльности к компании.
      Отличным инструментом повышения мотивации сотрудников может стать «продажа» идеи работы в компании. Иными словами, если сотрудник чувствует, что действительно работает в стабильной, сильной и перспективной компании, то он будет ощущать себя причастным к успеху, общему делу. Для формирования корпоративной культуры полезно проводить отчетные собрания, регулярно информировать о нововведениях и планах развития компании. А для «Босфора» это особенно актуально: ведь он является одним из крупных игроков на рынке Ставрополья.
 

 
      Казалось бы, само собой разумеется, что взаимоотношения между работником и работодателем начинаются с заключения трудового договора. И тем не менее мне хорошо известны многие коммерческие организации, где юридическое оформление отношений оставляет желать лучшего. А зря: для большинства работников очень важно осознать «официальность» и «законность» своего пребывания в компании. Более того, законность отношений в любом случае накладывает ответственность на обе стороны, и работнику придется задуматься, к чему приведет его недобросовестность (увольнение по статье, судебный процесс и т. д.).
      В «Московских окнах» мы систематически контролируем сотрудников - например, предлагаем заказчикам заполнить анкету, куда необходимо внести сведения о качестве работы сотрудников, или опрашиваем клиентов по телефону. Кроме того, в начале 2005 года мы договорились с крупнейшими компаниями - производителями светопрозрачных конструкций о том, чтобы сообщать друг другу о случаях, связанных с нечистоплотным поведением сотрудников или партнеров. И между прочим, несмотря на конкуренцию, в этом вопросе мы действуем очень оперативно и слаженно.
      Конечно, все перечисленные меры результативны только при системном подходе, начиная с требований к персоналу и заканчивая мероприятиями по контролю. Но в любом случае каждый сотрудник должен понимать и принимать политику компании, чувствовать справедливое к себе отношение и задумываться о перспективах своего профессионального роста.
 

 
      Наталия Астафьева, офис-менеджер ЗАО «Открытые технологии 98»
      Разбейте зарплату замерщика на три части: одна - непосредственно за замер, вторая - проценты со стоимости окон после оплаты покупателем (такая информация должна быть доступна работнику, ему важно контролировать свои доходы) и третья - фиксированный оклад (естественно, превышающий расходы сотрудника на проезд).
      Подумайте об увеличивающемся коэффициенте в зарплате за выслугу лет. Возможно, это окажется для сотрудника еще одним стимулом держаться за место.
      Пересмотрите свою систему мотивации. В кейсе сказано: «За каждый выезд к клиенту замерщику, независимо от результата, начали платить дополнительно по 15 руб. Если встреча заканчивалась подписанием договора, гонорар возрастал вдвое. При удачном раскладе выходило около 2 тыс. руб. в месяц…» А что бы выбрали вы: 30 руб. за контракт со своей компанией или 1-3% от стоимости контракта с компанией-конкурентом?
      Обучайте своих работников. Подчеркивайте, что иметь ученика престижно и выгодно (за это доплачивают).
      Поощряйте карьерный рост. Думаю, что многие замерщики захотят стать менеджерами по продажам.
      Предложите установить окна по льготным ценам своим сотрудникам после, например, года отличной работы.
 

 
      Алексей Михайлов, директор риэлтерской компании «Доброе дело»
      Обратная связь с клиентами необходима почти любой компании. Однако если доход сотрудников напрямую зависит от стоимости заказа, то, естественно, они захотят иногда навязать клиентам не совсем нужные «позиции». Такой подход снижает удовлетворенность клиента не только услугой (или товаром), но и компанией. Чтобы понять, доволен ли клиент, попросите его оценить работу компании в целом, а также услуги менеджера, замерщика и установщиков в частности. Желательно проводить опрос сразу после установки окон (еще свежи в памяти все нюансы), затем - через месяц после установки (к этому времени клиент разберется, не навязали ли ему что-то лишнее) и, наконец, спустя полгода-год (вот тут-то речь пойдет о качестве самого продукта, его сборки и установки). Как известно, именно за это время человек забывает о качественной услуге - о некачественной помнит всю жизнь.
 

 
      Олег Боровков, гендиректор компании «Одинцовские окна»
      С проблемой кейса я хорошо знаком, поэтому попробую рассказать, какая система мотивации применяется у меня в компании.
      Во-первых, у нас нет должности замерщиков, эту работу выполняет менеджер заказа. Для многих клиентов и сотрудников замерщик - это парень с рулеткой, у которого далеко не всегда хорошая квалификация. А вот менеджер заказа - это специалист как по вопросам установки окон, так и по продажам. Его должностные обязанности (вкратце): выезд к заказчику для снятия точных размеров окон и заключение договора, ответственность за выполнение обязательств перед клиентом до момента подписания акта приемки-передачи, решение спорных вопросов с заказчиками.
      Теперь я хочу объяснить, как у нас в компании оплачивается труд менеджеров заказа. Я считаю, что фиксированная часть оплаты труда действительно должна быть небольшой: 200-250 у. е. в зависимости от квалификации или конкретных показателей. Переменная же часть состоит из прогрессирующей 2-3-процентной ставки от стоимости договора, в зависимости от «коэффициента заключаемости» (соотношение количества договоров и выездов). Со временем у менеджеров заказа появляются «свои» клиенты, обратившиеся к ним напрямую, причем ставка в этом случае повышается до 3-3,8%.
      Дополнительные ежемесячные премии начисляются по результатам соревнований - например, «Лучший менеджер заказа», «Максимальная сумма продаж», «Максимальная сумма договора», «Лучшее значение коэффициента „договор / выезд“» и т. д.
      Кроме того, обязательно компенсируйте сотрудникам расходы на мобильную связь. Эти затраты окажутся незначительными по сравнению с возможной прибылью от проданной продукции, а вот пользу в воспитании лояльности принесут большую.
      И конечно, ни в коем случае не стоит забывать об обучении сотрудников!
      Р. S. К сожалению, сотрудники, зарабатывающие для компании деньги, являются основной целью конкурентов в переманивании или «сливании» заказов. Желаю успехов в борьбе с этой проблемой и надеюсь, что мой опыт вам пригодится.
 

 
      Андрей Бянкин, аналитик группы стратегических исследований торговой сети «Спортмастер»
      Задумайтесь над правилом: не сотрудник приносит деньги, а клиент оплачивает ваш бизнес.
      На мой взгляд, основная проблема компании «Босфор» кроется не в нечистоплотности ее сотрудников, а в оценке продукта покупателями. Ниодин клиент не захочет заниматься благотворительностью - пусть замерщик получит больший процент от сделки, - просто предложение конкурента по каким-то причинам ему нравится больше, чем ваше. Поэтому прежде всего нужно заниматься повышением лояльности клиентов, а не воспитанием замерщиков.
      Если вы обнаружили утечку заказов, то попытайтесь ответить на вопрос: почему конкурент увел вашего клиента? Проанализируйте предложения других компаний (SWOT), расспросите провинившихся сотрудников, чем они завлекли клиентов. Сравните ваши предложения и предложения конкурентов - возможно, на самом деле предложения других компаний более выгодны, и вам стоит скорректировать свою ценовую политику либо повысить качество услуги.
      Вообще укрепляйте связи с клиентами, вовлекайте их в совместную работу! Поначалу контакт с клиентом ограничивается только общением с замерщиком, поэтому клиенту ничего не стоит такую связь оборвать, приняв чужое предложение. Чтобы удержать потенциальных клиентов, старайтесь проводить с ними предварительную работу (обучение и тренинги по специфике нового товара), совместные сбытовые акции и проч. Кроме того, добивайтесь у компаний-партнеров скидок для ваших покупателей. Поэтому вместо службы безопасности создайте некое подобие клиентской службы (КС), которая будет поддерживать обратную связь. Например, если замерщик приехал от клиента с нулевым результатом, то менеджер КСобязан позвонить клиенту и деликатно выяснить причину отказа. При таком подходе компании удастся не только сформировать свой положительный имидж в глазах покупателя, но и проконтролировать замерщиков.
 

 
      На мой взгляд, есть три основных способа, как повысить лояльность клиентов. Выберите один из них либо попытайтесь их скомбинировать.
      Снижение затрат клиентов. Вспомните, чем занимались ваши замерщики: предлагали чужие услуги «подешевле». Естественно, из двух одинаковых по набору продуктов и услуг контрактов победит тот, который дешевле. Но если вы не готовы отрегулировать цены с оглядкой на конкурентов, тогда выбирайте другой способ.