Но у меня есть и другое соображение по поводу тех людей, с кем у руководителя складываются хорошие отношения. Это абсолютно противоположный опыт, когда ты понимаешь, как и за счет чего сотрудники выстраивают свои отношения (я не имею в виду ничего интимного, Боже упаси!), какие цели реализует твой руководитель, но тебе такой способ не подходит абсолютно.
Такие зарисовки я получила в своем последнем бизнес-проекте. Любимая игра многих компаний «Кто быстрее добежит и будет ближе к телу» не миновала и головную корпорацию. Та же директор по персоналу, привыкнув быть «правой рукой» нашего креативного президента, начала заметно нервничать в момент, когда великий проект захватил президента и временно отдалил «тело» от «правой руки». Она как-то сразу начала болеть и плохо себя чувствовать, вызывая сопереживание нашего эмпатичного руководителя. На каждом совещании, посвященном не ее вопросам, она заметно «страдала» и просила отпустить ее «болеть по-человечески», сетуя постоянно на невероятный объем работы. Естественно, президент откликался самыми теплыми словами, говоря всем, что не знает, что бы он и делал, кабы не такой директор по персоналу. Кстати, по поводу сообщения новостей, Мисс Персонал не стеснялась в выборе способов: всю «чернуху» она торопилась «слить» раньше того, как президент смог бы получить объективную информацию, все затруднения приближенных сотрудников, не стоившие выеденного яйца, преподносились страгическим апломбом, что побуждало президента нестись на фабрику вечером из-за какой-то унесенной не туда табуретки (решение ключевых вопросов, понятно, откладывалось). Повеселела она тогда, когда президент вернулся в привычные свои заботы. Что сказать? Не знаю, права ли я была, но, не желая участвовать в таких игрищах, сообщила при случае президенту, что вижу насквозь подобную мотивацию и стремление оказаться «у трона» быстрей других Если его это забавляет - на здоровье, мне интересно заниматься делом, а не валяться на пороге его кабинета в ожидании аудиенции. Самое главное, сказала я нашему креативному, я не разделю этого принципа «кто первый -тот и прав» никогда. А выбор остался за ним. Может, с моей стороны и не очень дипломатично, зато точно и без экивоков.
Возьмем отношения в свои руки
Сотрудники нередко думают, что инициатива в отношениях должна исходить только от начальства. Это не так, за это отвечает сам сотрудник. Нужно помнить, что ваш руководитель - это обычный человек, у которого нет ответа на все вопросы и которому нужна помощь. Поэтому не ждите, что начальник превратится в доброго родственника. У него тяжелая работа, и он будет вам благодарен, если вы поможете ему сделать эту работу лучше.
Если это и не будет прямой помощью, за которой руководитель вряд ли обратится к вам на этапе испытательного срока, ваши стремления в этой части должны быть направлены на то, чтобы в конечном итоге сделать жизнь шефа комфортнее.
Не стесняйтесь спрашивать, какие дополнительные функции вы можете на себя взять, если в вашей деятельности наблюдается «недогруз»; не «стучите пяткой», если переработки стали привычным состоянием (конечно, по трудовому законодательству это должно быть оплачено, но ситуации бывают разные); не «проглатывайте язык», когда есть возможность внести «рацпредложения» по усовершенствованию вашей деятельности или работы коллег. Инициатива наказуема только у хронических неудачников, что с той, что с другой стороны. В нормальных компаниях у мудрых руководителей инициатива вознаграждается.
Испытание властью
Возможно, вы из тех «везунчиков», на которых выбор падает не глядя, а может, вы эффективно работали, чтобы добиться поставленной цели и кресла с высокой спинкой. Или вложили немыслимые средства в бизнес-образование, чтобы совершить карьерный скачок, или просто проявили на интервью свои сильные качества и были признаны самой подходящей кандидатурой на серьезную должность. Строго говоря, не важно, как вы этого добились. Важно одно - ваша профессиональная жизнь уже не будет прежней. И если вы - молодой руководитель, не имеющий опыта, вас ждет интересное испытание - испытание властью.
Всех, кто был до меня, - прощаю!
В самом начале важно избежать главной ошибки. Вам никогда не следует, указывая на предшественника, говорить: «Дорогие сотрудники, теперь мы заживем по-другому, все, что было до сих пор, - исправим». Подобным заявлением вы сразу же лишите себя доверия со стороны подчиненных, и будет очень сложно после такого неудачного старта вновь завоевать к себе уважение. Вам необходимо узнать о прежней атмосфере в вашем новом отделе для того, чтобы суметь правильно подать свой собственный стиль руководства. Это исключительно важно для успешной работы в будущем - попытаться сразу расположить к себе людей, завоевать их доверие.
В отделе сбыта меняется уже шестой руководитель за последние полтора года. Что-то было в этой должности такое, от чего руководители, не успев переступить порог, вылетали. Последний (шестой) начал с контрмер: отменил ранее действующие прайсы, условия и замахнулся на святое - зарплату менеджеров. Немедленно разразился бунт. Руководитель разгорячился и начал критиковать все, что «натворили» предшественники. Совещания отдела сбыта походили на поле сражений, менеджеры до хрипоты защищали свои «завоевания», невзирая на то, что недавно громко возмущались действиями прежних руководителей.
Остатки своего испытательного срока руководитель отдела сбыта провел за столом в дальнем углу, руководя одним сотрудником, которого принял на работу сам.
Первая задача, с которой сталкивается каждый руководитель на новом месте, - как можно быстрее закрепить свои позиции внутри данной организации. Если вы - такой менеджер-новичок, то помните, что новое назначение или повышение неизбежно связано с переменой роли и, как следствие, с определенными психологическими и профессиональными трудностями - не только дня вас, но и для вашей новой команды.
Кто мне, команда, - становись!
Одна из важнейших задач, подстерегающих менеджера на новом месте, - необходимость дать объективную оценку своей новой команде и решить, кого оставить, а с кем расстаться. Первые недели в новой роли - наиболее критические. На начальном этапе лидер наиболее уязвим, поскольку еще не успел наладить необходимые связи и заручиться поддержкой среди подчиненных, он вынужден балансировать, одновременно демонстрируя как сдержанность, так и уверенность. Это время слушать и задавать вопросы.
Немало времени уйдет на то, чтобы познакомиться с каждым из членов новой команды. Разумеется, задача заметно упрощается, если менеджер получил назначение, поднявшись по карьерной лестнице внутри данной организации, и уже знаком с большинством сотрудников. И на против, лидера, пришедшего извне, ждет куда более сложная задача - определить, для какой роли подходит каждый из подчиненных.
Ситуации «получения» команды могут быть разными: в одном случае вам предстоит команду сформировать; в другом будет стоять трудно решаемая задача сплотить то, что по определению, командой быть не может; в третьем случае вам может достаться ситуация кризиса, в которой то, что было командой, предстоит удержать; а в прочих случаях ваши предшественники уже успеют так потрудиться «над созданием команды», что вы не сразу оцените тот ресурс, с которым предстоит работать.
В этих ситуациях вы непременно столкнетесь как с высокопрофессиональными сотрудниками, так и с теми, чью работу можно оценить как среднюю или неудовлетворительную Всякая устоявшаяся группа имеет свою внутреннюю динамику, привычки и стиль работы. Одна из грубейших ошибок, которую может допустить новый руководитель, - это собрать всех в одной комнате, объявить, что теперь он тут главный и что все теперь будет по-новому. Прежде следует понять, кто есть кто в данной группе, какова функция у каждого из ее членов и как эта группа работала до сих пор.
Критерии, которыми вы можете воспользоваться при оценке членов вашей команды:
технические навыки и опыт;
способность принимать верное решение под давлением;
позитивный настрой;
умение держаться приоритетов, уживаться с остальными членами команды и поддерживать командные решения;
способность заслуживать доверие, честность и надежность.
На встрече с вашими коллегами вы можете задать следующие вопросы.
Каковы, на ваш взгляд, наши краткосрочные задачи? Наши задачи в длительной перспективе?
Какие возможности мы имеем для реализации задач (проекта)?
Какие ресурсы мы можем задействовать наиболее эффективно?
Как можно улучшить совместную работу команды?
Будь вы на моем месте, на что бы вы обратили внимание?
На первый-второй рассчитайся! Перестановки в команде
Через какой-то промежуток времени, вы сможете понять, как именно реструктурировать вашу команду.
Кого оставить на своем месте?
Кого перевести на другую позицию?
За кем стоит еще некоторое время понаблюдать?
Кого следует заменить?
Постарайтесь быть объективным, ваш опыт подчиненного здорово поможет вспомнить все промахи вашего руководителя. Учитесь анализировать поведение и результаты работы своих новых коллег максимально терпимо, избегая «гильотинных» мер.
Когда мне в бизнес-проекте досталась «полукоманда» в наследство от прежнего режима (само по себе удивительно, что сначала «заводили» отдельных членов команды, а потом пришло время и для руководителя, поэтому уцелели самые стойкие или те, кто лучше приспособился), самой сложной была ситуация с тем шестым руководителем отдела сбыта. Вердикт исполнительного директора был: убирать немедленно, чтобы глаза не мозолил; опасения уцелевших «обломков» команды и, в перспективе, ее костяка: а вдруг и с нами так; мои соображения - нулевой результат, НО…
1. Я - за экономичность в использовании ресурсов. Человек несколько месяцев получал хорошую зарплату и ее не отработал.
2. Анализ по первому впечатлению не точен. И даже отсутствие в работе руководителя по сбыту фактических результатов еще ни о чем не говорит.
3. Я - за обоснованный эксперимент, где изменением условий можно добиться изменения состояния.
4. На меня смотрят потенциальные сподвижники, и я легко спровоцирую реакцию беспокойства, если за минуту расправлюсь со сбытовиком.
5. В любой ситуации сначала дай - потом спроси.
6. Если его навыки не годятся здесь, он может быть полезен в другом месте (на другой должности, для других задач).
Поэтому я приняла решение выступить наставником неудачливого руководителя по сбыту, и некоторое время буквально «выжимала» из него то, что он должен был наработать за время своего испытания. Мы структурировали и создавали заново клиентскую базу, категоризировали клиентов, пересчитывали условия, формировали пакеты документов по сделкам и плавно подбирались к вопросам стратегического планирования сбыта, когда нетерпеливый наш президент все-таки вынес решение - убрать. Переходить на другую должность руководитель-сбытовик отказался, поэтому покинул компанию. Но и моя совесть была чиста - я предоставила за короткий срок максимум ресурсов и поддержки, что является моим постоянным методом. Я не настаиваю на его универсальности, однако в ситуации, когда риски (в том числе личные) перевешивают удовольствие от моментального решения проблемы, над этим можно подумать.
Неновые ошибки новых руководителей
В книге профессора Майкла Уаткинса (Michael Watkins) «Первые 90 дней: Решающие стратегии успеха для лидеров всех уровней» (Boston, MA. Harvard Business School Press) приводятся наиболее частые ошибки, которые допускают новые руководители. Полюбопытствуйте, коллеги, здесь очень много сродни нашим проблемам.
1. Слишком длительное сохранение существующей команды. Вы должны решить, кто останется, а кто уйдет в течение первых 90 дней. А в течение 6 месяцев ваши решения о кадровых изменениях должны быть доведены до сведения вашего непосредственного начальства, HR-службы и ключевых акционеров.
2. Игнорирование проблем. Любые бреши следует чинить немедленно, даже если для этого придется нанять людей на временные позиции.
3. Разобщенность в решении организационных вопросов и реструктуризации команды. Эта работа должна вестись параллельно. Недостаточно иметь подходящую команду. Ее члены обязаны иметь ясное представление об организационных задачах, приоритетах и ценностях.
4. Неумение удерживать ценных сотрудников. Лучшие работники должны видеть, что вы их цените и отдаете должное их способностям.
5. Преждевременное укрепление команды. Не стоит крепить связи внутри команды, в членах которой вы полностью не уверены. Подождите, пока все люди будут расставлены по своим местам и образуют единое целое. То же касается скоропалительных решений и перемен.
6. Стремление сделать все своими силами. Процесс реструктуризации команды полон юридических, эмоциональных и логистических сложностей. Люди из вашей HR-службы помогут вам выработать правильную стратегию.
«У президента США есть 100 дней, чтобы доказать, чего он стоит, у вас - всего 90, - говорит Уаткинс. - Этот период - время создавать союзы и коалиции, формировать отношения с остальными членами команды, фокусироваться на конкретных бизнес-задачах и вашем личном вкладе в общее дело. Возможно, это не избавит вас от стресса, но определенно повысит вашу эффективность в роли лидера».
Вместо заключения
Ваш испытательный срок подходит к концу. С каким фактическим результатом вы к нему пришли? Надеюсь, этой книгой яте удалось донести основное- главный результат не в формальном прохождении испытания, когда вы, стиснув зубы, скажете себе: «Выживает сильнейший!» и пойдете на следующий день на работу как на каторгу. Мутация и селекция, уж простите мне эту биологическую аналогию, сделают свое дело. Если вы формально не прошли испытание, это не значит, что вы не сильнейший, это значит, что вы - не сильнейший в этой среде. И не надо пытаться выталкивать рыб на сушу и втискивать земноводных в океаны, аргументируя лишь тем, что сильнейший лучше приспосабливается. На это уйдут века. Не тратьте свое время, коллеги, в такой ситуации.
Главное, что мне хотелось вам передать, - это радость и ощущение успеха, которые вы можете почувствовать, находясь на испытательном сроке в компании. Когда в ответ на поздравление вашего руководителя: «Вы прошли испытание», - вы сможете радостно сказать: «Поздравляю, Вы - тоже!»
