Владелец компании «Реинвест-сервис»
      Откуда вылетает «птичка»
      ТЕКСТ: Анастасия Никитина
      ФОТО: Наталья Медведева
 
      Из тех, с кем Николай Канавин начинал когда-то работать, в живых остались далеко не все. Наверное, ему крупно повезло. Сегодня Канавин совместно с партнерами успешно управляет двумя из шести крупнейших в Москве фотолабораторий, а для души то спортивный магазин откроет, то займется производством индивидуальной мебели.
 

ПОД КРЫЛОМ «ФОТОНА»

 
      В истории МИФИ только однажды бронь на службу в армии для его студентов отменялась государством. Это было в 1985 году: Николай Канавин отправился с факультета кибернетики прямиком в разведку. После армии он вернулся в институт и, хоть занятия посещал нечасто, окончил МИФИ с красным дипломом.
      – МИФИ вообще всегда считался пьющим институтом. Перед входом обычно собиралась вся наша честная компания, и пройти мимо нее внутрь здания было просто нереально. Вместо занятий мы шли в пивные заведения – бар «г100», «ПНИ» – пивные напротив института, «КПЗ» – коломенский пивной зал. Но перед каждой сессией я умудрялся за шесть дней и шесть ночей выучить все предметы. У меня была своя формула поглощения информации – смешение йоги и чего-то еще.
      На последних курсах МИФИ Николай стал серьезно задумываться над дальнейшей судьбой. Аспирантура, защита кандидатской, работа в институте в области системного программирования… Однако в стране уже начали происходить необратимые рыночные изменения. И стало понятно, что наука остается не у дел.
      – На четвертом курсе я пытался работать брокером на фондовом рынке и Московской товарно-сырьевой бирже, которые только начинались, но быстро понял: не мое. И тут в курилке мужского туалета,– Николай начинает широко улыбаться,– ко мне подошел одногруппник Эдуард. Мы с ним никогда не были близки ми друзьями. Он всегда был сам по себе и к тому же был таким известным институтским коммерсантом – постоянно ездил в Польшу, одевался очень модно и ярко в от личие от нас, привозил что-то сюда, продавал. Так вот он подошел ко мне и сказал: «Николай, я вот много думал и решил, что хочу с тобой работать».
      Эдуард подошел к Николаю не с пустыми руками. Он познакомился с людьми из молодежного объединения «Фотон» и понял, что ему нужен грамотный партнер. Николай говорит, что предложение Эдуарда, видимо, удачно легло на подготовленную в его сознании почву. Он в одну секунду отказался от научного будущего и пошел работать в «Фотон». Пока, правда, только в свободное от учебы время.
      У «Фотона» в девяностые годы было несколько направлений деятельности: производство мебели и пластмассовых изделий, торговля чаем, кофе, автомобилями, холодильниками и туристический бизнес. В России тогда легко было что-то продать – любой товар раскупался в момент, сложнее было найти деньги и что-то купить.
      – Деньги можно было взять в банке,– рассказывает Николай.– Но кредиты давали только знакомым знакомых, под какие-то поручительства. Этими самыми знакомыми знакомых как раз и были те, кто стоял у руля молодежных объединений. Они все были бывшими функционерами, бывшими комсомольскими или партийными работниками – и организаторами первых коммерческих банков.
      Под крылом «Фотона» Николай и Эдуард организовали туризм в Абхазию. Они расклеивали на автобусных остановках объявления с предложением купить путевку в шикарный санаторий по адресу: Мандариновый сад, Абхазия. На деле это был просто арендованный частный дом в Армянском ущелье недалеко от Сухуми. Туризм просуществовал недолго – в Абхазии началась война, хозяин дома был убит шальной пулей.
      В 1991 году один из руководителей «Фотона» случайно оказался на выставке современных технологий и обратил внимание на мини-фотолабораторию Konica. Финансовых затруднений объединение не испытывало, и мгновенно было принято решение о приобретении этого аппарата. С одной стороны, интересно, с другой – руководитель был убежден, что аппарат печатает не фотографии, а деньги.
      – Куплен он был с годовым запасом химии и пленок где-то за 200 тысяч долларов,– опять улыбается Николай,– Везли его из Японии морем до Находки, а оттуда до Москвы военным транспортным самолетом. Время от времени самолет приземлялся на военных аэродромах, и его там арестовывали со всем экипажем.
      По окончании пятого курса МИФИ за Николая Канавина было заплачено 15 тысяч рублей, что по тем временам было эквивалентно 25 тысячам долларов. Государственное распределение в вузах уже отменили, но если какое-либо коммерческое предприятие хотело заполучить молодого специалиста, то оно должно было его «выкупить». Как невесту на Кавказе. «Фотон» выкупил и Эдуарда.
      – Когда увидел эту японскую мини-фотолабораторию, у меня глаза загорелись. Она стояла и бездействовала уже полгода. Мы с Эдуардом просили отдать нам этот проект. Но оказалось, что им уже занимаются другие люди. Поэтому руководство предложило нам, как это теперь называется, выиграть тендер, то есть создать альтернативную группу и предложить свой бизнес-план. Мы выиграли через два дня.
 

ПРОРЫВ В БИЗНЕСЕ

 
      Проект неопытных студентов заключался в том, чтобы открыть свои торговые точки по продаже японских фотопленок Konica, их обработке и печати на базе существующих с советских времен портретных студий «Фотография». Заведовало этими студиями Московское кинофотообъединение. Надо было убедить его руководителей, что продукция отечественных фотозаводов устарела, а их способы проявки и печати и вовсе никуда не годятся.
      – Мини-фотолаборатория в тот момент была совершенно новой технологией, которая предлагала новый стандарт и в химических процессах, и в подходе к покупателям, и в качестве, и в скорости. Но лаборатория могла печатать только с пленок KodaK, Fuji, Konica, которых еще не было на прилавках. Пленки отечественных фотозаводов обслуживались совершенно другим процессом. Для них автоматические стандарты не подходили. Когда я пришел в МКФО, меня встретили словами «ну наконец-то, как долго мы вас ждали». И буквально за несколько месяцев мы открыли более 30 точек по продаже современных пленок, по их обработке и печати. Вот с этого и начался наш прорыв в бизнес.
      По некоторым идейным соображениям в 1993 году «Фотон», который из молодежного превратился в инвестиционное объединение, предложил Николаю и Эдуарду организовать дочернюю фирму и действовать самостоятельно. Тогда был учрежден «Реинвест-сервис». Через два года они стали полностью независимыми от «Фотона».
 

«ЗДРАВСТВУЙТЕ, Я КИЛЛЕР»

 
      Самостоятельное развитие «Реинвест-сервис» начал с розничного направления. Компания становится дилером Kodak и открывает пять собственных магазинов – одни из первых франчайзинговых магазинов Kodak-Express в Москве, где стоят мини-фотолаборатории, продается пленка, предлагаются услуги по обработке фотографий, печати и продаже сопутствующих товаров. Kodak обучает сотрудников, поставляет оборудование, берет ежегодный взнос за пользование брэндом и разрешает пользоваться только своими фотопродуктами.
      Николай говорит, что розничный бизнес – это бизнес места. Первый магазин он открыл на территории летных отрядов в Шереметьеве. Летный состав и обслуживающий персонал международных рейсов имели доступ к современным иностранным фотоаппаратам и пленкам, но не имели возможности печатать их в России. «Реинвест-сервис» такую услугу предложил, и она была воспринята на ура.
      Место для второго магазина было выбрано не столь удачно. Бандиты сменяли друг друга на пороге: не успевала одна группа выйти, как заходила другая. А потом здание просто оцепили иномарками. За несколько часов съехали все арендаторы, кроме Николая и Эдуарда. Они продержались без воды и электричества полтора месяца и покинули бизнес-центр. А потом год отрабатывали финансовые потери.
      В 1996 году итальянские инженеры завода San Marco наконец-то совершили прорыв в области цифровой фотографии: приспособили катодно-лучевую трубку, использовавшуюся в медицине, к фотолабораториям. Николай с Эдуардом уговорили менеджера San Marco поверить в их силы и первыми начали импортировать аппаратуру, которая печатала изображения из файлов. Лаборатория стоила 130 тысяч долларов и предлагала комплекс цифровых услуг, в том числе печать фотографий с пленки.
      К 1997 году продажи оборудования настолько возросли, что «Реинвест-сервис» «завязал» с розничным направлением: количество магазинов Kodak-Express не растет, зато штат сотрудников технологического отдела перевалил за 100 человек.
      До кризиса 1998 года Николай успевает испытать себя на рынке свадебной фотографии и пообщаться с мафией загсов.
      – У нас были свои бригады фотографов, которые предлагали портретную съемку по европейским стандартам. Но при каждом загсе существуют «свои» люди. Доходило до того, что в помещении устанавливались контрвспышки, которые срабатывали на ведущую вспышку «чужого» фотографа, и пленки просто засвечивались.
      В самый разгар боев за место под свадебным солнцем грянул дефолт. Все клиенты-покупатели оборудования говорили Николаю: «Извините, мы можем вернуть оборудование, но мы не можем заплатить».
      – Ликвидность этого оборудования была нулевая. За три дня мы поняли, что должны поставщикам 600 тысяч долларов. Каждый день таможня выдавала нам новую платежку, но не успевали мы ее оплатить, как стоимость очистки груза увеличивалась еще вдвое. Последующие два года мы отрабатывали те деньги, которые были должны.
      Однажды вечером компаньону Николая позвонили и сказали: «Здравствуйте, я киллер, мне вас „заказали“, но за 5 тысяч долларов я готов вас не убивать». Долгов было так много, что партнеры начали готовиться к худшему, но киллером оказался бывший водитель партнера – денег решил заработать.
      После кризиса стало ясно, что покупка мини-фотолабораторий стала для людей непозволительной роскошью. Чтобы хоть как-то отбить вложенные в аппаратуру деньги, «Реинвест-сервис» открывает собственный центр цифровой печати и развивает оптовую торговлю профессиональными фотоматериалами. В 2001 году к ним в руки попадает Kodak ProLab – первая американская профессиональная лаборатория в России, лаборатория самых больших возможностей и самых больших цен.
      – Kodak решил продать все свои бизнесы, кроме производства фотоматериалов и химии по их обработке. Нам было сделано предложение, от которого мы не смогли отказаться. Никто не верил, что после кризиса фотографы будут за такие деньги пользоваться услугами лаборатории. Но тем не менее пользовались.
      Для достижения максимальной загруженности Kodak ProLab «Реинвест-сервис» создает сеть из 150 приемных пунктов цифровых фотозаказов на базе традиционных оптических фотомагазинов. Также создаются собственная экспедиторская служба и особая идеология общения, в чем-то позаимствованная у Kodak-Express.
      – Но самое главное – мы переквалифицировались из продавцов фотоматериалов в одного из игроков рынка профессиональных фотоуслуг в Москве. Сделали выбор в пользу профессионального фотопроизводства.
 

НЕВОЗМОЖНО ВТИСНУТЬСЯ

 
      В 2002 году Kodak ProLab, переименованный в «Пролаб-центр», объединился с профессиональной фотолабораторией «Фотолаб Professional», образовав крупнейший в России фотохолдинг. Сейчас это оборот в несколько миллионов долларов, штат в 150 сотрудников и портфель из сотен наименований услуг. Основные – профессиональная обработка фотоматериалов и изображений, печать с любых носителей и практически любых размеров, производство изображений для рекламы, дисплейная графика, оформление фоторабот, интерьеров, мест продаж. Клиенты холдинга -рекламные агентства, дизайнеры-оформители, фотографы, фотохудожники и просто любители качественной дорогой фотопечати, среди которых, как выяснилось, в последнее время все больше известных политиков.
      Сегодня «Реинвест-сервис» владеет двумя из шести крупнейших компаний на рынке фотоуслуг. Рынок специфический: игроков мало и фактически нет конкуренции.
      – Все шесть компаний предоставляют разные услуги и не являются конкурентами в чистом виде. У каждой определенное направление: фэшн, фотохудожники и их выставки, фоторепортажи, интернет-печать, корпоративные заказчики. Невозможно представить лабораторию, которая могла бы удовлетворить потребности всех категорий клиентов, именно поэтому такое разделение труда. Но при этом новому участнику совершенно невозможно втиснуться на этот рынок. Спрос, который есть, удовлетворен. Что касается мини-фотолабораторий, то ситуация схожа: в Москве их количество достигло критической отметки. Открывать новые не имеет смысла.
      Фотографический бизнес Николая стал настолько успешным, что спортивный магазин, производство мебели и многое еще приходится сворачивать.
      – Из десяти проектов «выстреливают» только два. Мне нравится участвовать в различных затеях, недавно вот газету сделать предложили. Но есть сдерживающий фактор – партнер Эдуард. Он не дает мне втягиваться в сомнительные авантюры.
      Когда мы заговорили о планах на будущее, Николай сказал:
      – Конечно, я буду развивать свой фотобизнес. Пока это интересно, и перспектив я вижу много: новые технологии, новые возможности. Уезжать я никуда не собираюсь, наверное, передам когда-нибудь все свои лаборатории детям.
      А потом подумал и добавил:
      – Фотография – это светопись. Свет рисует картинку, ее воспринимает светочувствительный материал, и происходит вот это чудо: проявление образа. Во всех других способах это не фотография, это некоторые отпечатки цифровые, которые можно получить с помощью ксерокса, струйного принтера и много чего еще. Наши лаборатории позволяют работать с любыми носителями изображения, но мне бы хотелось, чтобы остались художники, которые снимают на пленку и заказывают ручную проявку. И пока они будут – мы будем водить бумагой по воде.
      «БИЗНЕС», No56(75) от 31.03.05

      Владелец консалтинговой фирмы «Шерп»
      Совет от постороннего
      ТЕКСТ: Анастасия Нарышкина
      ФОТО: Михаил Соловьянов
 
      Владимир Киселев, владелец консалтинговой фирмы «Шерп», уверен, что обладает единственной в своем роде эффективной методикой отладки управления предприятием. Для создания собственной компании, однако, он применил способы, методикой не предусмотренные.
 

КАРЬЕРА СТАРШЕГО ЛЕЙТЕНАНТА

 
      Как бы вы поступили, будь у вас за плечами военно-морское училище в городе Киеве, диплом социального психолога (в советское время училище готовило политруков) и три года службы на Камчатке? Корабли, дикой красоты природа и обветшавший военный городок? А в рекламе повсюду – машины иностранного производства, евроремонты, бутики… А папа, капитан второго ранга, вложил вам в голову мысль, что мужчина – добытчик, приволочь мамонта в дом – его святая обязанность.
      В общем, старший лейтенант Киселев Владимир Александрович, 1971 года рождения, подумал-подумал, да и снял погоны. Приехал в Москву, написал резюме и разослал его по множеству адресов. Резюме-то «чистое», потому что никакого опыта у старшего лейтенанта не было. Три месяца поисков работы – и ничего. Киселев, как он говорит, не из тех, кто опускает руки, но три месяца – многовато.
      А потом неожиданно позвонили из «СБС-Агро»: получили, прочитали, подъезжайте. Не хотите ли к нам, в отдел социально-психологической работы с персоналом?
      Это первое место работы «на гражданке» Киселев вспоминает с удовольствием. Там он получил серьезный опыт: в отделе готовили кадровый резерв, создавали систему замещения руководящих должностей, подбирали кандидатов, мотались по регионам. Очень было интересно, но сказывался дефицит знаний. Киселев пошел учиться менеджменту и управлению персоналом, получил второе высшее в Государственном университете управления. Банк к тому времени гикнулся, Киселев перешел на новое место, по той же специальности.
      И тут его познакомили с преподавателем Академии народного хозяйства при правительстве РФ Павлом Николаевичем Зволевым – он читал в Академии курс МВА и попутно консультировал разные компании, у которых возникали проблемы с эффективностью. Еще в конце восьмидесятых Зволев начал работать над такой проблемой: почему одни предприятия эффективны и успешны, а другие нет, и почему на Западе эффективных больше, а у нас наоборот. Он разработал методику повышения эффективности за счет совершенствования системы управления предприятием. Методика эта не секрет, о ней профессор рассказывал ученикам, тогда она называлась программой корпоративного обучения «Управление развитием предприятия». Именно обучения, потому что консультант, владеющий методикой, должен был за три месяца работы с предприятием обучить управленческие кадры неким управленческим же механизмам. Он не обещает исправить какие-то ошибки менеджмента или устранить «узкие места» – он должен помочь топ-менеджерам самим обнаружить и то, и другое и самим решить, как с этим бороться. При этом «узкие места» могут быть какие угодно: от неправильно организованного документопотока до скверных отношений между, скажем, гендиректором и его замом. «Меня это крайне заинтересовало,-говорит Киселев.– Я сталкивался на практике с проблемами управления, лидерства, командообразования и понимал, как это болезненно для предприятия». И когда Зволев пригласил Киселева в созданную им и двумя его учениками консалтинговую компанию, тот немедленно согласился. Компания использовала зволев-скую методику на практике (теперь она уже называлась «Прорыв»), Киселеву было предложено освоить ее под руководством профессора. Предполагалось, что схема будет такая: Зволев (один из акционеров) и Киселев (наемный консультант) работают с клиентами, а партнеры, один из которых был гендиректором, обеспечивают фирму стартовым капиталом и находят заказы.
      У консалтинговых компаний есть специфические проблемы. Главная -мотивация ключевых сотрудников-экспертов. «Деньги ничего не решают,-говорит Киселев.– Это условие необходимое, но далеко не достаточное. Это лишь способ привлечь этих самых экспертов на фирму. Но деньги не влияют ни на эффективность, ни на мотивацию к деятельности. Консалтинговые фирмы не имеют больших материальных активов, основное средство производства – голова, и она, эта голова, хочет определенных вещей. Она хочет понимать перспективы своей фирмы и верить в них, она хочет видеть себя в этих далях. Второе: она хочет быть значимой, и чтобы руководство понимало и принимало ее точку зрения. Третье: хочет работать в команде единомышленников – это у нас называется ценностным единством коллектива. Хочет прозрачных и честных отношений».
      Но вскоре обнаружилось, что ничего этого не было. «Партнеры нам говорили „мы одна команда“, а сами полностью отсекали нас от процесса привлечения клиентов,– говорит Киселев.– Очевидно, боялись, что мы уйдем». Не брали экспертов на переговоры с клиентами, дабы самим решать все коммерческие вопросы. Но, говорит Киселев, на этих переговорах ни один из них не сумел рассказать, что такое, собственно, система управления. В итоге у фирмы появлялись только те немногие клиенты, которых приводил Зволев. В основном это были представители среднего бизнеса. Как выяснилось, у него тоже были свои специфические проблемы.
 

БОЛЬШИЕ ПРОБЛЕМЫ СРЕДНЕГО БИЗНЕСА

 
      «Когда бизнес из малого вырастает до среднего, управленческие технологии, прежде успешные, перестают работать,– говорит Киселев.– В маленькой семейной компании все делалось на коленке, был энтузиазм, не было должностных инструкций. И это работало, и это было так и надо. А потом -рост компании и стагнация, потому что это уже не работает. 80% фирм в России именно по этой причине не доживают до двух лет. Собственник не понимает, что пора менять отношения, что друзья и родственники – это сотрудники, что нет профессии „хороший парень“. Что у людей должны быть обязанности и перспективы, что нужно определить правила игры, то есть четко распределить обязанности, пока бизнес еще не набрал обороты. Что обязательно должно быть одно первое лицо, вне зависимости от того, сколько собственников,– лицо, которое принимает окончательное решение. Нужно оговорить, как партнеры расходятся, если что (это своего рода брачный контракт). Иначе будут войны и конфликты, которые скажутся наихудшим образом на самом бизнесе».
      И Киселев рассказывает поучительную историю: жили-были четыре акционера, старые друзья. С нуля они создали и вырастили крупный холдинг. Потом один начал вытеснять двух других. Вытеснил, еще через год разобрался с последним. Без стрельбы, но с судами. Победить победил, но за это время бизнес упал в несколько раз. А те, кого он выжил, смогли создать новые предприятия, обогнавшие тот самый холдинг. Киселев уверен: все из-за того, что люди вовремя не перевели дружеские отношения на деловую основу: «Все нужно прописывать. Потому что денег человеку всегда не хватает, а оценка своего вклада в общее дело всегда субъективна».
 

«ЭТО ВЫГЛЯДЕЛО КАК ШАНТАЖ…»

 
      В общем, клиентов не было, и Зволев подал заявление, а вслед за ним собрался было и Киселев. Компания так и не развернулась, и получалось, что полтора года он потерял. Если, конечно, не считать того, что освоил зволевскую методику и готов был работать по ней самостоятельно. А вот партнеры ею не владели и вообще зарабатывали на хлеб совсем другим бизнесом: один – недвижимостью, другой – аудитом. Продолжить дело самостоятельно они не могли. Значит, если Киселев уходит, то их деньги, потраченные на становление фирмы, вылетают в трубу.
      Киселев воспользовался этим обстоятельством и предложил такой вариант: я остаюсь, если вы дадите мне кресло генерального директора и пакет акций. «Мне это было нужно, чтобы принимать решения и вообще понимать, что происходит, а не из-за дивидендов. У них не было выбора. Я освоил методику, сам вел проекты, и без меня они ничего не могли. Может быть, это выглядело как шантаж… Конечно, я мог найти другое место, с гораздо большей зарплатой, а тут мне еще приходилось оплатить пакет акций». Большая зарплата – это чудесно, но Киселеву, надо полагать, хо телось войти в бизнес на правах собственника и руководителя, а не наемного работника. В общем, он выкупил пакет акций и напечатал себе новые визитки.
      Вот тут бы и позвать, конечно, Зволева, но увы: в начале 2003-го Павел Николаевич скоропостижно умер.
      «Мы начали бегать в поисках клиентов сами,– говорит Киселев.– Сделали сайт, выпустили буклет, стали участвовать в тендерах, появились заказы. Фирма маленькая – всего два руководителя проектов. Но это нормально, потому что один человек может параллельно вести трех клиентов. Однако серьезных доходов не было, ни себе, ни другим я не платил толком. Хотя бизнес стал гораздо более привлекательным, партнеры отказались от дальнейшего финансирования проекта. Я сказал им, что найду инвестора, если они готовы поделиться акциями, они отказались. Мы все время висели на волоске».
      Осенью прошлого года один из партнеров, аудитор, предложил Киселеву слиться с его компанией, то есть по сути войти в нее в качестве начальника отдела консалтинга. Киселев отказался. «Я уже был начальником отдела, больше не хочу. Я акционер и гендиректор! В ответ – полный ступор и непонимание».
      И тогда Киселев хлопнул дверью и пустился в свободное плавание. Зарегистрировал свою собственную компанию «Шерп». С персоналом проблем не было: старые сотрудники перешли вместе с ним. Ожидания были оптимистические: к тому времени у Киселева шли переговоры с несколькими крупными компаниями, он рассчитывал получить от них заказы. Сайт, буклеты, акции по продвижению – все это должно было дать результат. Но увы – все переговоры закончились ничем. А тут еще и здоровье подкачало: в декабре 2003-го – операция на позвоночнике. Четверо сотрудников сидели в прекрасном офисе и считали мух, а их начальник выздоравливал после операции. Клиентов нет, соответственно, и денег тоже нет. А за аренду надо платить, и подчиненные перед Новым годом очень ждали зарплату. В общем, настал час икс.
      Выручили старые друзья: с одним Киселев служил, с другим когда-то работал. Дали в долг. «Начало 2004-го было очень трудным. Волю к победе не терял, но было тяжело, потому что приходилось занимать. Уж очень не хотелось губить идею». Одолженные деньги помогли пережить несколько тяжелых месяцев. А потом сайт, буклет и промоакции сыграли свою роль: появились клиенты. Сейчас Киселев уже начал отдавать друзьям долги – и думать о монополизации рынка. Потому что конкурентов у него нет. Во всяком случае он так считает: «Никто такого не делает. Лос-кутно что-то есть, а в целом мы одни». А раз так, то надо столбить участок.
 

КАКОЕ ЛИЦО У ПЕРВОГО ЛИЦА

 
      «Сейчас программа стоит 24 тысячи долларов, но могла бы стоить 100 тысяч. С этим предложением мы вышли на одного потенциального инвестора, который живо заинтересовался идеей. Речь идет о том, чтобы вложить в проект миллион долларов. За год я смогу организовать пять групп, это в общей сложности 30 человек, с пятью руководителями проектов, и провести PR-кампанию. Знаете, какая будет рентабельность? Ежемесячные затраты на зарплату, аренду и прочее – около 100 тысяч долларов, а зарабатывать эти пять проектных групп будут 500 тысяч. Такой рентабельности ни у одной консалтинговой компании нет!»
      Проблема в том, что эту картину можно будет воплотить в жизнь, если к Киселеву потоком пойдут клиенты. А руководители российских предприятий очень настороженно относятся к консультантам. Иностранцы – те понимают значимость оргструктуры и знают, что правильно выстроить ее – искусство. У них существует четкое представление о том, что управленческий коллектив это не группа граждан во главе с Иван Иванычем, который «что хочу, то и делаю», а команда, что ее надо создавать, и для этого тоже есть правила и законы. Одним словом, у иностранцев консультантам – зеленый свет, правда, тоже преимущественно иностранным.
      В России по-другому, особенно если говорить о малом и среднем бизнесе. Руководитель не всегда готов советоваться. «Первые лица по любым вопросам готовы брать на себя ответственность,– рассказывает Киселев.– От стратегических моментов до зарплаты уборщицы. Это понятно: люди прошли через горнило наших реформ и нашей криминальности, они очень уверены в себе. Это и плюс, и минус. Минус – потому что не умеют создавать эффективную систему мотивации для руководителей подразделений, придерживаясь принципа „меньше знаешь – крепче спишь“. Я имею в виду не деньги, а то, о чем мы уже говорили: люди не чувствуют себя значимыми и востребованными, а это демотивация. Практика показывает, что наиболее эффективные решения вырабатываются не одним человеком, а в команде, когда вопрос „прокачивается“ со всех сторон. Просто один человек не может работать, как 25!»
      И тут Киселев снова рассказывает поучительную историю. Директор предприятия, бодрый мужчина за пятьдесят, занимал свое кресло еще с советских времен. Все шло отлично, предприятие числилось одним из флагманов отрасли, но потом стало сдавать позиции. Директор забеспокоился и призвал Киселева. За время беседы в кабинет раз сто скреблись подчиненные и спрашивали совета по разным мельчайшим поводам, и директор не гнал их к такой-то матери, а принимал живейшее участие. Было видно, что все ниточки у директора, а остальные менеджеры занимаются неизвестно чем. В общем, команды нет, а то, что есть, устроено неправильно. Неэффективно.
      Прошло время. На предприятии применили «Прорыв», после чего за два года, по утверждению Киселева, бизнес вырос на 40%. Зарплату уборщице теперь назначает ответственный за уборщиц. Директор, как ему и положено, решает стратегические вопросы, а над повседневными потеет команда менеджеров.