Бизнес на 100% - Мотивация на 100%. А где же у него кнопка?

Суть в следующем: появился новый мотиватор, которого раньше не было, и на каком-то этапе он приобрел самостоятельное значение, иногда сосуществуя с предыдущим, а порой полностью вытеснив его. На самом деле несколько небольших исследований, проведенных мною в ходе интервью при приеме людей на работу и в процессе реализации консалтинговых проектов, показали, что более 85 % успешных в бизнесе людей не захотели бы сейчас вернуться к своей докоммерческой деятельности, несмотря на то что изначально она им нравилась и они отказались от нее только ради возможности более высоких заработков. Другой вопрос, что для того, чтобы достичь этой цели, требуется время. Но когда процесс осуществляется осознанно и для достижения результата прилагаются достаточно серьезные усилия, срок существенно укорачивается.

А теперь на конкретных примерах рассмотрим возможности корректировки мотиваторов. У вас будет возможность попрактиковаться: вы сможете проанализировать существующую карту мотиваторов, исходя из ситуации и поставленной задачи составить оптимальную карту и затем решить, каким образом осуществлять корректировку.

Корректировка мотиваторов

? ЗАДАНИЯ

1. Сотрудник давно работает в компании, претендует на карьерный рост, но такой возможности руководство предоставить ему пока не может. Предложите схему автономизации мотива для выхода из подобной ситуации.

2. Человек меняет специальность: на предыдущем месте работы он занимал более высокую должность, привык чувствовать себя хозяином положения, для него важен как статус, так и признание, уважение со стороны окружающих. В ближайшее время ему предстоит работать с клиентами, таким образом, он должен будет в большей степени прислушиваться к чужому мнению, нежели настаивать на своем. Кроме того, не исключены ситуации отказов или возражений со стороны клиентов. Что нужно сделать, чтобы и в этих условиях человек мог достичь успеха и был удовлетворен своей новой работой? Предложите автономизацию мотива.

? ЗАДАНИЯ ВИРТУАЛЬНЫЙ ОТДЕЛ

1. Какую коррекцию карты мотиваторов необходимо провести для каждого из сотрудников Виртуального отдела? Обоснуйте свое мнение.

2. Проведите автономизацию мотива для каждого из сотрудников, чьи карты мотиваторов подверглись корректировке. Используйте схемы, которые мы рассмотрели выше.

Глава 4 Вариативность использования мотивационных факторов

Всегда странно слышать, когда говорят, что в какой-либо компании существует единая, общая для всех система мотивации. Такого не может быть по определению. Максимум, что возможно, да и то с определенной натяжкой, – это единая система материальной мотивации. Безусловно, она должна быть регламентирована корпоративными правилами и строиться по прозрачной схеме: в этой ситуации каждый понимает, на что конкретно он может претендовать, а на что не может. Это помогает не обмануться в своих ожиданиях и избежать разочарований. В связи с вышесказанным хотелось бы остановиться на нескольких моментах и закономерностях построения материальной и нематериальной, но единой для всех системы мотивации.

Наличие бонуса, схема начисления, прозрачность, периодичность выплат

Система бонусов, премий, процентов – большое преимущество системы мотивации при одном существенном условии: данные выплаты зависят от реальных результатов, причем зависимость должна быть четкой, понятной и прозрачной. Это даст нам возможность успешно решить сразу несколько задач, которые мы и рассмотрим. Прежде всего, сотрудник заинтересован в максимальной результативности, при которой существенно вырастет его доход. Подобная ситуация позволит ему практически без ограничений увеличивать свой заработок. Еще один важный момент – то, что такая система позволит мотивировать и тех, для кого материальные стимулы не являются основными, поскольку в этом случае бонус становится синонимом официального признания достижения, профессионализма, результата. Включается также фактор соревновательности: с самим собой (увеличение бонуса) и с другими сотрудниками. Еще один момент: надо быть готовым к тому, что очень успешные рядовые сотрудники смогут иметь более высокий доход, чем руководители. Что важно учитывать при формировании системы бонусов или премирования? Во-первых, система должна быть понятной, достаточно прозрачной, ее правила не должны меняться на ходу. К сожалению, нередко приходится сталкиваться с такой ситуаций: на каком-то этапе сотрудник выходит на очень высокие показатели по результативности и заработкам, и в этот момент руководство снижает получаемый им процент или меняет систему бонусов – в сторону ее ухудшения. В этом случае неизбежно возникает демотивация, что часто приводит к уходу из организации успешных сотрудников. Следующий очень важный момент – периодичность. Если бонусы выплачиваются редко, например раз в год, они чисто психологически перестают восприниматься как реальная часть дохода, становясь чем-то разовым, позитивным, но не стабильным. Если бонус выплачивается часто, но его сумма по сравнению с окладом мала (10–20 %), это, как правило, повышает удовлетворенность сотрудника системой компенсаций, но не оказывает сколько-нибудь существенного влияния на его мотивацию и не стимулирует его к тому, чтобы прилагать дополнительные усилия.

Важно также знать, от чего зависят бонусы. Бонус должен соответствовать зоне ответственности сотрудника: если сотрудник отвечает за продажи, а не за прибыльность, то его бонус должен базироваться на объеме продаж. И наоборот, если задача сотрудника – своевременно и безошибочно провести отгрузки, то необходимо, чтобы и бонус его зависел именно от этого показателя. Если же мы говорим о руководителе профит-центра (т. е. подразделения, имеющего свой собственный бюджет), то его бонус должен быть привязан к достижению основных бюджетных показателей. Существует несколько подходов, связанных с привязкой бонуса к индивидуальному и коллективному результату. С одной стороны, командный бонус (иногда он зависит от результатов компании, иногда – отдела или какой-то группы сотрудников) способствует росту значимости командных результатов и общего успеха для сотрудника. Но эффективно эта система будет работать только в том случае, если каждый сотрудник получит непосредственную (!) возможность влиять на общий результат или если коллективная часть бонуса будет менее значимой по сравнению с индивидуальной. В последнем случае мы, с одной стороны, покажем сотруднику, что его финансовое благосостояние в большей степени зависит от него самого, с другой – он будет заинтересован в успехе всей команды. В некоторых компаниях сотрудник получает денежный бонус за свои индивидуальные результаты, а общий бонус при этом имеет скорее поощрительный характер: например, это может быть корпоративный выезд на природу или предоставление на определенный срок какой-то общей льготы.

Бонусы могут быть как регулярными (то, что мы рассматривали до сего момента), так и разовыми. В последнем случае очень важно выработать четкие критерии поощрения за особые заслуги.

Оклад, бонус и их соотношение

Один из важнейших вопросов – соотношение средних величин оклада и бонуса. С одной стороны, бонус должен быть заметной частью дохода и стимулировать сотрудника к достижению более высоких результатов. С другой стороны, существует очень любопытная закономерность, которая заключается в том, что бонус, превышающий 80 % дохода сотрудника, несколько снижает управляемость, поскольку сотрудник может начать рассуждать так: раз он все равно получит ровно столько, сколько заработает, то и никакого контроля над ним быть не должно. Это не означает, что надо отказаться от подобной бонусной системы. Главный вывод заключается в том, что нужно помнить о такой закономерности и в случае, если в организации сложилась именно такая ситуация, обратить особое внимание на управляемость и более тщательно отслеживать дополнительные, нематериальные мотиваторы, потому что именно их наличие и правильное использование позволят скорректировать ситуацию и повысить эффективность бизнеса.

Льгота или инструмент?

Сегодня все больше людей понимают, что медицинская страховка – это менее ста долларов прибавки к ежемесячной зарплате, а питание на рабочем месте часто приводит к появлению лишнего веса и т. д. Главное, о чем стоит помнить, – это о том, что любая льгота, предоставляемая сотрудникам, является инструментом дополнительной мотивации и, как следствие, повышения эффективности их работы и снижения текучести кадров.

Для того чтобы определить, какие льготы и в каком объеме предлагать, следует учитывать следующие моменты:

? Обзор и анализ рынка компенсаций: будем ли мы конкурентоспособны по сравнению с теми компаниями, с которыми ставим себя в один ряд.

? Каковы мотивационные предпочтения большинства сотрудников: будет или нет для них дополнительным стимулом то, что мы предлагаем.

? С чем мы имеем дело: с льготой или рабочим инструментом, – вот об этом, кстати, часто забывают. Льгота – это то, что человек использует в личных целях: например, посещает хорошую поликлинику или получает вкусные обеды. А вот корпоративная машина для сотрудника, чья работа связана с разъездами, – это в первую очередь рабочий инструмент. Если машина постоянно ломается, это приводит к значительным потерям рабочего времени. Если же машина вызывает у клиентов снисходительную усмешку, это и потеря имиджа фирмы. В то же время, предоставляя служебную машину сотруднику, чья работа не связана с разъездами, мы должны позиционировать это именно как льготу. Если мы разрешаем сотрудникам пользовать служебной машиной и заправлять ее за счет компании в выходные дни, то это тоже становится дополнительной льготой. Так вот, очень важно при приеме на работу и в дальнейшем правильно разделять льготы и рабочие инструменты. Когда вы думаете о том, какие льготы ввести или отменить, помните, что рабочие инструменты необходимы, а вот льготы зависят от вашего желания создать дополнительную мотивацию.

? Льготы легко предоставить, но очень трудно отменить. Это золотое правило, которое нужно помнить всем без исключения руководителям и менеджерам по персоналу. Полная или частичная отмена льгот, как правило, вызывает сильное недовольство и даже негодование. Поэтому, планируя предоставление какой-либо льготы, стоит четко просчитать, насколько хватит ваших намерений и вашего бюджета. Если у вас нет полной уверенности, то льготу лучше не предоставлять вообще или же сразу оговаривать, что ею можно будет пользоваться лишь какое-то определенное время.

? Переход от мотивации к демотивации. Когда сотрудник приходит в компанию – особенно если до этого он работал в организации, где льгот и рабочих инструментов было значительно меньше, – вначале он испытывает большую благодарность к компании. Проходит какое-то время, и все начинает восприниматься как само собой разумеющееся. А вскоре появляется критическое отношение к тем или иным частям компенсационного пакета. То сотрудника не очень устраивает модель машины или мобильного телефона, то поликлиника, к которой он прикреплен по медицинской страховке, оказывается слишком далеко от дома. Чтобы снизить риск возникновения таких настроений, стоит осуществить специальный внутренний PR, который позволит сохранить или даже усилить позитивное восприятие сотрудниками компенсационного пакета.

? PR льгот и компенсаций. Важно правильно преподносить льготы и показывать сотрудникам их преимущества и выгоды. Стоит также применять и неформальные методы PR в отношении льгот и дополнительных компенсаций. Например, многие компании издают специальное информационное пособие для новых сотрудников, в котором расписывают реальную экономическую эффективность тех или иных льгот и компенсаций, т. е. производят четкий экономический расчет, показывающий выгодность той или иной льготы для сотрудника. Например, сотрудник, имеющий служебный автомобиль, экономит около 200 долларов на обслуживании, бензине, стоянке и т. д. Если так же просчитать и другие льготы, может получиться весьма значительная сумма. Следует иметь в виду, что большинство людей, как правило, об этом не задумываются и зачастую не совсем себе представляют, что реально они получают от компании. Однако не следует ограничиваться таким формальным подходом, нужно устраивать для сотрудников небольшие праздники, приуроченные к получению новых льгот или призванные повысить привлекательность уже имеющихся. Например, при обновлении автопарка в одной компании был организован фуршет, а также сделаны небольшие подарки персоналу. Другой вариант – осуществлять замену машин, телефонов или иного находящегося в личном пользовании оборудования постепенно, с учетом результативности сотрудников, превратив этот процесс в дополнительный инструмент поощрения.

? Тактика внедрения инноваций. Этот вопрос тесно связан с предыдущим: любую инновацию, будь она позитивной или негативной, необходимо готовить и внедрять постепенно, именно при этом условии PR будет наиболее эффективным. Очень важно, чтобы люди получали ответ на вопрос «почему?» – какую цель преследует то или иное нововведение. Хорошо, если есть возможность дать людям шанс поучаствовать в разработке, выборе или какой-то еще стадии внедрения инноваций, это сделает работу с персоналом более эффективной. Одним из способов создать у сотрудников ощущение причастности является проведение опросов. Лучше, если такие опросы будут анонимными, тогда вы сможете узнать настоящее мнение людей, а в случае, если это невозможно, – спрогнозировать их вероятные реакции.

«Буфетный принцип»

Существует два принципиально разных подхода к компенсациям и льготам, а также их вариации. Первый подход состоит в том, что сотрудникам предлагается четко определенный набор льгот и компенсаций – вне зависимости от их потребностей и пожеланий. Второй подход, который часто называют «буфетным принципом», оставляет сотруднику возможность выбора. Схема обычно следующая: сотруднику предлагается некоторый набор льгот, из которого он, исходя из какой-то определенной суммы, выбирает то, что оптимально для него. Естественно, сам набор определяет компания, исходя из разработанных ею принципов предоставления дополнительных льгот (например, льготы, направленные на укрепление здорового образа жизни или повышение уровня образования). У такого подхода есть масса преимуществ:

? сотрудник может принимать решение самостоятельно, а людям это всегда нравится;

? есть возможность получить именно тот набор льгот, который актуален для конкретного человека (условно говоря, один предпочитает занятия спортом, другой – дополнительное образование);

Конец бесплатного ознакомительного фрагмента.