Из табл. 6.5.4 видно, что полная институционализация стратегической деятельности — процесс длительный и дорогостоящий.

Таблица 6.5.4. Выбор степени институционализации

Поэтому такая глубокая институционализация осуществляется только тогда, когда руководство фирмы намерено вложить основную массу средств в стратегическую деятельность.

В тех же случаях, когда стратегические изменения не столь значительны, приемлемым вариантом может стать частичная институционализация. Это означает развитие стратегического мышления у ответственных управляющих, что позволит им своевременно улавливать возникновение стратегических явлений, создавать управленческий потенциал, содержащий в себе целевые группы для реагирования на стратегические проблемы, рассмотрения стратегических проблем и оценки стратегических позиций фирмы. Такой выбор иллюстрирует табл. 6.5.4. Степень институционализации определяют два фактора: доля бюджета фирмы, которая направлена на цели стратегического развития, и природа спонтанных явлений во внешней среде. Управленческий потенциал для временного реагирования на эпизодические спонтанные явления (правая колонка) требует значительно меньшей степени институционализации стратегических проектов, чем система для оценки позиций фирмы.

Стратегические проекты могут быть институционализированы на фирме с помощью ряда связанных между собой мер, которые все вместе защищают стратегическую работу от отвлечении на текущие производственные задачи.

Перечислим эти меры:

Введение системы двойного управления, при которой управление и контроль за стратегическими проектами отделены от системы производственного контроля.

Стратегический контроль за перспективой, а не за прошлой деятельностью.

Вознаграждение за стратегическую деятельность должно принять форму поощрения предпринимательской деятельности и рискованных решений.

Разделение фирмы на производственную группу, занятую оптимизацией прибыли, и группу стратегического развития, занятую разработкой новых видов бизнеса.

Концентрация усилий высшего руководства на стратегическом развитии фирмы.

Вовлечение в стратегическую деятельность всех управляющих, которые будут нести ответственность за внедрение изменений. Информирование всех участников.

I. Создать «стартовую площадку».

1. Провести стратегический диагноз.

2. Разработать схему вероятного сопротивления.

3. Мобилизовать управляющих на поддержку изменений.

4. Выявить и мобилизовать таланты.

5. Информировать отдельных лиц и группы.

6. Выбрать подходящий метод.

7. Организовать помощь высших консультантов.

II. Планировать процесс изменений.

1. Направить внутрифирменные процессы на решение стратегических проблем.

2. Планировать внедрение.

3. Использовать модульную структуру.

4. Предусмотреть принятие стратегических решений в конце каждого модуля.

III. Оградить стратегические процессы от конфликтов с текущими.

1. Чётко разделить ответственность.

2. Финансировать внедрение изменений.

3. Ставить перед управляющими стратегические задачи.

4. Вознаграждать за успешную стратегическую работу.

IV. Планировать внедрение.

1. Обучить отдельных лиц принятию стратегических решений и внедрению в начале каждого модуля.

2. Привлечь управляющих и экспертов к принятию решений.

3. Постоянно информировать всех заинтересованных лиц.

4. Обеспечить управляющим возможность работать над проблемами, относящимися к их непосредственной деятельности.

5. Контролировать совместимость задач с профессиональным уровнем управляющих.

V. Управлять текущими производственными процессами.

1. Вести планирование и внедрение параллельно.

2. Контролировать планирование и обеспечить его одобрение.

3. Начинать внедрение как можно скорее.

VI. Институционализировать новую стратегию.

1. Использовать основной план развития стратегии для управления ею.

2. После внедрения стратегии продолжать формирование благоприятной атмосферы.

3. Продолжать наращивать управленческий потенциал до тех пор, пока он не начнёт эффективно работать на стратегию.

VII. Осуществлять стратегическое реагирование.

1. Ввести двойную систему управления.

2. Осуществлять стратегический контроль.

3. Вознаграждать за успешную стратегическую деятельность.

4. Вести стратегический бюджет.

5. Устанавливать двойную структуру.

1

Игорь Ансофф (англ. Igor H. Ansoff; 1918, Владивосток — 14 июля 2002, Сан-Диего) — американский математик и экономист российского происхождения. Вместе с родителями эмигрировал в США в детском возрасте. Учился в Институте технологии Стивенса (Хобокен, шт. Нью-Джерси) и Брауновском университете (Провиденс, шт. Лонг Айленд). Преподавал в Калифорнийском университете (Лос-Анджелес), Международном университете Соединённых Штатов и Морской академии. Во время Второй мировой войны состоял в резерве Военно-морского флота США, выполняя функции советника по связям с советским флотом.

А. считается родоначальником концепции стратегического менеджмента. В Голландии учреждена «Премия Игоря Ансоффа», присуждаемая за достижения в области планирования и стратегического менеджмента.

Основные произведения:

«Стратегический менеджмент» (Strategic Management, 1979);

«Новая корпоративная стратегия» (The New Corporate Strategy, 1988).

2

Operations research. 1965. n 6 Р. 1025.

3

В последующих главах, которые будут посвящены фирме, иногда употребляется термин «конкурентный» вместо «оперативный».

4

Имеются в виду функции НИОКР, производства, маркетинга. (Прим. науч. ред.)

5

Концепция «центра прибыли» (profit center) наиболее близка принятому в нашей практике принципу самоокупаемости в сочетании с хозяйственной самостоятельностью предприятий или других производственных единиц. (Прим, науч. ред.)

6

Автор называет «функциональной» такую разновидность линейно-функциональной структуры, при которой заместителями главного руководителя фирмы (например, её президента) являются руководители крупных функциональных служб, имеющие статус вице-президентов по производству, маркетингу, НИОКР, финансам и т. п. (Прим. науч. ред.)