В 1981 году Том Петере отправился «в погоню за совершенством» и обнаружил Delta Airlines, истинных мастеров обслуживания клиентов.
      Если вам приходилось когда-либо летать самолетами авиакомпании Delta, вы, возможно, согласитесь с оценкой Петерса. Персонал Delta, действительно, встречал вас самыми теплыми улыбками, такими, что вы не могли не улыбнуться в ответ.
      Итак, Delta обладала преимуществом самого лучшего обслуживания, да к тому же, после выхода книги Петерса, получила бесплатную рекламу на 500 млн. долларов.
      Что же произошло?
      Авиакомпания Delta продолжала совершенствовать систему обслуживания, но игнорировала маркетинг. Служащие Delta дремали, пока American Airlines выводила на рынок свою систему электронного заказа билетов Sabre. Эта инновация оказалась такой успешной, что некоторые эксперты утверждали, будто American Airlines могла бы вообще прекратить полеты, целиком посвятив себя электронному заказу билетов и при этом получая больше доходов, чем приходилось на все авиалинии компании Delta.
      Когда между авиакомпаниями началась война цен, Delta не смогла четко донести до распространителей билетов информацию о своей системе скидок. В результате, отчаявшись разобраться в скидках на полеты Delta, многие бюро путешествий предпочли отправить своих клиентов рейсами других авиакомпаний.
      Delta не смогла и четко организовать свою рекламную кампанию. Кроме лозунгов об исключительно хорошем обслуживании, которым и без того уже славились эти авиалинии, рекламная кампания не несла почти никакой информации, и расходы на нее превышали получаемые от нее доходы.
      Маркетинг Delta Airlines оказался неудачным, и вскоре неудачи стали преследовать саму компанию. Несмотря на свою репутацию заботливо относящейся к персоналу компании, Delta была вынуждена начать увольнять пилотов. Затем ей пришлось сократить число направлений, и при этом было уволено еще больше людей. Казалось, авиакомпания вошла в штопор.
      Сейчас, когда я пишу эту книгу, руководству Delta Airlines так и не удалось выровнять полет.
      Delta сконцентрировала все свое внимание на обслуживании клиентов. Никто не мог сравниться с ней в качестве обслуживания. Но именно эта концентрация привела авиакомпанию на край гибели.
      Да, обслуживание — это сердце предприятия сферы услуг. Но одного сердца недостаточно для жизнеспособности организма.
      Маркетинг —мозг предприятия сферы услуг. Если отказывает мозг, то скоро откажет и сердце.

      Передвижные фургоны с табличками «Обслуживание!» и «Абсолютное качество!» промчались по прериям американской экономики, и миллионы поспешили устремиться за ними.
      Но пыль, поднятая колесами фургонов, заслонила от заинтересованных взглядов то, что на самом деле приносит успех предприятию обслуживания.
      Величайшего успеха в сфере услуг добивались в Америке отнюдь не те компании, которые делали то же, что и другие, но немного лучше. Его добивались компании, которые решили делать это совершенно иначе.
      Компания McDonald's не просто довела до совершенства принцип работы классической американской закусочной. В McDonald's применили кардинально другой, организованный до тонкости, исключительно производственный подход к тому, как гарантировать покупателю отличное качество и высочайшую скорость обслуживания по потрясающе низкой цене.
      Служба Federal Express не просто улучшила почтовую доставку. Она разработала абсолютно иную, блестящую с точки зрения логистики и совершенную по исполнению систему доставки посылок на большие расстояния с огромной скоростью.
      Компания Citicorp не просто достигла совершенства в традиционном американском банковском деле. Она стала пионером в использовании банковских автоматов, первым банком, начавшим агрессивное внедрение кредитных карточек — сегодня настолько широко распространенных, что мы воспринимаем их как данность. Citicorp стала первой компанией, использовавшей полностью электронную систему перевода платежей, и первой начала выпуск ценных бумаг с плавающей ставкой процента. И, возможно, самым важным было то, что именно она фактически изобрела свободно обращающиеся депозитные сертификаты, которые вскоре стали одним из основных источников средств для финансовых учреждений, уступая в этом только чековым депозитам.
      Блок H amp;R, Чарльз Шваб, инвестиционные фонды открытого типа, система компьютерного заказа с ночной доставкой, Hyatt Legal Services и десятки других предприятий сферы обслуживания, достигших исключительного успеха, не просто стремились к небольшим улучшениям, используя уже существующие идеи. Они сделали что-то кардинально новое.
      Однако, несмотря на все эти потрясающие истории успеха, стоит вам оказаться на одном из плановых собраний практически любого предприятия, как вы быстро поймете, что если только какая-нибудь «черная овечка» не выскажет возражений, цель всех этих заседаний одна: «Давайте посмотрим, что мы сумели сделать в прошлом году, и в нынешнем году улучшим этот результат не меньше чем на 15 процентов».
      Пятнадцатипроцентное улучшение — это неплохо, однако до определенного времени. До того времени, когда появляется другая компания, которая делает то же, что и вы, на 100 процентов иначе.
      А если ваша сфера деятельности вообще допускает появление новых конкурентов, такая компания обязательно появится, и долгие бессонные ночи вам обеспечены.
      Это происходило с целыми отраслями, которые не стремились к новаторству. Банки уступили свое историческое первенство в финансовой области страховым компаниям, инвестиционным и пенсионным фондам и кредитным союзам. Архитекторы были вынуждены уступить большой кусок своего рынка компаниям, специализирующимся на управлении строительством. Юристы подвергаются опасности со стороны новых фирм, предлагающих альтернативные методы решения спорных ситуаций по гораздо более низкой цене. А у рекламных бюро вообще отбивают работу все кому не лень, включая агентов Голливуда.
      Между тем процесс эрозии во всех этих отраслях начался на тех самых плановых собраниях, где все хором твердили: «Как нам улучшить результат на 15 процентов?»
      Не думайте о том, как сделать что-то лучше. Думайте о том, как сделать это иначе .

      Не будучи вовремя предупреждены о необходимости иного подхода, люди, ответственные за маркетинг какой-либо услуги, всегда начнут с того же места, на котором они закончили, когда в последний раз думали о маркетинге.
      Каждый из них примет как данность то, что компания занимается своим делом, что дело это в целом организовано правильно и персонал для него (за исключением нескольких неизбежных возмутителей спокойствия) подобран тоже правильно.
      Внимание любого человека, планирующего маркетинг на текущий год, немедленно обратится к вопросу: «Ну и как нам это продать?»
      Может быть, у нас появились новые возможности или навыки, которые подсказывают нам, что пришло время расширить спектр предлагаемых услуг и охватить новые рынки? Должны ли мы развиваться и приобретать навыки в смежных областях? Или нам следует сузить спектр предлагаемых услуг и работать над усилением этих специализированных навыков, предназначенных для потенциальных потребителей, заинтересованных именно в нашей специализации?
      Какой бы вопрос вы себе ни задали, вам следует непрестанно следовать первому правилу планирования маркетинга.
      Всегда начинайте с нуля.

      Хотите получить хорошую модель того, как следует строить маркетинг вашей услуги в современных условиях? Изучите эволюцию автомобильной промышленности.
      Первый автомобиль соответствовал только самым минимальным стандартам, потому что именно это отличает товары и услуги на первом этапе развития любой отрасли. На этом этапе движущим стимулом является соблюдение минимально приемлемых стандартов: «Сделать базовый, довольно надежный товар». Покупателей удовлетворяет этот минимальный товар — первый автомобиль, первый видеомагнитофон и первая закусочная быстрого обслуживания, — потому что они хотят обладать заключенными в нем уникальными преимуществами. Ради этого они готовы смириться с определенными недостатками, например с тем, что в зале тараканы, или с высокой ценой. На первом этапе развития автомобильной промышленности мы могли с уверенностью рассчитывать лишь на черный цвет автомобиля и на то, что он довезет нас до места, — и ни на что больше. Первый этап в развитии отрасли, таким образом, определяется товаром. Компании, находящиеся на первом этапе, предлагают своим клиентам приемлемый товар.
      На втором этапе появляются конкуренты. Жизненно важной становится модификация этого основного товара. Появляются специалисты по маркетингу. Они прислушиваются к мнению покупателей и вносят в товар те усовершенствования, в которых нуждаются потребители: разные цвета, пепельницу, чтобы водитель мог курить, позднее — встроенный радиоприемник. Ответ на нужды потребителя является движущей силой второго этапа развития отрасли. Второй этап определяется рынком. Компании, находящиеся на втором этапе, предлагают своим клиентам желаемый товар.
      Не многие компании достигают третьего этапа. Они занимают место в рыночном пантеоне: Disney, Federal Express, Lexus и другие. Компания Disney приступила к этому этапу, когда создала парки развлечений, которые превосходили то, в чем нуждались потребители, и даже то, что они могли себе представить. Третий этап — это та фаза, в которую вступили немногие автопромышленники, когда они создали сиденья с подогревом, стереоколонки, звук из которых был направлен в сторону водителя, а не по центру салона, и багажники в автомобилях особо малого класса, более вместительные, чем в роскошных лимузинах. На этом этапе ожидания клиентов выражаемые ими пожелания уже не являются движущей силой рынка. Опросы на тему «Что нам следует усовершенствовать?» перестают давать полезную информацию. У покупателей не хватает воображения для новых идей.
      Чтобы четко дифференцировать себя среди многих конкурентов, которые удовлетворяют высказанные покупателями потребности, на третьем этапе компания должна сделать неожиданный ход, она должна удивить покупателя. Удивить клиента — вот движущая сила на третьем этапе развития отрасли. Таким образом, третий этап определяется воображением, и компания, находящаяся на этом этапе, предлагает возможный товар.
      Большинство услуг застряли сейчас где-то на середине второго этапа. Многие из фирм — в особенности многие из профессиональных служб — по-прежнему находятся на первом или втором этапе. Каждая компания, занимающаяся предоставлением услуг, должна стремиться к третьему этапу, именно там находятся известность, слава и ваша доля существующего рынка.
      Создавайте возможную услугу, не останавливайтесь на том, в чем нуждается или чего требует рынок. Создайте то, что очарует его.

      Вчера один человек позвонил мне, чтобы предложить действительно ценную услугу, и полностью провалил свое задание.
      Он начал читать мне лекцию по маркетингу. Он прочел мне целую лекцию о том, что каждый элемент при составлении плана является «всего лишь частью общего маркетингового замеса». Это утверждение он повторил целых три раза.
      Может быть, меня слишком легко разозлить, но я надеюсь, что никому из моих клиентов никогда не понадобится его услуга, а услуга, повторюсь, была действительно важная.
      Этот торговый представитель не просто не смог продать мне свой товар. Он потерял все шансы когда-либо продать мне что-нибудь.
      Сказал ли я ему, что его манера предложения неудачна?
      Нет, не сказал. Это не стоило продолжительного обсуждения, и к тому же мне не хотелось раздражать его.
      Какую же манеру он выберет для общения со следующим потенциальным потребителем?
      В точности ту же самую.
      Люди не скажут вам, что вы делаете не так.
      Ваши потенциальные потребители не скажут вам, что вы что-то делаете неправильно.
      Клиенты не скажут вам этого.
      Иногда даже ваши супруг или супруга не скажут вам об этом.
      Что же вам делать, чтобы улучшить качество своей услуги?
      Спросите их сами.

      Недавно я буквально лишился дара речи после того, как посоветовал своей клиентке: «Первый шаг в маркетинге услуги — наличие качественной услуги. Поэтому выясните, насколько хороша ваша услуга. Проведите опрос потребителей. Спросите их».
      Я оказался не готов к ее ответу:
      «Я не хочу делать этого, — сказала она. — Я боюсь услышать то, что они думают».
      На самом деле то, что она не хотела этого слышать, было даже хорошо, потому что я в любом случае не хотел, чтобы она сама рассылала опросные листы. Я хотел, чтобы такие листы были разосланы сторонней организацией.
      Основной принцип, действующий в нашей жизни, применим и к опросу клиентов.
      Даже ваши лучшие друзья не скажут вам этого. Но они будут говорить за вашей спиной.
      Сделайте так, чтобы ваши клиенты могли говорить у вас за спиной и чтобы вы могли узнать, о чем они говорят. Пусть ваши клиенты отошлют свои заполненные опросные листы на адрес третьего лица — сторонней организации. Пусть это третье лицо уверит ваших клиентов, что они могут не подписывать анкеты, а их имена будут храниться в тайне. И вы увидите, что ваши клиенты дадут гораздо более честные ответы.
      Пусть опросы для вас проводит сторонняя организация.

      Что произведет благоприятное впечатление на ваших покупателей. Они увидят, что вы стараетесь повысить качество своих услуг. (Во время недавно проведенного опроса один из респондентов сказал: «Этот опрос — хороший ответ на вопрос, почему я использую эту компанию. Они всегда ищут способ еще лучше обслужить меня».)
      Вы можете попросить своих покупателей оценить вас по различным показателям и затем опубликовать данные вам высокие оценки в рекламных материалах. Это придаст убедительности вашим утверждениям о высоком качестве оказываемых вами услуг.
      Проведение опроса дает вам возможность продать еще что-нибудь или сделать клиентам выгодное предложение.
      Через опрос вы поддерживаете контакт со своими клиентами.
      Он позволяет вам учиться на своих ошибках.
      Он помогает вам своевременно заметить проблемные области в вашей работе и тех клиентов, с которыми могут возникнуть проблемы.
      Он предохраняет вас от движения по инерции.
      Он предохраняет вас от пустых вопросов, вроде «Что я делаю не так?».
      Он дает вам ясное представление о том, каким делом вы занимаетесь и что реально покупают ваши клиенты.
      Опрос, опрос и еще раз опрос.

      Как следует проводить опрос — при помощи личной беседы или письменных анкет?
      Я был скептически настроен по отношению к письменным опросам и искал наглядную иллюстрацию к тому, почему письменные опросы часто дают очень незначительные результаты. Однажды вечером мне повезло, я включил программу Дэвида Леттермана.
      Одним из гостей программы в этот вечер была Хелен Томас, политический комментатор с большим стажем. После нескольких минут непринужденной беседы Леттерман задал Томас серьезный вопрос: «Кто из кандидатов, участвующих в выборах 1996 года, вам наиболее симпатичен?»
      Многие телезрители думали, что Томас ответит: «Боб Доул». Другие ожидали, что она удивит всех предсказанием, что Билл Клинтон соберется с силами и будет избран на второй срок. Но Томас не назвала Доула, Клинтона или даже Квейла. Она дала еще более неожиданный ответ: «Мне не нравится никто из них».
      Томас не собиралась шутить. Она неправильно поняла вопрос Леттермана, так же как и Леттерман не подумал о том, как Томас воспримет его вопрос. Спортивные болельщики поняли, что имел в виду Леттерман. Слова «Кто вам наиболее симпатичен в Суперкубке?», например, означают: «Кто, по-вашему, имеет больше шансов на победу?» Но для многих других, в особенности для женщин, вопрос «Кто вам симпатичен?» имеет совсем другое значение.
      Наша речь полна двусмысленных слов, таких как «симпатичен» или «нравится». Словарь издательства Random House дает, например, двадцать шесть различных толкований слова «read». Но ни один письменный опрос не может пояснить каждое употребленное в нем слово или использовать только те слова, которые не нуждаются в разъяснениях, и ни один исследователь не сможет точно интерпретировать каждое слово, написанное каждым респондентом.
      Хороший пример: маркетинговая фирма недавно попросила взрослых домовладельцев оценить важность различных характеристик работ по ремонту дома. Естественно, первое место с большим отрывом заняла такая характеристика, как «качество». Но что означало слово «качество» для отвечавших? Означало ли оно количество полировки и лака? Качество, видное невооруженным глазом, или качество, каким его увидит опытный профессионал? Качество, заключающееся в том, насколько конечный продукт будет хорош при использовании его для задуманных целей? Или они имели в виду качество обслуживания клиентов — быстрое реагирование подрядчиков на предложения заказчика и приветливость секретаря?
      Этот опрос является хорошей иллюстрацией тех проблем, которые возникают при любом письменном опросе. Люди, проводившие опрос, интерпретировали ответы, основываясь на том, что они подразумевали под своими вопросами, — в то время как те люди, которые отвечали на них, подразумевали под своими ответами совершенно другие вещи.
      Если вы проводите письменные опросы, вы никак не можете избежать этой проблемы, слишком часто вы даже не видите, что такая проблема существует. Но если вы проводите устный опрос, вы можете при необходимости пояснить свой вопрос или попросить опрашиваемого разъяснить свои ответы.
      Каждый раз, когда вы испытываете искушение провести письменный опрос, вспомните о Дэвиде Леттермане и Хелен Томас.
      Остерегайтесь письменных опросов, если у вас нет абсолютной уверенности в том, что вы сможете правильно интерпретировать их результаты.

      Недавно, чтобы получить информацию для готовящихся материалов, мне позвонили сначала редактор BusinessWeek, а потом его коллега из OrlandoSentinel. В обоих случаях, повесив трубку, я поразился тому, насколько откровенно я говорил с абсолютно незнакомыми мне людьми.
      Я не мог понять причин этого.
      Затем я прочитал историю о том, как Линкольну Кап-лану удалось раздобыть секретную информацию для его книги Skadden, откровенно рассказывающей о крупнейшем адвокатском бюро Нью-Йорка. Каплан предпочитал звонить своему возможному информатору, а не встречаться с ним лично. Он обнаружил, что адвокаты были более расположены говорить откровенно, когда он не мог их видеть. Они знали, что при встрече Каплан никогда не сможет их опознать.
      Именно поэтому опросы, проводимые по телефону, обычно приносят более ощутимые результаты, чем те, которые проводятся в ходе личной беседы. Во время телефонного разговора люди скорее откроются вам и сообщат необходимую информацию.
      Когда вы звоните человеку, чтобы узнать его мнение о чем-либо, это означает, что его мнение является для вас достаточно ценным. Когда мне позвонили из BusinessWeek и OrlandoSentinel, они дали мне понять именно это: мое мнение ценно для них. Польщенный и стремящийся оправдать доверие редактора, я поведал им все.
      Я знал, что моя болтливость типична для этой ситуации. Когда мне впервые пришлось проводить опрос покупателей, меня так поразила длительность разговоров, которые покупатели были готовы вести со мной, что я начал записывать продолжительность этих бесед. В среднем она составляла 24 минуты.
      Снова и снова я убеждался в том, что устные опросы работают лучше, чем письменные. Почему?
      Прежде всего, говорить физически легче, чем писать. Поэтому во время устных опросов люди говорят больше, чем пишут во время письменных. (Устные опросы, проводимые моим агентством, в среднем дают пять страниц печатного текста; средний письменный ответ составляет менее двух страниц.) Устные опросы дают больше информации.
      Опытный интервьюер может вести себя с опрашиваемыми более раскованно и свободно и отступать от сценария, чтобы глубже коснуться какой-либо проблемы. Все это способствует получению дополнительной информации.
      Как правило, только 40 процентов людей откликаются на письменный опрос. (На самом деле количество ответов может быть еще меньше.) При устном опросе вы зачастую получаете почти стопроцентную реакцию.
      Человек, проводящий устный опрос, устанавливает с опрашиваемым личный контакт. Это указывает на более глубокий интерес к мнению опрашиваемого и лучше характеризует готовность вашей компании услужить ее клиентам.
      И, наконец, голос человека отражает его чувства, которые в письменном выражении часто остаются за кадром. (Прекрасный пример: президент национального агентства по сбору налогов был уверен в том, что работа его агентства полностью удовлетворяет клиентов, потому что он только что прочитал дословную запись бесед с семьюдесятью пятью из них. Я тоже прочел эти расшифровки, и они, на первый взгляд, казались вполне убедительными. По-прежнему сомневаясь в результатах, я позвонил женщине, которая проводила эти беседы, и спросил: «На ваш взгляд, как обстоят дела у этого агентства?» — «Ужасно!» — «Почему же, — спросил я, — ответы клиентов не звучат так ужасно?» — «Ну, — ответила она, — на самом деле многие из них звучали ужасно. Дело не в тех словах, которые они произносили, а в том, как они говорили. Услышав их слова, вы смогли бы ясно почувствовать весь их гнев и раздражение».) Устные опросы дают более ясное представление о том, что думает и чувствует респондент.
      По многим причинам проводите устные опросы, а не письменные.

        
Не задавайте вопроса «Что вам не нравится в этой компании или предлагаемых ею услугах?». Вы просите человека признать, что он сделал ошибку, выбрав эту компанию. Люди не любят этого, люди хотят выглядеть умными. Никогда не спрашивайте, что им не нравится.

      Типичное обсуждение: «Нам нужна информация». — «Отлично, давайте опросим целевую группу».
      Обратиться к целевой группе — большое искушение. Во-первых, термин «целевая группа» психологически привлекателен. «Исследование», «опрос» звучат как нечто, что даст вам только приблизительное представление о проблеме. «Целевая группа», напротив, звучит как что-то, что приведет вас прямо к желаемой цели.
      Или вам так только кажется.
      Но вы продаете свои услуги индивидуумам, а не группам. Целевая группа дает больше информации о динамике внутригрупповых отношений, чем о динамике рынка. Люди, склонные диктовать свое мнение, захватывают власть на собраниях группы и стараются переубедить остальных. Умные, но застенчивые тихонько отсиживаются в ожидании конца собрания. Взгляды людей изменяются и искажаются под воздействием чужого мнения.
      Вы продаете свой товар индивидуумам. Говорите с ин дивидуумами.

      У компании Twin Cities — превосходное обслуживание, сильная команда продавцов, исключительно хороший показатель продаж и одна проблема: компания считает, что продажи и маркетинг — забота отдела продаж и маркетинга.
      В результате компания несет огромные маркетинговые потери. Их главный финансовый администратор нерадив, невнимателен и груб. Каждый, кому пришлось пообщаться с этим администратором, получает искаженное представление обо всей компании, хотя он — единственный плохой пример, с которым им пришлось в этой компании столкнуться.
      Этот главный финансовый администратор стоил компании более 50 000 долларов в потерянных доходах, согласно только одному источнику — мне.
      Президент компании Seasonal Concepts Альберт Шнайдер подчеркивает, сколь хрупок успех предприятия в сфере услуг: «У нас может быть множество талантливых сотрудников, отличный товар, низкие цены и хорошая реклама. Но если в конце этой цепочки окажется плохой продавец — ничто не поможет, покупатель уже не вернется. А если покупатель получит очень неблагоприятное впечатление, то он и своим друзьям скажет, чтобы они сюда не обращались».
      Каждый в вашей компании отвечает за маркетинг всей компании. Каждая ошибка будет стоить денег.
      Большая часть японских компаний вообще не имеет никакого отдела маркетинга, потому что они верят, что каждый в компании является частью ее маркетинга.
      Маркетинг — это не отдел. Это весь ваш бизнес.

      Большинство руководителей так заняты лавированием между падающими на них деревьями, что не в состоянии разглядеть за ними леса.
      Подобный туннельный эффект, сужение поля зрения так характерны, что Теодор Левит придумал специальный термин, который сейчас стал широко известен, — маркетинговая близорукость.
      Это неспособность людей охватить взглядом всю картину своего бизнеса.
      Мой друг Джеффри Мур, консультант высокотехнологичных компаний и автор книг «Переход через бездну» и «Внутри торнадо», так описывает эту близорукость, когда говорит о своей работе с компаниями Силиконовой долины:
      «Вы приходите в офис руководителя компании и беседуете с президентом. Выходя, вы замечаете, что у него расстегнута ширинка. Вы ничего не говорите и отправляетесь к директору отдела продаж. Вы замечаете, что его ширинка тоже расстегнута.
      Затем вы отправляетесь навестить Джоан. Приятно поболтав с ней, вы поднимаетесь, чтобы уходить, и замечаете, что и у Джоан ширинка тоже не застегнута.
      Вы уходите, пишете свой отчет и возвращаетесь, чтобы представить его. Вы начинаете его словами: «Леди и джентльмены, у нас здесь проблема с ширинками».
      Все поражены. "Как он об этом догадался?» — думают они. Это кажется глубокой проницательностью.
      Очень большую часть того, что при консультировании компании воспринимается как глубокая проницательность, составляет простое указание на то, что любой в компании мог бы заметить сам, если бы только все они сохранили способность к ясному видению».
      Тяжело увидеть целостную картину своего бизнеса. Обратитесь за посторонней помощью.

      Входя в помещение большинства компаний, я сразу начинаю чувствовать, как вокруг меня сдвигаются стены.
      Эти стены не просто защищают находящихся внутри от холодного воздуха. Они мешают им увидеть четкую картину окружающего мира.
      Когда компании обсуждают свои проблемы, все говорят только о себе. Это происходит отнюдь не по причине эгоцентризма. Просто люди склонны говорить о том, что они знают, а то, что люди знают, — это их собственная компания.
      Но то, что людям следует знать, что следует знать вам, — это ваши клиенты и потенциальные потребители.
      Выйдите, выберитесь сами или попросите кого-нибудь вытащить вас из этого туннеля.

      Не открывай лавку, если не умеешь улыбаться», — гласит старинная еврейская пословица, и этот совет применим к каждому в вашей компании. Самый простой, быстрый и лучший способ маркетинга вашей услуги зависит от ваших подчиненных.
      Каждый из них должен знать, что любое его действие является частью маркетинга, от которого зависит общий успех.
      Проверьте каждый шаг: от того, как отвечает на звонки ваш секретарь, до формы оформления счета, — и спросите себя, что можно сделать иначе, чтобы привлечь и удержать больше клиентов.
      Каждое действие является частью маркетинга. Сделайте так, чтобы каждый ваш служащий занимался маркетингом.

      .Неважно, каким бизнесом вы заняты, скажите: что вам удается лучше всего?
      Ричард Боулз, автор книги «Какого цвета ваш парашют?» (What Color is Your Parachute?) рекомендует каждому ищущему работу начать с ответа на этот вопрос.
      Каждое предприятие, планирующее свое будущее, также должно ответить на вопрос: «Что нам удается лучше всего?»
      Очень немногие фирмы действительно отвечают на него, потому что лишь немногим приходит в голову его задать. Вместо этого практически каждый человек на любом предприятии сферы услуг попадает в одну и ту же ловушку. Эта ловушка — стандартное представление, и частью этого стандартного представления является образ действий, общепринятый для той отрасли, к которой принадлежит предприятие. Поэтому на вопрос «Что мы делаем лучше всего?» неизменно следует ответ: «Мы — хорошие архитекторы (промышленные психологи, работники кафе и т.п.)».
      «Мы — архитектурное бюро», — говорит архитектор, и на этом стандартном представлении он основывает все, от служебной иерархии до оформления офиса.
      Это представление — «Мы — архитектурное бюро» — ловушка. Оно заставляет вас делать то же, что и другие, говорить то же, что и другие, и предлагать вашим клиентам то же, что предлагают другие фирмы. Оно заставляет вас быть таким же, вместо того, чтобы искать способы отличаться.
      Но что же на самом деле удается вам лучше всего?
      Компания Federal Express задала себе этот вопрос в 1980-х годах, когда стало понятно, что ей необходимо подумать о диверсификации. Но что же лучше всего удавалось Federal Express? Представление, стандартное для той отрасли сферы услуг, к которой относится Federal Express, подсказывает ответ: «Им лучше всего удается ночная доставка» или «Быстрая доставка посылок». Стандартное представление заставляет вас отвечать на этот вопрос простым описанием того бизнеса, которым вы заняты.