Относительные размеры инвестиций в исследования и разработки имеют важные организационные последствия. Высокая доля расходов на НИОКР характерна для технологически интенсивных отраслей и производств, таких, как фармацевтика, химия и электроника; низкая — для технологически неинтенсивных отраслей: пищевой, деревообрабатывающей, цементной промышленности. Очевидно, что большинство отраслей находятся между этими крайними позициями. Например, сельскохозяйственное машиностроение и нефтепереработка находятся близко к середине диапазона.

В случае высоких относительных размеров инвестиций в НИОКР выдвигаются важные требования к управлению.

1. Непрерывная оценка и уточнение решений о приобретении или разработке технологии за счёт;

· приобретения лицензий или использования консультантов;

· покупки компании, с тем чтобы получить доступ к передовой технологии в нетрадиционной области;

· найма высококомпетентных в соответствующей области специалистов;

· повышения квалификации персонала в ходе внутрифирменного обучения.

В тех компаниях, где затраты на НИОКР относительно низки, имеется возможность развития технологии внутри фирмы с относительно меньшим риском отстать в конкуренции. Высокий уровень затрат накладывает жёсткие временные рамки и часто делает приобретение технологии наиболее привлекательной альтернативой. В любом случае необходим постоянный анализ альтернативных вариантов специальной группой на уровне общего управления корпорацией, которая обладает знаниями о ходе разработок внутри фирмы и одновременно способна учитывать изменения в ходе конкуренции.

2. Организация, обладающая высокой способностью перестраиваться, может быстро перейти на новую продукцию и технологию производства, опираясь на внутренние или внешние источники. Главным критерием, определяющим успех организации с высоким относительным уровнем затрат на НИОКР, является её способность адаптироваться к новой технологии без серьёзного урона или перерыва в её прибыльной деятельности.

3. Эффективное и гибкое управление обновлением и совершенствованием продукции, которое заключается в следующем:

· стратегический контроль за развитием ситуации в системе «продукция — рынок», который позволяет руководству фирмы быстро прекратить разработки, не дающие первоначально ожидавшегося эффекта;

· чёткая стратегия НИОКР. При большом числе различных проектов и крупном бюджете НИОКР возникает опасность потерь, противоречий и выбора неправильных направлений разработок. Кроме того, есть опасность, что движущая сила развитии технологии стане т несогласованной или даже несовместимой с изменяющейся стратегией ведения дела фирмой. Соответственно фирма нуждается в чётко определённой стратегии НИОКР, согласованной со стратегией ведения дела;

· хорошо развитая система управления проектами, которая координирует и контролирует портфель проектов в соответствии со стратегией и годовым корпоративным планированием.

4. Тщательный и непосредственный контроль общего руководства за работами в области техники. В связи с тем что выживание компании в условиях конкуренции зависит от технологии и она затрачивает на неё значительные ресурсы, необходимо, чтобы высшие руководители фирмы имели понятие о влиянии развития технологии на затраты и прибыль. Руководители должны быть уверены, что развитие технологии соответствует целям и стратегии фирмы.

Влияние относительно низкого уровня затрат на НИОКР противоположно приведённому выше. Технология может быть разработана самой фирмой в рамках обеспечивающего конкурентоспособность периода времени или в некоторых отраслях приобретена путём закупки производственного оборудования, в котором она воплощена. Организационная структура может не обладать высокой способностью к перестройке, так как в ходе эволюционного технологического развития возникает необходимость только в её отдельных изменениях. Ресурсы, предназначенные для затрат на технологию, могут не выделяться из общих затрат и инвестиций, которые в достаточной степени отражают влияние изменений продукции или процессов производства. Наконец, можно не рассматривать вопросы маркетинга в непосредственной связи с технологией.

(Выбор относительного уровня инвестиций в НИОКР частично определяется изменчивостью технологической области, в которой действует фирма, а также масштабом задач, которые она ставит перед собой в определённой стратегической зоне хозяйствования. Однако никогда объём инвестиций не должен быть меньше критического уровня.

Приведём пример. В отдельной лаборатории компания в течение нескольких лет имела штат из 16 высококвалифицированных специалистов с учёными степенями прежде, чем президент задался вопросом, почему они не достигли сколько-нибудь существенных результатов Проблема, как он выяснил, имела три аспекта нечёткое определение целей; ориентация коллектива в основном на исследования и его малочисленность. Обнаружив, что основной конкурент направляет свои усилия в разработках на конкретные, текущие потребности рынка и имеет 150 инженеров-разработчиков, из которых лишь единицы с учёной степенью, президент с запозданием реорганизовал подразделение своей фирмы.

Критический уровень нелегко измерить, но полезная оценка может быть получена путём выяснения зависимости прибыльности различных групп компаний от размеров их затрат на НИОКР. Можно также положиться на оценки опытных руководителей НИОКР относительно масштаба технических разработок, необходимых для сохранения технологической конкурентоспособности фирмы (см. 2.2.8).

В связи с тем, что высококвалифицированные исследователи могут давать результаты далеко не пропорциональные их числу, то можно сказать, что качество наряду с количеством влияет на критический уровень. Другим усложняющим оценку фактором является профессиональная структура персонала, занятого в НИОКР. Руководители, работающие с различными по составу группами, постоянно замечали, что некоторая определённая профессиональная структура более эффективна, чем другие, с точки зрения новых разработок.

При рассмотрении предложений провести крупные инвестиции в отраслях, основные затраты в которых связаны с технологией, особое внимание общего руководства должно быть обращено на критический уровень затрат по проекту. Определённый уровень может означать проведение амбициозными учёными и инженерами тактики «просунутой в приоткрытую дверь ноги», которая подталкивает фирму к неприемлемым для неё капиталовложениям в будущем.

В том случае, когда фирма осуществляет крупные инвестиции в процессы нововведений, её организационные возможности в значительной степени зависят от того, какое относительное значение придаётся исследованиям по сравнению с разработками. Концепции «исследования» и «разработки» в мышлении управляющих оказались настолько крепко связаны благодаря объединяющему их термину «НИОКР», что при принятии решений зачастую игнорируются важные различия между ними. Это становится особенно очевидным, когда компании пытаются использовать свой опыт в исследованиях при решении проблем разработок, и наоборот.

Далее употребляются термины «ориентированная на исследования» и «ориентированная на разработки» организация, с тем, чтобы подчеркнуть концентрацию усилий в одном случае в области фундаментальных и экспериментальных исследований, а в другом случае — на разработке коммерческой продукции. Как уже отмечалось, в большинстве компаний имеется смешение обоих направлений деятельности.

Ориентированные на исследования организации отличаются следующими чертами.

1. Нет чётких требований к результатам исследований. Руководство фирмы может определить важнейшие направления работы, но чётко не устанавливать требуемые на каждом из них результаты. Задача организации, ориентированной на исследования, заключается в открытии новых научных фактов и взаимосвязей, которые имеют потенциальное коммерческое значение.

2. Имеется тенденция к прокламированию стратегических установок и сведений о рынке среди научно-технического персонала, а не целевое информирование отдельных работников. Это определяется неспособностью определить чёткие требования к результатам исследований и в то же время стремлением стимулировать творчество и поиск альтернатив, которые бы согласовались с целями общего руководства.

3. Распределение работ не носит директивного характера. Ввиду того, что требования к показателям результатов исследований чётко не определены, методический подход и потенциальный вклад носят скорее индивидуальный, чем групповой характер. Руководители допускают свободу для индивидуальной инициативы, а не ориентируют сотрудников на выполнение чётко определённой задачи по частям.

4. Постоянное проведение оценки и отбора проектов. Исследования, как правило, дают альтернативные идеи и решения. Более того, открытие конкурента или результат, полученный в рамках смежного проекта, могут обесценить часть проведённых исследований или изменить их приоритет. Это требует постоянного пересмотра портфеля проектов, с тем, чтобы обеспечить своевременные изменения их статуса и приоритета.

5. Последствия результатов исследований зачастую неочевидны. Необходимым качеством для руководителя стратегическим развитием фирмы является способность компетентно оценить техническое и коммерческое значение результатов исследований. История открытий полна случаями, как, например, открытие Каррутером нейлона, когда внутреннее озарение, вызванное неожиданным экспериментальным результатом, приводило к незапланированному коммерческому успеху.

6. Коммерция в проведении исследований менее важна, чем нахождение существенно лучшего решения проблемы, дающего преимущества на рынке или в получении прибыли. Поэтому стимулируется новаторство, даже за счёт уменьшения эффективности, ослабления планирования и контроля.

Организации, ориентированные на разработки, отличаются следующими особенностями.

1. Имеются чётко определённые требования к результатам разработок. Цели разработок достаточно ясны. Общая оценка может быть осуществлена на ранней стадии конструирования. Задача заключается не в получении новых знаний, как в случае исследований, а в том, чтобы использовать имеющиеся знания для реализации прибыльных решений.

2. Управление носит директивный характер. Подлежащая выполнению работа программируется от её начала до успешных испытаний продукции. Управляющие определяют цели, распределяют задачи, оценивают и контролируют исполнение. Относительная многочисленность занятых в проектах, ориентированных на разработку, — конструкторы, испытатели, чертёжники, специалисты по производству — требует больших усилий по координации и руководству коллективом, чем в случае исследовательской организации.

3. Контроль за исполнением проекта. В отличие от организации, ориентированной на исследования, где многие работают параллельно над решением проблемы в целом или её отдельных частей, организация, ориентированная на разработки, программирует связанные между собой задачи и осуществляет контроль, обеспечивающий достижение целей в установленные сроки и в заданных пределах затрат. Зачастую, когда возникает альтернатива между соблюдением установленного срока окончания разработки и внесением в последнюю минуту новшеств, руководители отдают предпочтение своевременному выходу на рынок.

4. Уязвимость по отношению к изменениям. При высоком уровне расходов, относительно большой численности занятых и жёстких сроках реализации проект разработки может серьёзно пострадать из-за изменений, происходящих в ходе его выполнения в административной и управленческой областях или вносимых в требования к конечным результатам. Исследования, проведённые фирмой «МакКинзи», показывают, что управленческие и программные изменения отражаются на росте расходов и сроках окончания проекта в большей степени, чем инженерные и технические изменения.

Имея в виду различия в рассмотренных характеристиках, становится очевидной непригодность управленческих принципов и системы контроля, используемых в компании, ориентированной на исследования, для руководства фирмы, деятельность которой связана в основном с разработками, и наоборот.

Рассмотрим следующий пример.

Президент электронной компании, деятельность которой предопределяется развитием технологии, был убеждён, что сильное исследовательское отделение имеет ключевое значение для перехода к новой продукции и получению высокой прибыли. Такое отделение выдвинуло много идей, но разработало минимум готовых товаров. Президент реагировал на создавшуюся ситуацию санкционированием увеличения числа исследователей. Руководители компании, ответственные за маркетинг, производство и финансовую деятельность, начали с возмущением уходить в отставку. Упали доходы и курс акций компании. Вскоре после этого президент был заменён.

Президент № 2 начал с усиления функций, ориентированных на разработки, которые пришли в упадок во время «разгула» в области исследований. Затем он стал сокращать численность исследователей, превосходившую по некоторым оценкам в три раза уровень, который компания могла содержать. В течение семи лет после вступления в должность нового президента компания в условиях сильной конкуренции успешно продвинула на рынок серии технически новых продуктов. Её производственные, рыночные, финансовые функции и деятельность в области разработок достигли уровня, соответствующего возможностям наиболее сильных конкурентов. Несмотря на значительное сокращение штатов, качество исследований и управление ими не ухудшились, а процесс управления исследовательской деятельностью был существенно рационализирован.

Когда стратегия фирмы связана с частым и коренным изменением продукции (табл. 2.4.3) и когда согласование и интеграция отдельных функций превращаются в необходимое условие успеха (табл. 2.4.2), то обратная связь видов функциональной деятельности становится важным фактором реализации стратегии.

На рис. 2.4.4 представлены три уровня взаимных связей: высокий, средний и низкий Высокий уровень связей требует тесного взаимодействия между техническими, производственными и рыночными функциями деятельности фирмы. Точная и детальная рыночная информация является необходимой для планирования развития продукта Отбор проектов НИОКР находится под существенным влиянием величины издержек производства, наличия сырья, возможностей организации маркетинга, а также противодействия конкурентов. Минимизация отрицательного воздействия внедрения новой продукции на производство имеет критическое значение Строгий контроль за качеством продукции является необходимым для успешного её использования потребителями и сокращения расходов на обслуживание. Наконец, обычно при осуществлении всех функций присутствует дефицит времени.

Рис. 2.4.4. Уровни взаимосвязи функций

Во многих отраслях промышленности, деятельность которых базируется на использовании техники, требуется чрезвычайно высокий уровень взаимосвязей. В индустрии пластических масс, например, функции разработки продукции и отладки процессов производства, самого производства и послепродажного обслуживания должны быть связаны процессом передачи информации, принятия решений и контроля. В современной электронной промышленности производители интегральных схем убеждаются, что им необходимо работать в более тесном, чем когда-либо, контакте с разработчиками аппаратуры, службой послепродажного обслуживания и маркетинга.

В организации с очень тесными связями руководство обычно учитывает необходимость после окончания разработки направления инвестиций в маркетинг и производство. Так, руководство одной химической компании, обладающее развитым пониманием роли взаимных связей, насторожённо восприняло предложение о трёхмиллионных инвестициях в новый химический процесс и потребовало дополнительную информацию. Факты подтвердили правильность их подозрений: потребовалось бы вложить дополнительно более 20 млн. долл., прежде чем была бы достигнута запланированная норма прибыли. Трёхмиллионный «первоначальный платёж» не был утверждён.

В компаниях, отличающихся высоким уровнем внутренних связей, руководство должно поддерживать постоянное равновесие между влиянием, которым пользуются различные функциональные подразделения разработок, производства и послепродажного обслуживания. Если разработчики становятся слишком влиятельными, то неэкономичные или ненадёжные процессы и продукция навязываются производству. Когда слишком сильна служба технического обслуживания, то снижается качество перспективных разработок в пользу сиюминутного успеха. В свою очередь производство может быть достаточно влиятельным, чтобы воспрепятствовать в интересах сохранения высокой эффективности своевременной смене продукции или чтобы установить темп производства, позволяющий максимально использовать мощности оборудования, в ущерб удовлетворению потребностей потребителей.

Правильный баланс между этими тремя функциями должен быть динамическим, а не статическим Изменения в конкурентной позиции компании, технической вооружённости, степени загрузки мощностей заставляют руководство постоянно регулировать этот баланс.

В предыдущем параграфе уже говорилось, что когда особенно важно поддерживать связь между функциями, то высшее руководство фирмы должно играть активную роль в управлении процессом разработок. Тесно увязанные с другими функциями разработки обычно организуются в форме проектов, что создаёт дополнительные сложности, так как руководитель проекта становится дополнительным действующим лицом в межфункциональных отношениях. Если роль, ответственность и права руководителя проекта точно не определены, то система проектов может снизить, а не повысить взаимоувязанность с другими функциями и эффективность разработок.

В ходе недавнего бума бытовой электроники, в основе которого лежала смена технологии, одна ведущая фирма установила, что три основных отделения могут внести значительный технологический вклад в окончательную разработку. Был назначен руководитель проекта, но у него не было необходимого статуса, прав и контроля над ресурсами для того, чтобы наладить кооперацию в условиях жёсткой конкуренции, развернувшейся между отделениями. В результате на внутреннюю борьбу было потрачено столько энергии, что были серьёзно нарушены плановые сроки выполнения проекта и не уделено достаточно внимания темпам проведения конкурирующих между собой разработок. Фирма потеряла почти все свои преимущества как опережающий других новатор. Она вышла на рынок в условиях сильной конкуренции со стороны производителей, использующих альтернативные технологические подходы.

Из этого примера следует, что управление проектом является сложной, требующей компетентности, но необходимой функцией; её следует тесно увязать с другими функциями деятельности фирмы в процессе разработок. К счастью, в настоящее время благодаря первопроходческой работе, проделанной в аэрокосмической отрасли, имеется большой объём литературы по вопросам управления проектами.

При адаптации этой литературы к задачам, решаемым конкретной фирмой, следует обращать внимание на обеспечение баланса ответственности и обязанностей руководителя проекта, с одной стороны, и прав и ресурсов, находящихся под его контролем, — с другой.

Нет необходимости рассматривать в рамках данной работы достаточно хорошо известную концепцию жизненного цикла продукта. Продолжительность жизненного цикла может составлять от нескольких месяцев (например, хула-хуп) до нескольких лет и даже десятилетий (например, обычный карандаш). В областях деятельности, ориентированных на интенсивное использование технологии, продолжительность цикла имеет важное стратегическое значение особенно для планирования и контроля.

Для компаний, продукция которых имеет короткий жизненный цикл, характерны быстрые управленческие действия и реакция; высокая степень совмещения по времени операций по внедрению нового продукта; аппроксимация, а не точность в определении технических параметров.

Знания и компетенция в области конкурентной борьбы имеют определяющее значение для заблаговременной оценки действий конкурентов и принятия контрмер. Для того чтобы добиться успеха, компания должна в числе первых проникнуть на новый рынок или выйти с новой продукцией, так как вскоре конкуренция вызовет падение цен, которое повлечёт за собой снижение доходов и окупаемости инвестиций. Чтобы преуспевать, идущая впереди фирма должна без всяких сантиментов и преднамеренно идти на разрушение уже созданной основы коммерческого успеха путём своевременного перехода к новым поколениям продукции.

Для наблюдателя из медленно меняющихся отраслей такая компания с коротким жизненным циклом продукции представляется находящейся в состоянии вечного хаоса. Она имеет тенденцию к использованию форм управления, ориентированных на краткосрочные задачи, — руководителей проекта или продукта или межфункциональных комитетов, — которые ускоряют передачу информации между функциональными службами внутри фирмы. Когда при определении структуры организации возникает необходимость выбора между обеспечением экономичности и быстротой реакции, руководство фирмы обычно предпочитает быструю реакцию даже за счёт повышения расходов. Многие компании, ориентированные на продукцию с коротким жизненным циклом, имеют, например, отдельные службы по техническому изменению продукции. Таких подразделений нет в компаниях, специализирующихся на продукции с длительным жизненным циклом.

Взаимное увязывание отдельных функций внутри фирмы, ориентирующейся на продукцию с коротким жизненным циклом, обычно очень развито. Составление планов производства и определение сроков внедрения нового продукта может начинаться до того, как закончено планирование НИОКР. Это в свою очередь значит, что вклад подразделений производства и маркетинга в планы инженерно-технических служб значительно больше, чем в компаниях, ориентирующихся на продукцию с длительным жизненным циклом. Подходы к решению технических проблем должны часто изменяться по производственным и рыночным соображениям, а значительная часть ранее разработанных планов при этом просто аннулируется. Планы переделываются и в результате всё более точно определяются сроки появления нового продукта, его спецификации, детально прорабатываются планы выхода на рынок.

Для областей деятельности, где жизненный цикл продукта продолжителен, справедливы противоположные положения. Здесь меньшее значение имеет высокая чувствительность к рынку, так как имеется необходимое время для изучения конкурентной ситуации на рынке и планирования контрмер. В компании, ориентированной на продукт с длительным жизненным циклом, внимание концентрируется на установленных процессах и процедурах. В основу организационной структуры положен функциональный принцип. Управленческие решения обычно принимаются в пользу экономии и эффективности даже за счёт быстроты реакции.

Планирование обычно носит последовательный характер, т. е. детальное планирование НИОКР заканчивается до начала составления планов производства и маркетинга. В свою очередь последние редко глубоко увязываются с инженерным планированием. Просто в научно-технический коллектив могут быть включены специалисты по исследованию рынка, с тем, чтобы оказать помощь в долгосрочном планировании НИОКР.

В компаниях, ориентированных на продукцию с длительным жизненным циклом, специалисты по маркетингу часто не знают конкретных инженерно-технических проблем или целей. Группа маркетинга в большей степени ориентируется на достижение большого объёма продаж, чем на быстроту рыночной реакции, так как новые технические проблемы возникают редко и взаимосвязи между инженерно-техническим персоналом и специалистами по маркетингу слабые.

Как отмечалось в 2.4.2, продолжительность жизненного цикла приносящих успех продуктов часто изменяется. Например, в области техники обработки информации она значительно сократилась после замены машин на перфокартах электронной техникой. Одно из болезненных последствий такого перехода заключалось в том, что многие управляющие, с успехом работавшие в эпоху перфокарт, не смогли приспособиться к планированию, контролю, организационной структуре и влиянию на стратегию в условиях укороченного жизненного цикла продукции.

Та же проблема приспособления может возникнуть при диверсификации деятельности компании. Так, управляющие в нефтяной промышленности часто имеют трудности в приспособлении к более короткому жизненному циклу и быстрому устареванию продукции в нефтехимии. Проблема становится ещё более острой для управляющих нефтехимических предприятий, чьи компании диверсифицируются, например, внедряются в производство полимеров, где переход к новым продуктам часто происходит в условиях, близких к краху, так как жизненный цикл продукции чрезвычайно короток. В этом случае перевести в течение нескольких лет управляющего, прошедшего подготовку в нефтяной промышленности, в дочернюю нефтехимическую компанию, а затем в производство пластмасс означает проверить и подвергнуть наиболее суровому испытанию его личную способность к адаптации, гибкость его методов управления.

Опыт, получаемый управляющим в условиях определённой продолжительности жизненного цикла продукции, является его капиталом, пока он работает в этих условиях, но может стать отрицательным фактором в другой сфере деятельности.