Management по-русски. Технология эффективного управления в малом бизнесе

Ольга Васильевна Савельева и Владимир Наркисович Данилов

Management по-русски: Технология эффективного управления в малом бизнесе

Эта книга посвящается труженикам бизнеса – руководителям и владельцам заводов, пароходов, магазинов… Людям, энергия, время и внимание которых без остатка отданы Делу. Тем, кто, преодолевая все преграды, препоны и законы, несет бремя ответственности за свои предприятия и людей, которые там работают. Тем, кто, часто не имея опыта и необходимых знаний, имеют мужество управлять предприятиями и добиваются успеха

Введение

Храни порядок и порядок сохранит тебя.

Латинское изречение

Как организовать работу новой фирмы?

Как повысить эффективность уже существующей?

Такие вопросы часто стоят перед владельцами бизнеса и руководителями

В этой книге мы, на основе многолетнего опыта в управленческом консалтинге и теории менеджмента, сделали попытку сформировать основы технологии эффективного управления, при помощи которых можно достигать реальных результатов в управлении.

Подходов к управлению много – все они рассматривают управление в разных плоскостях, придавая особое значение каким-либо аспектам: управление по целям, процессное управление, «бережливое производство» и др.

Каждый подход по-своему интересен и может давать хорошие результаты при правильном применении. В этом отношении предлагаемая нами методика, скорее, «классическая» – мы не выделяем одну главную функцию, а настаиваем на системной реализации нескольких.

Основная концепция отражена в Матрице управленческих функций (табл. 1).

Система работы, построенная по такой схеме, является обязательным условием, отправной точкой, основой для дальнейшего развития фирмы и применения любых модных методик управления.

Много раз видели, как в фирме с организационным хаосом руководители пытаются внедрять принципы бережливого производства. По нашему мнению, это то же самое, что преобразовывать первобытно-общинное общество сразу в капиталистическое, минуя все промежуточные стадии.

Наш подход основан на значительном управленческом опыте и здравом смысле.

Все современные методики оптимизируют организационное устройство путем сокращения некоторых функций (перевода их в виртуальную сферу «здесь так заведено»[1]), вследствие чего уменьшаются управленческие затраты. Мы же считаем, что получить такую оптимизацию можно только эволюционным путем, через определенный промежуток времени, из состояния порядка, а не хаоса.

О том, как построить такой порядок, эта книга. Надеемся, что она будет полезной многим.

Часть первая

Функции управления Матрица функций управления

Классические функции менеджмента мы оформили вот в такую матрицу-схему (табл. 1).

По нашему мнению, она наглядно демонстрирует все основные направления деятельности руководителя фирмы.

Согласно теории менеджмента в управлении выделяют шесть функций:

1. Организация: построение организационной структуры, разработка бизнес-процессов, разработка основополагающих внутренних нормативных документов (политик, положений, регламентов, инструкций), разработка системы управленческого учета. Это «каркас» организационной модели фирмы.

2. Мотивация: кадровая политика (правила внутреннего трудового распорядка, коллективный договор и т. п.), система мотивации персонала, корпоративная культура (модели поведения, принятые в организации). Обеспечение квалифицированным и мотивированным персоналом.

3. Коммуникации и информационные технологии: корпоративная информационная система, телефонная связь, внутрикорпоративные коммуникации (электронная почта, ICQ, скайп, корпоративный портал и т. п.). Эта функция обеспечивает разнообразные технические возможности взаимодействия сотрудников в процессе служебных коммуникаций, а также автоматизацию бизнес-процессов.

4. Планирование: постановка целей и разработка планов их реализации.

Таблица 1

Матрица функций управления

5. Принятие решений – выбор альтернатив (часть каждодневной работы руководителя любого уровня).

6. Контроль: эта функция обеспечивает контроль результатов всех предыдущих функций.

При построении работы новой фирмы или проведении реинжиниринга в действующей последовательность внедрения функций имеет значение – функции реализуются в указанном порядке:

построение структуры -> разработка бизнес-процессов -> разработка нормативных документов -> разработка системы управленческого учета -> разработка системы мотивации и подбор персонала -> обеспечение внутрикорпоративных коммуникаций, внедрение информационных технологий.

Планирование, принятие решений и контроль над этими функциями являются «управленческой текучкой» – тем самым «белкиным колесом», которое нельзя останавливать. Руководители непрерывно загружены текущими проблемами.

Организация, мотивация и коммуникации больше относятся к стратегическому управлению и не требуют ежедневного внимания от руководителя фирмы. По этой причине данные функции часто остаются вообще без внимания и развития. Контролируются они при помощи бизнес-аудита. Если в фирме контроль данных функций не осуществляется, нет сотрудника, отвечающего за их эффективность, то лучшим решением будет пригласить консалтинговую компанию или передать контроль за организацией и реализацией данных функций на аутсорсинг полностью или частично.

Проводить бизнес-аудит следует каждые полгода-год в зависимости от размера фирмы. Контроль эффективности организационной структуры и бизнес-процессов, актуальности внутренних нормативных документов позволяет своевременно «очищать днище корабля от ракушек», чтобы корабль не замедлял ход.

1. Организация

Цель организационного проектирования – распределить обязанности и определить границы ответственности между подразделениями и сотрудниками. Это своеобразный каркас, на котором крепится вся система управления фирмой.

После распределения обязанностей не должно оставаться «белых пятен» – областей, за которые никто не отвечает.

Если в какой-то рабочей ситуации нет ответа на вопрос «кто за это отвечает?», значит в фирме нет организационного порядка и управляемость близка к нулевой.

Для разработки организационной структуры необходимо провести анализ матрицы функций фирмы.

Мы предлагаем наиболее универсальный вариант (табл. 2). Однако для каждой фирмы можно корректировать данную матрицу, учитывая специфику бизнеса.

Рассмотрим таблицу более подробно.

По вертикали расположены все типовые функции, которые необходимы в каждой фирме. В зависимости от размера фирмы указанные функции будут развиты в большей или меньшей степени.

По горизонтали указаны возможные исполнители – ответственные за осуществление функций.

Функции подразделяются на основные и дополнительные. Вид деятельности фирмы определяет основную функцию: продажа, производство, услуги и т. п.

Дополнительные – это вспомогательные функции, позволяющие фирме осуществлять основную функцию. Например, бухгалтерский учет, подбор персонала, клининг и т. п.

В небольшой фирме функции могут быть объединены и выполняться одним сотрудником. Например, директор может заниматься стратегическим планированием, маркетингом и финансами.

Таблица 2

Матрица функций фирмы

В крупных организациях эти функциональные блоки будут еще более расширены и детализированы. Например, при больших объемах ежедневных платежей казначейство может быть выделено в самостоятельное подразделение.

Для проектирования верхнего уровня организационной структуры необходимо определить статусы топ-менеджеров: если предполагается наличие директоров по направлениям, то верхний уровень схемы организационной структуры может выглядеть примерно так:

В этом случае должность главного директора будет с приставкой «генеральный».

Если фирма небольшая и руководителя планируется назвать просто «директор», то второй уровень управления должен быть представлен заместителями директора: по финансам/экономике, по коммерции, по маркетингу, по общим вопросам и т. п.:

Для определения количества функциональных блоков необходим анализ видов деятельности будущей фирмы: услуги, производство, торговля и др.

Примерный набор необходимых функциональных блоков в организационной структуре: финансы (в т. ч. бухгалтерия), маркетинг (развитие бизнеса), «производственный» блок (услуги, продажи), технический (техническое обеспечение работы фирмы), АХО, отдел управления персоналом, юрист/юрисконсульт.

«Производственный» блок. Его структура зависит от вида деятельности фирмы: услуги, производство, торговля. Это основное подразделение, непосредственно осуществляющее вид деятельности, все остальные подразделения только лишь обслуживают его функционирование.

Маркетинг. «Если фирма не сумеет разбить рынок на сегменты, то рынок разобьет на сегменты эту фирму» (Питер Дойль, всемирно известный специалист в области маркетинга).

Это подразделение (или один человек), которое отвечает за развитие фирмы. На практике очень редко встречается в малом бизнесе по причине недопонимания собственниками фирмы важности его наличия. Если такое подразделение и есть, то оно занимается, в основном, рекламой и продвижением товаров/продукции/услуг.

Однако в любой компании должны быть сотрудники, специально «заточенные» под развитие: проводящие регулярный мониторинг ситуации на рынке, анализ конкурентов, степени удовлетворенности покупателей/заказчиков, разработку перспективных направлений развития и т. п.

Это группа людей, с которыми собственники периодически работают над стратегией развития бизнеса.

«АХО». Административно-хозяйственный блок включает: делопроизводство, охрану, клининг, закупки канцтоваров, мебели и т. п. Охрана и клининг могут быть организованы на условиях аутсорсинга.

Управление персоналом. Включает функции кадрового учета, рекрутинга (подбора персонала), обучения и продвижения кадров. Сотрудники службы управления персоналом реализуют кадровую политику в фирме.

Правовое обеспечение. В зависимости от размера фирмы и специфики деятельности правовое обеспечение может осуществляться сотрудником, подразделением фирмы либо быть организованным на основе аутсорсинга.

Финансово-экономический блок организационной структуры.

Экономику, финансы и бухгалтерию целесообразно объединить в одну службу.

Например, так:

В небольших фирмах бухгалтерский и налоговый учет могут быть переданы на аутсорсинг. В таком случае необходимо определить, кто в организации будет отвечать за взаимодействие с фирмой-подрядчиком по оказанию подобных услуг. На практике бывает много вопросов, и сотрудник должен обладать необходимыми компетенциями в области бухгалтерского и налогового учета.

По поводу статуса и функций главного бухгалтера. Его деятельность регламентирована Федеральным законом о бухгалтерском учете № 402-ФЗ ОТ 06.12.2011 г.:

Статья 7. Организация ведения бухгалтерского учета

1. Ведение бухгалтерского учета и хранение документов бухгалтерского учета организуются руководителем экономического субъекта.

3. Руководитель экономического субъекта, за исключением кредитной организации, обязан возложить ведение бухгалтерского учета на главного бухгалтера или иное должностное лицо этого субъекта либо заключить договор об оказании услуг по ведению бухгалтерского учета…. Руководитель субъекта малого и среднего предпринимательства может принять ведение бухгалтерского учета на себя.

Для целей организационного проектирования необходимо учитывать, что главный бухгалтер несет ответственность за ведение бухгалтерского учета, тогда как за организацию бухгалтерского учета несет ответственность руководитель.

Дело в том, что любой учет в организации – это следствие наличия формализованных бизнес-процессов, которые организует и внедряет руководитель организации. Более подробно об этом – в соответствующих разделах нашей книги.

Главный бухгалтер и сотрудники бухгалтерии на основании первичных документов отражают в бухгалтерском учете все проведенные операции за некоторый (уже прошедший) период.

Другими словами, бухгалтерия не влияет на формирование финансового результата – она только лишь постфактум отражает движение денег и товарно-материальных ценностей, тогда как задача финансового директора / заместителя по экономике управлять процессом, определяя целесообразность сроков и размеров тех или иных операций и получать запланированный результат.

Если проще, то бухгалтерия – это статисты, которые обрабатывают первичные документы и вносят данные в автоматизированную систему, экономисты формируют планы (бюджет) и отчеты об их выполнении, а финансисты управляют денежными потоками.

В небольших фирмах все три функции бывают объединены и вменены в обязанность главному бухгалтеру, поэтому очень часто экономический блок не получает должного развития.

Причина проблемы – совмещение противоположных функций: бухгалтерский учет – это анализ «прошлого», того, что уже произошло, экономика – это планирование/моделирование будущего, управление финансами – «настоящее» и «будущее» фирмы. В одном человеке редко совмещаются такие разнонаправленные способности.

Кроме того, бухгалтерский учет для главного бухгалтера и директора всегда является приоритетным, поскольку жестко регламентирован внешними контролирующими органами (ФНС, ПФ, управлением статистики и т. п.).

«Экономика» фирмы обычно существует по остаточному принципу.

Мы рекомендуем разделять функции бухгалтерского учета и экономики.

Для устранения конфликтных ситуаций главного бухгалтера целесообразно подчинить финансовому директору/заместителю по экономике. Такое вертикальное подчинение позволит решать все вопросы в рамках одной службы, а не выносить спорные вопросы на решение директора, как в случае равных по статусу главного бухгалтера и финансового директора.

На практике имеют значение следующие виды учета:

1. Бухгалтерский.

2. Налоговый.

3. Управленческий.

Кроме указанных выше, выделяют складской учет, производственный, кадровый, учет военнообязанных и т. п. Некоторые из видов учета входят в понятие «управленческий учет» (производственный, складской), другие самостоятельные (кадровый).

Таблица 3

Сравнительная таблица видов учета на предприятии

Невозможно управлять тем, что нельзя измерить.

Бизнес-поговорка

Управленческий учет мы относим к разделу «Организация», поскольку считаем этот блок основополагающим для эффективного управления.

Для принятия управленческих решений необходимо иметь информацию о состоянии дел. Такую информацию позволяет получать управленческий учет.

Бухгалтерский и налоговый учет в данной работе не рассматриваем – они ориентированы на внешних пользователей, регулируются законодательно, требования известны и их ведение контролируется компетентными органами.

Управленческий учет индивидуален для каждого предприятия, его постановка осуществляется самостоятельно, учитывает специфику бизнеса, запросы руководителей и собственников фирмы.

Можно ли обойтись без управленческого учета? Если юридическое лицо одно, в фирме всего 2–3 человека, то, пожалуй, да. Управленческий учет они могут держать и в голове.

Если юридических лиц больше одного, численность сотрудников более двадцати человек и у вас нет управленческого учета, то можно смело утверждать – вы не имеете достоверной информации о ситуации в вашем бизнесе.

Управленческий учет «снимает показания» с действующих бизнес-процессов фирмы, поэтому дает возможность осуществлять полный контроль за деятельностью.

Некоторые функции управленческого учета:

1. Сбор и анализ информации о доходах (выручке) отдельных подразделений.

2. Детальная аналитика затрат подразделений.

3. Контроль доходности подразделений, отдельных групп товаров/ услуг и т. п.

4. Бюджетирование (см. соответствующую главу).

5. Управление товарными запасами: резервирование товаров, контроль лимитов, обеспечение бесперебойных поставок.

6. Производственный учет: контроль движения материалов, создание резервов, детальная аналитика материалов и полуфабрикатов в местах хранения и т. п.

7. Сбор и анализ информации о покупателях (клиентах, заказчиках): динамика отгрузок, товарные предпочтения и т. п.

8. Сбор и анализ информации о поставщиках: ассортиментные перечни, условия работы, прайс-листы и т. п.

9. Сбор и анализ информации о конкурентах.

Объем управленческого учета ограничен только лишь спросом на информацию внутри фирмы, стоимостью получения необходимой информации и финансовыми возможностями самой фирмы.

Очень часто предприниматели не видят разницы между экономическими показателями и движением денег (финансовыми).

На самом деле это две самостоятельные области.

Многие руководители бизнеса искренне считают, что если за месяц поступило много денег, то все хорошо и даже считают прибыль как остаток денежных средств на расчетном счете. Это в корне неверно.

Деньги могут быть чужие: кредиты, займы и т. п. Даже если все деньги поступили от покупателей, то и это еще не означает, что «все хорошо».

Казалось бы, простой вопрос – как посчитать экономический результат деятельности фирмы?

Если у вас только одно юридическое лицо на обычной системе налогообложения – нужно изучить форму № 2 и ситуация, в целом, станет понятной. Во всех остальных случаях возникает необходимость ведения управленческого учета.

Поскольку управленческий учет, в отличие от бухгалтерского, не регламентирован законодательно, то каждая фирма заводит его по-своему. Нередко в результате рождаются настоящие финансовые казусы.

Доводилось ознакомиться с методом расчета прибыли «активы баланса минус его пассивы». Такой «баланс» видели своими глазами.

Итак, на поставленный выше вопрос большинство ответит сразу: «Прибыль = доходы минус расходы». Отлично, а теперь давайте разбираться с составляющими этой формулы.

Доходы – это выручка от реализации товаров/услуг за месяц (например), если с точки зрения бухгалтерского учета, то счета до, 91.

Однако во многих фирмах доходами считают всю сумму денег, полученных на расчетный счет или в кассу. Это неправильно, поскольку, с одной стороны, не учитывается продукция, отгруженная без предоплаты, а с другой стороны, в поступивших денежных средствах есть авансы покупателей, которые не формируют доходы и являются «чужими деньгами».

Расходами часто считают «все, что ушло с расчетного счета и выплачено из кассы». Это тоже неправильно – платежи могут иметь совершенно разные назначения, в т. ч. быть инвестициями.

Экономический результат («прибыль») невозможно определить на основании анализа движения денежных средств.

Движение денежных средств («кэш», ДДС) вообще не имеет никакого отношения к анализу доходов и расходов. Конечно, анализировать ДДС можно и нужно, но нельзя делать выводы о финансовом состоянии фирмы на основе таких отчетов. Как ни анализируй ДДС, понять, есть ли у фирмы свободные денежные средства и сколько их, будет невозможно.

Определение экономического результата всегда связано с понятием себестоимости, постоянных и переменных затрат. При этом количество денег на расчетном счете не имеет значения. Чтобы узнать, насколько эффективна работа фирмы, необходимо собрать следующие данные:

1. Выручка (или стоимость отгруженных товаров, продукции или оказанных услуг).

2. Себестоимость отгруженных товаров, продукции, услуг.

3. Постоянные расходы (расходы, которые несет компания независимо от наличия выручки).

В результате получится цифра, которая никак не коррелируется с ДДС, во всяком случае, в одном периоде.

Движение денежных средств (ДДС)

Определение экономического результата

Так чем же отличается ДДС («финансы») от «экономики»?

В первом случае – это реальные деньги, которые можно «потрогать», а во втором – просто цифры, которые являются критерием для понимания уровня благополучия фирмы.

Важно ежемесячно определять экономический результат, чтобы, в том числе, правильно тратить денежные средства.

Правильный подход заключается в разработке отдельных простых процессов с последующим их объединением, а не в построении единого громоздкого процесса.

Билл Гейтс

Сама по себе схема структуры не дает полного представления о том, как работает фирма. Необходимо описать бизнес-процессы, на основе которых будут разработаны регламенты работы сотрудников и должностные инструкции. Если организационная структура – это каркас управленческого «здания», то бизнес-процессы – это то, что соединяет отдельные элементы разных частей каркаса.

Существует отдельное направление менеджмента «управление по процессам», в котором главная роль отводится процессам, а не функциям. По нашему мнению, функциональный и процессный подходы нельзя разделять, они друг друга дополняют: структура не работает без бизнес-процессов, процессы не дают полного представления о деятельности фирмы (без организационной структуры и функционала должностей).

Бизнес-процесс – это совокупность последовательных действий, направленных на создание услуги или продукта для удовлетворения спроса потребителей.

Бизнес-процессы можно разделить на базовые и второстепенные. Базовым является основной процесс, отражающий деятельность фирмы.

Например, для фирмы по продаже товаров оптом базовым процессом будет цепочка от закупки до поставки товара покупателю. У фирмы столько базовых процессов, сколько видов деятельности.

Второстепенные бизнес-процессы обслуживают базовые процессы: АХО, маркетинг, бухгалтерский учет и т. п.

Описание и моделирование бизнес-процессов осуществляют при помощи нотаций[2].

Пример 1. Схема бизнес-процесса

Для разработки всех бизнес-процессов фирмы необходимо в такой форме описать все цепочки действий, которые будут совершаться при функционировании фирмы.

В некоторых системах бизнес-процессы делят на несколько уровней – верхний отражает макропроцессы, самый нижний описывает конкретные операции.

Результатом описания процессов будет альбом бизнес-процессов. Основная польза от его наличия заключается в том, что его можно будет использовать в качестве технического задания для автоматизации бизнес-процессов и дальнейшей постановки системы управленческого учета.

Использовать схемы бизнес-процессов для повседневной работы проблематично.

Дело в том, что схема бизнес-процессов в нотациях воспринимается как какая-нибудь принципиальная электрическая схема какого-нибудь устройства (например, стиральной машины) – понятная для специалистов, но абсолютно неинформативная для участников самих процессов.

Чтобы пользоваться стиральной машиной, не обязательно знать, как она устроена. Поэтому к бытовой технике обычно прикладывают инструкцию для пользователя в картинках. Так и описание бизнес-процессов должно быть интуитивно понятным сотруднику – человеку, который «стирает».

По этой причине для построения модели бизнес-процесса мы предпочитаем использовать оперограмму – таблицу, в которой в одной колонке указаны исполнители, а в другой операции, выполняемые исполнителями (пример 2).

Каждая операция, как правило, сопровождается оформлением какого либо документа (бумажного или электронного).

Существует довольно распространенное мнение, что «все документы должны оформлять бухгалтеры». Если бы это было так, то фирма на 90 % должна была бы состоять из бухгалтеров.

Это заблуждение происходит из тех времен, когда не было автоматизации и правильно оформлять счета на оплату или отгрузочные документы действительно умели и могли только сотрудники бухгалтерии.

Пример 2. Технологическая цепочка продаж в ООО «Петрол»

Продажи с АЗС (безналичные расчеты, топливные карты)

В наше время автоматизация процессов позволяет осуществлять операции и оформлять документы там, где это необходимо: счета на оплату выписывают в коммерческой службе, отгрузочные документы оформляют на складе и т. п. Такой подход уменьшает трудозатраты и экономит время покупателей/контрагентов фирмы.

На практике приходится сталкиваться с сотрудниками коммерческих служб, не желающих, например, оформлять счета на оплату и требующих «освободить их от несвойственных обязанностей». Им, видите ли, «некогда продавать», пока они «бумаги оформляют».

Продажа товара есть бизнес-процесс. Любой бизнес-процесс в идеале должен быть оптимальным: без лишних операций и с минимальным количеством участников.

Взаимодействие с покупателем осуществляют менеджеры, они доводят информацию о свойствах, количестве и стоимости товара до покупателя, заключают с ним договор, оформляют счет на оплату, контролируют поступление денег и отгрузку товара. Такой подход логичен и правильно закрепляет область ответственности.

Таким образом, оформление счета на оплату есть составляющая понятия «продажа».

У бухгалтерии же совершенно другая область ответственности – на основании первичных документов осуществлять бухгалтерский и налоговый учет.

Чем более четко будут обозначены границы ответственности подразделений и сотрудников, тем лучше будут функционировать бизнес-процессы и сама фирма.

Какой бизнес-процесс считается оптимальным?

Состоящий из одной операции и выполняемый одним человеком. Конечно, это почти утопия. Но стремиться нужно именно в эту сторону – сокращать количество участников и операций.

Для наглядности рассмотрим две оперограммы одного бизнес-процесса:

Вариант 1

Вариант 2 (после оптимизации):

Результат бизнес-процесса одинаков, но эффективность разная. Очевидно, что во втором случае времени затрачивается в разы меньше, чем в первом, не отвлекаются от основной работы сотрудники бухгалтерии и директор.

Что необходимо сделать, чтобы первый бизнес-процесс трансформировать во второй?

1. Оформить приказ на право менеджера выставлять счета на оплату от имени фирмы.

2. Изготовить печать «Для финансовых документов» или «Для счетов на оплату» и передать менеджеру.

3. Зафиксировать факт передачи печати под ответственность менеджера актом передачи печати с образцом оттиска.

Рассмотрим доводы в пользу такой оптимизации процесса.

В счете на оплату имеются два важных блока – реквизиты фирмы и информация о товаре. Реквизиты фирмы (номер расчетного счета и др.) внесены в программу однократно ответственным лицом и не могут быть изменены менеджером. Таким образом, участие бухгалтерии не требуется – деньги от покупателя поступят на расчетный счет, указанный в счете на оплату.

Информацию о товаре лучше всего знает менеджер – наименование, количество и сроки поставки, поэтому логично, что он вправе под этим поставить свою подпись.

Для обеспечения юридических условий необходимо оформить приказ на право подписи менеджером счетов на оплату. Некоторые покупатели требуют предоставлять копию такого приказа вместе со счетом на оплату.

Не кладите все яйца в одну корзину.

Народная мудрость

В наше время редко встретишь фирму, состоящую из одного юридического лица. Как правило, юр. лиц от трех до десяти в зависимости от масштаба и количества видов деятельности.

Тенденция дробить бизнес сложилась в конце go-х годов, в том числе и для оптимизации существовавшего тогда 5 %-ного налога с продаж. Чтобы его не платить, продажи осуществляли по договору комиссии от другого юридического лица с упрощенной системой налогообложения.

Для снижения рисков имущество и недвижимость держали в отдельном юр. лице, которое не осуществляло никакой деятельности, кроме как сдавало в аренду своим же фирмам оборудование и площади.

Другая причина образования холдингов – следствие бурного роста бизнеса, когда юридические лица создаются не системно, а под конкретную сиюминутную задачу. При этом довольно часто теряется общая эффективность конструкции холдинга.