Менеджмент по Суворову. Наука побеждать

В.В. Летуновский

Менеджмент по Суворову. Наука побеждать

Моему отцу Владимиру Ивановичу Летуновскому с любовью и благодарностью посвящается

© Летуновский В.В., 2009

© ООО «Альпина Паблишер», 2012

© Электронное издание. ООО «Альпина Паблишер», 2012

Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

К читателям

Уважаемые читатели!

История жизни каждого человека неотделима от истории страны. О роли личности в истории спорят ученые, о жизни великих людей пишут литераторы. Знание своей истории, своих корней – фундамент современного общества, залог нашего будущего. Вы держите в руках во многом уникальное издание. Я был удивлен тем, насколько именно в дне сегодняшнем – в борьбе за эффективность производственных процессов в атомной отрасли – оказался востребованным управленческий подход основоположника русского военного искусства генералиссимуса Александра Васильевича Суворова. Этот подход прост, эффективен, применим к сегодняшним реалиям: есть противник – непродуктивность, потери, неэффективная работа людей и механизмов, которые в умелых руках являются огромным резервом повышения производительности труда. Есть цель – сделать конкурентоспособным по различным параметрам (срокам, цене и качеству) конечный продукт. В нашем случае это выработка электроэнергии на атомных станциях, их сооружение, эксплуатация и ремонт. Есть средство достижения цели – производственная система «Росатом», которая объединяет в себе элементы TPS («Тойота продакшн систем»), Lean Production («Бережливое производство») и алгоритмы научной организации труда, производства и организации управления Минсредмаша бывшего СССР (НОТП и ОУ).

Мы – граждане Великой России, люди со своей многовековой культурой служения общему делу, стремящиеся к постоянному совершенствованию, люди Победы. Именно синергия лучшего опыта прошлых великих достижений, традиций отечественной культуры и современных подходов может сделать наши производственные процессы по-настоящему масштабными, а изменения в обществе – необратимыми. Алгоритм Суворова – глазомер, планирование, постановка задач, наступательность и завершенность предпринятых действий, разбор полетов. Это «Наука побеждать», у которой нет ограничений по времени. Поэтому я убежден – наши дети и внуки, которые, как и великий Суворов, всем сердцем будут нацелены на служение Отечеству, станут обращаться к его принципам, к его жизни-подвигу как образцу для подражания. А это означает, что созидательные процессы в стране не остановятся никогда и она будет становиться все более могущественной и процветающей державой.

Сергей Обозов, директор по развитию Производственной Системы Росатом ГК «Росатом»

Предисловие издателя

Создавать себе идеалы и подражать им – в природе человека. И дети, и взрослые склонны хотя бы время от времени вспоминать про какую-то выдающуюся личность – актера, героя книги, царя или полководца, на которую им хотелось бы походить, чьи качества – смелость, ум, красота, находчивость – могли бы быть образцом для изучения или подражания. Есть герои универсальные – например, Супермен или Илья Муромец, но чаще мы выбираем образец в рамках определенной профессиональной области. Скажем, космонавт скорее повесит на стену портрет Гагарина или Королева, физик – Теслы или Эйнштейна, писатель – Пушкина или Толстого.

Менеджмент по сути весь основан на обобщении опыта великих лидеров: Джека Уэлча, Ли Якокки, Генри Форда, Альфреда Слоуна, Ричарда Брэнсона, Тайити Оно. Поскольку менеджмент как дисциплина возник в США, а экономика этой страны уже давно – крупнейшая в мире, неудивительно, что среди героев управления и бизнеса так много американцев: Билл Гейтс, Стив Джобс, Уоррен Баффетт, Питер Линч, Дональд Трамп, Сэм Уолтон, Джефф Безос. Если немного подумать, можно вспомнить и имена великих руководителей из Японии, Великобритании, Германии, реже – Франции или Италии. А вот воскресить в памяти пример выдающегося русского руководителя сложнее. Назвать кого-то из партийных деятелей СССР язык вряд ли повернется – хотя, невзирая на идеологическую составляющую, эффективные руководители в советские времена, конечно же, были. Кто-то может возразить, что наш опыт свободного предпринимательства еще очень мал – какие-то 20 лет, поэтому своих героев бизнеса мы еще не успели вырастить. Это не совсем так: среди ныне живущих предпринимателей достаточно интересных людей, но насколько они могут служить авторитетами для будущих поколений, покажет время.

Но уже сейчас хочется больше внимания обращать на свои особенности, свою историю, свои примеры. Речь здесь идет не о квасном патриотизме, и дело не в преуменьшении достижений Запада или Востока – этим мы наелись еще в советские времена. Просто при любом раскладе свое всегда ближе. В генеральной перспективе Илья Муромец всегда будет нам роднее, чем Человек-паук, русский изобретатель быстрее вспомнит про Кулибина, чем про Эдисона, политик с большей вероятностью будет опираться на опыт, как положительный, так и отрицательный, Петра I, Екатерины Великой или Сталина, чем Джорджа Вашингтона или Уинстона Черчилля. Хотя законы менеджмента универсальны, практика всегда имеет национальную специфику.

Знать и помнить мировой опыт необходимо, но забывать при этом о собственных достижениях совершенно неприемлемо. За примерами далеко ходить не надо – любой народ, любая страна в первую очередь ищут себе героев из своей среды. И хотя американцы в курсе наших достижений в космосе, при случае они вспомнят все-таки Армстронга, а не Гагарина. Здесь есть что-то неуловимое, связанное с уверенностью. Если акцентировать внимание только на чужих достижениях, сложнее поверить в собственные силы, понять, что мы сами тоже можем достичь больших высот. Знание, что у нас есть свои великие люди и в архитектуре, и в живописи, и в литературе, и в военном деле, лишний раз доказывает, что при должном упорстве возможно все. Особенно это актуально в кризисные времена, ведь русские во всем мире известны в том числе и своей способностью выбираться из самых сложных ситуаций, решать самые трудные, иногда вообще неразрешимые задачи.

В этом контексте обращение к управленческому опыту Александра Васильевича Суворова очень своевременно. Ведь он не только образец суперрезультативности: более 60 крупных сражений – и ни одного поражения. Суворов отличался еще и поразительной эффективностью: потери живой силы у него всегда были значительно меньше, чем у противника. А при штурме Измаила на одного убитого русского пришлось шесть солдат противника – результат совершенно неслыханный для осады, при которой обычно на каждого сраженного защитника приходится трое погибших из числа нападающих. Кроме того, Суворов смог создать уникальную «корпоративную культуру», особое отношение к дисциплине, обязательствам, обучению. Да и лидерский стиль у него был свой – заботливый, отеческий. Сложно найти в нашей истории столь же эффективного руководителя, который при этом обладал бы таким высоким моральным авторитетом.

В этой книге впервые рассказывается о Суворове как о руководителе. Автор пытается переложить его рецепты успешного боя и управления войсками в мирное время на язык современного менеджера. Мне, например, показались весьма актуальными рецепты Суворова, касающиеся подготовки и оттачивания навыков боя. Как сильно бы выиграли наши компании, если бы к обучению сотрудников – например, менеджеров по продажам или операторов на телефоне – подходили бы с такой же дотошностью, как это делали в суворовских войсках! Или попытались развить сценарное мышление, предполагающее постоянное прокручивание в голове вариантов действий противников-конкурентов и своего ответа на них. Насколько это правильнее слепого реагирования на проблемы по мере их поступления!

Тем не менее лично для меня биография Суворова ценна не столько его боевыми достижениями, сколько смелостью и упорством в отстаивании своих методов управления войсками в то время, когда руководство страны во всем слепо подражало западной практике Фридриха Прусского. У Суворова хватило мужества даже при отсутствии поддержки свыше идти своим путем, иногда даже ценой собственной карьеры. Примерно так же, по собственному разумению и наперекор всем, действовал и ученик Суворова Кутузов, когда, оставив Москву, обеспечил победу в войне с Наполеоном. К сожалению, таких смелых людей в России мало и сегодня. Именно поэтому Суворов должен быть образцом для всех нас – ведь и сейчас, более 200 лет спустя после его ухода, наш человек по-прежнему склонен опускать голову перед каждым, у кого выше чин, круче тачка или толще цепь на шее.

Изучение жизни Суворова наглядно показывает, что при умелом руководстве русские люди могут показывать чудеса. К сожалению, это также означает, что неумелое руководство – источник всех наших бед. Впрочем, данный факт, я думаю, в доказательствах не нуждается.

Сергей Турко,

главный редактор

издательства «Альпина Паблишер»

Предисловие автора ко второму изданию

Полтора года минуло с момента выхода в свет первого издания этой книги, и я очень рад, что тема, которой она посвящена, вызвала живейший интерес читателей. Тираж ее разошелся очень быстро, а желающих помочь в подготовке второго издании оказалось намного больше, чем я даже мог себе представить. За это время у меня появилось много дополнительного материала, который я счел необходимым включить в это издание. Прежде всего, речь идет о главе 1 «Стратегия успеха на все времена», а также о главе 12 «Распределение властных полномочий, или “Геометрия духа”» и главе 13 «Психология управления». В них приведены оригинальные высказывания Александра Васильевича Суворова, чертежи, рисунки и схемы, взятые из его «Науки побеждать». Главы эти добавлены в книгу не случайно. Неподготовленному читателю освоить этот материал довольно сложно, а с их помощью, как мы надеемся, это большого труда не составит. Образ Александра Васильевича Суворова настолько велик и многогранен, что сколько бы ты ни занимался его изучением, всегда открываешь для себя что-то новое. И конечно же, за эти полтора года у меня самого возникло немало новых мыслей, которыми хотелось поделиться с читателями. Кроме того, это время было отмечено встречами с новыми интересными людьми, давно и эффективно использующими принципы суворовского менеджмента на практике. Их практический опыт также нашел свое отражение в новом издании.

Выражаю искреннюю благодарность за оказанную помощь в подготовке второго издания:

генеральному директору ОАО «Концерн Росэнергоатом» Сергею Александровичу Обозову;

генеральному директору ООО «НПО МИР» Александру Николаевичу Беляеву;

исполнительному директору Останкинского мясоперерабатывающего комбината Михаилу Юрьевичу Петухову;

генеральному директору Группы компаний «ЭЛКОД» Гершковичу Аркадию Бениаминовичу;

исполнительному директору Группы компаний «ЭЛКОД» Олегу Евгеньевичу Макарову.

Вячеслав Летуновский

Наука побеждать

Зачем современному руководителю нужен Суворов?

Победа есть не роскошь, а первейшая необходимость.

А.В. Суворов

Почему именно Суворов? Первое, что приходит на ум, – потому, что его деятельность была чрезвычайно эффективной. Такой поразительной эффективностью не может похвастать ни один из отечественных военачальников. Соотношение потерь у Суворова зачастую составляло 1:75, 1:100. И это не сказки. Я сам такому соотношению сначала не очень-то верил, но когда обратился к документам, понял, что это – реальный факт. И так было на протяжении 40 лет!

Во-вторых, обращение к методам, которые использовал наш великий полководец, очень своевременно, ведь умение Суворова мотивировать людей до сих пор остается непревзойденным; быстрота реакции, которую он демонстрировал во время военных походов, в сегодняшнем мире более чем актуальна, а его умению в сжатые сроки повышать профессионализм подчиненных при нашем кадровом дефиците действительно стоит поучиться.

И в-третьих, не все, что работает на Западе и Востоке, приживается в загадочной русской душе, а кто, как не Суворов, знал и понимал русского человека и использовал его потенциал на все 100 и больше?

Изучение этой книги поможет руководителю:

? повысить эффективность процесса целеполагания и постановки задач;

? приобрести навыки эффективной управленческой обратной связи;

? научиться мотивировать и вдохновлять персонал при постановке трудных задач;

? формировать эффективную корпоративную культуру компании, укорененную в национальной культурной традиции;

? воспитывать у подчиненных «суворовский дух победы»;

? использовать базовые принципы суворовской системы для быстрой организации и эффективного осуществления управленческих решений;

? повысить личную эффективность и эффективность управления людьми.

Мои встречи с Суворовым

Когда мы говорим об Александре Васильевиче Суворове, вспоминается образ маленького сухонького старичка с хохолком на голове, таким мы привыкли видеть Суворова на прижизненных портретах. Но чем глубже я знакомлюсь с его жизнью, тем меньше у меня остается сомнений в поистине богатырской природе духа этого человека. Чем ближе и лучше я его узнаю, тем сильнее он меня удивляет. Первое знакомство с Суворовым состоялось у меня еще в детстве, когда я прочитал книгу Раковского[1], но уже тогда духовное обаяние его личности захватило мое воображение. Я стал искать другие произведения о том времени, но ничего особо интересного не нашел. В районной библиотеке обнаружил лишь книгу о Римском-Корсакове, но не о том, на встречу с которым спешил Суворов во время своего Швейцарского похода, а о композиторе, и тема на некоторое время перестала меня волновать.

Новая «встреча» с Суворовым произошла уже в зрелом возрасте, когда мне перевалило за сорок. И вот как это было. Еще давно, лет двенадцать назад, обучаясь английскому языку в Военном институте, я купил в киоске книжку «Не числом, а умением» – сборник статей разных авторов о военной и управленческой системе Суворова. Книга благополучно пролежала на полке около пяти лет, а потом попалась мне на глаза. Будучи к тому времени опытным бизнес-тренером, я ясно осознал, что система Суворова вполне укладывается в логику бизнес-тренинга, а это значит, что можно воспитывать и тренировать руководителей не на западных или восточных образцах вроде системы бережливого производства, а на примере Суворова. Прошел еще год, пока я наконец не подготовил и не провел свой первый двухдневный тренинг «Наука побеждать. Управленческая система Суворова в практике современного руководителя». К этому времени я прочитал все доступные книги о полководце и большое количество различных статей о нем. Нельзя сказать, что тренинг прошел очень успешно. В первый день все было замечательно, а перед вторым я всю ночь просидел в Интернете и чисто энергетически его не вытянул.

Четко понимая, что в неудаче, никто кроме меня самого, никто не виноват, я продолжал развивать и совершенствовать тренинг, и скоро все наладилось. Сначала успешно прошел мой открытый тренинг по суворовской системе в Челябинске, потом были Новосибирск, Брянск, Екатеринбург, снова Москва. Тренинг стали заказывать и в корпоративном формате. Меня начали приглашать на выставки и конференции, где я проводил презентации и мастер-классы.

Нередко я сталкивался с недоверием и скепсисом, которые впоследствии, однако, сменялись восхищением и воодушевлением. Бывало и такое, что люди плакали, просматривая фрагменты замечательного фильма «Суворов», в котором актер Николай Черкасов очень точно передал энергетику и духовный облик великого полководца, а возвращаясь домой в метро, всю дорогу читали полученные ими материалы и потом рассказывали о Суворове своим детям.

С каждым тренингом я узнавал Александра Васильевича все лучше и лучше. Наблюдал за теми переменами, которые происходили в людях после моих рассказов о Суворове. Они становились живее, чище, лучше, собраннее, решительнее, адекватнее. Очевидно, что после встреч с Суворовым становился живее и адекватнее я сам. Со временем мне стала открываться подлинная основа суворовского чуда. Главным правилом Александра Васильевича была адекватность – максимально точное соответствие предпринимаемых действий требованиям ситуации. Суворов был выше любых правил и законов. «Бог нас водит. Он наш генерал» – для Суворова данное высказывание было не красивым лозунгом, а главным правилом и делом жизни. Будучи максимально адекватным, он жил ПРАВЕДНО и поэтому снискал себе любовь окружающих, которые ему безраздельно доверяли.

Стремление Александра Васильевича жить праведно не могло не прийти в противоречие с обычаями его века. Стоит отметить, что большинство подобных привычек не слишком нравственного характера благополучно перекочевало в нынешнее время, и это означает, что человеку, выбравшему, подобно Суворову, путь праведности, тоже придется бороться со многими представлениями, сложившимися в современном мире, и борьба будет трудной. По-другому просто не бывает.

В чем была суть этого противоречия? Если обратиться к философии Мартина Хайдеггера, его суть раскрывается в напряжении между selbst и dassman – миром подлинности и принятыми в социуме правилами, порядками, ценностями и идеалами, которые во все времена были примерно одинаковыми: власть, богатство, слава, близость к богатым и власть имущим. Социум навязывает индивиду определенные шаблоны, модели поведения. В погоне за ними человек перестает чувствовать свое призвание, ведет себя стандартно, неадекватно, нежизненно. Очень хороший пример подобного поведения – образ Дженни, девушки Форреста Гампа из одноименного фильма. В погоне за американской мечтой, а затем за соблазнительными идеалами хиппи и движения «нью-эйдж», она сторонится возможностей настоящей любви и семейного счастья, в то время как сам Форрест действует сообразно ситуации, отвечая на ее вызов самым адекватным способом, что, собственно, и означает жить праведно.

Возвращаясь к примеру Суворова, можно сказать: чем выше человек поднимается по служебной лестнице, тем труднее ему сопротивляться требованиям dassman, и, тем не менее, Александру Васильевичу это удавалось. А для того, чтобы не быть раздавленным обществом, он воспользовался орудием юродства, которое, создав ему славу чудака, в то же время позволяло не подчиняться правилам и обычаям двора и открыто говорить правду сильным мира сего невзирая на лица, даже царям.

Для того же, чтобы быть адекватным в бою, Суворову требовалось уже не юродство, а совсем другие качества, и прежде всего бесстрашие. Ему был чужд страх смерти, и именно благодаря чистой совести. Суворов жил праведно и не боялся умереть в любую минуту, поэтому он мог адекватно и беспристрастно оценивать ситуацию в самые критические минуты боя. Таким образом, этот человек оставался самим собой и в бою, и при дворе.

Кроме того, поскольку война требует быстрых и решительных действий, Суворов не жалел ни сил, ни времени для того, чтобы развить эти качества в себе и у своих подчиненных. «Решаться нужно скоро, даже выбирая не лучшее из средств», – говорил полководец. Почему бы сначала не обдумать все хорошенько, «семь раз отмерить» и т. д.? Именно потому, что на войне дорога каждая минута. «Одна минута решает исход баталии, один час – исход кампании, один день – судьбы империи… Я действую не часами, а минутами». Но означает ли это, что надо смело «идти на рифы» или на минное поле, не задумываясь о последствиях? Может быть, этот тезис для кого-то и верен, но только не для Александра Васильевича.

Продуманность как отличительная черта действий Суворова опять-таки не может не поражать. Возьмем, к примеру, две его наиболее известные работы – «Наука побеждать» и «Полковое учреждение». Такого тщательного, детального и вместе с тем очень живого и эмоционального продумывания действий подчиненных я не встречал никогда и нигде. Возможно, именно в этом как раз и кроется основная причина феноменального успеха Суворова, который иначе как чудом не назовешь. В самом деле, 40 лет водил Александр Васильевич приданные ему в подчинение войска в бой и ни разу не потерпел поражения, побеждая, как правило, превосходящие силы противника. Но даже не этот факт более всего удивителен. Удивительно то, что в течение 40 лет все сражения проходили исключительно по сценарию Суворова, а не его противников. За эти долгие годы он не дал ни одного оборонительного боя и всегда, подчеркиваю – всегда, владел инициативой, став поистине живым символом победы. «Достаточно этого чудака в белой рубашке просто возить и показывать войскам, и победа будет обеспечена», – говорили о Суворове австрийские генералы.

Многое в жизни и в поступках Суворова воспринимается как чудо. Возьмем, к примеру, хотя бы штурм Измаила. Наши потери при взятии этой неприступной турецкой крепости оказались в шесть-семь раз меньше, чем у неприятеля. «Суворов был необъяснимым чудом», – писал о нем лорд Байрон в поэме «Дон Жуан». Любой человек, мало-мальски сведущий в воинском деле, скажет, что так не бывает. По законам войны должно быть наоборот – 1:3, 1:5 в пользу обороняющегося. Суворовым восхищались, Суворова ругали, например, Наполеон – «за отсутствие мозгов», имея в виду «чрезмерную прямолинейность». Объясняли все его успехи исключительно везением.

Суворов не требует оправдания, время и результаты его действий уже давно расставили все по своим местам. Но единственное, что, как мне кажется, неоправданно предано забвению, так это управленческая система Александра Васильевича, его подходы к воспитанию и развитию подчиненных. «Сегодня – везение, завтра – везение. Помилуй Бог, когда-то надобно и умение», – говорил Суворов. И это умение у него было, его не могло не быть. Великий полководец предложил продуманный и детализированный управленческий подход со своей ярко выраженной спецификой.

Современность и своевременность, т. е. все та же адекватность этого подхода, лично у меня не вызывает никаких сомнений. И именно сейчас, когда все мы испытываем на себе последствия глобального экономического кризиса, кто, как не Суворов, находивший выход из самых безвыходных ситуаций, может натолкнуть нас на верное решение? Кто, как не Суворов, научит нас завоевать любовь и преданность подчиненных и воодушевить их на преодоление трудностей? Кто, как не Суворов, сформирует в нас несокрушимый дух победы, который позволит преодолеть любые препятствия?

Кто-то может возразить, что все это – не более чем красивые лозунги. Да, Суворов умел хорошо говорить и, вне всякого сомнения, был харизматической личностью. Люди ему верили. Но разве словом «харизма» можно что-то объяснить?.. Как автор управленческого подхода Александр Васильевич опередил свое время лет эдак на 250. В его методах мы можем обнаружить и «управление по ценностям», и «обучающуюся организацию», и «сценарное планирование», и «кайдзен», и «генти генбуцу» из «бережливого производства», и еще много такого, до чего до сих пор не додумались ни на Западе, ни на Востоке. И все это существует в рамках стройной, продуманной системы.

Не так давно я провел ряд тренингов для компании «Оргпром», одного из ведущих российских провайдеров услуг по освоению системы бережливого производства. Их цель состояла в обучении преподавателей по этой системе управленческому подходу А.В. Суворова. Возникает вопрос: ну а им-то зачем этот «пропахший нафталином» полководец? Дело в том, что отечественные менеджеры, особенно занятые в реальных сферах экономики, не очень-то склонны доверять японскому опыту, а когда принципы «бережливого производства» даются на суворовских примерах, материал воспринимается на ура.

Уже три года в рамках МВА я читаю курс по управлению изменениями в одной из московских бизнес-школ, и там вместе со мной и моими слушателями опять незримо присутствует Суворов, идет ли речь о принципах обучающейся (адаптивной) организации или об умении «заразить» видением будущего своих подчиненных. То же самое можно сказать и о лидерстве. Везде, где ни копни, все ценное и интересное уже было собрано, проанализировано и сведено Александром Васильевичем в единую целостную систему. В ней, однако, есть не только то, что только сейчас приходит к нам с Запада и Востока, но и свое, оригинальное, российское.

Смысл работы над книгой я вижу не только в донесении до читателя, и прежде всего до российского менеджера, руководителя, управленца, этих драгоценных находок, но и в том, чтобы подготовить их, так сказать, к личной встрече с Александром Васильевичем Суворовым. И если мне в той или иной мере это удастся, задачу своей книги я буду считать выполненной.

Глава 1

Стратегия успеха на все времена

И на войне, и в бизнесе

Суворова часто обвиняли в прямолинейности его тактики и стратегии. В частности, Наполеон говорил, что Суворову «была дана душа великого генерала, но не хватало его ума». Время рассудило, кто из них оказался прав. Стратегические и тактические промахи Наполеона оказались для него фатальными, в то время как Суворов остался в народной памяти вечным победителем. В чем же заключалась суть стратегического подхода Суворова? Как и все в его жизни, она гениально проста: иметь всегда боеспособную армию, немедленно атакующую и разбивающую самого опасного противника. Стоить напомнить, что в суворовские времена мы никогда не воевали на собственной территории – враг всегда уничтожался на подступах. Как только намечалась малейшая опасность, Суворов сразу же шел ей навстречу. Этот базовый принцип он описывает следующим образом: «Где тревога, туда и дорога, где “Ура!”, туда и пора!»

Для того, чтобы его армия была самой боеспособной, Суворов не жалел ни ресурсов, ни сил, ни времени. И, надо сказать, это ему блестяще удавалось. Его солдаты учились всегда и везде. Причем учились не отвлеченным общим навыкам, а тому, что пригодится им в бою. Второе, на чем зиждилась боеспособность суворовских «богатырей», – это моральный дух (зачастую самое слабое звено современных отечественных компаний). В этой области Суворову опять-таки не было равных. Моральный дух его войск можно сравнить разве что с легендарными спартанцами, но тех воспитывали и обучали военному делу с семи лет, а Суворов умел поднять моральный дух своих солдат на недосягаемую высоту в кратчайшие сроки.

Рассмотрим подробнее, что сам Суворов писал о своей стратегии:

Первое правило:

«Никаких исключительно демонстративных действий не предпринимать». «Медведя буди на рогатину». «Волка не спугивай без облавы».

На первый взгляд, это правило довольно просто, но наполнено глубоким смыслом. Не делать ничего лишнего. Не пугать, попусту не маневрировать, не пытаться, не стараться, не пробовать. Если ты что-то предпринимаешь, то делаешь это для того, чтобы обязательно добиться успеха. Во времена Суворова военачальники часто маневрировали, стараясь занять более удобную позицию, ввести противника в заблуждение. И сейчас руководители в бизнесе совершают множество имитационных, пробных действий, попусту растрачивая время и ресурсы. Все это Суворову было абсолютно чуждо, он никогда не делал ничего лишнего. Если ты совершаешь маневр, то только для того, чтобы с новой позиции атаковать и полностью уничтожать врага. Данное правило предполагает определенность, решимость и полную ответственность за выбранное действие. Именно такой путь приводит к победе.

«Подход А.В. Суворова – не делать ничего лишнего – очень важен, – говорит исполнительный директор Останкинского мясоперерабатывающего комбината Михаил Петухов, – Если берешься за что-то, то делаешь это не для того, чтобы делать, а для того, чтобы сделать. В 2007 г. моя задача заключалась в том, чтобы вывести Челябинское отделение торговой компании “Дикси” из убытков в прибыль. Была разработана стратегическая программа, включавшая в себя все нюансы: от надписей на ценниках до внедрения новой схемы заказа товаров отдельными магазинами. Тогда же у меня состоялась встреча с руководителем одного из крупнейших мировых торговых холдингов. Поделились опытом. Коллега сказал, что они за год реализуют в лучшем случае три проекта. “Три проекта? – с удивлением переспросил я. – У нас их сорок!” “Важно не количество, а то, как проекты реализуются”. Возвратившись в Челябинск, я начал осознавать, насколько он был прав. У директоров магазинов от обилия информации, вводных и требований голова шла кругом. Пришлось выделить главное, расставить приоритеты, пожертвовать менее существенным ради главного. В результате все получилось. Мы закрыли все убытки, компания стала прибыльной и вернула себе статус сильного игрока на рынке розничной торговли».

Второе правило:

«Действовать, всегда сосредоточиваясь в быстром движении на главныя силы врага, но и разбивая по пути отряды его, грозящие флангам и тылу». «Метлу вяжи на ходу; ломок прут, а метлою человека повалишь». «Метла вперед метет, с боков прихватывает и сзади захватывает!»

Это правило можно назвать правилом сосредоточенного удара. Известно, что Суворов держал все свои подразделения на расстоянии не более одного ночного перехода и при необходимости всегда мог собрать их в единый кулак. В переводе на бизнес-язык данное правило означает следующее: все силы компании направлены на достижение главной стратегической цели; всегда есть возможность быстро перебросить на приоритетное направление другие подразделения; вместе с главными попутно решаются и второстепенные задачи, но только при условии, что это не мешает достижению главной цели.

Третье правило:

«Никаких обособленных коммуникационных операций для обеспечения тыла не производить».

Говоря проще: ничего лишнего, тыл обеспечивает решение конкретных боевых задач, не более того. Вся суворовская армия была единым живым организмом, без лишних «жировых прослоек». Не один раз враг, попытавшийся поживиться русским обозом, был опрокинут и разбит. По боевой выучке тыловые подразделения в суворовской армии практически не уступали боевым. С собой войска брали всегда только самое необходимое. На суворовском рисунке армия с большим количеством тыловых частей, изображена в виде волчка с рукояткой. Такой волчок вращаться не будет, он слишком неповоротлив.

В процессе своего развития компания «обрастает» лишними подразделениями, раздувается ее штат, и если периодически не предпринимать специальные действия по освобождению от лишнего «жира», все может закончиться банкротством. Данный тезис означает, что в центре внимания всегда должен находиться «фронт» – офис, производящие и зарабатывающие подразделения (по-японски «гемба»). Обеспечивающие подразделения выполняют вспомогательную роль (на них не может тратиться слишком много ресурсов), при необходимости бэк-офис очень быстро трансформируется во фронт-офис. «Это невозможно», – скажете вы. Но в суворовские времена также считалось невозможным, чтобы солдаты в обозе дрались не хуже солдат в строевых подразделениях. Тем не менее с помощью постоянных системных тренировок Суворову удалось этого достичь («Проворная стратегия: фронт везде»).

«Стратегические правила А.В. Суворова взаимно дополняют друг друга, – говорит исполнительный директор ГК “ЭЛКОД” Олег Макаров. – Их необходимо рассматривать в неразрывном единстве.

Например, принципом Суворова “ничего лишнего”, “все токмо для боя”, “метла метет только в сторону главной цели”, руководствуется наша компания – лидер рынка автоматизации торговых предприятий, специализирующаяся в области непродовольственных товаров. Собственникам и руководителям компании неоднократно предлагались различные варианты расширения сфер деятельности – от консалтинга в области продаж до перехода в сферу продовольственных товаров. Но было принято решение: четко определить “свой” сегмент рынка, не распылять средства на другие задачи и не наращивать персонал. Цели ясные и прозрачные для всех сотрудников компании, смысл которых сводился к одному – быть лидером в своем сегменте рынка. Им может быть только компания, грамотно позиционирующая себя, не имеющая ненужных “жировых” прослоек, сконцентрировавшая у себя ведущих программистов, создающих ПО для отрасли».

7 законов войны А.В. Суворова

? Действовать не иначе, как наступательно.

? В походе быстрота, в атаке стремительность.

? Полная власть главнокомандующему.

? Нужен не методизм, а верный взгляд военный.

? Heприятеля атаковать и бить в поле, т. е. не сидя в укрепленных районах, а перемещаясь за врагом.

? В осадах времени не терять; иногда наблюдательный корпус (приставить над крепостью врага), иногда блокада, а всего лучше открытый штурм. Тут меньше потерь.

? Никогда сил не раздроблять для занятия пунктов. Обошел неприятель – тем лучше: он сам идет на поражение.

Способность Суворова всегда владеть инициативой не может не поражать. В течение 40 лет полководец выиграл более шестидесяти крупных сражений. Но самое удивительное, что он всегда владел инициативой. Все сражения разворачивались по его правилам. Суворов – полная противоположность Карлу Клаузевицу с его базовым положением: «Оборона сильнее наступления». Но кто такой Клаузевиц? Штабной офицер, на счету у которого ни одной самостоятельно выигранной битвы. У Суворова было больше оснований писать законы войны, чем у Клаузевица. Объяснение своей наступательной тактике Суворов находит весьма простое: «Падучая капля камень точит, висячая высыхает». Даже маленькая боевая единица способна принести огромную пользу, если она активна. Будучи же неподвижной, она не только бесполезна, но и, скорее всего, погибнет, как только по ней ударит превосходящий по силе враг.

Легко сказать: все время действовать наступательно. В канун Великой отечественной войны мы тоже собирались действовать наступательно, но обернулось это огромными потерями. Стоит, однако, отметить, что тогда мы забыли главный суворовский принцип: «Как только возникла опасность, тут же ликвидируй ее в корне». Опасность перед нашими границами собиралась и накапливалась очень долго, прежде чем обрушилась на разбросанные и неподготовленные советские приграничные подразделения. Суворовская инициатива – это всегда предвиденье и предвосхищение. Эта инициатива основывалась на точной оценке ситуации и безошибочном выделении ключевых звеньев противника. Суворов атаковал малыми силами, но бил всегда в ключевые для исхода боя точки. Его атаки были глубоко эшелонированными (да-да, это не опечатка, мы привыкли говорить об эшелонированной обороне, а у Суворова была эшелонирована атака). Он выделял в резерв до 50 % личного состава и с нарастающим усилием поэтапно вводил его в бой.

Какое отношение этот принцип имеет к бизнесу? Самое непосредственное. «Кто раньше встает – тому Бог подает», «Кто смел, тот и съел». Постоянная активность малых по численности подразделений позволяет добиться огромной производительности и эффективности действий. Быть впереди основных конкурентов в скорости реакции, в технологиях, в квалификации персонала, в инновационности. Предвосхищать и опережать, – вот чему учит первый суворовский закон войны современных предпринимателей.

Второй суворовский закон войны опирается на первый. Но если первый закон требует постоянной проактивной работы мысли, то второй – быстрого, волевого, решительного действия. Появилась возможность – не мешкая, выйди на клиента. Открываются новые сегменты рынка – немедленно занимай. При этом кажущийся устаревшим принцип «холодного оружия», если вдуматься, также имеет глубокий смысл. Он означает – иди туда, где куется победа. Действуй не дистанционно, вживую общайся с важнейшими клиентами и поставщиками, не бойся сложных и трудных переговоров, если что-то не исправно – выезжай на место и разбирайся (у японцев это принцип называется «генти генбуцу»). Делай все настолько быстро, насколько можешь.

В отечественной истории реализация этого принципа на практике часто приводила к болезненным последствиям. «Одним топором не рубить вдвоем». «У семи нянек дитя без глазу». Невозможно действовать быстро и решительно, если для этого необходимо согласовывать большое количество мнений, ведь у каждого командира свой подход и своя система. При больших советах армия действует медленно и нерешительно. Пример тому – чрезвычайно неэффективное управление австрийской армией во время войны с Францией. Этот же австрийский военный совет во время итальянской кампании постоянно вставлял палки в колеса самому Суворову, значительно замедляя его действия. При этом необходимо помнить, что Суворов никогда не скатывался в своей управленческой системе до откровенного авторитаризма. При взаимодействии с офицерами, он всегда практиковал убеждающий и вовлекающий стиль, интересовался их мнением, смело делегировал полномочия и приветствовал инициативу.

В суворовских войсках не было сосредоточения власти исключительно в одних руках. На всех уровнях командиры работали бок о бок со своими помощниками и заместителями, которые, если командиру случалось выходить из строя, тут же заменяли его. У Суворова было свое четко проработанное понимание распределения баланса власти, которого мы еще коснемся в главе 12.

Теперь относительно бизнес-практики. Лично я, будучи тренером и консультантом, постоянно сталкиваюсь в компаниях с проблемой «незаменимых людей». Которым, кстати говоря, как правило, очень нравится быть таковыми. У Суворова, несмотря на соблюдение принципа единоначалия на всех уровнях, незаменимых не было. И как же часто компании опаздывают с важнейшими решениями, упускают блестящие возможности только из-за того, что члены их топ-команд не могут договориться друг с другом! Принцип единоначалия очень важен в бизнесе, особенно когда необходимо предпринимать быстрые действия. При этом, конечно, руководители должны быть, как в суворовских войсках, «привиты» от болезни авторитаризма.

Говоря об этом суворовском законе, надо сразу же отметить, что Александр Васильевич не был противником новых эффективных методов ведения боевых действий. Просто в его время военные теоретики, настолько увлекались разного рода построениями и перестроениями, что сражения иногда напоминали своеобразный танец. Как только Суворов обнаруживал что-то действительно дельное, он сразу применял это в своей практике (например, тактику перестроения в колонны при переходе в атаку он перенял у французов).

В чем суть четвертого суворовского закона? Как только в строю противника образовалась брешь, сразу же воспользуйся этой возможностью: «Которым ухом вепрь ко псу повернется, за то ухо и поймать доведется». Этот закон означает: прежде всего следует руководствоваться здравым смыслом, а потом уже следовать методическим предписаниям. В своей практике Суворов не раз нарушал тогдашние военные каноны (например, «не передвигаться через лес и болото») и всегда добивался успеха, обрушиваясь на противника с неожиданной стороны.

Что это означает для бизнес-практики? Каких бы искусных систем управления предприятие ни придерживалось (МВО, ССП, TPS, Lean и т. д.), надо немедленно использовать все открывающиеся возможности.

Вспоминается, как Чингисхан завоевал Хорезм. Армия хорезмшаха насчитывала около миллиона человек, перед ней дрожала вся Центральная Азия. Чингисхан, обиженный на вероломное убийство своих послов, вступает в Хорезм со 150 тысячами воинов, позже их количество увеличивается до 200 тысяч. Что же делает хорезмшах? Он рассредоточивает свою армию по гарнизонам и размещает их в городах, которые Чингисхан методично штурмует и берет поодиночке. Один из сыновей хорезмшаха призывает отца собрать войско воедино и дать генеральное сражение, однако не находит поддержки. Тогда он самостоятельно собирает 200 тысяч ополченцев, дает бой монголам и разбивает одну из их армий. Но инициатива уже упущена, в скором времени монголы разбивают его самого.

Пятый суворовский закон означает: мы должны не ждать врага, а сами, собрав силы в кулак, как можно быстрее настичь его и уничтожить. В бизнесе это именуется тактикой упреждения и предвосхищения. Мы не ждем, когда опасность придет к нам, а сами идем ей навстречу. Помню, как накануне кризиса 2008 г. я работал с одной крупной девелоперской компанией. Меня поразило, насколько серьезно ее руководство отнеслось тогда к перспективе наступления кризиса. За несколько месяцев до того, как он разразился, мы с руководителями объектов уже отработали в форме ролевых игр варианты ведения переговоров с клиентами о снижении арендной платы и бесед с персоналом на случай сокращения штатов.

В определенной степени Суворов требует от нас смены парадигмы мышления, того, что сейчас принято называть проактивностью. Мы живем во время, когда нет ничего вечного, заранее гарантированного. Поэтому оружие у нас одно – продуманная, просчитанная, всегда опережающая противника активность.

На первый взгляд, может показаться, что шестой закон дублирует пятый. Но на самом деле в них говорится о разных вещах. В данном случае речь идет о том, чтобы не терять времени на осаду крепостей. Это всегда чревато большими потерями. Прежде всего – потерей времени и личного состава, который гибнет не в бою, а от инфекций. Хотя, на первый взгляд, и штурм обещает немалые потери, но на деле оказывается, что они будут намного меньше, чем при осаде, которая, кстати, совсем не обязательно может закончиться сдачей крепости.

Главный смысл суворовского шестого закона заключается в том, что мы должны сконцентрироваться не на крепостях противника, а на его основных воинских формированиях, на его армии. Если мы уничтожим армию, крепости сами сдадутся. Именно поэтому нам ни в коем случае нельзя распылять силы на осаду разного рода крепостей.

В бизнесе этот закон призывает нас не распыляться, не тратить силы на долгосрочные малоприбыльные проекты, а сконцентрироваться на ключевых направлениях, на которых мы быстрее всего добьемся успеха. Если придерживаться суворовского подхода, мы всегда должны иметь возможность собрать все силы в кулак и быстро добиться успеха там, где это более всего возможно и актуально. В идеале это означает быстрое последовательное решение ключевых задач, направляя на это достаточные силы и средства.

И еще одна особенность суворовского подхода может быть для нас весьма поучительной. Вместо длительных согласований, разработок малыми силами с привлечением ограниченных ресурсов мы мощными силами с достаточными ресурсами планируем и осуществляем быструю разработку и вывод на рынок актуальных продуктов, а затем активно принимаемся за вывод следующего продукта. Точно так же речь может идти о запуске новых производств, открытии новых филиалов и торговых центров. Поступая именно таким образом, компания IBM в конце 1980-х гг., разработав всего за один год свою модель персонального компьютера, довела его продажи к концу следующего года до 200 тысяч штук. А через несколько лет ей уже принадлежало 25 % рынка, продажи достигли $1 млрд. Рыночная стоимость компании удвоилась, составив почти $75 млрд.

Седьмой закон – не разбрасывайся. Здесь важно обратить внимание на два аспекта. Суворов их хорошо проиллюстрировал в своей «Науке побеждать». Во-первых, сосредоточенными силами возможно добиться очень многого. А во-вторых, «привязанные» (загруженные второстепенными, малозначимыми обязанностями) люди и подразделения практически бесполезны.

Вот, собственно, и все. К вышеперечисленному можно еще добавить знаменитые суворовские принципы: глазомер, быстроту и натиск. Новым для нас, уже познакомившихся с тремя основными суворовскими правилами и семью законами, здесь видится только глазомер. Глазомер по Суворову – это динамический сценарий развития будущих событий. Суворов на основе имеющейся информации составляет целостную картину. Необходимо отметить, что в его картине всегда присутствует деятельный компонент, а именно: что нужно сделать, для того, чтобы достичь окончательно успеха, какие ресурсы для этого потребуются. Далее мы подробно раскроем значение этих трех суворовских принципов.

Несмотря на кажущуюся простоту, следование суворовским правилам и принципам на практике потребует немалых усилий. Особенно трудно привыкнуть к постоянной, опережающей конкурентов, предвосхищающей работе мысли, тут же переходящей в практические действия. Но если мы хотим быть достойными суворовскими учениками, другого пути у нас нет.

Глава 2

Лидерский стиль Суворова

Слуга царю, отец солдатам

Впоследнее время нас учат лидерству по Кови, Херси, Кеннету Бланшару или Друкеру. Наверное, это правильно. Пожалуй, у них есть чему поучиться. Однако есть одно большое «но»: люди они чужие, выросшие в другой культуре. Конечно же, это не означает, что все написанное в их книгах не имеет никакого отношения к специфике нашего российского бизнеса. Имеет, но в ограниченных пределах. А если отнестись к эту процессу некритично, все принять на веру и броситься воплощать в жизнь, можно наломать немало дров.

Конечно же, это не значит, что надо с сегодняшнего дня все книги Кови выбросить в мусорный ящик. Это означает лишь, что следует воспитывать лидеров адекватно вызовам конкретной ситуации. «Изощряйте свой глазомер», господа руководители. Восток – не Запад, а Россия – не Европа. Адекватность, адекватность и еще раз адекватность. Вернемся к Суворову. В свое время я прочитал довольно много работ о лидерстве и провел на эту тему немало тренингов. В результате у меня сложилось устойчивое впечатление, что на Западе специфику нашего лидерства не понимают. Там вполне определенно проходит линия: «Авторитарный – плохой, демократичный – хороший», патриархальный (родительский) – тоже плохой. А вот у Александра Васильевича Суворова был ярко выраженный родительский стиль, и, как мы помним, он оказался максимально эффективным.

Объясняется ли это лишь тем, что Суворов жил в другую эпоху? Четыре года назад я провел специальное исследование лидерского стиля наиболее успешных российских руководителей. Их метод управления очень трудно было отнести и демократичному, и к авторитарному. Единственное, что не вызывало никаких сомнений, так это тот факт, что большинство из них придерживались именно родительского стиля управления. Если задуматься, это и неудивительно, ведь у нас большинство руководителей высшего уровня – собственники своих компаний. Иначе говоря, бизнес для них родной, и они в полном смысле этого слова являются его родителями.

Почему же на Западе ругают родительский стиль управления? Потому что образно его представляют в виде такой картины: компанию возглавляет некий патриарх, находящийся на самом верху служебной лестницы, и в его руках сосредоточены все нити управления. Такой «родитель» решает не только производственные, но и личные вопросы своих подчиненных-детей. И озабочен он в основном не решением профессиональных вопросов, а поддержанием своего статуса и благосостояния своих приближенных. Пример подобного стиля – правление Б. Н. Ельцина. Конечно, если так оно и происходит, то ничего хорошего от такого стиля управления ждать не приходится.

Но совсем иначе проявлялся родительский стиль лидерства у Суворова, хотя, вне всякого сомнения, солдатам он был как отец родной. Они его так и называли: «Отец, батюшка». И сам он к ним обращался: «Птенцы мои», «Или вы не дети мне боле, а я не отец вам?» Иначе говоря, факт детско-родительских отношений между полководцем и его подчиненными бесспорен. Но есть огромная разница в стилях управления Суворова и Ельцина. Для того чтобы глубже ее понять, давайте обратимся к классической управленческой «решетке», предложенной Робертом Блейком и Джейн Моутон. Стиль Александра Васильевича однозначно укладывается в правый верхний квадрат, который авторы «решетки» определяют как «Управление командой».

Опять вроде бы получается нестыковка: с одной стороны – «управление командой», а с другой – «родительский» стиль? Как же они могут совпасть? Вот какое определение стилю «управление командой» дают Блейк и Моутон: «Выполнение заданий обеспечивается за счет лояльности сотрудников, а взаимосвязь и общность целей создают атмосферу доверия и уважения». Все вышеизложенное в полной мере можно перенести в систему взаимодействия внутри суворовской системы управления. Лояльность подчиненных к Суворову доходила до такой степени, что солдаты и офицеры готовы были рисковать жизнью, лишь бы оправдать его доверие. Необходимо отметить, что уставы того времени запрещали двигаться через лес, поскольку, войдя в него, солдаты разбегались. Суворов всегда вел войска по кратчайшему пути, и никто из его подчиненных никогда не отклонялся от маршрута.

Взаимосвязь и общность целей также не подвергались ни малейшему сомнению. Мало того что Суворов всегда максимально четко доводил до подчиненных цели и смысл выполняемых действий, он еще и воспитывал их на самых высоких моральных и нравственно-этических ценностях. Для подчиненных ему подразделений было характерно именно ценностное и целевое единство. И что же? Разве суворовский стиль – не родительский? Конечно, родительский, потому что для него и дело – родное, и люди – родные, причем ему всегда удавалось выдержать эту золотую середину. Родное, однако, не значит родственное или дружеское. «Служба и дружба – две параллельные линии: не сходятся», – говорил Суворов. Для него никогда личное не было важнее долга.

А чем же тогда родительский стиль Суворова отличался от родительского стиля Ельцина? Если так можно выразиться, степенью заботы, уровнем усилий, направленных как на людей, так и на дело. Управленческая «решетка» этот отличительный момент наглядно демонстрирует. Чем дальше (вправо и вверх) от начала осей координат, тем больше усилий необходимо прикладывать руководителю. Кроме того, Блейк и Моутон указывают на то, что именно при ослабленном стиле руководства (пример – Ельцин) глава организации в большей степени озабочен поддержанием своего статуса, нежели решением каких-либо других вопросов, связанных с деятельностью или жизнью подчиненных.

Можно согласиться с некоторыми элементами совершенно справедливой критики родительского стиля со стороны наших западных коллег. Прежде всего она касается тех моментов, когда, решая все вопросы сам, руководитель фактически лишает подчиненных возможностей проявлять инициативу и профессионально развиваться. Суворов, конечно же, и этот факт понимал лучше, чем кто бы то ни было, и всеми возможными средствами развивал профессиональное мастерство своих подчиненных (помните: «Тяжело в учении – легко в бою», «Ученье – свет, неученье – тьма»?). Искусству полководца быстро и эффективно обучать личный состав мы посвятили в этой книге отдельную главу (см. главу 9 «Как учил Суворов»).

Не меньше, чем над обучением, он работал и над развитием инициативы и всегда ее поощрял, даже если результаты были не слишком хорошими. Всегда указывал, а иногда даже приказывал начальникам принимать решения самостоятельно.

Например, в Польскую кампанию начальникам укрепленных пунктов Суворов запретил спрашивать разрешения, а требовал наносить удары по бунтовщикам немедленно, сразу же после получения известия или попытке нанесения ущерба российским войскам. Практически все свои указания старшим военачальникам он заканчивал следующими словами: «Могу Вам только указать цель, но исходя из нее… действуйте наилучшим образом по Вашему усмотрению в зависимости от местных условий»[2].

Конечно же, осуществление подобного лидерского стиля (стиль 9.9 по Блейку и Моутон) требует от руководителя значительных усилий. «Привыкай к деятельности неутомимой», – любил повторять Александр Васильевич. И действительно, сам он работал примерно по 16 часов в сутки, что далеко не каждому под силу. Повторять подобные подвиги Суворова нужно, конечно же, с умом. Привычку «оптимального рабочего дня» Александр унаследовал от отца. Оба вставали чрезвычайно рано: около 2.00, до 11.00–12.00 трудились, потом следовал обед, непродолжительный отдых (а если удастся, то и сон), и снова до 22.00–23.00 работа. Суворов научился спать недолго, иногда 10–15 минут ему хватало, чтобы восстановить силы. Своих подчиненных он никогда не заставлял работать до упаду, а скорее старался оптимизировать расход времени настолько, насколько это вообще возможно.

Бездумный подход к переработке неизменно приводит к разного рода срывам: болезням, запоям и др. зависимостям. Кроме того, если руководитель сутками пропадает на работе, это создает в коллективе нездоровую атмосферу трудоголизма, негативно отражающуюся на личном благополучии сотрудников. Для того чтобы вести «деятельную жизнь» в суворовском стиле, необходимо четко понимать волновую природу человеческой активности, научиться быстро восстанавливаться, хорошо знать особенности своего организма и выработать оптимальный режим дня.

Подведем итоги. Итак, суворовский родительский лидерский стиль характеризуется максимальной заботой о деле (любовью к нему) и максимальной заботой о людях (любовью к ним). Для того чтобы данный лидерский стиль дал максимальный эффект, необходимо предпринять дополнительные усилия по профессиональному развитию подчиненных, а также по стимулированию самостоятельности и инициативности с их стороны. Поскольку осуществление этого лидерского стиля требует значительных энергетических затрат, практикующий его руководитель обязательно должен достаточно жестко соблюдать режим дня и научиться быстро восстанавливаться после серьезных нагрузок.

Глава 3

Управленческая система

Облик полководца и черты характера

Над ним шутили в штабе иногда,

А он в ответ брал с ходу города.

Байрон

Влияние Александра Васильевича Суворова на российскую культуру не ограничивается временем, в котором он жил. Есть целые исследования, например замечательная книга Арсения Замостьянова «Суворов был необъяснимым чудом…»[3], которая детально и очень основательно исследует влияние его личности на отечественную культуру. Многие суворовские афоризмы стали уже пословицами и поговорками: «Дело мастера боится», «Ученье – свет, а неученье – тьма», «Тяжело в учении – легко в бою», «За одного ученого трех неученых дают», «Каждый солдат знай свой маневр». Название суворовской работы «Наука побеждать» уже давно стало идиоматическим выражением, а сам Александр Васильевич – живым символом победы.

Суворов вел русских солдат «в русский бой удалый, наш рукопашный бой» в войну 1812 г., вдохновлял солдат и офицеров в период знаменитого Брусиловского прорыва в Первую мировую, призывал наших воинов бесстрашно уничтожать врага с плакатов времен Великой Отечественной, награждал военачальников за инициативу, решительность, настойчивость и победу над превосходящими силами противника[4]. А в августе 1943 года были созданы суворовские военные училища, которые до сих пор воспитывают в русском офицере знаменитый суворовский дух победы. И сейчас о Суворове пишут книги и статьи, сочиняют стихи, проводят конференции. Коротко и ясно о жизненности образа великого полководца сказал в своих стихах поэт И. И. Дмитриев:

Вся жизнь твоя – разверста книга,

Могуща подавать пример,

Как в мире чтить себя заставить,

Не предками – собой блистать,

Отечество, себя прославить

И в род и род не умирать[5].

Александр Васильевич Суворов родился 24 ноября 1729 г. в Москве, недалеко от того места, где сейчас находится Дом книги на Новом Арбате. Известно, что он появился на свет недоношенным, и поэтому некоторое время его держали в опаре (дрожжевом тесте). В детстве Саша был хилым и болезненным ребенком, что никак не сочеталось с его честолюбивыми мечтами о военных подвигах. Однако, чтобы воплотить в жизнь свою мечту, стал ежедневно обливаться холодной водой (привычка, которой он не изменит всю свою жизнь), легко одевался даже в сильные морозы, подолгу скакал на лошади. Отцу Александра, генерал-аншефу Василию Ивановичу Суворову, человеку чрезвычайно хозяйственному и деятельному, увлечение сына военным делом пришлось не по нраву. Александр был его единственным наследником, и случись с ним что на войне, имение, многократно расширенное за годы службы отца, было бы некому передать. Однако, видя непреклонную волю и стремление Александра к воинской службе, Василий Иванович был вынужден уступить и в 1742 г. записал его мушкетером в лейб-гвардии Семеновский полк.

С этого времени начинается военная карьера великого полководца, которая отнюдь не была стремительной. Прослужив более пяти лет в чине рядового, Суворов только в 1747 г. получает звание капрала, а в 1754 г. его производят в офицеры и направляют в Ингерманландский пехотный полк. Таким образом, Суворов прослужил в нижних чинах около двенадцати лет. Впоследствии на данный факт он никогда не жаловался, а наоборот, считал этот опыт чрезвычайно полезным. Через шесть лет Суворов станет полковником, возглавив сначала Астраханский, а затем и Суздальский пехотные полки, и очень много сделает для того, чтобы жизнь простого солдата стала легче, а его действия на поле боя – гораздо эффективнее. А такой любви и почитания среди солдат, какими пользовался у них Суворов, пожалуй, не удостаивался в нашей военной истории ни один полководец.

Уже эти краткие факты могут дать нам представление о базовых чертах характера полководца: воле и терпении. Они тем более удивительны, если принимать во внимание ярко выраженный холерический темперамент Александра Васильевича, поскольку таким людям совсем не свойственна системная и последовательная работа, и менее всего – тщательное продумывание будущих действий. О причинах своей эффективности сам Суворов писал так: «Почитая и любя нелицемерно Бога, а в нем и братий моих, человеков, никогда не соблазняясь приманчивым пением сирен роскошной и беспечной жизни, обращался я всегда с драгоценнейшим на земле сокровищем – временем – бережливо и деятельно, в обширном поле и в тихом уединении, которое я везде себе доставлял. Намерения, с великим трудом обдуманные и еще с большим – исполненные, с настойчивостью и часто с крайнею скоростью и неупущением непостоянного времени. Все сие, образованное по свойственной мне форме, часто доставляло мне победу над своенравной Фортуной. Вот что я могу сказать про себя, оставляя современникам моим и потомству думать и говорить обо мне, что они думают и говорить желают».

Для того чтобы детально и тщательно продумать будущие действия, Суворову, как человеку холерического темперамента, действительно приходилось прикладывать немалые усилия. Необходимо также отметить, что они отнюдь не были спонтанными, а напротив, очень системными: Суворов всегда организовывал себе это «тихое уединение», во время которого и продумывал все до мельчайших деталей. В этом смысле весьма показателен случай, описанный штатским советником Егором Фуксом, адъютантом полководца[6]. «При вступлении войск наших в Варшаву Суворовым дан был приказ: “У генерала Н.Н. …взять позлащенную его карету, в которой въедет Суворов в город. Хозяину сидеть насупротив, смотреть вправо и молчать, ибо Суворов будет в размышлении”».

Следующая характерная черта Александра Васильевича – быстрота, конечно же, уходящая корнями в его темперамент. Суворов был чрезвычайно быстрым, живым и энергичным человеком. Везде, где бы он ни появлялся, все вокруг оживало. А поскольку этой быстроте предшествовала очень серьезная продуманность, эффект действия, помноженный на волевые качества («с настойчивостью»), был поистине ошеломляющим. Противостоять Суворову на поле боя не мог никто. Впоследствии эти самые качества он возведет в принципы – знаменитую суворовскую триаду, на которой будет воспитывать подчиненных: глазомер, быстрота, натиск.

Описывая облик полководца, нельзя обойти вниманием такую его черту, как деятельность. Суворов был очень деятельным человеком. Вставал он в два часа, обливался холодной водой, некоторое время скакал и прыгал, повторяя слова на иностранных языках (известно, что Суворов говорил на восьми иностранных языках), пил чай и принимался за работу. Трудился он обычно до 11.00–12.00, затем обедал, некоторое время отдыхал и снова работал до 22.00–23.00. Праздное времяпрепровождение Суворов считал причиной всех бед и никогда не позволял прохлаждаться ни себе, ни подчиненным. Солдаты у Суворова либо занимались боевой подготовкой, либо хозработами. Борьба с праздностью у Суворова вовсе не означала постоянной муштры и работы до изнеможения. Если такие факты имели место, Суворов за это очень строго спрашивал с командиров и начальников. Во вверенных ему подразделениях солдаты имели достаточно времени на отдых и даже личный досуг. «Привыкай к деятельности неутомимой, – писал Суворов, – деятельность есть высшая из воинских достоинств».

С деятельностью тесно связан и наступательный настрой Суворова. Вступая в явное противоречие с утверждением военного теоретика Карла фон Клаузевица о том, что оборона сильнее наступления, Суворов выдвигает свой главный тезис: «Ничего, кроме наступательного!» – и останется верным ему всю свою жизнь. Умение Суворова постоянно владеть инициативой не может не поражать. За более чем 30 лет активной военной деятельности (когда он сам возглавлял крупные воинские соединения и объединения и давал сражения) Суворов всегда, подчеркиваю – всегда, владел инициативой, заставляя противника действовать вынужденно. «Само звание обороны указывает на слабость, а значит, наводит робость», – писал Суворов. Поэтому – «Ничего, кроме наступательного!» Необходимо отметить, что успешность наступательной тактики Суворова была основана на его умении очень тщательно и детально продумывать возможные сценарии развития событий и помножена на высочайшую профессиональную выучку подчиненных. Многие же горе-последователи Суворова, поверхностно копируя его наступательную тактику, т. е. забывая о двух вышеупомянутых условиях, заканчивали полным провалом, сгубили при этом немало людей.

На «сценарном мышлении» Александра Васильевича тоже хотелось бы остановиться немного подробнее. Когда читаешь труды Суворова, а он известен двумя крупными работами: «Наука побеждать» (что-то вроде боевого устава) и «Полковое учреждение» (положение о жизнедеятельности войск в мирное время), не сразу привыкаешь к его стилю письма. Он очень необычен. Причем это характерно не только для двух указанных документов, но и для всех других: писем, указаний, распоряжений. В чем же особенность этого стиля? Суворов рисует яркие образные картины, детализируя и соединяя воедино действия разных субъектов на поле боя, сопровождая их при этом эмоциональными высказываниями типа: «Богатыри! Неприятель от вас дрожит». Мое глубокое убеждение заключается в том, что именно эта способность Суворова мыслить ярко, образно, детально, целостно, системно и очень эмоционально в огромной степени способствовала успешности его дальнейшей деятельности. Вот пример описания штурма укрепленного вражеского пункта из «Науки побеждать»: «Ломи через засеки, бросай плетни чрез волчьи ямы, быстро беги, прыгай чрез полисады, бросай фашины, спускайся в ров, ставь лестницы. Стрелки, очищай колонны, стреляй по головам. Колонны, лети чрез стену на вал, скалывай, на валу вытягивай линию, караул к пороховым погребам, отворяй вороты коннице. Неприятель бежит в город! Его пушки обороти по нем, стреляй сильно в улицы, бомбардируй живо… Спускайся в город, режь неприятеля на улицах. Конница, руби. В домы не ходи. Бей на площадях. Штурмуй, где неприятель засел. Занимай площадь, ставь гауптвахт, расставляй вмиг пикеты к воротам, погребам, магазинам. Неприятель сдался? – Пощади!»

Следующие важнейшие черты характера Суворова – его вера и религиозность. Религиозность, которую в его время было совсем немодно демонстрировать. Ни одно сражение он не начинает без церковной службы и на любое дело просит благословения Божия. Сам учит солдат, как молиться перед боем. Незадолго до смерти Суворов пишет «Канон Спасителю и Господу нашему Иисусу Христу» (см. Приложение 2), который, по словам владыки Викентия, архиепископа Екатеринбургского и Верхотурского, «может быть поставлен в один ряд с известнейшими и самыми трогательными церковными песнопениями». С религиозностью Суворова связана и его вера, которая шире чисто религиозной веры. Суворов очень глубоко верил в успех начинаемых им дел, глубоко верил в непоколебимую стойкость и несокрушимый натиск русского солдата. Этой верой он прокладывал свой путь к победе и славе.

Уже обозначенные личностные черты Александра Васильевича могут дать довольно много пищи для размышлений руководителю, желающему повысить эффективность своего стиля управления вообще и свою личную эффективность в частности. Тем не менее, чтобы облегчить ему эту работу, поставим в центр нашего внимания именно управленческое искусство великого полководца. На основании проведенных исследований нам удалось свести базовые моменты управленческого подхода А.В. Суворова в следующую схему.

Основа всего – глазомер. Это первый базовый управленческий принцип Суворова. В его понимании глазомер означает адекватную оценку ситуации. Без правильного глазомера вся последующая схема работать не будет, поэтому полководец не жалел ни своего времени, ни времени и сил подчиненных для развития подобных навыков. Поскольку иначе как постоянной тренировкой глазомер усовершенствовать невозможно, Суворов тренировал этот навык постоянно. Развитию глазомера у подчиненных способствовал подробный «разбор полетов» после любого мало-мальски значимого события, с обязательным выделением отличившихся как в лучшую, так и в худшую сторону. При этом важно отметить, что глазомер Суворов понимал не только и не столько тактически, сколько стратегически, постоянно осуществляя мониторинг военно-политической ситуации на театре военных действий, в стране и в мире. Подробнее тему глазомера мы рассмотрим в главе 2.

После сбора данных и оценки ситуации следует второй этап: продумывание перспективных сценариев развития событий. Как мы уже отмечали ранее, Суворов отличался сценарным мышлением: он рисовал в своем воображении будущие события крупными мазками в нескольких вариантах, затем детализировал их, решительно останавливался на одном, еще более скрупулезно его продумывал, а затем быстро и настойчиво воплощал в жизнь. Проведенное нами исследование позволяет говорить о том, что во время Итальянской кампании у Суворова было как минимум три плана наступления на Париж, и только явный саботаж со стороны англичан и австрийцев воспрепятствовал их реализации. Способность к сценарному планированию позволила полководцу очень быстро перенять у французов и эффективно применять тактику построения в колонны еще до боевого столкновения с ними.

После того как решение принято и все тщательно продумано, осуществляется процесс постановки задачи. Интересно отметить: несмотря на то что большинство решений и выходов из затруднительных ситуаций Суворов находил сам, всегда, когда ситуация это позволяла, он интересовался мнением своих подчиненных, стараясь вовлекать их в процесс принятия решения. Кроме того, он не жалел сил и времени для того, чтобы сделать задачу и смысл выполняемых действий понятным каждому солдату, и требовал того же от своих офицеров. Принцип «Каждый солдат должен знать свой маневр» у Суворова означал не только понимание своей задачи каждым солдатом на поле боя, но и задач взвода, роты, батальона и далее, вплоть до целей всей кампании.

Когда же все задачи четко уяснены и смысл будущих действий полностью понятен, следовало выполнение намеченного плана (действие). А поскольку у Суворова все предыдущие этапы, как правило, были пройдены безукоризненно, выполняя намеченные планы, суворовские чудо-богатыри творили чудеса. Впрочем, чудеса продуманные и запланированные. Рассмотрим в качестве примера штурм Измаила. Атака на крепость производилась с шести направлений. Все поставленные задачи были выполнены точно в срок. Соотношение потерь на одного русского солдата составило шесть-семь солдат противника. Детальное продумывание будущих действий сопрягалось у Суворова с поощрением инициативности и самостоятельности наступающих. Суворов требовал выполнять поставленные задачи быстро, решительно, не жалея сил.

«Тот не сделал ничего, кто не закончил дела полностью», – часто повторял Суворов, ссылаясь на Цезаря, которого считал своим учителем, и всегда старался завершить начатое, каких бы усилий ему это ни стоило. «Недорубленный лес всегда вырастает», – еще одна любимая поговорка Александра Васильевича. Суворов старался всегда полностью уничтожать силы противника и развивать успех. Этот принцип завершенности действий также в немалой степени способствовал успешности и повышал эффективность.

Каждое серьезное мероприятие у Суворова, будь то бой или маневры, всегда заканчивалось быстрым, но детальным «разбором полетов», где: а) все получали по заслугам; б) учились на опыте. Разбор полетов Суворов проводил так, чтобы стимулировать у подчиненных стремление к дальнейшему совершенствованию. Разбор полетов способствовал быстрому научению как отдельных индивидов, так и целых подразделений. И конечно же, подробный анализ выполненных действий развивал уже упомянутый нами глазомер. Необходимо также отметить, что Александр Васильевич был настоящим мастером обратной связи – как позитивной, так и негативной. Так хвалить подчиненных, как это делал Суворов, у нас, пожалуй, не умел никто.

Однако этот замечательный управленческий цикл не дал бы таких удивительных результатов, если бы не базировался на великолепной профессиональной выучке солдат и офицеров и их высочайшем моральном духе. У Суворова была своя комплексная многоуровневая система обучения и развития подчиненных. В своих войсках он создавал подлинную культуру постоянного развития и улучшения. Развиваться и совершенствоваться в суворовских войсках было принято и всячески приветствовалось. Помните его знаменитое высказывание «Ученье – свет, неученье – тьма»? Подробнее о суворовском подходе к обучению и развитию подчиненных мы поговорим в главе 9 «Как учил Суворов».

Дух победы, высочайший моральный дух, который Суворову удавалось формировать и поддерживать, – наверное, вообще самое удивительное достижение полководца, разгадку которого, возможно, предстоит раскрыть только нашим потомкам. Тем не менее некоторыми своими соображениями о том, как ему удавалось это делать, мы поделимся с вами в главе 10 «Культура победы».

Ознакомившись с управленческим циклом по Суворову, многие руководители говорят, что это, собственно, и есть естественный управленческий процесс. Когда он работает, достигаются запланированные результаты. Когда нет – происходят сбои. Как отметил Михаил Петухов, исполнительный директор Останкинского мясоперерабатывающего комбината: «Вся жизнь состоит из подобных циклов, об этом говорит мой жизненный опыт. Очень большое значение имеет ясное донесение до каждого сотрудника поставленных целей и задач. “Разбор полетов” тоже обязателен, но он должен сводиться не к “битью кулаком по столу”, а к достижению понимания, почему что-то произошло не так, как планировалось, и что нужно сделать, чтобы предупредить в будущем негативные последствия. Самое важное – запустить этот управленческий процесс».

Глава 4

Глазомер по-суворовски

Как научиться никогда не ошибаться?

Глазомер, если выражаться просто, есть адекватная оценка ситуации. Вообще, если говорить об адекватности, то это была фишка Александра Васильевича, его конек. Он всегда действовал на поле боя адекватно, настолько адекватно и так постоянно адекватно, что сейчас это кажется чем-то совершенно необыкновенным, чудесным. Особенно чудесным, пожалуй, это представлялось французскому генералу Андрэ Массене во время Швейцарского похода Суворова, когда было непонятно, кто кого преследует, а во время одной из атак суворовского арьергарда сам Массена едва спасся.

Вспоминается одно из описаний Иосифа Сталина немецкими дипломатами, сделанное перед войной. Речь шла о некоторых торговых соглашениях. Они описывали Сталина как великолепного переговорщика, умевшего в ходе обсуждения навязать свою позицию. Может быть, так оно и было на самом деле, только это качество вождя на тот момент не имело никакого значения по той простой причине, что в сложившейся ситуации он действовал совершенно неадекватно. Вот и шли еще в ночь с 21 на 22 июня 1941 г. составы с хлебом и драгметаллами в Германию. Неадекватность лидера страны стоила жизни нескольким миллионам советских людей.

Умение адекватно оценить ситуацию Суворов чрезвычайно ценил и развивал всеми возможными способами. В связи с этим можно выделить глазомер тактический и глазомер стратегический. Начнем с последнего. Стратегический глазомер есть адекватная оценка военно-политической ситуации, а применительно к бизнесу – экономической и политической. Простой пример: о приближении разразившегося осенью 2008 г. экономического кризиса знали практически все, но адекватно оценили реальную угрозу очень немногие. Эти немногие стали готовиться к кризису еще весной и летом и поэтому встретили его с минимальными потерями и достаточными финансовыми ресурсами.

Недоброжелатели часто упрекали Суворова за его бесхитростное «Вперед!», намекая на то, что ему совсем неведома стратегия. Краткий анализ военно-политической ситуации в заметках, продиктованных генерал-майору И. Прево де Люмиану с оценкой международной военно-политической обстановки и стратегическим планом войны против Франции от 5 сентября 1798 г., наглядно опровергает эти досужие утверждения.

«Австрийцы должны держаться, не опасаясь за Рагузу, ниже за Триест, хоть бы даже угрожала им война тридцатилетняя. Обстоятельства меняются, как и их оружие, чего не могу я сказать про себя, привержен будучи к холодному оружию.

Англичане на суше слабы, хотя берега свои защищать умеют. Но какой перевес на море! Во Франции высаживаться им не надобно; колонии же пусть занимают по-прежнему. Они слишком распыляют свои силы на Канале и на Средиземном море, действуя оборонительно, между тем как силы их обязывают к наступательной тактике. Тут ошибка Нельсона: слишком много пунктов охраняет. Надобно быть настойчивее.

Саксония должна оставаться нейтральной, чего нельзя сказать про Баварию и прочих принцев империи, вплоть до Ганновера.

Турки, даже лишившись Греции, тем более не преминут начать войну, пленившись мечтами о Крыме и прочем, что и обещано, меж тем в дальнейшем земли сии получат свободу.

Россия встретится с некоторыми затруднениями со стороны Персии, но это пустяки. Постараются поднять против нее Кабарду, также черкесов.

Против Швеции потребно ей 24 000 штыков, с резервами и подвижных. На море она не в пример сильнее, сокрушит шведский флот, а излишки судов передаст англичанам.

Дания более выиграет, схватившись со шведами, чем ежели на риск пойдет в другом месте. Ежели не станет помогать англичанам, так пускай хранит нейтралитет, оно всего лучше.

Пруссии и кабинету ее на руку Австрию ослабить, а русскую гидру сразить. Король будет с французами. Обе державы на него легко нападут с 60 000 человек каждая, ежели не будет он на их стороне или нейтральным.

Со времени последней войны у турок не хватает людей, разве что Франция поддержит; Россия победит их с 60 000 да 30 000 резерва. У флота ее стоянка Севастополь.

Австрийцы и русские будут действовать противу Франции со 100 000 человек каждая, взявши за правило.

1. Только наступление.

2. Быстрота в походе, горячность в атаках, холодное оружие.

3. Не рассуждать – хороший глазомер.

4. Полная власть командующему.

5. Атаковать и бить противника в поле.

6. Не терять времени в осадах, за исключением разве что Майнца, сборного пункта. Иногда действовать обсервационным корпусом, блокадой, а всего лучше брать крепости штурмом, силой. Так имеешь меньше потерь.

7. Никогда не распылять силы для охранения разных пунктов. Если неприятель их обошел, тем лучше: он приближается для того, чтобы быть битым.

8. Итак, нужен один обсервационный корпус на Страсбург, да еще подвижной корпус на Люксембург. Его острие продвинуть с беспрерывными боями до самого Парижа, как главного пункта, не останавливаясь в Ланду, разве что оставить там кой-кого для наблюдения, чтобы иметь свободным тыл, но не для отступления, о чем и думать не следует, а для обозов. Никогда не перегружать себя бесплодными маневрами, контрмаршами или так называемыми военными хитростями, кои годятся лишь для бедных академиков.

9. Италия, Нидерланды легко последуют за Парижем. Король Сардинский скажет свое слово. В Италии немало осталось горячих голов, а прочие – за благо общественное.

Неаполитанский король воспрянет, англичане очистят Средиземное море, никаких отсрочек, ложной предосторожности и зависти – кабинету и министерству показать голову Медузы. Народятся еще Евгений и Мальборо вослед Суворову и Кобургу»[7].

Обратите внимание, как точно Суворов обрисовывает военно-политическую ситуацию. Всего лишь несколькими мазками этот гениальный художник изобразил настоящее во всем его многообразии и масштабности. Но он не ограничивается настоящим, его сценарное мышление идет дальше, к прогнозу наиболее вероятных событий. И опять же лишь прогнозом оно не ограничивается – Суворов тут же предлагает наиболее выгодные и оптимальные для России действия, причем не абстрактные, а максимально конкретные, со ссылкой на необходимые ресурсы. И все это в таком небольшом, но очень емком тексте!

Верный своему глазомеру, Суворов предвидел и вторжение Наполеона в Россию, и его бесславный конец: «Тщетно двинется на Россию Европа. Она найдет здесь Леонида, Фермопилы[8] и свой гроб».

Попробуем проанализировать специфику суворовского глазомера. Первое, что бросается в глаза, это нетипичный способ анализа ситуации. Классический способ анализа поступившей информации – оценить ситуацию и определиться с планом дальнейших действий. Суворов не таков, еще до начала сбора информации и анализа он заранее ставит единственную, всегда неизменную цель: ПОБЕДИТЬ. Все последующие его действия полностью подчинены этой цели. Вот что он сам пишет по этому поводу в «Науке побеждать»: «Глазомер: оттеснен враг – неудача; отрезан, окружен, рассеян – удача!»

Цель победить вовсе не абстрактная (как и все у Суворова), она предельно конкретная. Победить нужно прежде всего главного противника – Францию, а если возникнут какие-либо затруднения, то и Швецию, Турцию, Пруссию и Персию.

После постановки главной цели, начинается собственно сам анализ ситуации. Анализ этот современные теоретики могли бы назвать феноменологическим в том смысле, что он не привязан ни к каким известным методам (в современной транскрипции SWOT– или PEST-инструментам). Анализ проводится следующим образом.

1. Выделяются ключевые субъекты действия (Англия, Франция, Австрия), их слабые и сильные стороны, а самое главное, их желания, стремления и намерения. Суворов словно ставит себя на место каждого из них и описывает их предполагаемые дальнейшие действия. Этим он не ограничивается, а сразу рассчитывает, что нужно будет сделать России, сколько ей потребуется сил и средств, чтобы добиться главной цели – победить. Обращаем внимание, что сама Россия не выделяется в качестве отдельного субъекта анализа, она присутствует везде, во всем, весь анализ проводится исключительно для нее.

2. В тесной связи с ключевыми субъектами действия выделяются второстепенные: Турция, Швеция, Пруссия, Италия, Нидерланды. Упоминаются же они не сами по себе, а поскольку будут включены во взаимодействия главных субъектов. Последующий анализ проходит по той же самой схеме: что будут делать они и что следует делать нам, чтобы обязательно добиться своей главной цели.

3. На основе ранее прописанной информации прорабатываются возможные сценарии развития событий. Строятся они также исходя только из одного возможного исхода – победы, хотя варианты ее достижения могут меняться в зависимости от ситуации.

4. Анализ завершается сводом правил, которые нужно соблюдать, чтобы в сложившейся ситуации обязательно победить.

Алгоритм этот несложен, однако требует от лица, его использующего: а) полного владения информацией; б) сценарного мышления. И тем и другим Суворов обладал в совершенстве. В конце анализа в голове человека, его проводящего, рисуется ясная, связная, наглядная картина – сценарий дальнейших действий. Важно при этом отметить, что сценарий этот не статический, а динамический.

Точное видение и предвидение Суворовым ситуации объясняется еще и тем, что он никогда не полагался на прошлый опыт. «Все кампании разные», – говорил он и не жалел сил, времени на сбор информации и последующий анализ. Известно, что Суворов выписывал многие издания, выходившие в странах Европы, уделяя особое внимание, конечно же, военным источникам, вел переписку с видными военными и политическими деятелями, общался с ними напрямую, извлекая необходимую информацию. А такая, упомянутая уже нами ранее, черта Александра Васильевича, как сценарное мышление, помогала ему завершить проведенный анализ принятием адекватного решения, например, о тренировке войск по выдвижению на атакующие позиции из колонн во время Итальянской кампании.

Интересно отметить, что подобного рода действия вполне соответствуют принципам обучающейся организации, когда на постоянной основе действует структура оценки и анализа, с помощью которой осуществляется мониторинг внешней среды и выводится оценка результатов собственной деятельности на предмет ее соответствия требованиям внешней среды. Причем в расчет берется не только текущая ситуация, но и предполагаемые изменения (сценарное планирование). Далее следует принятие решения, с одной стороны, об изменении собственных систем, структур и процедур, а с другой – об обучении персонала новым, более адекватным навыкам и знаниям.

Таким образом, Александр Васильевич внедрил в своем управленческом подходе базовые принципы обучающейся организации еще за 250 лет до того, как мы узнали о существовании этого понятия. Однако и сегодня, два с половиной века спустя, руководители многих крупных компаний совершают все те же непростительные ошибки стратегического глазомера. В связи с этим для его развития хочу порекомендовать руководителям книгу Сидни Филькельштейна «Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций»[9], иллюстрирующую случаи неверного глазомера руководителей крупнейших компаний мира.

Совершенно очевидно, что именно суворовского глазомера не хватило руководству Motorola для сохранения лидирующего положения на рынке сотовой телефонии, с которого ей в конечном итоге пришлось уйти. Пример этой компании, увы, не единичен. В связи с этим можно вспомнить и попытку главы Samsung Group Ли Кун Хи выйти на автомобильный в рынок в разгар кризиса 1998 года, и действия руководства General Motors в период кризиса 2009 г. Формированию адекватного стратегического глазомера, помимо простого нежелания активно собирать и анализировать информацию, препятствуют разного рода предубеждения личного характера, и, прежде всего, уверенность в собственной несокрушимости и непобедимости. Вот как описывает таких руководителей Сидни Финкельштейн.

«1. Они считают, что они сами и их компании не зависят от обстоятельств, а напротив, способны подчинить все происходящее вокруг своей собственной воле.

2. Они полностью отождествляют себя со своей компанией, так что перестают отличать личные интересы от интересов корпоративных.

3. Они не сомневаются в том, что знают ответы на все вопросы, и ошеломляют окружающих скоростью и решительностью, с которой они находят выход из самых сложных ситуаций.

4. Они добиваются от всех членов своей организации стопроцентной поддержки высказанной ими точки зрения и безжалостно избавляются от тех, кто выражает сомнение или недовольство.

5. Они неутомимые пропагандисты и имиджмейкеры своей компании и основные свои усилия они направляют на формирование благоприятного общественного мнения.

6. Они относятся даже к самым серьезным препятствиям как к незначительным затруднениям, которые можно устранить или преодолеть.

7. Они без лишних раздумий обращаются к той тактике или стратегии, которая когда-то уже обеспечила им или их компании успех»[10].

Михаил Петухов, исполнительный директор Останкинского мясоперерабатывающего комбината: «Самый жесткий опыт был связан с открытием сети магазинов “Дикси” в Магнитогорске. Открыли и поняли, что экономические прогнозы и расчеты не оправдались, мы ошиблись в оценке ситуации. В то время в Магнитогорске были очень популярны рынки. Казалось, мы продумали все: и команду хорошую собрали, и ассортимент подобрали, а вот привычные модели покупательского поведения не учли. Имей я на тот момент подобный опыт, второй такой ошибки, которая принесла компании убытки, я бы не допустил. Но магнитогорский опыт был первым. Пришлось исправлять ошибки и работать засучив рукава целый год, “отбивая” не оправдавшие себя вложения».

Олег Макаров, исполнительный директор ГК «ЭЛКОД»: «Собственники крупного производственно-текстильного холдинга приняли решение о развитии своей розничной сети. При этом их маркетинговая политика оставалась прежней, ориентированной на взаимодействие только с оптовыми покупателями. Конечный покупатель с его реальными потребностями и нуждами выпал из поля их зрения. В результате ассортиментная и мерчандайзинговая политики были совершенно неадекватными. Изменения же в маркетинговой политике с учетом ожиданий конечного потребителя быстро привели к ощутимому позитивному результату».

Тактический глазомер. Хочется отметить, что сходство суворовского подхода с обучающейся организацией не заканчивается приведенным выше кейсом. Суворов знал и успешно применял на практике такие ее элементы, как обучение действием и разбор полетов. Это одни из лучших средств для развития тактического глазомера. Умение грамотно оценить ситуацию на поле боя суворовские войска тренировали постоянно и очень целенаправленно, причем как в учебных условиях, так и во время сражения. Что делал Суворов? Выделял наиболее актуальные для обучения ситуации, моделировал их настолько близко к обстоятельствам, складывающимся на поле боя, насколько это вообще возможно, и приступал к тренировке. В те времена исход сражения чаще всего решался в рукопашной схватке, поэтому Суворов и взял этот момент за основу своей боевой подготовки, позже получившей название «сквозная атака». Каким образом это происходило? Суворов поочередно проводил атаки: пехота шла на пехоту, конница – на пехоту, пехота – на конницу, причем требовал держать строй и обязательно стрелять холостыми патронами, чтобы к столкновению и пальбе привыкали и кони, и люди. Затем, когда их разделяло всего полтора метра, противоборствующие стороны поднимали ружья вверх и проходили сквозь строи друг друга.

При этом интересно отметить, что Суворов ссаживал кавалерию с коней и тренировал ее в атаке в пехотном строю – как с ружьями, так и с саблями. Кстати сказать, такую смену ролей: пехота – кавалерия, обороняющиеся – атакующие Суворов, вне всякого сомнения, использовал намеренно, в том числе именно для развития глазомера. Ведь, побыв в шкуре противника, солдат, конечно же, оценит ситуацию более адекватно, чем тот, кому в числе «врагов» побывать не удалось. Вспомним подготовку к штурму Измаила. Суворов гоняет своих гренадеров, мушкетеров и егерей на специально построенные для обучения редуты, не давая им отдыха целую неделю и постоянно осознанно меняя их ролями: они то наступающие, то обороняющиеся.

«Ну и что? – скажете вы. – Что же нам теперь, выстраивать своих сотрудников для сквозной атаки или гнать их на штурм редутов?» Кстати говоря, идея, может быть, и не самая плохая. Подобного рода мероприятия, если их грамотно организовать, значительно поднимают командный и корпоративный дух. Этим опытом уже давно пользуются китайцы, корейцы, а теперь к ним присоединились еще и американцы. Но опыт суворовского развития глазомера ценен, конечно же, не этим, а прежде всего правильной подготовкой подразделений и отдельных личностей к выполняемым действиям.

В частности, речь идет о навыковых тренингах, хотя сейчас даже само слово «навыковые» стало не очень модным. Более популярными стали драйвовые (мотивирующие) и смысловые, ценностные тренинги. Отнюдь не являясь их противником, как тренер с более чем 10-летним стажем с полной ответственностью могу заявить, что вдохновлять профессионально неподготовленных людей малопродуктивно. Тренинги должны разрабатываться под корпоративную специфику заранее, четко моделируя наиболее актуальные и наиболее трудные для работы сотрудников ситуации, в которых навыки успешной деятельности будут оттренированы до состояния, близкого к автоматизму, причем с обязательной сменой ролей. Вот это будет по-суворовски.

Однако и это еще не все. Суворов развивал глазомер своих подчиненных повсеместно – и в бою, и на марше, всегда заканчивая выполненное действие быстрым, но подробным «разбором полетов». Вот, например, марширует Суворов со своим полком по карельским лесам. Необходимо форсировать водную преграду. Можно пройти по мосту, но Суворов командует: «Переходить вброд!» А потом следуют разбор ситуации: как правильно выбирать место для брода – и раздача слонов: у кого порох сухой – получит пряники, а кто ноги промочил – «что ж, братцы, я не виноват». Или проходят войска мимо монастыря с высокими каменными стенами. Суворов командует: «Штурм с марша!» А потом следует «разбор полетов» все по той же программе. Игумен, понятно, пишет жалобу Екатерине, но та уже привыкла к «суворовским чудесам» и многое ему прощала. А что в результате этих действий происходит с глазомером и навыками солдата? Ответ, пожалуй, излишен. Хотелось бы отметить, что Суворов практически всегда проводил «разбор полетов» не только после учебного, но и после реального боя, чтобы вверенные ему подразделения приобретали максимальный опыт при минимальных потерях.

На теме «разбора полетов» хотелось бы остановиться подробнее. Ряд передовых западных компаний, например ВР, уже давно систематически и целенаправленно использует этот метод в своей повседневной управленческой практике – как во время реализации крупных проектов, так и в повседневной управленческой деятельности. В связи с этим интересен опыт компании De Beers, которая после неудачного проекта освоения морского шельфа для выработки алмазов провела подробный «разбор полетов» и при воплощении в жизнь второго начинания добилась значительных результатов.

Итак, воспользовавшись опытом нашего великого соотечественника, выделим следующие постулаты.

1. Верный глазомер – основа успешной действий как на войне, так и в бизнесе.

2. Руководитель должен постоянно проводить оценку состояния внешней среды, своевременно реагируя на ее изменения преобразованиями внутри компании.

3. Руководителю необходимо развивать в себе и своих подчиненных умение адекватно оценивать ситуацию.

4. Развитию глазомера способствуют работа с передовыми теоретическими источниками, а также обучение действием с обязательным «разбором полетов».

Глава 5

Продумывание перспективных сценариев

Принципы сценарного мышления

Содержание данной главы непосредственно вытекает из смысла предыдущей. Информация, которую мы получаем в ходе мониторинга ситуации (глазомер), нами сортируется, анализируется, затем прогнозируются различные варианты развития событий и принимается решение.

По мнению ряда нейропсихологов, в нашем головном мозге постоянно идет процесс продумывания возможных сценариев будущего, но мы, как правило, этого не осознаем. Четко понимая данный факт, один из ведущих специалистов по стимулированию творческого мышления Том Монахан рекомендовал начинать обдумывание проблемной ситуации, даже если у вас нет на это времени и вы пока не видите никакого решения. Важно запустить процесс.

Эта неосознанная работа мозга может стать осознанной и более эффективной, если четко понимать лежащие в ее основе механизмы. Александр Васильевич Суворов был очень наблюдательным человеком и не жалел ни времени, ни сил, чтобы повысить эффективность как своей мыслительной деятельности («намерения, с великим трудом обдуманные» в «местах тихого уединения, которое я всегда себе доставлял»), так и своих подчиненных. В своих распоряжениях он всегда ярко и образно рисовал возможные перспективы развития событий и требовал того же и от подчиненных ему офицеров: «Корпусному командиру и между собою господам бригадным и прочим начальникам при сообщении известий, осведомлений описывать в них возможное предвидение и по последствиям настоящего, в будущем приличную прозрачность с военными и политическими краткими рассуждениями для предпобеждения оных, как способнейшим к тому местным пребыванием, нежели тем, кому сообщает по обстоянию. Иначе от того рождаются замешательства лишними предосторожностями и беспокойства, иногда напрасным подвижением, хотя и немногим войскам. Лучше для того объяснять всякое известие, вообразительно его назнача справедливым, сумнительным или ложным, невзирая на то, что дальнейшим проницанием кажущееся ложным превратится в истинное, а справедливое – в ложное или сумнительное. Чего ради каждому, всего лучше начальствующему, преподавать свои мысли с рассуждениями смело, означая по случаю примерное число противников и их вооружение. Получающий их берет с того свои исправные меры»[11]. (Приказ войскам Кубанского корпуса об улучшении материально-бытового и санитарного состояния войск, об их боевой подготовке и способах действий в бою. 16 мая 1778 г.)

Особый интерес вызывает следующее высказывание: «Лучше для того объяснять всякое известие, вообразительно его назнача справедливым, сумнительным или ложным, невзирая на то, что дальнейшим проницанием кажущееся ложным превратится в истинное, а справедливое – в ложное или сумнительное». Причем Суворов требует «преподавать свои мысли с разсуждениями смело». Итак, он ясно понимает и видит необходимость четкого продумывания командиром возможных сценариев развития событий и доведения их до подчиненных, чтобы подготовить к дальнейшим действиям, ибо в любом случае лучше быть готовым к чему-то конкретному, даже, возможно, ошибочному, нежели пребывать в состоянии рассеянности, страха, уныния или чрезмерного напряжения, а также тратить значительные ресурсы для неадекватных мер предосторожности.

«Мы пытаемся научить людей видеть дальние перспективы, – говорит президент корпорации “Эконика” Андрей Илиопуло. – При таком взгляде перед человеком открываются новые возможности. Способность хотя бы подумать о том, где он может оказаться через 10 лет, формирует у сотрудника совсем другой подход. Когда он узнает, что компания за это время планирует вырасти по всем показателям в 20 раз, то сначала испытывает шок. Но потом начинает думать: а что мне сделать сейчас, чтобы это произошло? Так энергия каждого сотрудника аккумулируется для достижения общей цели»[12].

В 2002 году я был на одной из международных конференций по проблемам мотивации в Москве, где слушал очень интересный доклад голландского исследователя Питера Гилветцера, который провел несколько любопытных экспериментов. Он разбил добровольцев на две группы и показывал им смешные фильмы. Одной группе была дана такая инструкция: «Что бы вы ни увидели на экране, вы не должны смеяться», а другой – следующая: «Как только вы увидите смешной фрагмент, вы должны подумать: “Какая идиотская шутка, и кто вообще может над этим смеяться?”». Как вы думаете, какая группа лучше справилась с поставленной задачей? Конечно, вторая, поскольку более четко и конкретно поставленная задача значительно повышает вероятность ее выполнения. Но это еще не все. После выполнения задачи Гилветцер провел исследование членов обеих групп на предмет психологической истощаемости, индекс которой оказался выше у первой группы, поскольку ее членам приходилось прилагать гораздо больше усилий для выполнения задачи. Этот эксперимент Гилветцер проводил и на других добровольцах, но результат всегда был одинаков.

Возникает закономерный вопрос: если польза от продумывания сценариев развития возможных событий так очевидна, почему так мало людей этим занимается? Причины в основном две: первая – элементарная лень, с которой так яростно боролся Александр Васильевич, а вторая – страх, который он презирал. Вспоминается его фраза из фильма «Суворов»: «Правде и смерти нужно прямо смотреть в лицо». Действительно, люди боятся думать о неприятном и продумывать негативные сценарии развития событий. Это происходит и на житейском, бытовом уровне, и на уровне огромных компаний.

Примечания

1

Цит. по кн.: Карнеги Д. Как приобрести друзей и оказать влияние на людей. – М.: Попурри, 2010.

2

Не числом, а уменьем: Военная система А.В. Суворова / Сост. А. Е. Савинкин, И. В. Домнин, Ю. Т. Белов. – Российский военный сборник, вып. 18. – М.: Русский путь / Военный университет, 2001. – С. 83.

3

Замостьянов А. Суворов был необъяснимым чудом… – М.: Лепта-Книга: Трейд Сервис, 2006.

4

Согласно Указу Президиума Верховного Совета СССР от 29 июля 1942 г. для награждения за выдающиеся военные успехи был учрежден орден Суворова.

5

Интересно отметить, что в силу ряда обстоятельств после своей смерти Суворов так и не был исключен из списка действующих военачальников армии российской. Вот и пребывает он в ней вечно живым до сих пор.

6

Фукс Е. Б. Анекдоты князя Италийского, графа Суворова-Рымникского, изданные Е. Фуксом. – СПб., 1827.

7

Не числом, а уменьем: Военная система А.В. Суворова / Сост. А. Е. Савинкин, И. В. Домнин, Ю. Т. Белов. – Российский военный сборник, вып. 18. – М.: Русский путь / Военный университет, 2001. – С. 73.

8

Имеется в виду греческий царь Леонид, возглавивший 300 спартанцев, защищавших Фермопильский проход от персидского войска.

9

Финкельштейн С. Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций: Анализ и практические выводы. – 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

10

Финкельштейн С. Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций: Анализ и практические выводы. – 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – С. 297.

11

Не числом, а уменьем: Военная система А.В. Суворова / Сост. А. Е. Савинкин, И. В. Домнин, Ю. Т. Белов. – Российский военный сборник, вып. 18. – М.: Русский путь / Военный университет, 2001. – С. 47.

12

40 секретов успеха: Интервью с ведущими топ-менеджерами России. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – С. 116.

Конец бесплатного ознакомительного фрагмента.