Но это случилось (точнее, не случилось) несколькими месяцами позже. А пока я с головой нырнула в область предпроектной подготовки, проводила организационный аудит, формулировала промежуточные результаты. К концу первого месяца у меня был готов «черновой» план структуры проекта и его содержания, кроме того, все существующие процессы - люди - задачи - структуры были отражены и проанализированы, подготовлен план перехода к идеальной модели управления предприятием. Штат вновь создаваемой компании, что называется, «стоял» на пороге. Первыми приглашались руководители ключевых департаментов: сбыта, маркетинга, логистики и арт-развития (последние два достались мне в наследство из прежней структуры). За руководителями по сбыту и маркетингу стояли опять же «на пороге» сотрудники, которых мы, проявляя чудеса технологий хед-хантинга, переманивали из других компаний, так как нам нужны были опытные специалисты с четкими представлениями о деятельности.
      С будущими директорами департаментов проводились интервью, как положено, в несколько ступеней, последней из которых, естественно, был президент компании. И несмотря на то, что формально полномочия по набору были отданы мне, я добивалась решающего слова заказчика проекта, обосновывая каждый раз выбор той или иной кандидатуры. Согласие и рукопожатие президента было получено в каждом случае, кроме того, он лично озвучил приглашения на работу с указанием сроков и окладов двум руководителям. Первый из них, директор департамента маркетинга, выходит на работу, предварительно уволившись с прежнего места. Что логично, согласитесь. Но оформлять документы новая компания не торопится. Сначала я слышу ссылки на то, что проект нашей структуры еще не утвержден, штатное расписание не подписано (а мы встречались ровно пять раз поэтому поводу), потом - что-то на тему функционирования всех процессов в новой компании «в идеале» (при том что текущая деятельность ведется вовсю). Директор по маркетингу начинает заметно нервничать, но я успокаиваю коллегу «шероховатостямиэ переходного периода и заверяю, что как только мы выполним необходимые формальности, документы будут оформлены. Из правил, принятых на тот момент в головной компании по поводу приема сотрудников, существовали только собеседования и выдача технического зада мм (в письменной форме), что и являлось задачей на испытательный срок. Причем, формат ТЗ мы уже с новыми сотрудниками изрядно доработали и усовершенствовали.
      Принятому и не оформленному директору по маркетингу было составлено ТЗ по вновь утвержденным стандартам, но реакции на документ не поступило. То есть техзадание не было ни отклонено, ни принято. Так продолжалось целый месяц, в течение которого моя коллега вершила свои «маркетинговые планы». Когда в очередной раз встал вопрос об оформлении трудовой книжки и прочих документов и, естественно, подписями контракта, на пороге уже стоял директор по сбыту, «собственноручно» приглашенный президентом и благополучно уволившийся с прежнего места. Документы директора по маркетингу опять были отклонены под предлогом не утвержденной структуры и штатного расписания, при этом, когда прошло около четырех недель с фактического начала работы моей коллеги, мы споткнулись о «порог» № 4 - соблюдены существующие формальности и регламенты, но «всплыли» другие требования. Так, оказалось, что сотрудник, находящийся на испытательном сроке, обязан отчитываться о своей работе один раз в две недели. Понятно, что когда работа выполняется, отчитаться можно. Но формат этого отчета мы получили после того, как составленный директором по маркетингу отчет был признан «не соответствующим уровню директора». Далее повисший в воздухе вопрос по поводу оформления «разрешился» неожиданным припоминанием, что-де сотруднику помимо устного приглашения на работу должно поступить еще и письменное. Где вы были раньше?! - хотелось мне крикнуть. Письменные приглашения от президента ни директору по маркетингу, ни директору по сбыту не поступили. Я опускаю тут вопрос с продлением моего контракта, так как на тот момент уже истекал срок первого моего договора и были представлены результаты.
      Наконец, когда мое терпение лопнуло, и я решила выяснить досконально, что еще будет придумано, чтобы не оформлять моих сотрудников на работу, была получена совершенно конфиденциальная информация из службы персонала о том, что в компании многие сотрудники не оформляются по полгода и больше. Таковы правила игры, установленные президентом. И в конце концов, для проверки результатов работы моего директора по маркетингу за про шедший месяц вдруг «всплыла» обязательная аттестация, о которой, разумеется, никто слыхом не слыхивал, но преподнесено это было чуть ли не на уровне регламента. Я немедленно потребовала все положения и нормы у отдела персонала, включая правила проведения аттестации и критерии прохождения испытательного срока, и, чтобы быть окончательно уверенной. - правила приема сотрудников (директор по сбыту с менеджерами по-прежнему стояли на входе). На что мне было предложено, уж коль я возглавляю новую «идеальную» структуру, создать все регламенты и положения самостоятельно (потому что до нас их просто не существовало и все, что изобреталось на ходу, было только плодом воображения спасающего свое реноме директора по персоналу).
      Правда, мне было рекомендовано не ограничиваться положениями о приеме, прохождении испытательного срока и проведении аттестации, надо было добавить еще: положения о создаваемых департаментах, описания рабочих мест, должностные инструкции на каждую категорию сотрудников, и, как сказала бы незабываемая Фрекен Бок: «Что-то еще… Да, вспомнила: и вымой руки! Ах, какая мука воспитывать детей!» Завершали увесистый перечень того, что я должна была сделать, квалификационные требования по всем сотрудникам (общее количество - 30 человек) и, в частности, для каждой категории менеджеров по продажам (у нас категорий было четыре - розница, корпоративные, салон и VIP). В общем, работы приблизительно месяцев на шесть, а учитывая еще согласования и обсуждения - года на полтора. Это при том, что в моем контракте в качестве результатов уже было отмечено наличие прописанных и тестируемых, то есть реализующихся, бизнес-процессов. Бизнес-процессы накатывались- тестировались, объем нереальный, если исполнять его «в одно лицо». Я, конечно, задала риторический вопрос службе персонала корпорации: если вы не сделали этого в течение двух лет своего существования, то как это возможно в течение недели? В общем, кадровый подвиг я все-таки совершила, за минимальные сроки создав необходимые регламенты - инструкции - положения - примечания. Получилась приличная кипа бумаг, которую я радостно (знай наших!) отволокла на подпись президенту. Подписал.
      И вот, казалось бы, настал светлый миг, когда можно смело открывать дверь в службу персонала и отдавать документы моих сотрудников на оформление… «Сначала аттестация маркетинга! - прозвучал приговор, - а директор по сбыту пусть приступает» (без оформления - дубль два!). Аттестацию провеян на уровне, исходя из всей совокупности критериев, прописанных и в регламенте оценки, и в техническом задании. Президент в качестве усложнения задачи предложил аттестовать подчиненного (руководителя по маркетингу) мне самой, а он «критически» присутствовал. Заключение о прохождении аттестации я тоже составила сама. Дальше - опять тишина, на мои вопросы по поводу результатов аттестации продолжалось отмалчивание еще дня три.
      И вот - «порог» № 5. Так и не оформленному директору по маркетингу сообщили, что испытательный срок завершен досрочно с неудовлетворительным результатом Опуская все подробности выяснения критериев оценки, которые так и не были задействованы, отмечу все тот же «неформализуемый»: «Что-то она мне не показалась…», - поведал мне непредсказуемый наш президент. А на мам гневные замечания по поводу ответственности перед сотрудником, с которым были достигнуты договоренности, и он уволился с прежнего места работы и работал у нас в отсутствие утвержденного ТЗ на свое усмотрение, и получил первые результаты ит.п, был дан потрясающий своей новизной ответ из серии «порога» № 4: «А у нас в компании правило такое, ты что - не знала? Сотрудник должен взять отпуск на две недели на своей старой работе и прийти к нам попробовать, за две недели многое станет ясно, а обещать кому-то работу на всю жизнь мы не можем!» После этого события уволившийся с прежнего места директор по сбыту, просидевший в ожидании оформления контракта неделю, так и не приступил к работе, сбежав прямо с порога. Кстати, то письменное приглашение на работу (так никем и не полученное), о котором твердил директор по персоналу, было, по сути, односторонним контрактом, в котором только работодатель выражал свою волю нанять сотрудника. Естественно, мой директор по сбыту ни за что не согласился бы подписывать такой «огрызок». После увольнения директора по маркетингу президент даже вышел с предложением подписать с директором по сбыту «нормальный» контракт (то есть двусторонний, в переводе с папуасского), но было поздно. Благо, следы нашего несостоявшегося директора по сбыту в его старой компании еще не остыли, он вернулся и продолжил трудиться там.
      В качестве эпилога замечу, что нежелание корпорации выплачивать оговоренную сумму директору по маркетингу толкнуло изобретательного директора по персоналу еще на одну придумку - проведение экспертизы документов. Выполнил эту «экспертизу» руководитель отдела маркетинга другого подразделения корпорации. В итоге моей коллеге выплатили только 50% суммы оговоренного оклада (естественно, в заключении руководителя-эксперта ни слова не было про «уполовинивание» зарплаты). Когда моя коллега обратилась с вопросом по поводу корректности экспертизы, ей, не моргнув глазом, предложили провести независимую экспертизу за свой счет и уже на основании других результатов-де президент бы подумал о выплате оставшейся части. Что за волшебные слова там должны были быть написаны, так и осталось тайной.
      Мораль промежуточная: против ТК нет приема, кроме беспредела.
      Мораль окончательная: как волка ни формализуй, он в сторону ТК не смотрит.
      Чего же мне в этой ситуации все-таки удалось добиться?
      Первое - настоять на заключении собственного контракта, отражающего отношения между сторонами на два месяца.
      Второе - в отсутствие системы и регламентирующих процедур договориться о создании таких процедур и действиях в соответствии с ними.
      Третье - действуя в соответствии с вновь созданными и утвержденными регламентами, убедительно доказать, какая из сторон грубо нарушает обязательства.
      Четвертое - сформировать решение о целесообразности дальнейшего пребывания в этой компании.
      Понятно, что обжаловать в суде было просто нечего. Нет бумажки - нет проблемы. И ситуация таких взаимоотношений с работодателем отнюдь не является исключением. К сожалению, свои права можно отстоять только при том условии, что ваши отношения оформлены «по-белому», включая и зарплату, и прочие радости корпоративной жизни.
      У вас, коллеги, мог возникнуть резонный вопрос: если я такая умная, что же я заранее не предусмотрела эти вещи? Отвечу: этот проект был как раз тем делом, о котором грезилось ночами за рассылкой резюме. Эта компания показалась такой, о которой можно было сказать: «Это - моя компания!» Масштабность и перспективы предстоящих задач настолько поглотили меня, что на какие-то «огрехи» - несистемность и отсутствие необходимой «формалистики» - можно было закрыть глаза. Меня ведь для того и пригласили с вдохновляющей формулировкой: «Этот проект, если вы за него возьметесь, будет проектом века. Вот тут и вызов вашему профессионализму». Конечно, такой посыл полностью соответствовал моей мотивации и моим ожиданиям. То, что намерения работодателя в дальнейшем претерпели изменения и привели к тому, что проект был закрыт, явилось грустным обстоятельством для меня и совершенно трагичным для моей коллеги (уволенному директору по маркетингу) и многих несостоявшихся моих подчиненных. Однако профессионал тем и отличается, что максимально эффективно действует в условиях тотальной неопределенности, поэтому у меня в активе - новые умения и навыки как в области действий, так и в вопросах прогнозирования. Ключевым условием существования данного проекта были стопроцентное желание и лояльность руководства. Ну, а на нет - суда не будет!
      И еще один невеселый рассказ, иллюстрирующий «порог» № 6 - мы не договорились о названии должности и задачах.
      Примерно годом раньше я успела потрудиться в замечательной компании, занимающейся высокими технологиями. Попала я туда по рекомендации очень профессионального рекрутера. Причем на этапе «предпродажной» подготовки все складывалось исключительно в мою пользу. Мне изначально не была интересна позиция директора по персоналу, на которую меня приглашали. Но опытный рекрутер убедил меня сходить показаться, чтобы «они знали, какие персональщики бывают». Согласилась с условием, что сразу скажу руководителям: я больше не директор по персоналу. С этим лозунгом я и пришла на встречу, и это было воспринято с пониманием. Вслед за этим мне предложили несколько вакансий на выбор, причем названия многих были созданы тут же.
      Исходя из нужности в компании определенных задач и наставлений рекрутера, я приняла решение согласиться на должность директора по организационному развитию. С двумя из трех акционеров (генеральный и коммерческий директор) мы обсудили «зону ближайшего развития», мою зарплату, прочие условия, в числе которых незаметно прокрался пункт, чрезвычайно взволновавший работодателей. Из моей трудовой биографии они знали, что я являюсь весьма квалифицированным бизнес-тренером, разрабатываю программы и даже возглавляла в своей любимой компании учебный центр, то есть весь набор в одном флаконе. Речь зашла о постановке внутреннего обучения в компании (это, разумеется, мой любимый конек). Но одно условие я сразу просила соблюсти - я собиралась заниматься управлением и не собиралась продолжать тренерскую деятельность. Поэтому подчеркнула довольно жестко, что готова запустить в режиме «демо» основные программы и передать свои разработки другим тренерам, которых, имея богатый опыт, смогу лучшим образом отобрать, подучить и сделать то, что надо.
      Вот такая завязка. С этими условиями мои работодатели согласились, и я приступила. Примерно через месяц меня атаковал коммерческий директор по поводу начала обучения сотрудников продаж. Атака была тем неуместнее, чем больше я обращала внимание первых лиц на обсуждение разработанной стратегии развития и необходимость утверждения плана действий. Еще с неделю мы поговорили «кто о вкусном - кто о желтом», и коммерческий в незамедлительном порядке потребовал начала обучения «лро-дажников». Пришлось вспомнить про наши договоренности и мое согласие только на «демо», соответственно, мне срочно необходимо было заняться подбором тренеров и организацией их работы. И тут мои планы были остановлены отнюдь не высокими технологиями, а элементарным ультиматумом. По задумке коммерческого, я должна была «откатать» свои программы так, чтобы все было досконально проверено в условиях этой компании, а пришедший мне на смену троиц выступал бы в роли Попугая Попки, затвердив мои методические пособия наизусть.
      Видимо, не к месту возник у меня вопрос о названии моей должности и задачах, которые меня пригласили решать. Видимо, не к месту у коммерческого возник досрочный ответ, когда он начал меня уверять, что это - комплексная работа и только так, путем обширной тренерской практики, я смогу этим процессом развития управлять.
      В скобках замечу, если бы я намерена была развивать свою карьеру бизнес-тренера, я бы не обращалась в найм, а спокойно продолжала бы свое существование фрилансера от консалтинга, как это и происходило в отдельные периоды моей молодой карьеры. Зарабатывала я несравненно больше, учитывая соотношение временных и прочих затрат.
      Все топ-менеджеры компании отнекивались от корпоративного обучения, одновременно сетуя на то, что им никто миссию компании не сообщает и задач не формулирует. А дня руководителей компании вопрос обучения был ловким прикрытием, чтобы на вопросы топ-менеджеров не отвечать. По существу, вопрос с обучением стоял там гораздо более остро - при имевшихся потребностях в развитии навыков полностью отсутствовала мотивация у всех, начиная с топ-менеджеров и заканчивая рядовыми сотрудниками компании. Топ-менеджеры, правда, решали эту проблему вне стен компании за свой счет, получая степени МВА в известной бизнес-школе. Резонно, что бороться надо было не со следствием, а с причинами. А к работе с причинами меня упорно не пускали. Дальше были обширные консультации с руководителями компании на тему «кто кому Вася» с привлечением того же рекрутера и с прописыванием разнообразных бумаг, квалификационных требований к должности и т. д. и т. п.
      Развязку я предвидела - коммерческий директор упоенно подводил итоги (успешные) моего трехмесячного испытательного срока, строя планы на будущее и обнадеживая перспективами. Вел он себя так, будто ни секунды не сомневался в моем решении продолжить наши отношения. Когда я задала свой контрольный вопрос про соответствие названия должности полномочиям и задачам, он браво перечислил мне функции бизнес-тренера. Я положила на его стол подготовленное заявление об увольнении.
      Мораль промежуточная: тебе морочат голову ровно столько, сколько тебе это нравится.
      Мораль окончательная: а если тебе это не нравится, то почему ты ведешь себя так, как будто тебя много или ты Кощей Бессмертный? Иди и займись другими полезными делами и не транжирь себя по пустякам.
      Мораль совсем окончательная: нет повести печальнее на свете, чем книга Эрика Берна «Игры, в которые играют люди».
 

Как вы лодку назовете, так она и поплывет. Почему так важно название должности

ГЛАВА 2.
 
ИСКУШЕНИЕ