В 1959 г. была сделана серьезная попытка справиться с проблемами управления, которая была расценена как умопомрачительно смелый шаг. Американские консультанты по вопросам управления McKinsey & Company были привлечены (в значительной степени по настоятельному требованию Джона Лаудона) для рассмотрения организационной структуры Shell.

Лаудон принадлежал к нефтяной аристократии. Его отец был председателем Royal Dutch, его дедушка – генерал-губернатором голландской Ост-Индии, а его дядя – министром иностранных дел. Имевший голландский титул баронета, английский рыцарь Лаудон свободно говорил на пяти языках и имел манеры дипломата.

Высокий, с вьющимися волосами, умный, учтивый, приятный и умеющий общаться с людьми, он представлял для Shell немалую ценность. В 1944 г., когда ему было 39 лет, его послали представлять интересы компании в Венесуэле, где он мог успешно использовать все свои таланты во время разработки первого соглашения о разделении прибыли в равных долях.

Как глава комитета управляющих Shell, Лаудон помогал специалистам из McKinsey & Company бороться со змеиными разветвлениями сумасшедшей структуры и организации компании. Девять месяцев спустя McKinsey произвела на свет секретный отчет, и почти все из содержащихся в нем рекомендаций были приняты. Что неудивительно, если учесть, что большинство из них совпадали с идеями самого Лаудона.

Самое серьезное из подобного рода исследований, когда-либо предпринятых в Великобритании, произвело некоторые заслуживающие внимания результаты. Новая компания, Shell International Chemical Company, была создана в Лондоне, чтобы управлять чрезвычайно расширившимся химическим направлением бизнеса Shell. Лондон и Гаага были собраны под одним организационным зонтиком, некоторые старшие менеджеры спокойно отправлены на пенсию, количество административных служащих было сокращено, а семи топ-менеджерам, составляющим управленческую верхушку, было предписано посвятить больше времени глобальным и меньше – ежедневным рутинным вопросам.

На более низком уровне эта административная реформа не вызывала ответной радости. Некоторые менеджеры среднего звена считали, что «упрощение» системы управления привело лишь к ее дальнейшему осложнению. Соответственно, они ничуть не удивились, когда четыре года спустя, находясь в окружении по-прежнему живых и прекрасно себя чувствующих старых проблем, Лаудон заказал McKinsey & Company очередной проект реформ в надежде, как он сказал, на «дальнейшие усовершенствования».

Честно говоря, наследство Лаудона представляло собой компанию, которая хоть и была далека от организационного совершенства, но не потеряла способности противостоять огненным бурям и землетрясениям, вызванным действиями OPEC (в результате которых рыночные цены на нефть взмывали к 40 долларам за баррель, чтобы затем упасть ниже уровня в 6 долларов), ближневосточными войнами, революциями в Ливии и Иране и свирепыми спорами с премьер-министром Великобритании Тэдом Хизом.

После того как Лаудон ушел в отставку, в компании еще долго оставалось нечто «лаудоновское», проявляющееся в документах Shell, таких как Прибыль и Принципы. Этот документ, опубликованный в 1998 г., был призван продемонстрировать, что между добычей нефти, охраной окружающей среды и открытостью информации не существует никакого принципиального конфликта, который мешал бы нефтяным компаниям получать значительную прибыль. Говорят, акционерам этот документ понравился. Однако, как мы увидим, он не смог предотвратить бедственную ситуацию в дельте Нигера, помочь людям, живущим рядом с нефтеперерабатывающими заводами Motiva в штате Техас, и порадовать экологов, считающих уменьшающееся количество серых китов у берегов Сахалина.

Но никакое количество PR-акций не могло замаскировать тот факт, что Shell контролировала лишь немногим более 20 % ближневосточной нефти. Компания, более чем когда-либо ранее, испытывала сырьевой голод.

Управляемая этим голодом, Shell стала все интенсивнее развивать новые технологии, позволяющие эксплуатировать относительно небольшие источники нефти, запертые в геологически труднодоступных местах.

Необходимость придания экономического смысла этим высокозатратным направлениям исследований – при ограниченном или вообще нулевом интересе к другим областям – обязывала компанию развивать то, что называется усовершенствованными методами восстановления нефтяных запасов и позволяет «выжимать слезу из камня», т. е. выкачивать имеющуюся нефть до последней капли.

Самые крупные технические и финансовые проекты компания осуществляла в близком Северном море.

Существование нефти и газа на морском дне было доказано в середине 1950-х гг. В своем совместном предприятии в 1959 г. Shell и Esso сделали важный шаг в этой области, открыв огромное газовое месторождение близ Гронингена в Голландии.

Кроме того, что данное месторождение было самым крупным в Европе, исключая Россию, – его запасы были эквивалентны более чем 1 млрд тонн угля, – близость к Северному морю и расширение геологической структуры за пределы береговой линии представляли особый интерес. Но лишь десять лет спустя, после того как Shell и Esso нашли газ в южной части Северного моря, компания Phillips Petroleum обнаружила запасы легкой нефти высшего качества в Экофиске.

В конце 1970 г. компания ВР в ходе острой конкурентной борьбы с Shell и Exxon обнаружила в районе Северного моря, между северо-восточным побережьем Шотландии и юго-западным побережьем Норвегии, огромное месторождение – Брент. Но одно дело – обнаружить запасы нефти и газа в Северном море, а достать эти сокровища, спрятанные глубоко в море, – совсем другая задача. Связанные с этим проблемы и финансовые риски были беспрецедентными.

Глубина Северного моря не представляла серьезной трудности, чего нельзя сказать о погодных условиях. По начальным расчетам Shell, нефтяные платформы должны были быть способны противостоять волнам высотой в 100 футов, гонимым ветрами со скоростью до 160 миль в час. Кроме того, здесь существовали мощные морские течения, наряду с обычными океанскими опасностями, такими как интенсивное транспортное судоходство и рыбный промысел в районах нефтедобычи, а также долгий штормовой сезон и густые туманы.

Все это было заложено в дизайне и конструкции платформ, (каждая из них была достаточно большой, чтобы затмить европейский собор), которые Shell и другие нефтяные компании, имеющие интересы в Северном море, начали проектировать в действительно героических масштабах. Это и впрямь были эпохальные проекты.

Некоторые идеи насчет того, чем было вызвано развитие в данном направлении, можно получить из «Настольной книги нефтяника» (The Petroleum Handbook), представляющей собой серьезный 700-страничный справочник, изданный компанией Shell для своих старших менеджеров:

Расположенные в районе нефтяных месторождений устья скважин, сеть трубопроводов, промышленное и вспомогательное оборудование могут занимать более 25 квадратных километров. Тот факт, что все необходимое оборудование должно быть втиснуто на морскую нефтяную платформу, не превышающую по размерам половину футбольного поля… требует применения новых подходов.

Одной такой платформе, вероятно, придется справиться с бурением одновременно 30 или даже 40 скважин… добычей нефти из нескольких таких скважин; первичной обработкой нефти для отделения газа и воды; подготовкой морской воды для закачки; перезакачкой газа под давлением, доходящим до 6 тыс. фунтов на квадратный дюйм (415 бар); доставкой газа и нефти к берегу; генерацией 14 мегаватт электроэнергии (достаточных для того, чтобы осветить небольшой город) для обеспечения работоспособности всех систем.

Кроме того, на этой же платформе должны жить, питаться и даже развлекаться в свободное время до двухсот человек. Здесь же должны быть организованы причалы для судов и вертолетные площадки.

Стоимость нефтедобычи в Северном море оказалась астрономической. «Настольная книга» свидетельствовала:

Четыре платформы, работающие на месторождении Брент, включая систему раздельной доставки по трубопроводам к берегу нефти и газа, стоят более чем 3,5 млрд фунтов.

Стоимость бурения одной разведывательной скважины составляет 5 млн фунтов, доставка одного человека к месту работы на платформе и обратно – 350 фунтов, переправка одной тонны груза с берега до платформы – 50 фунтов.

Доставка рабочего персонала с берега на платформы и обратно оказалась настолько дорогостоящим и трудоемким делом, что потребовалось создать очень большой вертолет, способный доставить 44 человека из Абердина на расстояние 480 км к месторождениям Брент, Данлин и Корморант меньше чем за два с половиной часа. Само собой разумеется, что эта машина должна была быть способна производить транспортировку даже в самую плохую погоду.

Пока велась техническая разработка такого транспортного средства, в районах морской нефтедобычи в Северном море скопилось столько рабочих и специалистов, что дополнительные нефтяные платформы пришлось переоборудовать в «плавучие отели», вмещавшие до пятисот «постояльцев». Они были поставлены на якорь рядом с добывающими установками и связаны с ними переходами, чтобы люди, по инструкции Shell, «жили в непосредственной близости от места своей работы».

При плохой погоде переходы поднимались, и плавучие отели отбуксировывались, укорачивая свои якорные цепи, дабы избежать любого риска столкновения с рабочей платформой. В таких случаях люди доставлялись к месту работы вертолетами. Ветераны-нефтяники вспоминали: «Любой из этих путей был адским способом добраться до работы».

Масштаб нефтедобычи в Северном море подчеркивался в параграфе «Настольной книги», посвященной воздушному транспорту.

Вертолетный трафик, включая перевозки других компаний в том же районе, вырос до такой степени, что потребовал создания полноценной системы воздушного контроля, чтобы гарантировать безопасность полетов. Эта система только в один пиковый летний месяц управляла 22 тыс. воздушных рейсов, что лишь на 4 тыс. рейсов меньше, чем было обслужено в том же самом месяце в лондонском аэропорту Хитроу.

В настоящее время Shell и другие ведущие компании, находящиеся в постоянном поиске самой дешевой и легко доступной нефти, сокращают масштаб нефтедобычи в Северном море. Согласно результатам исследования, проведенного британской Ассоциацией офшорных операторов, активность нефтяных компаний сократилась до самого низкого уровня, и многие эксперты полагают, что они оставят неиспользованными расположенные под морским дном Северного моря до 10 млрд баррелей нефти.

Однако полученный нефтяниками опыт заставляет их иметь собственный взгляд на способы финансирования крупных нефтяных проектов. Менеджеры Shell говорят, что прежде, чем строить огромные нефтяные платформы, на создание и ввод в эксплуатацию каждой из которых требуется приблизительно пять лет, и длинные, проходящие по морскому дну трубопроводы, стоимостью 800 тыс. фунтов за милю, необходимо найти источники финансирования. «Ранее расходы на проведение исследований и производство обеспечивались за счет собственных средств. Теперь для этого требуются огромные суммы денег. Кредитные соглашения для финансирования крупных проектов потребуют привлечения не только одного банка, но и целого консорциума банков».

В XXI веке даже Shell не может позволить себе реализовывать проекты, стоимость которых значительно превышает 10 млрд долларов, вкладываемые компанией в разработку нефтяного и газового месторождения на Сахалине у восточного побережья России. Объединившись в Sakhalin Energy Company, компании Shell, Mitsubishi и Mitsui планируют зарабатывать миллиарды долларов, экспортируя в Азиатско-Тихоокеанский регион газ, добытый из месторождения, запасов которого хватило бы, чтобы удовлетворять мировой спрос в течение четырех лет.

Но возвращение компании к ведению большого бизнеса в России было также отмечено неадекватной реакцией на протесты защитников окружающей среды из 93 стран, заявляющих, что проект Shell подвергает серьезной опасности жизнь тихоокеанских серых китов.

Кроме того, экологи считали, что планы Shell построить подземный нефтепровод длиной 800 км в одном из самых сейсмоопасных регионов в мире граничат с сумасшествием.

Однако Shell и защитники окружающей среды сходятся в том, что для финансирования данного проекта в необходимом масштабе требуется создание консорциума банков. Поэтому теперь «зеленые» рассматривают Экспортно-импортный банк (US Export-Import Bank), Европейский банк реконструкции и развития (European Bank for Reconstruction and Development) и Японский банк международного сотрудничества (Japan Bank for International Cooperation) – учреждения, финансирующие реализацию второго этапа проекта, – в качестве целей для своих акций протеста.

Вслед за возвращением в Россию Shell реанимировала договорные обязательства с Ливией. 25 марта 2004 г. с Ливийской национальной нефтяной корпорацией был подписан газовый контракт на 200 млн долларов.

Малком Брайндед, глава исследовательско-производственного департамента, подписал соглашение со стороны Shell во время церемонии в Триполи, приуроченной к визиту в Ливию британского премьер-министра Тони Блэра, прибывшего для переговоров с ливийским лидером Муамаром Каддафи. Должностное лицо, сопровождавшее премьер-министра в этой поездке, сообщило, что стоимость соглашения в долгосрочной перспективе может повыситься более чем до 1 млрд долларов. Переговоры о реализации конкретных проектов будут продолжаться в течение года, – добавил он.

Компания Shell вела активную деятельность в Ливии почти полсотни лет назад, производя 300 тыс. баррелей в день, когда высококачественная, с низким содержанием серы нефть, поступающая из этой страны, обеспечивала четверть всего европейского нефтяного импорта. Это продолжалось до тех пор, пока 1 сентября 1969 г. молодые армейские офицеры – все преданные ученики Гамаля Абделя Насера из Египта – не пришли к власти в ходе удачного переворота. Их лидером был Муамар Каддафи. Новый и радикальный революционный совет отменил все старые соглашения с компаниями типа Shell и национализировал нефтедобывающую промышленность. Затем в конце 1980-х гг. Shell вновь провела в Ливии некоторые исследования, но покинула страну, как только ее отношения с Западом резко ухудшились.

Сегодня Ливия производит приблизительно 1,2 млн баррелей нефти в день и имеет доказанные запасы в 30 млрд баррелей. Однако в отличие от запасов самой Shell, ливийские запасы, по мнению большинства экспертов, сильно недооценены.

Ни для кого не было секретом, что переговоры Shell с правительством Каддафи следует рассматривать как признак восстановления отношений Лондона и Триполи. Во второй части этой книги отмечается, что Shell и другие ведущие нефтяные компании за прошедшие десятилетия развили у себя дипломатические навыки высокого порядка, дополняющие огромную политическую мощь, которой они уже обладают. Нефтяники, напротив, пытаются опровергнуть это мнение, заявляя, что их компании – это всего лишь политически хлипкие и слабые суденышки, носимые в океане мощными ветрами, производимыми и направляемыми суверенными правительствами тех территорий, на которых они работают. Очевидно, что все это – лицемерная ерунда, распространяемая корпоративными пиарщиками. В случае с Shell они создали не столько ложное представление, сколько целый параллельный мир, где абсолютно все является нереальным.

В стремлении поддерживать «наше доброе имя» – качество, которое так ценили и Маркус Сэмюэль, и даже Генри Детердинг в своей мании величия, – пиарщики постоянно стараются представить Shell в светлых тонах, в то время как этой компании очень часто приходится преодолевать необычайные трудности.

Разразившийся кризис запасов выставил пиарщиков компании в самом неприглядном свете, явив вниманию общественности созданную ими сеть обмана, в которую, как в ловушку, угодила и сама Shell.

ЧАСТЬ ВТОРАЯ

Разбитое зеркало