Настольная книга финансового директора

• Покупки для личного пользования. Служащие, имеющие доступ к кредитным картам компании, могут совершать покупки товаров, которые потом оказываются у них дома. Необходимы меры контроля, требующие детальных отчетов обо всех покупках по кредитным картам, а не беглый просмотр и утверждение поступающего отчета по карте.

• «Откаты» поставщиков. Работники снабжения могут договориться с поставщиками о покупке товаров у них в обмен на денежные «откаты» самим снабженцам. Обычно это приводит к тому, что компания платит за эти товары по ценам, которые выше рыночных. Этот вид мошенничества трудно обнаружить, поскольку он требует постоянного отслеживания закупочных цен и сравнения их с рыночным уровнем.

В некоторых организациях проблемы мошенничества стоят острее, поскольку сама обстановка располагает к их совершению. Например, решительные меры руководства на повышение прибыли могут вести к искажению финансовой отчетности с целью «дать цифру». Проблемы возникнут вследствие того, что правление не хочет тратиться на контроль или на необходимое число контролирующего персонала, или в контролирующем подразделении доминируют один-два человека, которые игнорируют существующие меры охраны, или в нем наблюдается высокая текучесть, а новые менеджеры имеют слабое представление о существующем контроле. Мошенничество также распространено, когда структура организации является очень сложной или когда компания быстро растет, поскольку обе ситуации обычно ведут к неудовлетворительному контролю, что создает благоприятные возможности для кражи активов. Следовательно, мошенничество гораздо вероятнее, если в компании происходит стремительный рост, имеются проблемы в управленческой иерархии, или если контроль не ведется параллельно с изменениями в организационной структуре.

Существуют тысячи видов надлежащего контроля над активами, которые можно использовать, чтобы обеспечить с вашей стороны его поддержание в компании. Представленный перечень содержит наиболее распространенные меры контроля, имеющиеся в большинстве организаций. Это может быть дополнено добавочными контролирующими мерами в случаях, когда потенциал потери активов считается чрезмерно высоким, причем обратное справедливо в других случаях. Направления контроля следующие[18]:

1. Деньги. Считается, что работа с наличностью изобилует проблемами контроля, что приводит к, возможно, чрезмерным мерам контроля. Хотя ниже перечислены многие потенциальные направления контроля, где следует пытаться создать такой набор мер, который сбалансирует затраты на него с достигнутым повышением его уровня контроля. Меры следующие:

Сравнивайте реестр чеков с фактической последовательностью номеров чеков. Компьютерный список напечатанных чеков должен точно соответствовать чекам, которые были использованы фактически. Если нет, то это может свидетельствовать о том, что кто-то изъял чек из стопки чековых бланков в надежде, что это останется незамеченным. Это несоответствие особенно часто касается чеков, напечатанных лазерным принтером, поскольку они хранятся в виде отдельных листов, а не рулона чековых бланков, и поэтому их легче украсть.

Проводите внезапные проверки сейфа с деньгами на мелкие расходы (petty cash). Можно в искаженном виде представить содержимое сейфа с деньгами на мелкие расходы, используя различные расписки и долговые обязательства. Путем внеплановых проверок иногда можно выявить такие несоответствия.

Контролируйте бланки чеков. Чековые бланки нельзя хранить в шкафу для канцтоваров вместе карандашами и бумагой, поскольку любой может взять чек из стопки, и только подделка подписи отделяет его от кражи средств из компании. Вместо этого, чековые бланки следует хранить в запертом сейфе, доступ к которому имеет только уполномоченный персонал.

Контролируйте штампы подписей. Если кто-то может получить доступ к штампам подписей компании, то становится возможным не только подделывать чеки, но и штамповать разрешающие подписи на любые юридические документы. Поэтому их всегда следует хранить в сейфе компании.

Делайте контрольный список в почтовой комнате. Если есть какая-либо вероятность того, что кто-то в бухгалтерии изымает клиентские чеки, прежде чем они включаются в дневной учет депозитов, то персонал почтовой комнаты можно попросить составлять отдельный список, который позднее можно сравнить со списком депозитных корешков, чтобы посмотреть, нет ли между ними расхождений.

Ежедневно депонируйте все чеки. Если чеки не оприходуются в течение нескольких дней, то возрастает вероятность того, что кто-нибудь получит доступ к ним и обналичит их на свой собственный счет. Поэтому депонирование в банке следует проводить каждый день.

Направляйте причитающиеся деньги в банковскую ячейку. Если деньги или чеки от покупателей не проходят через компанию, то исчезает целый ворох проблем контроля, связанных с возможным неправильным использованием этих денег. В этих целях можно обзавестись банковской ячейкой, контролируемой банком компании, и попросить клиентов направлять их платежи в адрес этой ячейки.

Примечания

1

В обобщенном виде взято с разрешения издательства из книги: Controllership, 2003 Cumulative Supplement by Wilson et al. (John Wiley & Sons, 2003), p. 7–23.

2

Взято в переработанном виде с разрешения издательства из книги: Controllership by Wilson et al. (John Wiley & Sons, 1999), p. 20–21.

3

Российская практика отличается от изложенной здесь. – см. Послесловие. – Прим. науч. ред.

4

Российская практика отличается от изложенной здесь. – см. Послесловие. – Прим. науч. ред.

5

Российская практика отличается от изложенной здесь. – см. Послесловие. – Прим. науч. ред.

6

Взято в переработанном виде с разрешения издательства из Accounting Reference Desktop by Bragg (John Wiley & Sons, 2002).

7

Взято в переработанном виде с разрешения издательства из Accounting Reference Desktop by Bragg (John Wiley & Sons, 2002), р. 489.

8

Взято в переработанном виде с разрешения издательства из Accounting Reference Desktop by Bragg (John Wiley & Sons, 2002), pp. 495–496.

9

Взято в переработанном виде с разрешения издательства из Accounting Reference Desktop by Bragg (John Wiley & Sons, 2002), pp. 523–524.

10

Взято в переработанном виде с разрешения издательства из Accounting Reference Desktop by Bragg (John Wiley & Sons, 2002), pp. 522–523.

11

Взято в переработанном виде с разрешения издательства из Accounting Reference Desktop by Bragg (John Wiley & Sons, 2002), р. 537.

12

Взято в переработанном виде с разрешения издательства из Accounting Reference Desktop by Bragg (John Wiley & Sons, 2002), pp. 538–539.

13

Взято в переработанном виде с разрешения издательства из Accounting Reference Desktop by Bragg (John Wiley & Sons, 2002), pp. 545–547.

14

Взято в переработанном виде с разрешения издательства из Accounting Reference Desktop by Bragg (John Wiley & Sons, 2002), p. 549.

15

Взято в переработанном виде с разрешения издательства из глав 2–8 книги Accounting Reference Desktop by Bragg (John Wiley & Sons, 2002).

16

При расчете этого показателя два сотрудника, работающие неполный день, учитываются как один сотрудник, работающий полный день – Прим. ред.

17

Взято в переработанном виде с разрешения издательства из главы 25 Accounting Reference Desktop by Bragg (John Wiley & Sons, 2002).

18

Взято в переработанном виде с разрешения издательства из Controllership by Willson, Roehl-Anderson, and Bragg (John Wiley & Sons, 1999), pp. 132–134.

Конец бесплатного ознакомительного фрагмента.