Harry Beckwith SELLING THE INVISIBLE A Field Guide to Modern Marketing
        
Перевод с английского  

      Альпина БизнесБукс
      Москва 2004
 
      УДК 338.46:339.138 ББК 65.290-2 Б42
      Перевод с английского Е. В. Китаевой Редактор Е. Харитонова
      Беквит Г.
      Б42 Продавая незримое: Руководство по современному марке-
      тингу услуг/Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. —
      272 с.
      ISBN 5-9614-0008-5
      Маркетинг услуг — одна из наиболее сложных сфер профессиональной деятельности.
      Вы не можете дотронуться до основного товара своей компании, услышать его или увидеть… Тогда как же его продать, стимулировать сбыт, увеличивать число продаж? Книга Гарри Беквита, основанная на двадцатипятилетнем опыте работы автора с тысячами профессиональных бизнесменов, доносит до читателей маркетинговые знания через рассмотрение практических примеров работы как крупных компаний, таких как Federal Express и Citicorp, так и небольших частных предприятий. Книга лаконична, увлекательна и содержит сотни практичных и легких для реализации приемов и стратегий, которые используются в сфере маркетинга услуг.
      Книга ориентирована на специалистов в области маркетинга услуг, а также студентов и преподавателей экономических вузов.
      УДК 338.46:339.138 ББК 65.290-2
 
      ISBN 5-9614-0008-5 (рус.) ISBN 0-446-52094-2 (англ.)
 
      Все права защищены. Любая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами без письменного разрешения владельца авторских прав.
      © This edition published by arrangement with Warner Books, Inc., New York, New York, USA. All rights reserved. © Harry Beckwith, 1997 © Альпина Бизнес Букс, перевод, оформление, 2004

      Я редко читаю предисловия к книгам по бизнесу, особенно длинные предисловия, т.к. вижу в этом мало пользы. Поэтому я постараюсь быть кратким и дать вам практические советы о том, как читать эту чрезвычайно прагматичную книгу.
      Здесь вы не найдете «системы» или новой впечатляющей теории, зато сможете почерпнуть в ней множество мелких советов, которые помогут привести к успеху ваш бизнес. Ведь самая сложная симфония состоит из простых нот.
      Часто, читая книги и находя интересные мысли, я говорю себе: «Оп, а ведь я могу это использовать!», но если я сразу же не записываю свои находки, то они умирают. Ниже я привожу таблицу, которую рекомендую вам использовать при работе над этой и другими книгами.
      Издательство выделило мне две страницы на предисловие. Я позволил себе подарить их вам как место, куда бы вы записывали ваши идеи. Берегите их, и они принесут вам пользу!
      Михаил Иванов, директор по развитию «Про-инвест Консалтинг», автор «Руководства по маркетингу консалтинговых услуг»
 
      Интересная мысль
      Как я могу применить это у себя в компании?
      Мои действия
      Источник (страница)
 
      «…Кажется, что люди приятной внешности должны быть умнее, дружелюбнее, честнее и больше заслуживают доверия, чем те, кто выглядит менее привлекательно»
      Пригласить стилиста для прочтения лекции
      консультантам. Заключить договор на корпоративную скидку с несколькими магазинами модной одежды
      Найти специалиста-стилиста. Выяснить его условия
      Стр. 132

      Мы не можете увидеть их, так как же их продавать?
      В этом вопросе кроется основная проблема сферы услуг. Впервые я обнаружил это 14 лет тому назад, когда мне в первый раз пришлось придумывать рекламное объявление об услуге. Услуга — это не товар. И, соответственно, я не мог продемонстрировать ее ревущей на виражах в Биг-Сюр, изящно накинутой на плечи Синди Кроуфорд или подаваемой на тончайшем фарфоре. Я не мог показать услугу, потому что услуги невидимы. Они представляют собой всего лишь обещание того, что кто-то выполнит определенную работу.
      Ну и как прикажете продавать это?
      Многие годы раздумий над этим вопросом и двадцать два года работы в качестве сотрудника сферы услуг и с предприятиями этой сферы привели меня к созданию данной книги.
      Эта книга начинается с главной проблемы маркетинга услуг — качества самой услуги. Далее она предлагает способ узнать, что же нуждается в исправлении, и дает примеры реальных и действенных методик. После этого она переходит к основам маркетинга услуг: определению того, к какой отрасли действительно относится ваше предприятие и что на самом деле покупают потребители, к позиционированию вашей фирмы, пониманию потребителей и их поведения и, наконец, к рекламе и презентации вашей услуги.

      Просматривая каталог социологических исследований в области маркетинга, опубликованный школой бизнеса Гарвардского университета, я обнаружил, что всего одно из четырех исследований затрагивает сферу услуг.
      Двумя неделями позже я открыл последний выпуск рейтинга 500 ведущих компаний журнала Fortune, в который впервые были включены и компании, работающие в сфере услуг. Таких компаний в рейтинге 60%, но даже эта цифра недостаточно полно отражает роль сферы услуг в американской экономике, поскольку при ближайшем рассмотрении оказывается, что многие компании-производители, перечисленные в ежегоднике, заняты одновременно и в сфере обслуживания. К примеру, такой производственный гигант, как General Electric, в реальности получает 40% своих доходов от оказания различных услуг. Фирма Nike, считающаяся производителем кроссовок, на самом деле не выпускает обувь. Она занимается только ее разработкой, распространением и сбытом. Nike, в первую очередь, оказывает услуги.
      Практически трое из каждых четырех американцев работают в сфере обслуживания. К 2005 году эта цифра составит восемь из десяти. Но вот, пожалуйста, передо мной лежит каталог Гарвардской школы бизнеса, свидетельствующий о совершенно обратном.
      Если говорить коротко, основу американской экономики составляет сфера услуг, но в ней используется маркетинговая модель, нацеленная на продажу товара. Однако услуга — это не товар, и маркетинг услуг отличается от маркетинга товаров.
      Товар — это нечто осязаемое. Его можно увидеть и потрогать. Услуга же, напротив, нечто неосязаемое. Даже более того, она и существует реально лишь на тот момент, когда вы ее покупаете. Придя в парикмахерскую, вы не можете увидеть, пощупать или примерить стрижку перед приобретением. Сначала вы делаете заказ, и только потом получаете результат.
      В оценке большинства товаров участвуют все органы чувств. Возьмем, к примеру, новую машину.
      Вы можете полюбоваться ею со всех точек зрения. Вы ощущаете гладкую поверхность эмали, наслаждаетесь удобством мягких сидений. Вы слышите ровное урчание мотора, тихое жужжание электропривода стекол и характерный щелчок захлопывающейся дверцы, который для многих является решающим штрихом при принятии решения о покупке. Ваше обоняние тоже участвует в принятии этого решения, соблазняемое тем особым запахом новой машины, о котором специально позаботились хитрецы-производители.
      Об услуге ваши чувства не могут вам сказать ровным счетом ничего. Вы не сможете услышать тихое гудение при подготовке налоговой декларации, определить по запаху хорошего адвоката по бракоразводным делам и по внешнему виду химчистки решить, подойдет ли она вам. В большинстве случаев вы покупаете услугу, не имея возможности пощупать ее, понюхать, попробовать на вкус и даже увидеть.
      Очень редко услуга имеет ярлычок с конкретной ценой. Вы беседуете с представителем фирмы, которую собираетесь нанять для ремонта кухни, пересмотра пенсионного плана вашей компании или обслуживания приема по поводу торжественной даты. В этот момент вы, скорее всего, не имеете представления о цене и опасаетесь, что она может оказаться слишком высокой. Представитель фирмы обещает «прикинуть приблизительную стоимость». В этот момент вы не знаете, будет ли у вас возможность и желание заплатить ту цену, которую вам со временем назовут. В результате вы испытываете еще большую неуверенность и страх.
      Обычно сразу видно, когда товар неисправен. Проигрыватель перестает играть, сцепление — сцеплять, у молока появляется неприятный вкус. Понять, когда нас подводит услуга, гораздо сложнее. Хороший ли совет дал вам ваш консультант по налоговым льготам? Хорошо ли маляр покрасил ваш дом? Иными словами — получили ли вы ту услугу, на которую рассчитывали? Кто знает.
      Поскольку то, что товар некачественный, так легко заметить и доказать, большинство товаров имеют гарантию. По отношению к услугам это, как правило, просто невозможно. В результате единственным выходом в случае плохого качества оказанных вам услуг становятся неприятные препирательства с фирмой или затяжной судебный процесс.
      Итак, покупая услугу, вы не имеете никаких гарантий — только растущую неуверенность.
      Производители при изготовлении товара используют многократно проверенные и постоянно контролируемые технологии, обеспечивающие качество каждого отдельного экземпляра. В сфере услуг получаемый вами «товар» представляет собой серию действий, которые крайне редко могут быть сведены к некой отработанной технологии. Никакой гений, к примеру, не смог бы разработать технологию, позволяющую выпускать исключительно качественную рекламу в печати.
      Более того, даже те немногие технологии, которые применяются в сфере услуг, очень трудно проконтролировать. Вернемся к примеру с рекламными объявлениями. Представитель рекламного агентства выезжает на фотосъемку и, отсняв материал, выпивает четыре стаканчика бананового дайкири в баре отеля, после чего пытается затащить клиентку к себе в номер. На следующее утро она, разумеется, отказывается от услуг этого агентства.
      Ну какая технология смогла бы предотвратить такую «неполадку»?
      Таким образом, в сравнении с товарами услуги похожи на плохо закрепленные пушки, катающиеся по палубе корабля и способные в любой момент отправить его на дно. Бедняга-капитан не чувствует, что контролирует ситуацию, и бедный потребитель зачастую испуган не меньше, чем он.
      Товары, которые мы покупаем, были сделаны за километры от нас людьми, с которыми мы никогда не виделись. Поэтому мы редко воспринимаем плохое качество товара как личное оскорбление. Используемые нами услуги, напротив, оказываются людьми, с которыми мы встречались или, по крайней мере, разговаривали лично. И когда этот человек не выполняет того, что он обещал нам, мы часто воспринимаем это как персональную обиду. «Как вы могли так поступить (по отношению ко мне)?» — вопрошаем мы, в то время как поставщик услуги изо всех сил объясняет, умоляет, ругается и уступает — причем часто делает все это одновременно.
      Поэтому, если вы человек, предлагающий какую-то услугу, — врач или архитектор, служащий химчистки или бухгалтерской фирмы, брокер или маляр, — вы сталкиваетесь с потенциальными клиентами, дрожащими от страха и неуверенности и чувствительными к любой ошибке, которую вы можете совершить. Ваш маркетинг должен начинаться именно с этого — ясного представления о страхах потребителя.
      Даже если вы не считаете себя поставщиком услуг — ваше предприятие занимается кардиостимуляторами, автомобилями или, например, программным обеспечением, — эта книга будет полезна и вам. Потому что, возможно, вы все-таки оказываете клиентам услуги (или должны были бы их оказывать). Если вы производите кардиостимуляторы, вы знаете, что, когда ваш торговый представитель перейдет к конкурирующей компании, вместе с ним перейдут и врачи, которых он обслуживал. Большинство врачей не выбирают стимуляторы, они выбирают опытного продавца стимуляторов, который готов пойти на уступки и может дать совет по устройству аппарата, его применению и программированию. Покупатели стимуляторов покупают услуги.
      Точно так же многие из тех, кто покупает автомобили марки «Сатурн», фактически покупают те почти неосязаемые услуги, что даются в придачу: беспрепятственную оценку и постоянный сервис и уход. Сама машина только привлекает внимание к этой фирме, именно услуги решают вопрос о покупке автомобиля «Сатурн». Водители «Са-турнов» покупают услуги.
      Если вы продаете программное обеспечение, вы знаете, что основным вашим товаром являются программы, но крайне важной частью товара является то, что к нему прилагается: документация, бесплатное обслуживание, публикации, обновления, техническая поддержка и другие услуги. Ваши пользователи покупают услуги.
      Кардиостимуляторы, автомобили «Сатурн» и программное обеспечение напоминают нам, что мы живем в век предметов потребления. Новые технологии позволяют производителям копировать товары с потрясающей скоростью. Различия между товарами, исторически всегда стоявшие во главе угла в маркетинге товаров, существуют лишь миг, — а в глазах потенциальных потребителей зачастую вовсе не существуют. Конкурируя с продукцией других фирм, которая почти в точности повторяет их лучшие товары, сегодняшние продавцы «товаров», как правило, имеют всего две возможности добиться преимущества: снизить стоимость своей продукции или повысить ее ценность для покупателя.
      А каким образом можно повысить ценность того или иного товара? Предложив потребителю дополнительные услуги. Возьмем в качестве примера недавнее нововведение фирмы Levi's — «персональная пара джинсов». Эта услуга состоит в том, что продавец снимает размеры покупателя и затем передает их через Интернет закройщикам и портным, которые шьют джинсы и через службу Federal Express доставляют их покупателю. Если джинсы Levi's старой экономики были товаром, то новые джинсы Levi's — уже услуга. Почти каждый прогноз говорит о том, что процент персонализированных товаров, подобных «персональной паре джинсов», будет расти. А это значит, что все больше и больше товаров будут превращаться в услуги.
      Поэтому продавцы, работающие в условиях этой новой экономики, должны научиться мыслить как продавцы услуг.
      Эта книга предназначена для всех людей, занимающихся маркетингом: и для тех 80% из нас, кто не производит товары, и для оставшихся 20%, которые их производят.
      Эта книга отражает представление успешных компаний (а таких становится все больше) о маркетинге — от планирования до презентации и рекламы. Такие компании, продавцы нового типа, уделяют больше внимания взаимоотношениям и меньше — характеристикам и преимуществам; они в большей степени ориентированы на реальность — и на «улучшение реальности» — и в то же время осознают значимость восприятия; они стараются больше узнать о зачастую иррациональных причинах, которые управляют мыслями и действиями людей; они осознают огромную важность мелочей; они понимают, что в сегодняшнем деловом и перегруженном средствами коммуникации обществе почти невозможно сделать так, чтобы тебя услышали, и все труднее — быть понятым. И, может быть, в первую очередь они осознают, что в нашем все более сложном мире лучше всего работают самые простые методы.
      Новый маркетинг — больше, чем способ делать что-то, это образ мышления. Он начинается с понимания отличительных особенностей услуги — ее невидимости и неосязаемости — и особенностей потенциальных потребителей и пользователей этой услуги: их страха, нехватки времени, зачастую нелогичных путей, которыми они приходят к принятию решения, важнейших стимулов и потребностей, определяющих их поведение.
      Поэтому эта книга — не инструкция к тому, как поступать, хотя она и содержит много конкретных предложений. Скорее она является инструкцией к тому, как мыслить. Потому что если вы будете думать, как новый продавец, — стремиться к более глубокому пониманию сущности услуг и их потенциальных потребителей, — вы сами найдете десятки удачных способов сделать так, чтобы ваше дело развивалось.
      Итак, начнем.

      Если провести ассоциативный тест, большинство людей, в том числе маркетологов, опишут маркетинг как продажу и рекламу — проталкивание продукта.
      Согласно этому популярному мнению, маркетинг означает, что вы берете то, что имеете, и впихиваете это в глотку покупателю. «Нам нужно развивать маркетинг» означает исключительно «Нам надо сделать свою марку известной» — при помощи объявлений, рекламной кампании и, возможно, целевой рассылки.
      К сожалению, концентрация внимания на внешней известности отвлекает компанию от того, что находится внутри, и от первого правила маркетинга услуг: «Главным в маркетинге услуг является сама услуга».
      Я отнюдь не имею в виду, что достаточно улучшить качество услуги и мир сам протопчет дорожку к вашим дверям. Многие компании с «лучшими услугами» прозябают из-за отвратительного маркетинга. Точно так же я не имею в виду, что для этого достаточно стать известным. Известность и привлечение потребителей к заведомо некачественной услуге — самый верный способ погубить предприятие сферы обслуживания.
      А вот теперь о том, что я хотел сказать: первый принцип маркетинга услуг совпадает с первым принципом, предложенным Гаем Кавасаки для маркетинга компьютеров.
      Улучшите реальность. «Лучшая реальность» ваших услуг приведет к тому, что их маркетинг будет проще, дешевле и принесет больше выгоды. На самом деле многие компании так улучшили «реальность» своих услуг, что могут практически полностью вычеркнуть из маркетинговых планов строчку, касающуюся «достижения известности».
      Первым шагом в маркетинге услуг является сама услуга.

      В течение многих лет мы слышим о том, что окружающий нас мир жесток и неприветлив.
      Что заставляет нас так думать? Отнюдь не наша семья, не друзья и не соседи. Мы приходим к этой идее, общаясь с различными службами.
      Мы приходим к ней тогда, когда звоним на государственную телестудию в Нью-Йорке, а нас заставляют ждать шесть минут, прежде чем сообщить нам по автоответчику. «Перезвоните еще раз, все линии заняты». Мы приходим к ней, когда компания присылает нам новую кредитную карту взамен утерянной только через три месяца. Мы приходим к ней после общения с типографией в Миннесоте, работник которой обещал подсчитать предварительную стоимость в четверг до полудня, а перезвонил только в следующий понедельник (случаи, произошедшие со мной самим в течение последних трех месяцев).
      Уилл Беквиз, десяти лет от роду, сумел выразить это коротко и точно: «Слишком часто от этих услуг тошнит».
      Качество обслуживания упало так низко, что если никто не жалуется на ваши услуги, это еще не повод для самодовольства. Большинство клиентов уже отчаялись жаловаться.
      Почему обслуживание стало таким плохим? Отчасти это происходит из-за того, что компании не могут доказать в точности, что большие инвестиции в улучшение обслуживания — обучение, повышение зарплаты, дополнительный персонал — принесут больше дохода. Чтобы повысить прибыль, компании сокращают расходы, параллельно до предела сокращая свои услуги (как правило, это и предел терпения клиента).
      Вспомните случаи, когда вам приходилось сталкиваться с высококлассным обслуживанием. Насколько больше вы обычно тратили в такой компании? Скольким людям вы потом рассказывали о потрясающем качестве ее услуг? Сколько потратили в этой компании они?
      Нет, разумеется, вы не можете назвать точную цифру, но она огромна. И все эти деньги сейчас находятся в банке компании.
      Прежде чем написать объявление, начать рассылку, выпустить пресс-релиз — исправьте все недочеты в обслуживании .

      Однажды кто-то сказал: «Средний американец не считает себя таковым». Психологи доказали это. Мы считаем себя лучшими, чем мы есть на самом деле. Когда исследователи попросили студентов оценить свою способность ладить с людьми, 60% опрошенных поставили себе оценку не ниже 9 баллов из 10 возможных, 94% университетских преподавателей утверждают, что они преподают лучше своего среднего коллеги. Большинство мужчин считают себя привлекательными.
      Наша иллюзия собственного превосходства так широко распространена, что психологи придумали ей специальное название. Они называют ее «эффектом Лейк-Уобегон» — по названию вымышленного города из популярного радиоспектакля по сценарию Гаррисона Келлера. В Лейк-Уобего-не «женщины сильные, мужчины привлекательные, а все дети обладают способностями выше среднего уровня».
      Каждый член вашей компании—человек и, следовательно, тоже страдает эффектом Лейк-Уобегон. Вам кажется, что вы сами и ваши услуги лучше, чем есть на самом деле.
      Качество предоставляемых в нашей стране услуг так ужасно, что вы можете предлагать обслуживание выше среднего и все равно оно будет отвратительным. Но вообще-то все шансы за то, что вы находитесь именно на среднем уровне. Исходите из того, что вы обслуживаете плохо. Хуже от этого не будет, и это заставит вас совершенствоваться.

      Все вы видели надписи «Качество, обслуживание, цена. Выбирай что хочешь!» и юмористические плакаты «Когда изволите?». (Неудивительно, что они чаще всего вывешиваются именно там, где обслуживание хуже всего.)
      Когда я вижу эти плакаты, сразу наводящие на мысль о том, что покупатель слишком многого хочет, я всегда говорю продавцу: «Я хотел бы посмотреть еще пару фирм, прежде чем принять окончательное решение».
      Но я уже решил. Сюда я не вернусь.
      Если вы решили для себя, что не можете предложить качество, скорость и цену, вы просто не хотите прикладывать никаких усилий, чтобы стать лучше.
      Как McDonald's удается обеспечивать безупречную чистоту туалетов и продажу картофеля-фри высочайшего качества за 50 секунд и 79 центов?
      Забудьте об оправданиях и помните о McDonald' s.

      Во многих компаниях сферы услуг стандарты качества определяются мнением профессионалов в этой области, а не клиентами. Возьмем, к примеру, рекламу, юриспруденцию или архитектуру. В рекламном бизнесе, если творческий работник говорит: «Это очень хорошая реклама», он подразумевает при этом не то, что эта реклама может реально повысить доход клиента. Он просто имеет в виду, что она обладает броским заголовком, хорошим видеорядом, т. е. то, что она хорошо сделана. Отлично. Классно.
      Адвокаты мыслят таким же образом. Они скажут «Это хорошо подготовленное дело». И наплевать, что с точки зрения клиента это дело было уже достаточно хорошо подготовлено раньше — за пять тысяч долларов. И уж совсем наплевать, что это дело касается вопроса, которого можно было бы вообще избежать, если бы адвокаты своевременно приложили к этому усилия.
      Многие архитекторы обожают здания, которые чудовищно неудобны для тех, кто в них работает. И, тем не менее, архитекторы назовут их великолепными. Они были сделаны очень качественно.
      Спросите себя, кто устанавливает для вас стандарты качества — ваша отрасль, ваше эго или ваши клиенты?

      Однажды утром я захожу в кафе, исполненный самых радужных надежд. У прилавка уже стоят четверо, но я решаю, что потерплю. К сожалению, за прилавком дела обстоят хуже. Бармен подает покупателю № 1 большую чашку кофе без кофеина. Покупатель заказывал маленькую — простого. Другой бармен флиртует с покупательницей № 2. В этом есть что-то трогательное и вызывающее ностальгию, но все же это недостаточно захватывающе, чтобы оправдать продолжительную задержку. Еще через четыре минуты я наконец получаю свою большую чашку кофе с молоком. Двадцать лет назад я мог бы принять эту задержку как должное. Двадцать лет назад я также принимал как должное туалеты, усеянные мокрыми полотенцами, жующих жевательную резинку официантов в заляпанных кетчупом передниках и десятидневное ожидание доставки товаров, заказанных по каталогу. Потом появился McDonald's, который изменил наше представление о туалетах, хорошие рестораны повысили нашу требовательность к официантам, а служба Federal Express подняла стандарт доставки по каталогу. Эти предприятия навсегда изменили наши требования. Сегодня мы ожидаем, что туалеты должны стать более чистыми, обслуживание — быстрым, а официанты — предупредительными. С каждым днем все больше людей сталкиваются с услугами высокого класса. Многие побывали в Disney World и теперь знают, каким точным, вежливым и творческим может быть обслуживание. Эти люди уже видели компании мирового класса, и с этим придется смириться всем, кто работает в сфере услуг. Типография (наболевший пример) не может надеяться, что ее клиенты смирятся с обслуживанием, продиктованным стандартами печатной промышленности, если эти стандарты (как это обычно и бывает) не соответствуют ожиданиям клиентов. Клиенты типографии уже побывали в Disney World, и их ожидания необратимо выросли. Компания, которая не попытается дотянуться до этих растущих стандартов, должна готовиться к небольшой революции и массовому исходу потребителей. Не обращайте внимания на предрассудки, существующие в вашей отрасли, берите пример с Disney World.

      В 1963 году метеоролог Эдвард Лоренц выступил с потрясшим мир заявлением. На протяжении десятилетий люди представляли себе Вселенную как большую машину, в которой причины соответствуют следствиям. Люди полагали, что большие причины вызывают большие последствия, а следствия маленьких причин также малы. Лоренц усомнился в этом.
      Вопрос, который он себе задал, звучал странно и в то же время чрезвычайно просто: «Если бабочка в Сингапуре взмахнет крыльями, может ли это повлиять на ураган в Северной Каролине?» После продолжительного изучения Лоренц ответил: «Да».
      Открытие Лоренцом того, что сейчас называют «эффектом бабочки», было одним из тех совершенных за последние 20 лет открытий, которые свидетельствуют о непредсказуемости мира: погоды, возможного результата маркетинговых программ и отдаленных, но часто серьезных последствий, вызываемых крохотными причинами.
      Тем не менее была одна группа людей, которую совсем не удивило открытие Лоренца. Эти люди каждый день наблюдали эффект бабочки в действии. Это были люди, пристально следящие за работой сферы услуг — мира, где совсем небольшие усилия зачастую приносят огромные, хотя и отдаленные по времени результаты.
      Помните об эффекте бабочки. Маленькая причина может привести к огромным последствиям.

      16 сентября 1993 года житель Миннеаполиса вспомнил, что в отделе костюмов универмага Dayton ему сегодня вечером должны вернуть отданный в починку летний пиджак. Он подошел к прилавку, за которым его тут же приветствовал энергичный темноволосый служащий универмага по имени Роджер Аззам.
      «Я пришел за своим пиджаком», — сказал посетитель. Через три минуты Аззам вернулся из подгоночной мастерской с плохими вестями: «Извините, еще не готово». Однако едва житель Миннеаполиса начал жаловаться, упирая на то, как он рассчитывал на получение костюма, Роджер воскликнул: «Сейчас вернусь!» — и кинулся обратно во внутренние помещения
      Он действительно вернулся очень быстро. «Они займутся этим прямо сейчас, и через пять минут вы получите свой пиджак, я обещаю», — сказал он.
      Клиент отреагировал так, как на его месте отреагировало бы большинство людей. Он был растроган. На самом деле он был даже больше чем растроган: этот служащий так старался угодить ему, что клиент уже чувствовал себя у него в долгу.
      Ожидая выполнения заказа, он начал прогуливаться между тремя рядами спортивных пиджаков. И его взгляд остановился на чудесном коричневом пиджаке «в елочку» от Hugo Boss с соответствующим ценником: 575 долларов.
      Естественно, история заканчивается тем, что он купил пиджак за 575 долларов, но не только. Ему также пришлось купить черные брюки за ПО долларов и на 55 долларов — подходящий к костюму галстук в коричневую, черную и белую полоску.
      За какие-то секунды взмах крохотных бабочкиных крыльев — пятиминутный визит Роджера Аззама в мастерскую — привел к продаже товара на 740 долларов. Не говоря уже о ценности рекламы, которую Dayton и по сей день получает благодаря поступку Роджера.
      На следующее утро начальник отдела закупок рассматривал цифры продаж на экране своего компьютера. «Я продал еще один пиджак от Hugo Boss», — с удовлетворением подумал он, относя это на счет своей мудрой закупочной политики и понимания нужд покупателей. Но пиджак продал не он. Его продал Роджер Аззам, совершив поступок почти такой же незначительный, как взмах крыльев бабочки.
      Будьте Роджером и нанимайте Роджеров. Машите крылышками.

      История Роджера Аззама имеет и другую мораль, о которой часто забывают поставщики услуг.
      Несмотря на то что эффективный маркетинг услуг начинается с высочайшего качества самой услуги, высококлассное обслуживание не означает полного отсутствия дефектов. В случае с Роджером обслуживание универмага Dayton имело огромный недостаток: они не выполнили свое обязательство в срок. Но в конечном итоге Dayton извлек больше (по крайней мере на 740 долларов) выгоды из своей ошибки, чем извлек бы ее в результате безупречного и безошибочного обслуживания.
      Dayton выиграл за счет того, что обслуживаемый Роджером покупатель знал, что все люди иногда совершают ошибки, и судил об универмаге и, в частности, о Роджере по тому, что он сделал после того, как ошибка была замечена. Как поступаете вы, если совершили ошибку? Пытаетесь переложить вину на другого или оправдаться (ни то, ни другое никого не обманут и только сделают ситуацию хуже)? Или вы принимаете удар на себя и решаете возникшую проблему таким образом, чтобы показать клиенту: «Вы действительно важны для нас, и сейчас мы ради вас все исправим»?
      Спросите совета у Роджера.
      Большие ошибки открывают перед вами большие возможности.

      Коротенькая, но показательная история. Десять лет тому назад. Здание Пиллсбери неподалеку от Художественного института в Миннеаполисе.
      Чак Андерсон и я сидим в его офисе на третьем этаже, любуемся зданием института и стараемся не обращать внимания на стены офиса Чака. Эти стены увешаны сделанными нами эскизами рекламного объявления. Через два дня наш креативный директор обращает внимание на запах и смело врывается к Чаку в офис. Потом он бормочет что-то и удаляется.