– Что значит «извращенный бизнес»?
Харкевич говорит:
– Понимаете, многие ведь люди привозят животных в гостиницу не на несколько дней. Привозят, чтобы избавиться от них.
Мы идем осматривать владения. Участок соток тридцать. Небольшой деревянный хозяйский дом, смахивающий на брежневских времен дачу. В дальнем углу – летний кошатник, что-то вроде времянки, которая на зиму становится сараем для хранения чего ни попадя. Дальше по периметру – холодные вольеры для собак, привыкших жить на улице, и теплые вольеры – для собак, привыкших жить в квартире. Потом зимний кошатник. И, наконец, этот большой вольер, где прыгает ирландский сеттер и сидит на диване бультерьер.
Один день содержания кошки в гостинице стоит 160 рублей. Один день содержания собаки – 260. Летом и в праздники в гостинице 20 собак и 20 кошек. С собаками больше возни, потому что их нужно выгуливать. Кошек нужно только кормить и чистить их вольеры величиной с половину телефонной будки. Еще животных нужно лечить, если заболели, и разнимать, если подрались. Еще нужно давать рекламу в газете и заключать договоры с владельцами. Корм для животных хозяева обычно привозят сами.
Сейчас, когда осенние каникулы уже закончились, а новогодние праздники еще не начались, животные в гостинице – в основном брошенные. В теплом собачнике живет овчарка канадского посла и ротвейлер. За них заплачено, и хозяева вернутся за ними. Зато в холодном собачнике живет бассет, от которого хозяева отказались, ссылаясь на агрессивное поведение бассета, чау-чау, хозяева которого были, кажется, муж и жена, но, кажется, расстались, привезли собаку на то время, пока решается квартирный вопрос, да так и не забрали. И прыгучий сеттер тоже оставлен, и белый бультерьер. А немецкая овчарка, живущая у ворот и слегка охраняющая ворота, не то чтобы совсем брошена, но просто хозяин забирает ее на лето, пока живет за городом, и оставляет в гостинице на зиму, пока живет в городе.
– Понимаете, Валерий,– говорит мне Алексей Харкевич,– для меня эти брошенные животные особая статья расходов и особая головная боль. Я пытаюсь их пристраивать, я вожусь с ними. Я поэтому многим клиентам отказываю. Почти всегда по первому телефонному звонку понятно, хочет ли человек передержать животное или избавиться от него. Я стараюсь отказывать. Но можно ведь было бы брать всех животных и сразу усыплять или даже продавать для натаскивания бойцовых собак.
– Как это?
– Ну, когда собаку готовят для боев, ей надо почувствовать вкус крови. Поэтому ей просто дают разорвать какую-нибудь дворняжку или несколько дворняжек. И вообще, если вы хотите знать, какими отвратительными способами можно зарабатывать на животных…
– Честно говоря, не хочу.
– Тогда поймите вот какую вещь. Бизнес на животных может быть очень прибыльным, если тебе никого не жалко. А жалость, добросовестность или какие-то там моральные принципы сильно снижают прибыльность.
КЛИЕНТ НЕ ЗАДУМЫВАЕТСЯ
В 1986 году, когда Алексей Харкевич работал еще ветеринарным врачом, его позвали к иностранцу лечить от чумки щенка. Всякая встреча с иностранцем сулила тогда выгоду, а чумку практически нельзя было вылечить. Иностранец оказался важной шишкой в концерне BASF, а про маленького щенка ньюфаундленда Алексей Харкевич сразу сказал ему, что дело плохо. И стал щенка лечить. Лечил долго и правильно, но щенок все равно не выжил. Когда щенок умер, немец этот позвонил Алексею и попросил приехать. Ну, сейчас скандал будет, подумал Харкевич.
– Знаете, Алексей,– сказал владелец только что погибшей собаки,-Пока собака болела, я каждый день звонил своему ветеринару во Франкфурт, и он подтверждал каждый ваш шаг, он говорил, что вы все делаете правильно, вы не виноваты в смерти щенка, вы сделали все, что могли.
Харкевич был удивлен. Он был удивлен не столько тем, что его не обвиняют в смерти собаки, сколько тем, что важный такой господин находил время и желание каждый день звонить во Франкфурт и спрашивать немецкого ветеринара, хорош ли русский ветеринар, если делает то-то и то-то.
Мы сидим на кухне и разговариваем на фоне горы приготовленных для собак костей. Харкевич говорит:
– Понимаете, Валерий, конкурировать трудно, потому что нашим людям все равно, в хорошую гостиницу они отдают собаку или в плохую. Им просто надо куда-то отдать собаку. Когда я говорю, что животное должно быть привито от бешенства, чумы и энтерита, они воспринимают это как досадную формальность, а не как гарантию безопасности животного. Наши спрашивают только про цену и величину вольеров. Иностранцы задают кучу вопросов. Я думаю, в Европе плохие гостиницы для животных быстро прогорают, а в России живут и даже процветают.
Этот самый немец в 1986 году попросил Алексея Харкевича подыскать ему точно такого же щенка ньюфаундленда, чтоб подарить детям на Рождество. Ньюфаундленд в те времена в Москве был очень модной породой, и щенков приходилось ждать по несколько месяцев. Подарочного щенка Алексею пришлось покупать в ноябре, держать у себя до 24 декабря и с удивлением получить за это вознаграждение. После Рождества хозяин собаки с детьми поехал на каникулы, и Харкевич еще две недели держал собаку у себя в квартире, и опять за деньги.
– Бизнес начинался с иностранцев,– говорит Харкевич.– Очень скоро выяснилось, что всем работникам посольств хотя бы пару раз в году надо куда-то уезжать.
– А сейчас много иностранцев среди ваших клиентов?
– Процентов десять. Но с ними легче, у них есть культура потребления всяких услуг, в том числе услуг гостиницы для животных.
Году в 1993-м, когда Алексей купил уже загородный участок и построил первую свою гостиницу, ему позвонил человек и попросил передержать собаку несколько дней. Он приехал со своей собакой на трех черных BMW, а через неделю, когда собаку надо было забирать, он приехал снова, но денег платить не стал, а, наоборот, предложил Харкевичу охранять его гостиницу для животных, за деньги, разумеется. Еще этот добрый человек прислал к Харкевичу своих детей пожить на свежем воздухе и поиграть со зверушками, а когда Харкевич отказался платить «за крышу» этому человеку, то он снова приехал и поджег вольеры. Избавиться от его опеки удалось только благодаря соседу, который работает в крупном банке и вызвал свою охрану. Во время пожара в одном из вольеров погибла собака британского консула. Консул приехал и спросил Харкевича, не надо ли чем-нибудь помочь.
– С иностранцами легче,– говорит Харкевич,– они правда лучше отличают плохое от хорошего.
СМЫСЛ РАБОТЫ
Говорить про бизнес с Алексеем Харкевичем довольно трудно. Ему, кажется, не очень интересно про бизнес. С куда большим интересом он рассказывает, как после падения Берлинской стены ездил по особому гранту в Берлин собирать бездомных животных, потому что сотни и тысячи людей, перебираясь из Восточной Германии в Западный Берлин, выгоняли животных на улицу.
Он рассказывает, что собрал тогда в Берлине 200 бездомных животных. Он подробно объясняет, как именно бездомных животных надо отлавливать, стерилизовать и создавать для них резервации. Он искренне не верит, будто в устройстве его бизнеса есть что-то интересное. Когда я спрашиваю его, нравится ли ему эта работа, он говорит:
– Ну, она довольно важная. Много есть людей, которым нужны наши услуги, но им трудно найти то, что они хотят, потому что они не знают, чего хотят. Еще мы делаем очень важную работу в том смысле, что улучшаем ситуацию по бешенству. Потому что вы же знаете, что с бешенством дело плохо в Москве и под Москвой. Под конец разговора Алексей Харкевич принимается вдруг совершенно всерьез объяснять мне, что лучше не везти животное в гостиницу. Он говорит:
– Кошки больше привязываются к дому и испытывают стресс от того, что оказались на новом месте. Собаки больше привязываются к людям и испытывают стресс от того, что оказались без знакомых людей. Поэтому, если вы уезжаете, лучше попросить соседей приходить к вам в квартиру через день и кормить кошку, кошке будет спокойней. Можно попросить друзей взять на время вашу собаку, если собака знает этих людей, собаке так будет легче.
– Алексей,– говорю,– вы антирекламой занимаетесь?
– Да нет, просто, когда у животного стресс, оно болеет, у него иммунитет падает. Пожилое животное может умереть от инфаркта.
– От горя то есть?
– Ну, от горя.
Я собираюсь уходить. Алексей Харкевич рассказывает мне напоследок, как хотел превратить свою гостиницу в сеть гостиниц, купил даже еще три участка земли, но потом продал. Слишком, говорит, много было возни с бумажками и телефоном, совсем не оставалось времени на животных. Я выезжаю из ворот и думаю, что Алексей Харкевич и эту-то гостиницу открыл потому, что она позволяет возиться со зверьми. Просто возиться со зверьми и более или менее не умирать с голоду.
«БИЗНЕС», No12(12) от 15.12.04
Андрей Хромов
Вице-президент холдинга eHouse
Виртуальный продавец
ТЕКСТ: Анастасия Никитина
ФОТО: Александр Басалаев
Всю сознательную жизнь я надеялась, что российский бизнесмен когда-нибудь будет выглядеть так: симпатичный, спокойный, элегантный, остроумный. Без малейшего намека на пафос. Одним словом, как Андрей Хромов, совладелец и вице-президент холдинга eHouse, создатель первого в россии виртуального магазина по продаже компьютеров dostavka.ru.
РУКАМИ НЕ ТРОГАТЬ!
– Ой, нашего первого клиента помню до сих пор. Мы его между собой зовем дедулей. Первого декабря 1998 года позвонил нам человек в летах и сделал заказ. Он, конечно, не знал, что был первым, но именно с него все и началось.
Андрей Хромов окончил факультет кибернетики МИРЭА, работал системным инженером, потом открыл свой компьютерный магазин. Через пять лет понял, что дело в гору не пойдет, и решил попробовать сделать что-то новое -интернет-магазин dostavka.ru.
– Нас было трое. Один занимался поставщиками, другой – клиентами, я – техническими разработками. Начинали с офиса практически в гараже. А денег было, смешно сказать, не больше 10 тысяч долларов. Конечно, остались какие-то наработки с розничного бизнеса, не совсем мы с улицы пришли. Но начинать было сложно. У русского человека менталитет особенный. Во-первых, ему надо самое лучшее и как можно дешевле. Во-вторых, прежде чем деньги свои отдать, русский человек должен в магазин прийти, руками товар потрогать. Мы сознательно от такого физического формата отходили. Многие видели низкие цены, звонили и говорили: «Скажите, куда приехать посмотреть». А у нас никакого торгового зала не было. Именно за счет отсутствия арендной платы и других издержек розничной торговли и цены были низкие. И хоть менталитет клиента не сросся еще с таким видом покупки, за счет низкой цены многие отваживались.
С первого дня существования dostavka.ru была зарегистрирована во всех интернет-справочниках, и человек, желающий купить компьютер, мог сравнить цены и предложения dostavka.ru с обычными. Через три месяца после открытия dostavka.ru продала товаров на 100 тысяч долларов.
– Многие физические магазины, работая на рынке долгие годы, делали тогда меньшие деньги. Мы выбрали путь, на котором не было таких издержек. Во-первых, не надо было арендовать помещение в дорогом месте за огромные деньги. Во-вторых, мы избежали проблемы обесценивания товара и затоваривания склада. Компьютерное оборудование – довольно специфическая вещь. Оно постоянно дешевеет. Допустим, человек продает мониторы. В его прайс-листе 20 наименований. То есть ему надо купить хотя бы 20 мониторов, чтобы поставить их на витрину. С витрины товары покупать никто не хочет. Значит, нужно еще минимум 20 в запас. А нам на витрину ничего выставлять не надо было. Мы договорились с поставщиками выставлять в продажу товары с их складов. Ну, кроме тех наименований, которые, как горячие пирожки, сразу раскупались. Такая схема давала еще одно преимущество: мы увеличили ассортимент. Поначалу, правда, у нас был юношеский подход ко всему этому. Позвонил клиент, заказал видеокамеру. Мы знаем, где она есть. Думаем, сейчас быстренько съездим, купим, к нему отвезем и продадим даже без заезда в офис. Но постепенно от этого пришлось отказаться. Когда много сделок, уследить за этой чехардой невозможно.
СТЕЧЕНИЕ ОБСТОЯТЕЛЬСТВ
Конкуренция есть всегда. Что бы ты ни выдумал, рано или поздно найдется тот, кто сделает что-то подобное.
– Мы были первыми, кто занял нишу. Сложно сказать, почему все те, кто начинал примерно в одно время с нами или раньше, закрылись, а мы выжили. Но лучше быть первым, чем быть лучшим. А может быть, мы просто своевременно этим занялись. Те, кто был до нас, поспешили. Покупатель оказался не готов. Те, кто после, пришли к шапочному разбору. Стечение обстоятельств. Кстати, кризис в чем-то помог. Только мы начали потихонечку развиваться, случился дефолт. Он, с одной стороны, процесс замедлил, с другой стороны, наоборот, капитализировал. Выжившие компании быстро разрастались, им нужно было новое оборудование. На этой волне мы и выплыли. Довольно быстро набрали своих лояльных клиентов.
Из слов Андрея все выходит как-то уж слишком просто. Ну, сидели трое друзей в гараже, ну, работали по 24 часа в сутки. Зато потом перебрались в новое офисное здание. Арендовали две комнаты, через пару месяцев – уже четыре, а через полгода заняли весь этаж.
– Большинство наших тогдашних конкурентов были софтверными компаниями, которые экспериментировали в интернет-программировании. То есть запрограммировали интернет-магазин, что-то там придумали, а дальше никто никакими продажами не занимался. У нас же не было другого источника дохода. Поневоле пришлось развиваться в полную силу.
CASH AND DELIVERY
Уже не первый раз я слышу от российского предпринимателя «да что вы, в России западные аналоги не проходят». Андрей смеется и говорит, что у нас в стране хорошо покупают только тогда, когда в рекламе сказано, что в каждой пятой пачке – ключи от автомобиля. Неужели любому российскому бизнесмену надо подстраиваться под этот самый русский менталитет, изобретать новые маркетинговые модели «велосипедов»?
– Западные аналоги интернет-магазинов подразумевают в первую очередь оплату кредитными карточками. Наличкой там оплачивают только совсем небольшие покупки. В России все не так. Наши покупатели уже не боятся. Им так или иначе нужно с нами встретиться. Cash and delivery – привезли, увидел, понравилось, заплатил. От кредитных карточек мы не отказываемся, чтобы не терять клиентов, которым именно это и надо. Но их процент минимальный. Сейчас у нас авторизация на месте: приезжает курьер со слип-машинкой, звонит, авторизует, и все. Мы могли это делать и раньше, но раньше нас никто об этом не просил.
Доставку дорогостоящей аппаратуры подрабатывающему студенту не доверишь. Да и в метро с коробками в час пик как-то небезопасно.
– Наша вторая проблема – это доставка. В Америке, например, давно развита система курьерских служб. Там у интернет-магазинов своих курьеров вообще нет. Их основная задача – оформить заказ. Мало того, и тогда, и сейчас очень часто магазины выступают как витрины. Получают деньги с карточки клиента, часть этих денег отправляют хозяину товара, часть – в службу доставки, часть оставляют себе. Руками ничего не делают. А у нас в 1998 году, когда мы начинали, никаких служб доставки не было. Да и теперь мало надежных, которые все сделают быстро и денег возьмут немного. Почта российская ни за что не отвечает. Дорогие грузы отправлять через нее опасно. Единственным решением этой проблемы было организовать свою службу доставки. В принципе сложно сказать, чем это отличается от найма курьеров. Мы сначала договаривались с хозяевами машин. Они возили заказы на своем автотранспорте. В первые полгода у нас были три курьера и одна машина. Со временем получилась целая служба. Сейчас она даже выполняет заказы сторонних магазинов.
ИЗ МАГАЗИНА ВЫРОС ДОМ
Магазин рос, но и рынок не стоял на месте. Для развития бизнеса Андрей Хромов со товарищи привлекли новых партнеров. Цели были общие: удержание доли на стремительно растущем рынке интернет-продаж.
– Есть такое правило, что первые три игрока на рынке всегда имеют около 70% доли этого рынка. А потребителю нужен выбор, нужна конкуренция. Наши магазины и сейчас между собой конкурируют, но это конкуренция «дружественная».
Весной 2000 года dostavka.ru и их новые партнеры образовали холдинг eHouse, в котором сейчас уже 22 интернет-магазина. Оборот eHouse в 2003 году составил почти 40 миллионов долларов. В 2004-м ожидается на 30% больше. Количе ство интернет-пользователей растет, а вместе с ним растет число клиентов Андрея Хромова и его компании.
– Сейчас все наши магазины разделены на компьютерные, околокомпьютерные и магазины других направлений. У компьютерных магазинов оборот значительно больше, но по количеству сделок на первом месте стоят книги. Правда, средний заказ книг или видео – 20 долларов, а компьютеров -400. Все наши магазины входят в один большой конвейер. Есть витрины, где человек делает заказ. Это могут быть компьютеры, книги, игрушки, духи. Его заказ попадает во внутреннюю систему, там обрабатывается, подтверждается. Потом заказ попадает в отдел закупок, где есть общая база поставщиков нужного направления и их цены. Далее к поставщику едет экспедитор, привозит товар к нам на склад. На складе все товары раскладываются по коробкам и попадают в службу доставки. Транспортная служба все заказы перемешивает, распределяет по направлениям и развозит. То есть мы делим наших клиентов не по типам заказа, а только на зоны доставки. И одна «Газель» может развезти уже не пять заказов в день, а 10-15.
Большое количество заказов, высокая плотность распределения, деление на зоны, конечно, дало магазинам холдинга eHouse преимущества перед конкурентами. Еще одно преимущество холдинга – большой ассортимент и стабильно невысокие цены. Это уже благодаря системе электронных котировок поставщиков – электронная матрица, куда входят 300 поставщиков компьютеров, 500 поставщиков книг и т. д. Ведь у разных поставщиков цены разные. Один товар дешевле, другой дороже. Мы можем выбрать, заказать три принтера в одном месте, а три – в другом. Эта разработка, наверное, единственная на рынке. Мы ее придумали сами. И страшно довольны, потому что в конкурентной борьбе выигрываем. В любом физическом компьютерном магазине, даже самом лучшем,– 2-3 тысячи позиций. У нас – около 15-20 тысяч. И это учитывая то, что мы некоторые позиции сознательно выключаем.
ОПАСНЫЕ КЛИЕНТЫ
Такое случается каждый день: служба доставки привозит товар, а клиент отказывается его покупать. Поэтому всегда нужно договариваться с поставщиком о возможности возврата.
– Клиенты случаются и сумасшедшие. Например, человек купил LCD-монитор. Матрицу таких мониторов выращивают. Естественно, случаются какие-то дефекты, битый пиксель так называемый – микроскопическая белая точка. В фотоаппаратах это можно исправить, а здесь нет. Этот пиксель, конечно, можно увидеть – включить равномерный фон и долго всматриваться. Есть люди, которые этим сильно озабочены. Считают, что влияет на работу. Сами производители понимают, что произвести матрицу без «битого пикселя» теоретически возможно, но на практике таких экземпляров немного. А некоторые клиенты во что бы то ни стало хотят найти именно их. Недавно был случай: человек купил как раз плоский монитор, нашел битый пиксель, захотел вернуть – не получилось. Он сделал такой же заказ на друroe имя. Думал, когда приедет курьер, он подменит свой монитор на новый. Но второй монитор оказался точно такой же. Он начал звонить и требовать вернуть деньги. Курьера отпускать не хотел. Закончилось все в милиции.
Кроме «чудных» клиентов, случаются и просто бандиты, причем весьма наивные.
– Такое бывает редко, но если человек заказал пять ноутбуков в гостиницу за наличные, то, конечно, их ему не повезут. Понятно, что курьер просто получит по башке, а техника исчезнет вместе с заказчиком. У нас вообще единая система авторизации, и видно, какие клиенты делали заказ, какие отказывались. Но мы стараемся никому не отказывать. Уговариваем разделить заказ, оплатить по карте.
Андрей Хромов считает, что клиентов интернет-магазинов с каждым годом будет все больше, но вообще интернет-бизнес мало чем отличается от любого другого.
– Надо закрыть глаза и представить, что это обычный бизнес. Если бы я сейчас открывал свой первый интернет-магазин, то постарался бы занять какие-то ниши, например по торговле эксклюзивными домашними кинотеатрами или какой-нибудь хай-энд. Таких компаний и теперь еще немного. Пока там можно развернуться. Или инвестировать значительные средства и набраться терпения. Но гарантий нет. Если можно было бы гарантировать успех,– улыбается Андрей,– все были бы миллионерами.
«БИЗНЕС», No01(20) от 11.01.05
Михаил Четвертаков
Руководитель компаний «Атро-Полис» и VHV Chaurlet Beverages
Буря в стакане лимонада
ТЕКСТ: Анастасия Нарышкина
ФОТО: Александр Басалаев
Сначала компания называлась «Фирма двадцать пять». Любопытствующим Михаил объяснял, что 25 – это не возраст владельца, а количество миллионов, которые он намерен заработать. Люди верили. Но только узкому кругу было известно, что название компании происходит от его фамилии – Четвертаков.
ЧТО ПРОДАВАТЬ НЕ СКУЧНО?
Первые деньги молодой инженер, только что закончивший МАДИ, заработал… поди пойми на чем. То ли на искусстве, то ли на сексе. В общем, начало девяностых, книжный бум. Одно издательство выпускает книжку «Три века поэзии русского эроса» – Барков, Пушкин и иже с ними. Михаил Четвертаков, человек, от книжного бизнеса далекий, решает, что это будет иметь у читателя бешеный успех. Дядя-офицер подкидывает ему денег, на которые начинающий бизнесмен выкупает у издательства часть тиража и предлагает его книжным магазинам. Ни один не выражает интереса… тогда со своим другом Михаил торгует книжками прямо на улице: с Кузнецкого их гонит 429 местная «крыша», зато на Калининском их ждет успех: книжки идут в несколько раз дороже оптовой цены. Михаил отдает долги, получает маленький первоначальный капитал и первое боевое крещение. Второе состоится чуть позже.
Шел 1992 год. Вместо закрытого КБ, куда его распределили после института, Четвертаков пошел конструктором к другу Вове. Этот необыкновенный Вова к 22 годам заработал деньги на торговле бумагой, а теперь горел желанием реализовать свою мечту: выпускать вездеходы суперкласса. Что самое необыкновенное – Вовино предприятие действительно их разработало и выпустило, числом около пяти. А потом у Вовы кончились деньги. «Всем спасибо»,– благодушно объявил он и закрыл предприятие.
Тогда Михаил предложил ему такой вариант: из города Мичуринска (откуда он родом) поставлять в Москву яблоки, которые в то время были в дефиците. Написал бизнес-план, предъявил его Вове. Вова похвалил, благословил, ссудил деньгами на покупку грузовичка, а сам из дела устранился – его всегда привлекали машины, ими он и занялся чуть позже.
Потом яблок на рынке стало слишком много, и Михаил перешел на вино. Торговали вином московских винных заводов, отправляя его в регионы. Потом продавали теплицы, потом что-то еще.
А потом стало скучно. «Примитив какой-то. Купил, продал – сидишь, ждешь, когда деньги придут,– объясняет Михаил.– А мне всегда хотелось заниматься тем, чего ни у кого нет».
Так и появились лесные грибы – в Москве их тогда практически не было.
И НУЖНО БЫЛО ЗАКУСЫВАТЬ…
Грибы заготавливали на Украине и в Белоруссии. Местные заводы мариновали их и закатывали в банки, а Михаил, компания которого к тому времени стала зваться «Атро-Полис», продавал их в Москве. Дела шли неплохо, но спустя несколько лет стало ясно, что, во-первых, товар сезонный (зимой грибы раскупаются отлично, летом – плохо), что появились конкуренты, а спрос падает. Динамику спроса Михаил объясняет так: «Раньше вся страна пила вместе с президентом, и нужно было закусывать. Когда же рынок развернуло в сторону пива и спагетти, то грибам не осталось места. Все, кто закусывал грибами, либо спились, либо врачи им запретили. И мы начали отходить от этого направления. Сейчас мы поставляем грибы кулинариям, где из них делают салаты».
Когда стало ясно, что с грибами пора закругляться, Михаил задумался о будущем. Новая идея была такая: березовый сок. Продукт национальный, редкий. Ни у кого такого нет. Заготавливать его можно там же, где и грибы.
Этот проект Михаил осуществлял не один, а в содружестве с группой компаний Виноградова. Это был их первый совместный проект. А потом, когда начался второй, Михаил вошел в холдинг. На вопрос о том, не жалко ли было терять самостоятельность, он отвечает, что тут есть большой плюс: «Это поддержка холдинга.– Ты ощущаешь себя частью огромной империи и можешь использовать весь ее потенциал».
НАШ ФРАНЦУЗСКИЙ ОТВЕТ АМЕРИКЕ
Сейчас Михаил руководит компаниями «Атро-Полис» и VHV Chaurlet Beverages. Первая занимается чем занималась, а вторая была создана для производства лимонада под маркой «Шорле» (Chaurlet).
Французы, давние партнеры главы холдинга, предложили выпускать напиток на основе виноградного сока и природной минеральной воды. Михаил говорит, что это традиционный французский лимонад, что рецепт его русские вывезли из Франции после Отечественной войны 1812 года, а сами французы знакомы с ним благодаря Людовику Благочестивому и его виночерпию, по ошибке смешавшему виноградный сок с минеральной водой. С тех пор, говорит Михаил, в Европе под словом «шорле» понимают напитки на основе сока и минеральной воды. Впрочем, ни в обычных, ни в онлайновых французских словарях слово chaurlet не значится. Не знают словари никакого такого «шорле».
И поисковая система Yahoo!, получив такой запрос, отнюдь не побалует вас историей про какого-нибудь Людовика. Она отправит вас на сайт VHV Chaurlet Beverages. Сайт, сказано там, находится на утверждении у французской стороны. На вопрос о том, что это за сторона, как ее зовут и в каких они юридических отношениях, Михаил отвечает так: «Российская сторона купила французскую компанию, которая влилась в VHV Chaurlet Beverages».
Именно французы, по словам Михаила, предлагают концепцию брэнда. Концепция такая: «Шорле» – дорогой лимонад для тех, кто не ассоциирует себя с американской поп-культурой, а наоборот, тянется ко всему европейскому. Французы контролируют качество: им присылают образцы, они их изучают. «Сейчас говорят, что все хорошо,– улыбается Михаил.– А вот первые партии лимонада раздувало, потому что в основе напитка виноградный сок, он очень капризный». И рассказывает историю про то, как он скупал раздутые бутылки в одном магазине, как продавцы его отговаривали, а Михаил им объяснял, что именно такое, раздутое, он и любит.
– Сколько же ваш лимонад стоит в рознице?
– Должен стоить столько же, сколько стоит кока-кола и пепси-кола, или чуть дороже, – отвечает Михаил.
Только в рознице его не найти, хотя лимонады двух видов (с соком белого и красного винограда) присутствуют на рынке два года, а холодный чай и вода – год.
«Магазины очень консервативны,– объясняет Михаил.– И потом, там есть входные билеты. За каждую позицию товара в маркетинговый фонд магазина нужно перечислить деньги. В одной из торговых сетей это 2,6 тысячи долларов за каждую позицию на три месяца. Если за это время товар продается нормально – ты остаешься. Для них „нормально“ – это полторы бутылки за два дня».
Проблема в том, что при таком объеме продаж Михаил теряет время и средства на доставке товара в магазины. «Сейчас в бизнесе все связано с доставкой. Она очень много сжирает. Если привозить по одной упаковочке, то это очень накладно, и надо каждый день отстаивать безумные очереди. В будние дни это часа два-три, перед Новым годом по 12 часов. Когда ты привозишь много, то такой простой машины оправдан. А когда четыре упаковки… Получается, что лучше вообще с ними не работать, потому что мы ничего не зарабатываем».
Оказывается, гораздо удобнее и выгоднее поставлять продукцию в фитнес-центры и спортивные учреждения. Там расходятся почти все – от 75 тысяч до миллиона бутылок, которые ежемесячно выпускает предприятие. Сегодня в Москве более тысячи фитнес-залов, и Михаил полагает, что эта индустрия будет развиваться бешеными темпами. Стало быть, количество каналов сбыта будет расти.
Но этого все-таки мало для компании, которая планирует увеличить производство в семь раз. Рано или поздно ей придется-таки работать с сетевыми магазинами. Для этого надо будет расширить ассортиментную линейку: скажем, летом запускают детский лимонад «Антошка», семь видов.
«В нашем ассортименте должно быть 15-20 позиций,– говорит Михаил.-Тогда магазины будут заказывать по одной коробке на каждую позицию, и минимальный заказ составит, соответственно, 15-20 коробок. Это нормально».
ПРИВЕТ ОТ МЕНШИКОВА
Году в 1995-м холдинг Виноградова купил под Липецком скважину с питьевой водой и законсервировал ее до лучших времен. Сейчас потихонечку интерес к воде растет. «Нация здоровеет,– обнадеживает Михаил.– Молодое поколение – оно вообще не пьет. Только воду и соки».
Воду решили производить, когда стало понятно, что только лимонада для успешного бизнеса недостаточно. Но вода нужна была не простая, а с ярко выраженным конкурентным преимуществом. «Решение пришло в момент посещения краеведческого музея, расположенного недалеко от места производства,-говорит Михаил.– Экскурсовод рассказал, что князю Меншикову из этих мест поставляли в плотно закупоренных бочках питьевую воду. Наполняли их сразу после грозы. Вода в источнике обогащалась кислородом, и именно такую воду и пил князь Меншиков».
Понятно, что на грозах массовое производство не поставишь, поэтому стали выяснять, какие есть дополнительные варианты.
Выяснилось, что нечто похожее на рынке уже присутствует: вода из подземных скважин (например, ее добывают в Карловых Варах) либо искусственно обогащенная. В России и та, и другая продавалась очень редко. Можно было занимать нишу, апеллируя к тому, что этот продукт полезен для спортсменов и вообще для всех, кто испытывает перегрузки большого города.
