Внутри Apple. Как работает одна из самых успешных и закрытых компаний мира

На самом деле у Джобса такой план был и уже тогда тайно осуществлялся. Спустя месяц Apple объявила, что, пока не найдется замена отправленному в отставку Амелио, исполнять обязанности генерального директора будет Джобс. Пройдет три года, и Apple утвердит его в статусе своего постоянного руководителя, а до той поры к должности Стива неизменно прибавлялся префикс i[7]. Эта буква окажется знаковой, своего рода символом бренда: с нее будут начинаться все названия новой линейки продуктов Apple. Самого Джобса не особенно волновало, временный он директор или постоянный. Стив был целиком поглощен возрождением компании, буквально поднимая ее из руин. Он высоко оценил творческий гений Джонатана Айва из дизайнерской лаборатории Apple и поручил ему заниматься разработкой компьютеров iMac – моноблочных машин с полупрозрачными яркими, как карамельки корпусами, которые были похожи на телевизоры, соединенные с клавиатурой. Джобс пригласил в компанию сильного управленца Тима Кука: перед этим асом по части операционной деятельности, работавшим в Compaq, а еще раньше в IBM, была поставлена задача реконструировать раздутую и пришедшую в негодность систему поставок.

Благодаря успеху iMac и прекращению выпуска неприбыльных и непрофильных продуктов (например, наладонника Newton и принтеров, мало отличавшихся от моделей конкурентов) дела у Apple быстро пошли на поправку. И тогда стараниями Джобса компания изменила курс: ей предстояло из узкоспециализированного производителя-новатора превратиться в мирового лидера. Свои первые магазины розничной торговли Apple открыла в 2001 году. Изначально в них планировалось продавать «маки», но в итоге туда стали завозить и другую продукцию компании: в том же году поступили первые айподы, за ними айподы нового поколения, включая модификации Mini, Nano, Shuffle и Touch. В 2003-м состоялась презентация интернет-магазина iTunes Store, через который пользователи начали скачивать на свои устройства музыку, а позже – фильмы и телепередачи. К 2010 году, когда фирменные магазины были доверху набиты продуктами Apple и аксессуарами к ним от сторонних производителей, компания внезапно поразила всех очередной революционной новинкой – создала iPad.

Именно в этот период невероятного творческого подъема Джобса впервые настигла болезнь. В 2003 году у него обнаружили редкую форму рака поджелудочной железы, успешно поддающуюся лечению на начальной стадии, но операцию сделали только в 2004-м (тогда он впервые позволил себе взять больничный). Некоторое время он чувствовал себя хорошо. Компания выпустила iPhone, успешно продвигалась работа над iPad. Однако, когда в июне 2008-го на конференции разработчиков программного обеспечения Apple Джобс появился изможденным и сильно похудевшим, все, кто внимательно наблюдал за «яблочной» компанией, почуяли неладное. На следующий год он снова взял больничный – на этот раз для операции по пересадке печени. В середине 2009-го вернулся к работе, но набрать вес и обрести прежнюю физическую форму уже не смог.

Последнее публичное выступление Джобса состоялось 7 июня 2011 года в городском совете Купертино. Он приехал изложить муниципальным чиновникам план строительства нового офисного здания на 12 тысяч сотрудников и бизнес-городка Apple. Часть земель под этот проект была куплена у Hewlett-Packard, начавшей сокращать производство. Джобс быстро сумел расположить к себе земляков – Стива слушали, затаив дыхание. Он признался, что его компании хотелось бы продолжать платить налоги в бюджет Купертино. Для города, сказал Джобс, Apple – крупнейший налогоплательщик, и будет жаль, если компании придется переехать в Маунтин-Вью. А еще он показал, что хорошо знает историю выбранной территории. Представляя проект застройки, Джобс использовал все свои привычные козыри: убедительные слайды, четкие аргументы, призванные внушить городским властям, что дело того стоит, и, конечно, тонкую, умелую игру на чувствах собравшихся. Джобс напомнил, что когда-то на месте цехов Hewlett-Packard росли абрикосовые сады – он видел их в детстве собственными глазами, теперь же зелень занимала менее четверти облюбованной Apple площадки, все остальное было закатано в асфальт. План предусматривал масштабное озеленение: на участке, где росло 3700 деревьев, предполагалось посадить еще шесть тысяч. «Мы наняли опытного лесовода из Стэнфорда», – сообщил Джобс членам совета. В том, что здесь должно расти, генеральный директор Apple, знаток местной природы и горячий ревнитель местных традиций, разбирался превосходно. Он лучше других понимал, что въехать в новую штаб-квартиру ему уже не суждено, но твердо пообещал: «Посадим абрикосы».

После смерти Джобса много говорилось о его уникальности. Никто из современников не достиг такого масштаба, поэтому создателя Apple все чаще сравнивали с легендами прошлого – изобретателями, деятелями искусств, в частности с Томасом Эдисоном и Уолтом Диснеем. Джобс действительно уникальная личность, но вместе с тем его вполне можно отнести к тому особому типу людей, которых психотерапевт и автор бизнес-тренингов Майкл Маккоби (Michael Maccoby) назвал «продуктивными нарциссами».

В 2000 году Маккоби опубликовал в Harward Business Review аналитическую статью, где на основании собственных наблюдений за деловой средой вывел три типа менеджеров. Для своих определений он использовал фрейдистскую терминологию. «Эротическим личностям»[8] необходимо, чтобы их обожал коллектив и решения устраивали всех, поэтому такие люди по своей природе отнюдь не лидеры: они должны получать задания сверху и нуждаются в похвале за сделанную работу. «Одержимые», по Маккоби, – приверженцы классических правил и порядка: эти добросовестные, исполнительные работники, как железнодорожные диспетчеры, усердно следят, чтобы все шло четко по расписанию. Такой человек может быть образцовым хозяйственником или бухгалтером, кропотливо сводящим баланс. Но историю бизнеса творят «продуктивные нарциссы» – прозорливые лидеры, не боящиеся рисковать и горящие желанием изменить мир. Руководители нарциссического склада – харизматичные личности, которые ради победы готовы на все и нисколько не озабочены, любят их или нет.

Стив Джобс – типичный пример продуктивного нарциссического лидера. Его трудно было удивить. Другие фирмы, как известно, он называл кретинами. Да что там фирмы – глава Apple собственным подчиненным устраивал настоящие «американские горки»: в течение одной летучки любой топ-менеджер мог оказаться то «кретином», то «героем». Да уж, в обычные рамки Джобс никак не укладывался. В сугубо прагматичный, бездушный мир компьютерной техники он привнес видение художника. Он отличался почти патологической мнительностью и создал закрытую компанию, где секреты охранялись так же строго, как в ЦРУ. Но при всем том Джобс один из немногих современных бизнесменов, кому удалось предугадать и воплотить в жизнь будущее, недоступное взору большинства людей.

Разговор о нестандартных подходах Apple, противоречащих прописным корпоративным истинам, нужно начинать с самого Джобса и его манеры управления. В недавно вышедшей книге «Великие по собственному выбору» (Great by Choice), написанной специалистом по менеджменту Джимом Коллинзом (Jim Collins) в соавторстве с Мортеном Т. Хансеном (Morten T. Hansen), образцовой компанией, приносящей акционерам сверхприбыли, названа не Apple, а Microsoft (к сожалению, самые свежие данные, на которые опирались авторы, датируются 2002 годом – временем, когда звезда Microsoft начала тускнеть, а звезда Apple, напротив, вновь засияла на небосклоне). На протяжении многих лет в бизнесе прослеживается тенденция к «делегированию полномочий». В своей ранней книге «От хорошего к великому» (Good to Great), ставшей уже классикой, Коллинз восторгается скромным «лидером пятого уровня», который делится с подчиненными всеми своими планами и разумно распределяет обязанности. То есть, исходя из идеальной коллинзовской модели корпоративного устройства, великие лидеры не должны быть тиранами, они обязаны уважать чувства младших по званию.

Джобс поступал с точностью до наоборот. Он был крайне придирчивым и дотошным микроменеджером и вмешивался в работу самых низших звеньев компании. Бывший сотрудник Apple вспоминает, как однажды готовил электронное письмо, которое должны были разослать клиентам одновременно с выходом на рынок новой версии продукта. Джобс активно включился в процесс составления анонса. Он придирался к каждой запятой, снова и снова возвращая текст на доработку. «Ему никогда ничего не нравилось с первого раза», – сетует бывший сотрудник. Занимая высшую должность, Джобс тем не менее лично курировал вопросы маркетинга, внимательно следил за разработкой новых продуктов, вникал в детали всех сделок Apple по поглощению других фирм и еженедельно проводил встречи с рекламным агентством компании. Если бы не болезнь, он и дальше единолично блистал бы на каждом «яблочном» мероприятии, будь то презентация нового продукта или конференция. Когда Apple снисходила до интервью для раскручивания очередной новинки, вот-вот готовой появиться на прилавках, Джобс был главным и часто единственным представителем компании, который встречался с журналистами.

Мало в каких организациях такой стиль руководства был бы эффективен. Да и нашлись бы они вообще? Глава компании не должен быть говнюком, доводящим подчиненных до слез. Он также не должен приписывать себе заслуги команды. А в Apple никто из сотрудников и думать не смел о публичном признании. Даже менеджерам высшего ранга приходилось смирять гордыню и отступать в тень перед Его Величеством Стивом Джобсом. Ави Теванян (Avie Tevanian), в конце 1990-х – начале 2000-х отвечавший в руководстве Apple за развитие программного обеспечения, вспоминает, как в 2004 году на каком-то открытом мероприятии сообщил о будущей модернизации операционной системы Mac OS. По его словам, он не сказал ничего лишнего, повторив только то, что и так было известно, а именно: на этот апгрейд уйдет чуть больше времени, чем потребовалось на предыдущие. «Позвонил негодующий Стив, – делится Теванян, – и напустился на меня: “Ты что себе позволяешь?! Пока рано делать заявления! Зачем было трогать эту тему!” Теванян и прежде редко выступал на публике, хотя занимал в компании один из самых высоких постов, а после случившегося вообще перестал выступать – этого Джобс и добивался.

Стремление затмить всех неизбежно вызывает недовольство, но именно к такому типу руководителей принадлежал Джобс. В своей книге «Засранцам вход воспрещен: как создать цивилизованные рабочие отношения и выжить там, где их нет» (The No Asshole Rule: Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn't) специалист по менеджменту, профессор Стэнфордского университета Роберт Саттон (Robert Sutton) называет Джобса «экспонатом номер один» в главе «Добродетели засранцев» (The Virtues of Assholes), которую, по собственному признанию, писал неохотно. Там есть такой пассаж: «Порой кажется, что его полное имя – “Тот Самый Засранец Стив Джобс”. Я забил в Google “Стив Джобс” и “засранец” – выпало 89 400 соответствий».

Далее, отбросив юмор, Саттон переходит к доказательствам, совпадающим с фрейдистским анализом по Маккоби. Он полагает, что сегодня вполне приемлемым стал тип руководителя, пренебрегающего теми самыми качествами, которые так защищают приверженцы «делегирования полномочий». То есть Джобс, считает Саттон, возможно, и засранец, но засранец невероятно успешный. Работавшие с ним люди, пишет профессор, утверждают, что:

«он наделен таким воображением, решимостью и даром убеждения, которых они не встречали ни у кого другого. Они признают, что он вдохновляет подчиненных трудиться с поразительным усердием и проявлять творческий подход к делу. И все сходятся во мнении, что, хотя приступы ярости и обидные выпады Джобса доводят людей из его окружения до исступления, а многих заставили покинуть компанию, в значительной степени как раз благодаря своему несносному характеру, прежде всего беспредельному перфекционизму и фанатичному стремлению создавать красивые вещи, он и добился таких успехов. Даже его недруги спрашивают меня: “Разве Джобс своим примером не доказал, что некоторые засранцы стоят того, чтобы их терпеть?”»

Джобс привык влезать в самые мелкие дела компании с первых дней ее существования. В своей обстоятельной книге «Маленькое королевство» (The Little Kingdom) о ранних годах Apple Майкл Мориц (Michael Moritz) рассказывает, до каких крайностей мог дойти ее лидер, чтобы добиться своего. «Однажды торговый агент из IBM привез Джобсу пишущую машинку Selectric, но не бежевую, как он заказывал, а синюю. Джобс взорвался, будто вулкан, – писал Мориц в 1984 году. – В офисе ему нужны были телефоны непременно цвета слоновой кости. Когда телефонная компания установила другие, он забросал ее жалобами – и аппараты все-таки заменили». В молодости Джобс торговался с любым мелким продавцом, причем далеко не самым почтительным образом. «Он вел себя совершенно беспардонно, – приводит Мориц свидетельства Гэри Мартина (Gary Martin), тогдашнего бухгалтера Apple. – Ему во что бы то ни стало нужно было максимально сбить цену. Он мог позвонить им и сказать: “За столько не возьму. Напрягитесь и предложите что-нибудь получше”. И мы недоумевали: как же можно так обращаться с людьми!»

Джобс был, конечно, ярко выраженным нарциссическим лидером, но в его личности присутствовали и черты, характерные для категории «одержимых»: он требовал от подчиненных такого же внимания к деталям, каким отличался сам. Все должно было идти так, как хочет он, – более того, Стив старательно следил, в полной ли мере выполняется его воля. Вот где истоки царившего в Apple культа совершенства и беспрекословного подчинения Джобсу, который напоминал дирижера, жестко управлявшего огромным оркестром. «Властная вертикаль была залогом успешного развития Apple, – рассуждает Майкл Хейли (Michael Hailey), бывший менеджер отдела маркетинга. – У нас был дальновидный лидер и крепкая команда сотрудников, которые пользовались его доверием и способны были реализовать его идеи. Джобс стремился контролировать рабочий процесс от начала до конца, проверял каждую мелочь, чтобы твердо знать, всё ли соответствует его замыслам. Именно так обеспечиваются порядок и дисциплина».

Джобса называли и ревизором, и куратором Apple. Он выбирал лучшие из предложений, которые подчиненные представляли на его взыскательный суд после предварительного сурового отсева. Сотрудники Apple, имевшие возможность наблюдать, как Джобс принимал решения, не переставали удивляться его потрясающему чутью всегда находить верные. Фредерик Ван Джонсон (Frederick Van Johnson), в середине нулевых маркетолог Apple, описывает типичный набор реакций Джобса на любую новую задумку: «Изучив план разработки продукта, он мог сказать: “Отлично. Идет”. Или: “Полное дерьмо. Переделывайте. И зачем вас здесь держат?!” Или, например: “Неплохо, но надо еще то-то и то-то”. Всегда видел суть – это же Стив. Он говорил: “Вот что нужно людям на самом деле”. Ну откуда он это знал? И ведь всегда был прав. Он не пытался пустить пыль в глаза, просто все знал наверняка – был у него такой дар предвидения».

Стиль поведения Джобса на посту генерального директора еще долгие годы будет оказывать влияние на Apple – настолько компания пропиталась его характером. Не желая следовать чужим правилам, он приучил подчиненных поступать со своими партнерами точно так же. Резкое обращение Джобса с коллегами узаконило в Apple традицию жесткого и пренебрежительно-требовательного отношения к сотрудникам на всех уровнях. При нем в компании сложилась и глубоко укоренилась всеобщая практика устрашения и подчинения. Нарциссический лидер Apple не нуждался в любви окружающих и ради достижения своих целей готов был идти на любые риски – так же вели себя и его сподвижники. Один человек, знакомый со многими топ-менеджерами Apple, сказал о действующих в компании правилах: «Чтобы работать эффективно и показывать лучшие результаты, суперкоманды должны все время держать друг друга за горло. Невозможно прийти к верному решению, если каждый не будет яростно отстаивать свою точку зрения». Для Apple в порядке вещей ожесточенные споры с переходом на личности – эта традиция, зародившаяся в руководстве компании, постепенно стала частью «яблочной» корпоративной культуры.

Суровому тестированию подвергался любой, кого Джобс рассматривал как потенциального сотрудника. Джефф Джордан, занимавшийся венчурным инвестированием, входил в высшее руководство разных компаний интернет-индустрии, в частности интернет-аукциона eBay, электронной платежной системы PayPal и стартапа OpenTable[9]. В 1999 году он обсуждал с Джобсом возможность своей работы в Pixar и навсегда запомнил то собеседование и манеру генерального директора Apple вести его. Джордан тогда трудился в компании по розничным продажам видеофильмов Hollywood Entertainment, куда пришел из Disney. Джобс пригласил его на завтрак в стилизованный под деревенскую тратторию итальянский ресторанчик «Иль Форнайо» по соседству с шикарным отелем «Гарден Корт» в центре Пало-Альто. Джордан ждал Джобса в безлюдном дальнем зале. Стив приехал с опозданием, в футболке и потертых обрезанных шортах. «Он сел, и ему немедленно подали три стакана апельсинового сока», – рассказывал Джордан спустя десять лет о встрече, самой памятной за всю его карьеру. Джобс начал с того, что оскорбительно отозвался о профессиональных достижениях Джордана. «У Disney хреновые магазины, – заявил он, – вечно они не могут толком разместить продукцию моей Pixar». Но, когда Джордан стал защищаться и объяснять, что не считает диснеевские магазины «хреновыми», Джобс тут же переменил тему. Он слегка подался вперед и произнес: «Давайте я вам расскажу про вакансию в Pixar». (На самом деле Джобс пригласил Джордана не только из-за Pixar: он подыскивал человека на должность руководителя будущей сети розничных магазинов, об открытии которых еще не было объявлено. Лидер Apple прикидывал все возможные варианты – тут ему не было равных.) Джордан догадался, что с ним то говорят напрямую, то ведут тонкую игру и это обычный стиль его собеседника. «Когда речь зашла о Pixar, у него даже голос изменился, – подчеркнул Джордан. – Я понял, что меня проверяют на прочность. Такова была процедура отбора, весьма действенная, кстати».

Нарочито резкое обхождение было коньком Джобса. Другой топ-менеджер, прошедший через жернова собеседования у главы Apple, вспоминал, как подчеркнуто пренебрежительно тот отнесся к его идее продавать музыкальные файлы. В то время у iPod уже появился небольшой круг поклонников, но вот пополнять свои коллекции им пока было не слишком удобно. Предложение соискателя Джобс тогда с ходу отверг, а через несколько месяцев объявил об открытии интернет-магазина iTunes Store. Была ли то намеренная тактика или просто его обычная манера вести разговор, но, так или иначе, провокационные выходки позволяли Джобсу узнать, выдержит ли претендент заведенные в Apple суровые порядки. Принятым на работу счастливчикам расслабляться было рано – им предстояло и в будущем еще не раз подвергаться безжалостной критике.

Даже в годы аскетичной молодости Джобс, немытый хиппи, покуривавший травку, сумел окружить свою компанию манящим ореолом, за что и заслужил сравнение не с мифологическим Нарциссом, а с мессией. Имени его сотрудники всуе не произносили – только инициалы SJ. В 1986 году журнал Esquire опубликовал досье на опального Джобса, основавшего новую компьютерную компанию NeXT. Статья называлась «Второе пришествие Стива Джобса» (The Second Coming of Steve Jobs). Под таким же заголовком вышла в 2000-м и книга журналиста Алана Дойчмана (Alan Deutschman) – летопись событий, которые привели к возрождению Apple. Метафора получила развитие: в 2009-м, в преддверии появления планшетника iPad, блогеры, жаждущие увидеть новинку, окрестили ее «иисусовой скрижалью». После выхода устройства еженедельник The Economist разместил на обложке изображение Джобса в образе Христа с сияющим золотым нимбом, сопроводив подписью «Евангелие от Джобса: надежда, пиар, iPad» («The Book of Jobs: Hope, Hype and Apple's iPad»).

Всё в Apple было пронизано духом Джобса. Большинство крупных компаний в сфере высоких технологий растут за счет массовых поглощений других фирм, самые яркие примеры – Cisco, IBM, Hewlett-Packard и Oracle. Это настоящие машины по поглощениям. Apple, напротив, за последнее десятилетие купила лишь двенадцать сторонних компаний, стоимостью не более 300 миллионов долларов каждая. Отчасти это объясняется стремлением обезопасить себя, ведь в результате слияний в штат попадают специалисты, не прошедшие «яблочную» школу и не умеющие мыслить по-эппловски в отличие от сотрудников, принятых в компанию после тщательного отбора. Учитывая сложность адаптации иноверцев к культуре и идеалам убежденных приверженцев Apple, ее глава самым внимательным образом следил за каждой сделкой, даже не слишком значительной с финансовой точки зрения. Ларс Олбрайт (Lars Albright), соучредитель и старший вице-президент по развитию бизнеса мобильной рекламной сети Quattro Wireless, в декабре 2009 года купленной «яблочниками» за 275 миллионов долларов, отмечал активное участие Джобса в этой не особенно масштабной для Apple сделке. «Со временем стало совершенно ясно, что рупором компании был именно Стив, – вспоминал Олбрайт. – Они то и дело говорили: “Надо посоветоваться со Стивом” или “Пусть Стив посмотрит и решит”, и мы принимали это за тактику ведения дел, но оказалось, что Стиву и правда докладывали о всех важных этапах переговоров, а он высказывал свои соображения и задавал тон обсуждению».

Принятию окончательного решения о слиянии обычно предшествовала продолжительная встреча Джобса с главой поглощаемой компании. Разговор мало касался стратегических целей сделки, Джобсу гораздо важнее было понять потенциал руководителя нового приобретения. «Стива в компании многие боготворили, – рассказывает бывший сотрудник Apple, попавший туда в результате слияния. – Постоянно отовсюду слышалось: Стиву нужно то, Стиву нужно это. Его имя звучало тут и там по сто раз на дню, и не всегда к месту».

Некоторые топ-менеджеры взяли за правило делать письменные распоряжения, прикрываясь именем создателя Apple. «Самым верным способом добиться чего-либо было отправить электронное письмо, а в поле “Тема” указать капслоком “ПОРУЧЕНИЕ СТИВА”, – делится другой бывший сотрудник, – и вы могли не сомневаться, что к этому письму отнесутся с должным вниманием». В итоге сформировалась компания, двигавшаяся в едином ритме, который задавал ее вездесущий харизматичный лидер. Еще один человек, оказавшийся в Apple благодаря слиянию и продержавшийся там какое-то время, вспоминает: «Спроси любого, что нужно Стиву, и тебе тут же дадут ответ, хотя девяносто процентов сотрудников никогда с ним не встречались».

В Apple любили рассказывать всякие страшилки про Джобса: например, какое жуткое испытание оказаться с ним в одном лифте да и в кафетерии лучше держаться от него подальше. Стив и сам был рассказчик что надо. Чтобы донести до сотрудников Apple мысль о личной ответственности каждого, он много лет использовал всякие поучительные истории, своего рода притчи – опять как и тот другой, из Назарета, который изменил мир. Говорят, у Джобса была привычка всем новоиспеченным вице-президентам повторять одну и ту же байку. Он в лицах разыгрывал вымышленный диалог с неким уборщиком. Сценка начиналась с того, что Стив никак не мог понять, почему мусорная корзина в его кабинете всегда переполнена. Однажды он засиделся допоздна и столкнулся лицом к лицу с уборщиком. «Почему у меня не выносят мусор?!» – прогремел великий и ужасный. «Да вот, мистер Джобс, – залепетал уборщик дрожащим голосом, – замки поменяли, а нового ключа у меня нет». И Джобс сразу успокоился: во-первых, тайна гниющего в корзине мусора была раскрыта, а во-вторых, неприятная проблема решалась просто: надо дать уборщику ключ.

Далее следовала мораль, адресованная только что назначенному вице-президенту (а порой для острастки и забывчивому давно действующему). «Если вы уборщик, – говорил Джобс, и по его тону было ясно, что он уже вышел из роли и обращается теперь к сидящему перед ним коллеге, – можете оправдываться: уборщику простительно. Но где-то между уборщиком и генеральным директором есть черта, после которой оправдания уже не принимаются. Вы переходите этот Рубикон, когда становитесь вице-президентом».

Джобс постоянно приводил и другой пример: если вдруг финансовые показатели Apple начнут падать (при нем такого, конечно, давно не случалось), то он, Джобс, получит взбучку от Уолл-стрит, а его вице-президенты – от него, коли будут работать неэффективно. А еще он любил цитировать магистра Йоду из «Звездных войн»: «Просто делай или не делай. Не надо пытаться».

Когда Джобс умер, темой номер один в прессе стал вопрос, как долго будет влиять на корпоративную культуру Apple личность ее нарциссического создателя и многолетнего генерального директора, чье присутствие прежде чувствовалось в компании повсюду. «Часть меня, конечно, встроена в ДНК Apple, – говорил Джобс за несколько месяцев до смерти. – Но одноклеточные организмы – это неинтересно, а Apple – сложный многоклеточный организм».

В облике и устройстве компании, как и ее продуктов, отразились эстетические предпочтения Джобса: все решено предельно просто, даже строго, нередко изобретательно и всякий раз невероятно целесообразно. Но сможет ли компания существовать, лишившись движущей силы, какой был джобсовский нарциссизм? Маккоби приводит разные варианты: скажем, компания Уолта Диснея после смерти основателя забуксовала, а вот IBM, выйдя из-под управления клана Уотсонов, наоборот, стала процветать.

Попытаться найти ответ на вопрос «Так уж ли незаменим Джобс?» можно двумя способами. Во-первых, имеет смысл проанализировать, что происходило в компании Disney после смерти ее основателя (об этом идет речь в главе 8). Во-вторых, нужно посмотреть, как обстоят дела у воспитанников Apple, покинувших свою альма-матер и создавших собственные компании (об этом подробно говорится в главе 9).

Пример Disney весьма поучителен: он показывает, что ушедший лидер может еще долго руководить компанией с того света. Известно, что и после смерти мультипликатора новые управляющие компанией, принимая решения, всегда спрашивали себя: «А что бы сделал Уолт?» Многие годы в офисе Диснея ничего не менялось. В 1984-м, когда пост генерального директора занял Майкл Айснер (Michael Eisner), секретарша Уолта по-прежнему работала там. Джобс имел обыкновение вмешиваться во все дела компании, поэтому в ее стенах, несомненно, долго еще будет звучать фраза «А что бы сделал Стив?». Дальнейший успех Apple в значительной степени зависит от самостоятельности ее нынешних руководителей: станут ли они всякий раз мысленно обращаться к Джобсу и принимать решения, гадая о его возможных действиях, или осмелятся поступать так, как он их учил. Его уход будет проверкой на жизнестойкость той корпоративной культуры, внедрением которой он занимался последние годы. И конечно, со временем, пусть и не так скоро, мир узнает, Apple – это Стив Джобс или большой, сложный, сильный организм, способный успешно существовать и без своего создателя.

2. Соблюдайте секретность

Когда в коридорах Apple появляются ремонтные рабочие, сотрудники знают: затевается что-то масштабное. В считаные дни вырастают стены, врезаются замки, вводится особый пропускной режим. Стекла в некоторых окнах уже не прозрачные, а матовые, есть помещения вообще без окон – они так и называются «закрытые комнаты»; доступ к информации о происходящем в них невозможен без веской причины.

Если ты простой служащий, столь внезапные перемены повергнут тебя в уныние: непонятно, что происходит, а расспросы не приветствуются. Сразу не ввели в курс дела – значит, оно тебя не касается. Более того, твой пропуск теперь не срабатывает там, куда до ремонта вход был открыт. Остается только догадываться, что запущен новый секретный проект, а тебе о нем знать не нужно, и точка.

Секретность в Apple бывает внешней и внутренней. В первом случае она оправданна: фирма не желает, чтобы конкурентам, и вообще всему миру, было известно о ее разработках и методах. Сотрудники понимают стремление компании спрятать новинку за завесой тайны – так поступают многие. Гораздо сложнее уяснить смысл вводимого порой режима внутренней секретности, когда возводят стены и создают зоны, куда вход разрешен лишь избранным. Однако, в который раз опровергая постулат менеджмента о прозрачности как высшем благе для компании, Apple умудряется за счет секретности повысить производительность.

Тайны есть у всех фирм. Разница в том, что в Apple секретно всё. Руководство, судя по всему, поняло, что, насаждая принцип «болтун – находка для шпиона», несколько перегнуло палку, и даже шутит по этому поводу: в магазинчике в доме 1 по Инфинит-луп продаются футболки с надписью: «Я БЫЛ В ГОРОДКЕ APPLE. БОЛЬШЕГО СКАЗАТЬ НЕ МОГУ».

Обширность городка Apple и разбросанность его построек визуально противоречат политике секретности самой компании. С высоты кажется, что внутри Инфинит-луп, по форме напоминающей петлю, расположился футбольный стадион. Нужна недюжинная смекалка, чтобы разглядеть в этом комплексе штаб-квартиру Apple. Вдоль северной части городка проходит оживленная магистраль – трасса 280, но водитель на скорости 100 километров в час даже не заметит святая святых компании. Однако так было не всегда: в конце 1990-х Apple, дабы привлечь к себе внимание в рамках рекламной акции под девизом «Думай иначе» (Think Different), вывесила на наружной стене дома 3 по Инфинит-луп огромные фотографии Альберта Эйнштейна и летчицы Амелии Эрхарт. Чтобы очутиться в бурлящем сердце городка, посетителям нужно проехать по петле, огибающей все шесть основных корпусов. Здания, соединенные стенами, заборами и переходами, образуют замкнутое целое; напротив каждого есть парковка.