Удачные переговоры. Уортонский метод

Чтобы добиваться на переговорах большего успеха, необходимо выработать привычку очерчивать спектр «разумных и справедливых» исходов, которые возможны для обсуждаемой ситуации. Затем следует сформировать ожидание, что вам удастся передвинуть ситуацию как можно ближе к верхней границе этого спектра. По окончании любых переговоров вы всегда можете сказать, где на самом деле находились ваши ожидания. Если вас искренне разочаровало, что вы не дотянули до некоторого уровня, значит, ваши ожидания соответствовали этому уровню. Если вы поистине довольны, значит, дело кончилось, как вы ожидали, или лучше того. Успешный переговорщик должен формировать ожидания достаточно высокие, чтобы дерзать, и притом достаточно реалистичные, чтобы между сторонами складывались здоровые рабочие отношения.

Важность этого умения для переговорщика трудно переоценить. Умение слушать дает информацию, а информация – силу.

Люди, склонные к сотрудническому поведению, затрудняются при формировании высоких ожиданий. А слушание собеседника требует заметных усилий от носителей состязательного стиля. Агрессивные переговорщики большую часть времени либо говорят о том, чего они хотят, либо думают, какой сделать ловкий ход, чтобы второй стороне пришлось защищаться. Мастера сделок и соглашений придерживаются иной тактики: они задают вопросы, проверяют понимание, резюмируют обсуждения и слушают, слушают, слушают…

Успешные переговорщики – надежные люди. Они держат слово, стараются не лгать и не внушают другим надежд, которых не намерены оправдать.

Такое поведение рационально. Искушенный переговорщик дорожит репутацией. Это разумно. Выбирая партнера, вы заведете деловые отношения с человеком, которому можно доверять, или с тем, кто, возможно, попытается вас надуть?

А самому-то вам выгодно ли быть честным на переговорах? В конце концов, далеко не каждый простодушно выкладывает все, что ему известно. Подразумевает ли честность, что вы должны раскрыть свою позицию? А если вторая сторона просто забудет задать важный вопрос? Должны ли вы все равно дать ответ? Наконец, можете ли вы слегка приукрасить выгоды своего предложения и в чем-то приглушить вариант, предложенный партнерами, независимо от того, как вы на самом деле думаете?

Эти вопросы я разбираю в главе 11. Сейчас же просто скажу: всякое бывает. Честность в переговорах – это больше, чем набор правил. Как и высокие ожидания, это особая позиция. И здесь играет роль все: личные отношения, социальные нормы, традиции и переговорный этикет. Таким образом, говоря о честности в переговорах, я имею в виду, что успешный переговорщик – тот, от кого можно ждать последовательного поведения, диктуемого разумным набором личных ценностей, которые этот человек при необходимости может объяснить и защитить. Очевидно, этот подход оставляет немало простора для личных интерпретаций, «что такое хорошо, а что такое плохо». Но неоднозначность непременно сопутствует любому человеческому общению. Главное – поддерживать свою добрую репутацию и самоуважение. Быть надежным.

Прежде чем закончить эту главу, вернемся к нашим переговорщикам, о которых шла речь в начале, и посмотрим, чем все закончилось. Оба дела решились. И олигархов, и аруша мы покинули на стадии обмена информацией.

Символический дар и приветственная речь Йовановича ясно дали понять Смиту, что партнер готов сотрудничать и хочет, чтобы сделка состоялась. Смит с благодарностью принял и часы, и молчаливое признание его преимущества и в ответ дал понять, что готов идти навстречу. Первая встреча дельцов и их советников затянулась до позднего вечера. Приветственный жест Йовановича обеспечил хороший контакт, и, внимательно слушая друг друга, стороны сразу добились быстрого прогресса. Подходы Йовановича и Смита к решению проблем хорошо дополняли друг друга. Через несколько дней у них уже был набросок договора о слиянии и о создании новой компании: Harcourt General Inc.[13]

…Под сенью горы Меру два земледельца спорили до сумерек. Наконец один из старейшин предложил поделить спорную землю, размежевав ее по тропе, образующей естественную границу. После этого кто-то в толпе крикнул: «А не найдется ли у кого козла?» В обеих группах послышался одобрительный гул. Спорщики разошлись посовещаться со своими приспешниками. Давление толпы нарастало, вынуждая к соглашению.

Наконец в центр круга вышел тяжебщик, потребовавший разбирательства (тот, у кого побили сына). «В знак дружбы, – сказал он, – я предлагаю соседу в дар козленка». И добавил, что поможет также заплатить за ремонт заслонки и что согласен соблюдать новую межу.

Хозяин заслонки ответил, что выставит «немного пива». Он тоже обязался соблюдать новый договор. Тяжебщики пришли к согласию. Их публичные заявления и последовавшая затем пирушка долженствовали закрепить этот факт. Вся деревня запомнит это событие и при необходимости обеспечит соблюдение договора.

Любые переговоры начинаются с вас. И потому первое основание успешных переговоров – ваш личный стиль, свойственные именно вам коммуникативные стратегии. Фундамент вашего успеха – честная оценка своих сильных и слабых сторон.

У одних людей широкий диапазон «настроек». Они легко приспосабливаются к разным ситуациям и разным оппонентам. У других спектр эффективной коммуникации уже. Некоторые сильны, когда нужно состязаться, но теряются в ситуации, где приходится искать компромисс или подстраиваться. Иные хорошо умеют сотрудничать, но пасуют, когда следует жестко гнуть свою линию.

Многие эксперты пытаются преподавать универсальный, на все случаи жизни, набор переговорных приемов. По-моему, это и бесполезно, и просто несерьезно. И люди, и ситуации слишком разнообразны, чтобы такой примитивный подход мог оправдаться.

Задача переговорщика – осознать свой стиль и предпочтения, понять, как они вписываются в данную ситуацию (об этом мы поговорим в главе 7), спланировать свои действия на каждом из четырех этапов, через которые проходят любые переговоры, и постараться преуспеть: сделать домашнюю работу, сформировать высокие ожидания, слушать оппонента и действовать последовательно.

Информационная теория переговоров предполагает, что мы добиваемся лучшего исхода для себя и приносим больше пользы людям, которые от нас зависят, если непрестанно ищем важные сведения о партнерах и о ситуации. Успех зависит от правильного использования этих сведений в разные моменты переговоров.

Теперь перейдем к следующему важнейшему вопросу: чего вы надеетесь достичь в итоге? Пора обратиться ко второму основанию – целям и ожиданиям.

Ваш переговорный стиль

• Определите, какой стиль переговоров вам свойствен; проанализируйте предпочтительные тактики, которые сформировали в вас семья, пол и культура.

• Не пренебрегайте подготовительной работой.

• Формируйте большие ожидания.

• Умейте слушать.

• Заставьте себя быть последовательным.

2. Цели и ожидания

Высокие достижения родятся от высоких целей.

Император Чин из династии Чжоу (1100 год до н. э.)

По-моему, обязательно нужно иметь цели, и всегда – крупные.

Сэм Уолтон, основатель компании Wal-Mart[14]

В 1955 году небольшая японская компания под названием Sony Corporation разработала новый продукт – миниатюрный транзисторный радиоприемник ценой $29,95. Он хорошо продавался в Японии, но энергичный лидер копании Акио Морита не был доволен. Ему хотелось вывести свой приемник на крупнейший в мире потребительский рынок – в Соединенные Штаты. Морита полетел в Нью-Йорк посмотреть, заинтересует ли этот продукт американских ритейлеров. В Америке японец столкнулся с проблемой: его товар совсем не походил на то, к чему привык американский потребитель. Как потом написал Морита, во многих компаниях ему говорили: «Зачем вы делаете их такими маленькими? Американцы любят большие приемники».

Однако Морита был упрям, и скоро его предложением заинтересовалась компания Bulova, на тот момент один из самых уважаемых в США производителей электроники. Боссы Bulova согласились купить 100 000 японских приемников, чтобы продать через свою мощную дистрибьюторскую сеть.

Столь масштабное предложение ошеломило Мориту. При той цене, которую были готовы заплатить в Bulova, сумма контракта в несколько раз превысила бы оборотный капитал Sony. Это могло бы стать для Мориты сделкой всей жизни.

Однако было одно условие: Sony отводилась роль «оригинального производителя устройства», то есть приемники делают японцы, но Bulova будет продавать их под своей маркой. Это условие прямо противоречило важной долговременной цели, которую ставил перед собой Морита: превратить Sony в независимый глобальный бренд, поставляющий высококачественные инновационные продукты.

Морита телеграфировал в главный офис, прося совета у правления. Восторженное правление скомандовало не обращать внимания на бренд и принимать предложение.

Морита обдумывал ситуацию неделю, потом отправился в Bulova продолжать переговоры. Он сказал, что ему хотелось бы продать американцам приемники, но он не может согласиться на предложенное условие.

Теперь настал черед изумляться американскому контрагенту. Обсуждаемое условие было у Bulova стандартным для такого рода сделок.

– Название нашей компании – знаменитая марка, – убеждал Мориту американец. – Она существует уже пятьдесят лет. А о вашей марке никто не слышал. Почему вы не хотите воспользоваться нашей известностью?

– Пятьдесят лет назад, – спокойно ответил Морита, – вашу марку, выходит, никто не знал, как нашу сейчас. Я привез новый продукт, и я сегодня делаю шаг, который определит предстоящие пятьдесят лет для моей компании. Я обещаю вам, что через пятьдесят лет наша марка будет не менее знаменита, чем ваша сегодня.

Морита отказался от крупнейшего за всю историю Sony контракта. Когда он сообщил о своем решении в главный офис, потрясенное правление ответило, что он свалял дурака.

Вскоре после этого Морита получил предложение от другого американского дистрибьютора, более скромное, зато этот партнер позволил японцам оставить оригинальную марку. Морита быстро согласился, и миниатюрный приемник – а с ним и название Sony – вскоре привлек внимание американского потребителя. О тех переговорах с Bulova Морита позже написал: «Я сказал тогда и не раз повторял потом: это было лучшее решение в моей жизни».

Отвергая выгодное предложение, Морита рисковал. Но его позиция на переговорах опиралась на веру в то будущее, которое он видел для Sony. У Мориты была цель: через пятьдесят лет имя Sony должно во всем мире быть синонимом классной бытовой электроники. Так и оказалось, причем даже скорее, а Морита на пути к своей цели превратился в легендарную фигуру.

Второе основание успешных переговоров связано с вашими целями и ожиданиями. Можно ли решать, когда сказать «да», а когда «нет», если не знаешь, чего именно хочешь достичь? Научные опыты в области целеполагания обнаруживают простой, но неукоснительный закон: чем точнее человек представляет свои цели и чем крепче держится за эти представления, тем вероятнее он этих целей достигнет.

Как показывает случай с Моритой, цели часто задают траекторию переговоров. В тот день в Нью-Йорке закупщик из Bulova встретился с необычным человеком, которого отличали от рядовых бизнесменов решительная приверженность дерзким целям и глубина связанных с этими целями переживаний. Но вам не нужно быть вторым Акио Моритой, чтобы извлечь урок из его истории! Наука подтверждает: всякий, кто готов потратить время на взращивание высоких притязаний, заметно больше преуспевает на переговорах, причем не подвергая риску ни свою репутацию, ни отношения с партнерами.

Примечания

1

Women. Don’t Ask: Negotiation and the Gender Divide by Linda Babcock & Sara Laschever. Princeton University Press, 2003. – Здесь и далее, где не оговорено особо, примечания даны редактором.

2

Beyond Winning: Negotiating to Create Value in Deals and Disputes by Robert H. Mnookin, Scott R. Peppet, Andrew S. Tulumello, 272pp. Cambridge, Massachusetts: The Belknap Press of Harvard University, 2004.

3

Софтбол – спортивная командная игра с мячом и битами, разновидность бейсбола.

4

Услуга за услугу (лат.).

5

Warner Communications – один из этапов истории кинокомпании Warner Bros. В 1989 году Warner Communications слилась с компанией Time Inc., образовав компанию Time Warner.

6

Карточная игра.

7

CNN – Cable News Network (англ.) – кабельная новостная сеть.

8

You Just Don’t Understand: Women and Men in Conversation by Deborah Tannen, Ballantine, 1990.

9

Talking from 9 to 5: Women and Men at Work by Deborah Tannen, Avon, 1994.

10

В данном контексте – набор стереотипных реакций.

11

MBA (англ. Master of Business Administration) – квалификационная степень в менеджменте.

12

Women Don't Ask: Negotiation and the Gender Divide by Linda Babcock, Sara Laschever, Princeton University Press, 2003.

13

Издательская корпорация.

14

Американская компания, крупнейшая в мире розничная сеть.

Конец бесплатного ознакомительного фрагмента.