Побудить вас ориентироваться в перспективе и помогать вам принимать решения адекватные реальности, в которой все мы варимся — это сами собой разумеющиеся цели этой книги. Если вы полны рвения и кидаетесь прояснять перспективы, то убедитесь, чтобы они были прояснены на всех уровнях.
      Как часто стоит такой обзор проводить — вам видней. Важный на этом этапе принцип, который мне хотелось бы подчеркнуть.
      Вам надо оценивать вашу работу и жизнь соответственно определенным горизонтам, принимать правильные решения, в правильное время для того, чтобы поддерживать ясность сознания.
      Итак, отправная точка всей этой персональной методологии сбора, обработки, организации и обзора: сегодня среда, 9:22 утра — что надо делать?.

      Итак, простой рабочий день. Как вы решаете, что именно делать по каждому проекту именно сейчас? Как я уже говорил, прислушайтесь к внутреннему голосу. Если же вас воротит от этого понятия, тогда назовите это иначе: встроенный компас, интуиция.
      Это вовсе не значит, что надо плыть по течению. Я и сам шел таким путем и могу сказать, что на себе проверил полезность, не сказать острую необходимость этих уроков. Как я говорил во второй главе, я выявил три модели расстановки приоритетов, которые оказали мне неоценимую услугу в процессе принятия решений.
       четырехкритериальная модель принятия решений
       тройная модель оценки каждодневной работы.
       шестиуровневая модель обзора вашей собственной работы
      В конечном счете, вы всегда должны доверять своей интуиции. Однако эту степень доверия можно увеличить.
      Это показано в одной из версий иерархической модели — которая, на самом деле является вариантом типичной стратегической модели сверху вниз. Следуя методологии GTD, я решил, что небесполезно будет проработать систему приоритетов снизу вверх, то есть, я начну с самого приземленного уровня.

      Помните, что вы принимаете решения, основываясь на четырех критериях, следующих в таком порядке.
      1. Контекст (сопутствующие условия).
      2. Время, которым вы располагаете.
      3. Силы, которыми вы располагаете.
      4. Приоритет.
      Давайте разберем каждый из критериев подробно с точки зрения усиления динамичности вашей поведенческой политики.

      Первое, что надо решить это что вы можете сделать прямо сейчас, используя имеющиеся под рукой инструменты. Телефон рядом? Можете ли вы поговорить с глазу на глаз с человеком, с которым вы планировали обсудить, по крайней мере, три дела? А может, вы сейчас в магазине, где вам надо что-то купить? Если же вы не можете выполнить то или другое по причине отсутствия инструментов или потому, что вы находитесь не там, где надо, это не должно вас сильно беспокоить.
      Как я уже говорил, все напоминания надо группировать по контексту — «Телефонные звонки», «Домашние дела», «На Комьютере», «То, что надо отослать», «Передать Джо», «План проведения собрания персонала» и так далее. Критерий контекстов является первым в вашей системе критериев, и поэтому он может предотвратить лишние переоценки и пересмотры того, что надо сделать. Если вам надо переделать некоторое количество дел согласно вашему «to-do» - списку, но вы не можете сделать большую часть, находясь в определенный условиях, вы заставляете себя продолжать менять решения по ним по всем.
      Если вы застряли в пробке и единственное, что вы можете сделать — это звонить по сотовому — тогда вам надо будет вынуть только список телефонных разговоров, которые вам надо сделать. Ваши списки действий должны появляться и исчезать из поля зрения в зависимости от того, что вы можете сделать в данный конкретный момент.
      Второе преимущество этого метода становится видно в ходе организации дел по критерию необходимого для их выполнения физического контекста, который сам по себе заставляет вас принять крайне важное решение по поводу следующих действий. Все мои списки организованы именно так: прежде чем решить, в какой из них помещать конкретное напоминание, я должен принять решение по поводу следующего конкретного действия (может, для него понадобится компьютер или телефон, или может, надо пойти в магазин). Люди, которые ведут смешанные списки дел, вынуждены потом плавать и в вопросах принятия решений.
      Частенько я настаиваю на том, чтобы мои клиенты начинали структурировать свои списки по категориям на раннем этапе, на этапе разбора корзинки с входящей информацией потому, что это автоматически группирует их проекты в соответствии с реальными вещами, которые надо сделать для того, чтобы они начали двигаться.

      Второй фактор, которым следует руководствоваться — это количество свободного времени, которым вы располагаете и которое вы готовы потратить на это дело. Наверняка, если у вас через десять минут собрание, вы станете выполнять совсем иное действие, нежели то, что вы сделали бы, будь у вас в наличии два часа свободного времени.
      Очевидно, что очень удобно знать, каким количеством времени вы располагаете. Инвентаризация всех напоминаний предоставит вам максимум информации по поводу того, что вам надо сделать и поможет подогнать действия в имеющиеся временные окна. Другими словами, если у вас перед встречей осталось десять минут, так и найдите для себя десятиминутное дело. Если же ваши списки содержат только «масштабные» и «важные» дела, то вы такого дела не найдете. Если же вам все равно нужно переделать массу мелких дел, то лучше всего впихивать их в короткие непонятно откуда берущиеся временные промежутки, случающиеся между крупными делами в течение дня.

      Несмотря на то, что вы можете увеличить запасы энергии путем смены рода деятельности и переконцентрации, этого будет недостаточно. Конец дня, занятого преимущественно марафоном сессий планирования бюджета, пожалуй, не самое лучшее время, чтобы звонить потенциальному заказчику или же начинать составление политики обзора выполняемых операций. В таких условиях лучше будет позвонить в авиакассу, чтобы поменять бронь на билеты, обработать некоторые расходы или просмотреть отраслевой журнал.
      Также как наличие под рукой всех необходимых условий принятия следующих конкретных решений дает вам возможность управлять временными дырами, возникающими в течение дня, также осведомленность обо всем, что вам следует обработать поможет адекватно и грамотно распределить ваши физические силы.

      Я рекомендую вам всегда держать под рукой список дел, которые должны быть переделаны и в то же время не требуют каких-то невероятных усилий. И если вы не в форме, займитесь ими. Каждодневное чтение (журналы, заметки, каталоги), телефоны и адреса, которые надо бы внести в компьютер, прочистка файлов, бэкап содержимого ноутбука, да даже комнатные цветы полить или скрепки в степлере заменить — вот некоторые из сотен мелких дел, которые все равно придется выполнить. Вы можете оставаться продуктивным, даже если вы не в форме — а это одна из самых явных причин для того, что надо четко очертить границы вашей индивидуальной системы управления. Если вы не в форме: статьи и заметки, которые надо прочитать вылезают невесть откуда, файловая система засорилась по самый «некуда», лоток для поступающей информации забился до краев и кажется, что чтобы разобрать все это надо приложить неимоверные усилия, вот тогда-то вы и стараетесь уклониться от дел вообще и чувствуете себя только хуже. Один из лучших способов увеличить свои силы — это позакрывать часть своих «открытых дыр», разобрать часть «разного». Так что вы всегда должны быть уверены, что под рукой найдутся такие несложные быстро выполнимые дела.
      Эти первые три критерия (контекст, время и силы) обуславливают необходимость наличия полной всеобъемлющей системы напоминаний. Вы не всегда будете в состоянии продумать все это, так что необходимо, чтобы это уже было сделано. Если это уже сделано, то вы будете ориентироваться в делах гораздо лучше и сможете выбирать из намеченных действий те, которые уместны в сложившейся ситуации.
      Нет причин быть непродуктивным даже если вы сегодня и не в лучшей форме.

      Имея контекст, время и силы. Которыми вы располагаете, логичным следующим критерием принятия решения является относительный приоритет: «исходя из оставшихся условий, что для меня сейчас самое важное?».
      «Как опеределить приоритеты?» Этот вопрос я нередко слышу от людей, с которыми мне случается работать. Этот вопрос рождается из их собственного опыта — опыта, когда перед ними оказывается гораздо больше дел, чем они могли бы выполнить. Они понимают, что предстоит принять несколько непростых решений, а некоторые дела нельзя будет выполнить вовсе.
      Чтобы не беспокоиться по поводу несделанных за день дел, вы должны должны четко обозначить для себя границы своей ответственности, целей и ценностей. Этот процесс включает в себя регулярное сложное взаимодействие с целями, ценностями и направлениями деятельности вашей организации и других важных для вас людей, и ценность этих отношений для вас.
      Невозможно быть до конца уверенным в правильности своих решений, если не знаете наверняка, в чем заключается ваша работа.

      Расстановка приоритетов это, в сущности, определение важности, но важность относительно чего? В данном случае ответом относительно задач, которые вам надо решить: задач, которые вы сами перед собой поставили или же задач, которые вы от кого-то получили. Введем две конструкции, которые вам следует принимать во внимание. Они касаются определения, идентификации вашей работы. Помните, что несмотря на то, что эта методология распространяется в основном на вашу профессиональную деятельность, я использую слово «работа» в более широком смысле, имея ввиду все, что вам так или иначе надо выполнить в личном или профессиональном плане.
      Сегодня ежедневная работа сама по себе является испытанием. Как я рассказывал ранее, в течение дня вы будете вовлечены в один из следующих типов деятельности.
       выполнения предопределенной работы
       выполнение работы по мере её появления
       определение, идентификация задач
      Вы можете решать задачи, руководствуясь вашими списками; выполнять задания, которые поступают в непрерывном потоке или обрабатывать поступающую информацию и определять, какая работа должна быть проделана. И это просто здравый смысл. Но многие люди слишком легко попадаются в ловушку второго вида деятельности — выполнения срочных, только что поступивших задач — и пускают другие два вида деятельности на самотек, что им сильно вредит впоследствии.
      Скажем, сегодня понедельник, 10:26 и вы сейчас в офисе. Вы только что завершили незапланированный получасовой телефонный разговор с потенциальным клиентом, и от этого разговора у вас осталось три страницы малоразборчивых пометок. На 11 у вас назначено собрание отдела, это примерно через полчаса. Вчера вечером вы с супругой поздно вернулись от родителей и до сих пор чувствуете себя немного не в форме (вы обещали вашему тестю поговорить с ним насчет… чего?). Ваш ассистент только что положил перед вами список оставленных вам телефонных сообщений. Через пару дней вам предстоит провести основной сеанс стратегического планирования, а вы ещё не сформулировали должным образом свои мысли и идеи по этому поводу. Когда вы сегодня ехали на работу, обнаружили, что масло в машине надо бы поменять. А когда вы проходили по коридору, то столкнулись с начальницей, и она напомнила вам, что сегодня до совещания, которое намечено на три часа дня, она ждет ваших комментариев по предложению, которое она вчера вам отправила.
      Готова ли ваши система управления к тому, чтобы справиться со всеми этими делами, которые свалились на вас сегодня, в понедельник в 10:26? Если вы все ещё пытаетесь удержать все это в голове и если вы до сих пор заносите в свои списки только критические проекты, то ответом на этот вопрос будет «нет». Я заметил, что многие гораздо более комфортно чувствуют себя в условии кризиса и сюрпризов, нежели когда они контролируют, обрабатывают, организуют и оценивают ту часть работы, которая к этим самым кризисам не относится, а рассматривают её как нечто само собой разумеющееся. Очень просто оказаться «очень занятым» и «деловым», если вы держите в голове кучу необработанного материала, документов, над которыми вы потеряли всякий контроль и неотвеченных е-мейлов.
      На самом деле, большая часть профессиональных или личных дел всплывают на какое-то время и именно тогда приобретают важность. Очень часто требуется, чтобы работник постоянно был на месте и мог выполнить вновь свалившиеся на него задания незамедлительно. Например, когда ваш начальник вызывает вас к себе в кабинет на несколько минут, вы вынуждены уделить ему внимание. Или вы получаете от старшего менеджера запрос, который внезапно становится важнее всего того, что вы на сегодня запланировали. Или в ходе выполнения заказа вашего главного клиента вы сталкиваетесь с проблемой, и вам надо заняться этим немедленно.
      Гораздо проще впасть в водоворот срочных запросов и указаний, чем ковыряться с корзинкой приходящей информации, е-мейлами и прочим «разными» делами.
      Все это вполне понятные имеющие право на существование аспекты. Но беды начинаются тогда, когда вы обнаруживаете, что остальные пункты ваших списков ещё не просмотрены и не пересмотрены вами лично или вами и вашими коллегами. Вы можете быть спокойны по поводу работы, которую вы не делаете, только если вы точно знаете, что именно вы не делаете. А это требует регулярной организации содержимого вашей корзинки (определения вашей работы) и последовательного обзора полных списков всех расписанных задач.
      Если вы осознанно предпочитаете выполнять срочную, только что появившуся работу в ущерб тому, что вы распланировали, значит, это и есть единственно правильное поведение. Однако большинству все-таки не помешают улучшения в области прояснения, организации и пересмотра всех их списков проектов и действий. Если же вы позволяете срочным делам захватить вас в плен и при этом не знаете, что именно вы не делаете, то неотвратимым последствием этого станет беспокойство и чувство неудовлетворенности. Очень часто в стрессе и упадке эффективности обвиняют подобные «сюрпризы». Если же вы знаете, что вы делаете и что вы не делаете, то сюрпризы — это всего лишь ещё одна возможность проявить креативность.
      Кроме того, когда вы подолгу игнорируете содержимое вашей корзинки и ваши списки, то оно в какой-то момент тоже становится срочной, горящей работой и добавляется к заданиям, которые непрерывно сыпятся вам на голову, только подливая масла в огонь.
      Многие люди используют неизбежную необходимость выполнения срочных сиюминутных заданий, следующих почти непрекращающимся потоком для того, чтобы снять с себя ответственность за прояснение сути своей работы, разбор и организацию дел.
      Очень просто соблазниться даже не таким уж и важным сиюминутным делом, особенно, если в вашей корзинке с приходящей информацией творится черт знает что, и вся система управления рабочим процессом давно вышла из-под контроля. Очень часто такое «беспорядочное управление» служит своего рода оправданием побега от бесформенных куч документов, которые требуют к себе предельного внимания.
      Это-то и есть работа для гигантов интеллектуального труда. Очень немногие сформировались как специалисты в мире, где определение границ работы и организация огромного количества информации являются необходимостью. Но когда вы уже приобрели привычку и навык обрабатывать и помещать приходящую информацию в строго организованную систему, вам будет гораздо легче доверять себе по поводу того, что делать, что не делать и что делать вместо этого.

      В условиях аврала вам приходится перемещаться со скоростью света. Например, когда вы занимаетесь разбором корзинки, ваш помощник может зайти и сказать, что сложилась ситуация, требующая вашего немедленного вмешательства. Ничего хорошего — ваша козинка все ещё ждет разгрузки. Пока вы дожидаетесь ответа на телефонный звонок, вы проделываете обзор ваших списков и составляете представление о том, что вам предстоит сделать после завершения разговора. Когда вы ожидаете начала собрания, вы можете просматривать папку документов «Прочесть \ Просмотреть», которую вы захватили с собой. И когда неожиданная беседа с вашим начальником отнимает у вас время и сокращает его до десяти минут, вы сможете сориентироваться и решить, чем вам его занять с пользой.
      В каждый момент времени вы можете делать только что-нибудь одно. Если вы прекращаете беседу с кем-то в его офисе, это не освобождает вас от обработки ваших списков и вновь приходящей информации. Фишка в том, чтобы чувствовать себя спокойно по поводу того, что вы решили делать.
      Итак, как вы это решаете? Здесь опять же следует положиться на интуицию — насколько это задание важнее остальных? На какой период времени вы можете позволить себе забросить разбор вашей корзинки и просмотр материалов и чувствовать себя комфортно по поводу ваших же собственных решений делать то и не делать этого?.

      Люди частенько жалуются на различные раздражающие факторы, которые отвлекают их от работы. Но подобные отвлечения неизбежны. Когда вы уже наловчились быстро идентифицировать поступающие задания, а ваша самоорганизации достигла такого уровня, что вы можете с умом использовать откуда ни возьмись появляющиеся временные дыры, тогда вы и переключаться с задачи на задачу сможете легко и просто. Вы можете обрабатывать электронную почту, когда ожидаете приглашения в конференц-зал для проведения собрания. Вы должны научиться свободно балансировать между рабочими потоками. А ваши решения должны зависеть от перспективных целей вашей компании и от ваших собственных целей.
      Ваша конкурентоспособность напрямую зависит от вашего умения реагировать на неожиданности. Однако, в определенный момент, если вы забросили обзор и обработку, и дела вышли из-под вашего контроля, уделение внимания только срочной работе серьезно снизит вашу эффективность. Выполняйте срочную только что свалившуюся на голову работу не потому, что это движение по пути наименьшего сопротивления, а потому, что это работа, которую вам надо выполнить наряду со всей остальной.
      В конечном счете, для того, чтобы решить, прекратить ли начатую срочную работу, вы должны четко представлять себе основной ход проекта и то, как все это вписывается в вашу собственную жизнь. И единственный способ, которым вы можете это узнать, это оценить вашу работу и вашу жизнь с разных сторон и на разных уровнях.

      Шесть уровней, о которых мы говорили во второй главе можно предстваить, как шесть высот над уровнем моря.
       более 50 000 футов: жизнь
       40 000 футов: трех— пятилетние перспективы
       30 000 футов: одно— двухлетние цели
       20 000 футов: границы ответственности
       10 000 футов: текущие проекты
       уровень моря: текущие действия
      Здравый смысл подсказывает, что каждый из этих уровней должен выравниваться по вышестоящему. Другими словами, ваши приоритеты должны выстроиться в обратную иерархию — сверху вниз. То есть если телефонный звонок, который вам надо бы сделать, расходится с вашими личными интересами, то, оставаясь в согласии с собой, вы его и не сделаете. Если структура вашей работы не соответствует тому, где вы должны оказаться через год, то вам стоит заново обдумать то, как вы определили для себя объекты концентрации внимания и границы ответственности, если вы хотите добраться до желаемого поста.
      Давайте рассмотрим первый пример снизу вверх. Телефонный звонок (некое действие), который вы собираетесь сделать в рамках проекта, над которым вы сейчас работаете, должен повысить продажи (ответственность). Эта конкретная сделка поможет вам продвинуться вверх по карьерной лестнице (цель работы), потому что она направлена на освоение вашей компанией новых сегментов рынка (организационное видение). А это ещё приблизит вас к тому образу жизни, который вы для себя хотите. Как профессионально, так и в личном плане (жизнь).
      Или, в обратном направлении: вы захотели стать на место вашего начальника и открыть в себе какие-то спрятанные таланты в определенной области, которая вам близка (жизнь). Тогда вы организуете под себя бизнес (видение), с некоторыми краткосрочными целями (цели работы). Это дает вам некоторые критичные роли, которые вам надо исполнять для того, чтобы включиться в процесс (ответственность), что должно привести к некоторым результатам (проекты). По каждому из этих проектов у вас будут какие-то конкретные действия, которые вы будете выполнять, как только сможете этим заняться (конкретные действия).
      Ваша работа заключается в том, проидентифицировать поставленные перед вами задачи, и потом посвятить себя решению оных целиком.
      Самый лучшй способ добиться продуктивности и установить ненапряженный контроль — это сбалансированное управление на всех уровнях. На каждом из уровней необходимо идентифицировать все незавершенности, все неоконченные дела и все невыполненные обязательства. Без адекватной оценки ценности того, что на данный момент происходит, очень сложно браться за новые задачи. Что на автоответчике? Какие у вас планы насчет ваших детей? За что вы ответственны в офисе? Что заставляет вас изменить или создать что-то новое за оставшееся до конца года время? Все это незаконченности и незавершенные дела, которые давят на ваше подсознание, несмотря на то, что часто требуется углубиться во все это для того, чтобы проидентифицировать крупные цели и тонкости.
      В настоящем моменте есть чуть-чуть волшебства. Меня всегда поражает, что на самом деле может сделать ясный обзор и понимание того, что происходит в данный момент. Выяснение точных деталей вашего текущего финансового положения, прояснение исторических особенностей развития компании, которую вы собираетесь купить, получение фактов о том, кто кому что сказал в приватной беседе может быть весьма полезным, не сказать, панацеей.
      Выполнение задач и хорошее самочувствие это не что иное как желание быть осведомленным и управлять всеми делами, которые занимают ваше сознание. Это обязательное условие секрета искусства ненапряженной продуктивности.

 

      С целью продуктивной регулировки вашей жизни, вполне закономерно было бы начать с прояснения сверху вниз. Решите насчет цели вашего пребывания на этой планете. Выясните, какой стиль работы и жизни наиболее подойдет вам для того, чтобы этих целей достичь. Какая работа и отношения этому поспособствуют? Какие ключевые действия вам надо предпринять прямо сейчас и что вы могли бы проделать чем быстрее, тем лучше для того, чтобы дать делу первый толчок?.
      На самом деле, вы можете начать расставлять приоритеты в любой момент на любом из уровней. Усилить осведомленность на каждом из уровней можно всегда. Я никогда не испытываю недостатка в видениях, которые мне надо детально разработать, в целях, которые мне надо переоценить, в проектах, которые надо проидентифицировать или создать, и в действиях, относительно которых надо принять решения. Хитрость заключается в том, чтобы уделять внимание именно тому, что вам нужнее всего в данный момент, и поддерживать тем самым всю систему управления в сбалансированном состоянии.
      Недостатка возможностей прояснения приоритетов на каком бы то ни было уровне быть не может. Обратите внимание на то, чему сейчас ваше внимание особенно необходимо.
      Целесообразно было бы руководствоваться приоритетами сверху вниз, потому как все, в конце концов, будет подчинено приоритетам, стоящим на ступень выше. Например, если вы потратите время на то, чтобы расписать проект, в котором вы на самом деле не нуждаетесь, а обнаружите вы это только потом, то лучше было бы изначально подумать о тех проектах, которые действительно принесут пользу. Проблема заключается в том, что без чувства контроля на исполнительных уровнях (текущие проекты и действия) и без внутренней веры в свою способность осуществлять управление на этих уровнях должным образом, все попытки самоорганизации сверху вниз приводят к чувству неудовлетворенности.
      Я рекомендую двигаться снизу вверх — с практической точки зрения это лучше. Я работал с людьми в обоих направлениях и могу честно сказать, что вникать в мельчайше детали контролирования ситуации, а потом смотреть на все это с более отстраненной позиции, с позиции далеко идущих целей придется в любом случае.
      Первопричиной использования подхода снизу вверх является возможность расчистить физические полигоны, с которых вам предстоит начинать, а это позволит вам сконцентрировать ваше творческое внимание на тонкостях и важнейших проблемах, которые вам предстоит преодолеть. Кроме того, именно этот метод обладает свойством высокой гибкости и предоставляет известную степень свободы, а также включает в себя мыслительную и организаторскую практику, которая будет эффективна безотносительно объекта вашей концентрации.
      Неважно, над чем вы работаете в данный момент, изучить этот метод все равно стоит. Это поможет существенно ускорить процесс. А осознание этой вашей возможности поможет вам играть по-крупному. Это делает вас сильнее.
      Несмотря на то, что на уровне «50 000 футов и выше» расстановка приоритетов наиболее важна, опыт показывает, что когда мы понимаем и учитываем все уровни проекта, с которыми мы работаем, и особенно уровень моря и «уровень 10 000 футов», мы выигрываем больше свободы и ресурсов, необходимых для более масштабной работы, к которой мы стремимся. Несмотря на то, что подход к управлению снизу вверх не является ключевой методикой, с практической точки зрения он является критичным фактором достижения продуктивности, сбалансированности, комфорта.
      Попытки управления сверху вниз, когда нижний уровень совершенно неясен — это, пожалуй, наименее эффективный способ управления.
       Уровень моря.Во-первых, проверьте, закончены ли ваши списки следующих конкретных действий, что само по себе уже является задачей непростой. Те, кто сосредотачиваются на сборе и идентификации неоконченных дел могут обнаружить, что они многое позабыли, перепутали и проидентифицировали неверно.
      Если не считать ваш ежедневник, то у вас должно быть около пятидесяти следующих действий, дел, выполнения которых вы ожидаете, включая планы встреч и собраний. Если же это не так, то я сильно сомневаюсь, что вы действиетльно просмотрели все. Если же вы аккуратно следовали советам и рекомендациям второй части книги, то скорее всего, вам удалось охватить все. Если это не так, но вы хотите это сделать, тогда выделите время и пройдитесь ещё раз по главам от четвертой до шестой с полным выполнением тамошних указаний.
      Если на этом уровне вы завершили контроль, то вы автоматически приобрели более устойчивое ощущение актуальных сейчас приоритетов, которого нельзя добиться иным путем.
       Уровень 10 000 футов.Завершите обратоку вашего списка проектов. Содержит ли он полный перечень ваших обязательств, которые требуют более одного действия, чтобы довести их до конца? Это создаст определенные границы своего рода «недельного» мира, в котором вы существуете, и даст вам возможность расслабиться на более длительный промежуток времени.
      Если вы составили полный список того, что вы хотели бы, чтобы произошло в вашей жизни и работе, то вы обнаружите, что вы ещё не многого, что в ваших силах. Составление этого вещественного списка даст вам твердый фундамент, на котором можно будет принимать решения по поводу того, чем заняться в условиях появления временных дыр. В любом случае, когда люди завершают составление своего списка проектов, они обнаруживают, что есть некоторые вещи, которые можно сделать прямо сейчас для того, чтобы проект продвинуть.
      Очень немногие располагают этими ясными определенными и понятными им самим данными, представленными в удобной форме. Эта информация должна быть под рукой до того, как начнется составление планов на день.
      Инвентаризация всей вашей текущей работы на всех уровнях поможет вам сконцентрироваться и выработать чувство приоритетов.
      И опять же, если вы строго следуете методологии GTD, ваши «Проекты» окажутся именно там, где им следует находиться. Большинству моих клиентов требуется от десяти до пятнадцати часов для того, чтобы осуществить сбор, обработку и организацию так, чтобы созданной системе можно было доверять.
       Уровень 20 000 футов.Это уровень «обязательств текущей работы». Какие «шляпы» вы носите? В профессиональном отношении, это будет относиться к вашей теперешней позиции и работе. В личном плане, это будет включать роли, которые вы выполняете в своей семье, в обществе и по отношению к себе, как к мыслящей личности.