50 советов по рекрутингу

Основной вывод, который можно и нужно сделать: мы можем анализировать прошлый опыт кандидата и степень его успешности, однако этот опыт не означает, что и в другой компании человек проявит себя точно так же. Поэтому больше времени и внимания при отборе и оценке следует уделить моделированию потенциального поведения кандидата в конкретных условиях, тогда вероятность точного прогноза будет гораздо выше.

14. Оценивайте у кандидата не только зону МОЖЕТ, но и зону ХОЧЕТ

Участники различных тренингов и семинаров очень часто задают мне вопросы, которые в основном сводятся к следующему: «На этапе приема на работу мы очень тщательно и разными методами оценили навыки и способности всех кандидатов, но в итоге одни из них работают качественно и успешно, а другие – нет. Почему?» Почти всегда в таких случаях я задаю уточняющие вопросы: «А оценивали ли вы, насколько эти люди мотивированы делать свою работу? Нравятся ли им их будущие обязанности и условия труда?» В большинстве случаев ответ отрицательный.

Одной из распространенных ошибок является то, что при подборе персонала достаточно четко определяются компетенции группы МОЖЕТ, т. е. способности и навыки, которыми должен обладать человек, чтобы успешно справляться с той или иной работой. Но при этом совершенно не учитывают компетенции из группы ХОЧЕТ, т. е. готовность человека ЭТО делать, а также его карту мотиваторов, лояльность сотрудника и его желание работать.

Обязательно определите, к каким действиям и условиям работы (командировки, переработки, отказы, стресс, давление со стороны руководства) должен быть готов человек. Ведь очень многое из того, что могли бы делать, мы не делаем просто потому, что не хотим. Всегда ли вы наводите порядок на своем рабочем столе? Всегда ли пишете план на день? А ведь все это каждый из вас умеет.

Абсолютная формула успеха мотивации заключается, по моему глубокому убеждению (и опыту ведения бизнеса), в следующем:

Карта мотиваторов = возможности компании + возможности должности/функционала + возможности и стиль менеджмента руководителя.

Карта мотиваторов – это набор доминирующих мотиваторов человека (как правило, 3–6), воздействие на которые и дает наибольший эффект.

Если, например, у человека доминирует мотивация на зарабатывание денег, то ему подходят:

? компания, в которой уровень оплаты выше среднерыночного;

? должность, которая или позволяет самому влиять на заработок, или просто очень хорошо оплачивается;

? руководитель, который не занижает уровень оплаты или бонусных схем.

Если главное для кандидата – карьера, то его стоит брать или в стремительно растущую компанию (в такой ситуации перспективы роста более вероятны) или на ту должность, которая через год-полтора предполагает реальный рост.

Компании, находящейся на стадии «дойной коровы», лучше привлекать тех, для кого главное – стабильность, микроклимат и условия труда.

Так можно продолжать бесконечно. Основной вывод: если у вас есть стимулы – рычаги управления, соответствующие карте мотиваторов сотрудника, то такой сотрудник будет мотивирован и лоялен. А если нет – ситуация становится малоуправляемой, и вот тут возникают вопросы о том, как «переделать» человека.

15. Избегайте ошибок из-за социально-желательных ответов

В популярном сериале «Доктор Хаус» главный герой говорит: «Все лгут». А мы скажем по-другому: на интервью люди чаще всего дают социально-желательные ответы, т. е. говорят не всю правду, «причесанную» правду или правду, но не совсем про себя. К этому ведет и само желание получить работу, и привычка, которую нам прививают с детства, – обходить «неприличные» темы или высказывания (нельзя ведь сказать учителю, что урок был скучным). В этом и есть проблема.

Скажите, как, по-вашему, ответят на следующие вопросы большинство кандидатов:

1. Предпочитаете ли вы брать ответственность на себя или перекладывать ее на чужие плечи?

2. Будете ли вы брать откаты?

3. Будете ли вы лояльны к компании?

4. Ориентированы ли вы на достижение результата?

5. Есть ли у вас свое мнение?

6. Будете ли вы строить позитивные отношения с пользователями? (Вопрос сисадмину.)

7. Будут ли вас раздражать клиенты? (Вопрос человеку, занимающемуся продажами.)

Мне кажется совершенно очевидным, как ответят на эти вопросы кандидаты. По крайней мере те из них, кто вполне вменяем и адекватен. Но насколько эти ответы будут правдивы?

А теперь попробуйте сказать, что проверяют и какой ответ будет «правильным» в случае, если мы задаем такие вопросы:

1. Почему так много бестолковых пользователей?

2. Опишите свою работу за последний год.

3. Почему одни люди успешны в работе, а другие – нет?

4. Почему в одних компаниях бывают случаи финансовых злоупотреблений, а в других – практически нет?

5. Почему многие клиенты такие агрессивные?

6. Вы хороший работник? Почему вы так считаете?

7. Почему некоторые люди могут уволиться без предупреждения, а другие заранее предупреждают о своем решении?

(Вопросы касаются тех же компетенций, что и предыдущие, но их последовательность другая, так что попробуйте определить, с каким вопросом первого варианта соотносится вопросы второго.) Для того чтобы научиться «хитро» проводить интервью, минимизируя вероятность социально-желательных ответов, советую либо пройти соответствующий тренинг, либо прочитать мою книгу «Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час».

16. Запомните, что темп, хаотичность и лидерство – залог успешной оценки кандидата в ходе интервью

Как ни парадоксально на первый взгляд, но высокая скорость, кажущийся хаос в постановке вопросов и лидерская позиция являются основами успеха при ведении интервью.

? Темп. Большинство методик оценки гарантируют эффективные и достоверные результаты при условии, когда кандидат дает быстрые ответы, говоря то, что первое приходит в голову. Поэтому стоит поддерживать максимально высокий (но не снижающий качества ответов кандидата) темп интервью. Одной из наработанных мною маленьких хитростей было использование такой фразы: «У нас динамичная компания, и мы ценим динамичных людей, так что чем быстрее вы будете давать ответы, тем лучше вы себя охарактеризуете». Соответственно, если в дальнейшем вы почувствовали, что кандидат стал подбирать слова и социально-желательные ответы, ему можно будет напомнить о том, что вы договорились о быстрых ответах с его стороны.

? Хаос. Некоторые, а вернее, многие рекрутеры допускают такую ошибку: они ведут интервью в правильной биографической последовательности, плавно переходя от одного места работы и опыта кандидата к другому. Этого не стоит делать, так как многие кандидаты к этому готовятся и дают «приглаженные» ответы. Но даже те из них, кто к таким вопросам не готовился специально, но находится в активном поиске, от многократных повторений уже, что называется, заучил эти вопросы наизусть. В такой ситуации очень трудно понять, является ли эта «гладкость» признаком искажения истины или же просто результатом многократных повторений. Еще один момент: даже если вы в ходе интервью не опираетесь на биографию, а используете специальные оценочные технологии, их стоит чередовать, так как при использовании подряд нескольких однотипных приемов кандидат может «раскусить» что к чему.

Примечания

1

Об этих и других методиках вы можете прочитать в моей книге «Искусство подбора персонала. Как оценить кандидата за час» (М.: Альпина Паблишер, 2012).

2

Под биографическими факторами подразумеваются не опыт работы и послужной список, а пол, возраст, семейный статус, наличие детей и т. п.

Конец бесплатного ознакомительного фрагмента.