Мелкие ставки. Великую идею нельзя выдумать, но можно открыть

Питер Симс

Мелкие ставки. Великую идею нельзя выдумать, но можно открыть

Посвящается моим родителям – для них когда-то все тоже начиналось с того, что они немного рискнули.

Введение

Крис Рок – один из самых известных в мире комиков. И хотя его талант не вызывает сомнений, яркостью и красочностью своих выступлений артист во многом обязан особому методу работы над их созданием. Программы мировых турне Криса созданы с учетом опыта, который он обрел, сделав тысячи мелких ставок, почти всегда неудачных.

Работу над шоу Крис Рок начинает с выбора концертных площадок, на которых может опробовать новую программу. Во время подготовки к последнему большому турне он полсотни раз выступал в маленьком клубе Stress Factory в Новом Брунсвике, неподалеку от его дома. Перед небольшой аудиторией (человек в пятьдесят) он появлялся без предварительного объявления, с желтым блокнотом, в который обычно записывал свои новые шутки. В интервью изданию Orange County Register[1] Крис заявил, что для него это что-то вроде «тренировки перед боксерским поединком».

Когда его узнавали, по залу прокатывался шепот, коридоры и галерка заполнялись обслуживающим персоналом и участниками представления, а в воздухе быстро нарастало возбуждение. Эти выступления Крис Рок не проводит в обычной манере, которую его поклонники называют эффектом проповедника – когда он активно использует язык жестов, вызывающий, наглый тон и характерные гримасы. Вместо этого артист внимательно наблюдает за публикой, отмечая, когда зрители одобрительно кивают, реагируют жестами или длительными паузами. Иными словами, он старается уловить любую реакцию зрителей, которая могла бы подсказать правильное направление для поиска новых идей.

Подобные выступления длятся около 45 минут и обычно представляют собой печальное зрелище: большинство реплик не вызывают восторга у публики. Шутки Криса получаются затянутыми, он теряет основную мысль и вынужден постоянно сверяться со своими записями, а зрители сидят, опустив руки и явно не получая удовольствия. Зал смеется над его промахами – смеется над ним, а не над его шутками. В такие моменты Крис Рок берет паузу и произносит: «Над этой шуткой придется еще поработать, если я собираюсь ее повторять в будущем», – делая пометку в блокноте. Может, ему кажется, что он отмочил самую смешную шутку в мире, но если аудитория ее не принимает, приходится мириться с реальностью. А бывает и наоборот – шутка, которая казалось ему пресной, взрывает зал. Комик Мэтт Руби, коллега Рока, вспоминает: «Обычно за ночь набиралось от пяти до десяти шуток, которые оказывались яркими, как вспышки молний. Мне кажется, что он работает именно так: отбирает эти яркие заготовки и дорабатывает их».

Отрабатывая свой номер, Крис Рок пробует сотни (если не тысячи) задумок, нуждающихся в доработке, и лишь несколько из них будут включены в финальную версию выступления. Каждая удачная шутка, как правило, состоит из шести или семи элементов. При подобном уровне сложности понятно, что даже такой успешный комик, как Крис Рок, не в состоянии заранее предугадать, какие из них и в какой последовательности принесут успех. Это справедливо по отношению к любым комическим актерам разговорного жанра, даже к самым известным исполнителям, которых все считают творческими гениями уровня Криса Рока или Джерри Сайнфилда[2]. Это же относится и к сценаристам комедийных фильмов, и к авторам юмористических рассказов. Так, сотрудники сатирического издания The Onion, известного своими смешными заголовками, еженедельно предлагают больше шестисот вариантов восемнадцати заголовков. Иными словами, каждый предлагаемый заголовок имеет лишь трехпроцентный шанс быть опубликованным в окончательной версии журнала. «Можно часами сидеть и выдумывать шутку, которая покажется идеальной, но обычно чем больше затрачено времени, тем хуже результат», – объясняет Руби. И хотя это утверждение кажется очевидным, именно эту ошибку снова и снова повторяют все начинающие комики.

К тому времени, когда Крис Рок попадает на большое шоу, например в спецвыпуск телеканала HBO[3] или на шоу Дэвида Леттермана, все его остроты, вступления, переходы и концовки уже опробованы и тщательно перепроверены. Подготовка и отработка выступления продолжительностью один час занимает от шести месяцев до года даже у самых удачливых комиков. Если артисты серьезно настроены на успех, они стараются выходить на сцену каждый вечер и особенно часто – во время работы над новым материалом. Они выступают как минимум пять раз в неделю, а иногда и ежедневно, тщательно отрабатывая каждый элемент своей программы до последнего слова. Этот цикл повторяется снова и снова, день за днем.

Многие удивляются, узнав, что даже такие артисты, как Крис Рок, по-прежнему оттачивают свои выступления именно этим способом и готовы терпеть неудачи каждый вечер. Однако Крис Рок прекрасно понимает, что гениальные идеи практически никогда не возникают в голове у человека в абсолютно готовом виде; они рождаются в результате скрупулезного процесса поиска нового. Говоря о выступлениях Криса Рока, Мэт Руби заявляет: «Уверен, нет лучшего способа научиться этому искусству, кроме как наблюдать за артистом, который вот так прорабатывает свое выступление перед публикой. В эти моменты особенно заметно, сколько тяжелого труда за всем этим стоит. Он буквально вымучивает свой материал».

* * *

Впервые мысль написать эту книгу возникла у меня, когда я посещал Стэнфордскую школу бизнеса. Я постоянно слышал, как окружающие твердили об одном и том же – каждый из них собирался сделать нестандартный карьерный ход или открыть свое дело, но все они были уверены, что сначала должен родиться грандиозный замысел. К этому времени, имея за плечами опыт работы венчурным инвестором, я уже понимал, что самые успешные предприниматели не начинали с большой идеи – они приходили к ней в процессе работы.

Как ни парадоксально, но примером этому послужила разработка, которая впоследствии стала самым большим достижением этой школы за десятилетия. Основатели компании Google Ларри Пейдж и Сергей Брин не планировали создавать одну из самых быстрорастущих компаний в истории, они даже не собирались радикально изменять способы поиска информации. Перед ними, сотрудниками Стэнфордской электронной библиотеки, стояла значительно более скромная задача: организовать библиотечный поиск в режиме онлайн.

Отрабатывая возможные варианты решения проблемы, они пришли к новаторской идее, которая заключалась в следующем: нужно подсчитывать количество источников, в которых есть ссылки на отдельно взятый текст, и тем самым определять его индекс цитирования. В научном мире репутация той или иной публикации определяется частотой ссылок на нее в других источниках. Допустим, если вы ищете книги о Жанне д'Арк, то та из них, на которую чаще всего ссылались авторы других публикаций той же тематики, первой должна появиться в результатах поиска. Эта идея и была заложена в основу известного алгоритма ссылочного ранжирования PageRank.

Но даже тогда, когда Ларри Пейдж и Сергей Брин поняли, насколько удачным оказался их поисковый алгоритм, и поставили перед собой более амбициозную цель – «организовать таким образом всю информацию во всем мире», они еще не могли предвидеть, что их компания сможет заработать такие огромные деньги. До 2002 года основной доход в Интернете, в том числе и компании Google, приносила продажа баннерной рекламы, появлявшейся на странице при выводе результатов поиска. Цены на такие услуги были фиксированными у всех, и у Google тоже. Например, за миллион долларов поисковая система просто показывала рекламный баннер тогда, когда считала нужным. Позаимствовав идею у компании GoTo.com (которая была впоследствии переименована в Overture), в Google создали автоматизированную систему продаж AdWords, позволяющую показывать рекламу по конкретным поисковым словам, например «хоккей» или «цветы». Это дало рекламодателям возможность размещать рекламу с учетом ее целевой группы, а система, построенная по принципу аукциона, автоматически и с большой точностью определяла цену товара из любой категории, учитывая объем соответствующего рынка среди миллионов других поисковых запросов. К большому удивлению всех, включая генерального директора Эрика Шмидта, за три недели работы нововведения доходы Google увеличились вдвое по сравнению с доходами за такой же период, но с фиксированными ценами на баннеры. Как только систему AdWords объявили флагманским продуктом компании, рост ее доходов стал увеличиваться с небывалой скоростью. Ларри Пейдж и Сергей Брин не начинали свое дело с гениальной идеи, они пришли к ней в процессе.

Руководство компании Amazon, которая стала пионером интернет-торговли книгами, также прекрасно понимает, что новые открытия происходят во время эксперимента. В компании, возглавляемой ее основателем и CEO[4] Джефом Безосом, экспериментируют постоянно. Поощряются любые попытки сотрудников найти новые идеи и проверить их в действии. Это настолько важно для компании, что независимо от того, входят ли подобные эксперименты в круг служебных обязанностей сотрудников или нет, эта информация отражается в их индивидуальных отчетах по оценке персонала. Безос часто сравнивает стратегию Amazon, направленную на создание новых идей и новых рынков, с «посевом семян» или «прогулками по темным улицам». Компания учится на своем опыте и открывает новые возможности по мере своего роста. Большинство таких попыток оканчиваются неудачами, признается Безос, «но время от времени ты выходишь на темную улицу и вдруг обнаруживаешь, что она превратилась в огромный, широкий проспект».

Как и Крис Рок, Безос признает, что неопределенность существует: он понимает, что никто не может достоверно предугадать, какие идеи сработают на новых рынках, а какие нет. Он понял, что нужно экспериментировать. Пример подобного эксперимента – одна из новинок, появившаяся на сайте компании: посетителю сайта предлагалось сравнить историю его покупок с миллионами аналогичных историй покупок, сделанных другими посетителями, и найти самую похожую. За один клик сайт Amazon мог показать, что покупал другой посетитель с близкими вкусами. «Этой новинкой так никто и не воспользовался, – говорит Безос. – В истории развития нашей компании можно найти много подобных примеров: мы предлагаем какой-то новаторский подход, который кажется нам очень крутым, а наши клиенты не обращают на него никакого внимания».

Но случалось и так, что сотрудники компании бывали приятно удивлены. Результат запуска компанией Amazon маркетинговой программы Associates, позволявшей другим сайтам получать комиссию за пришедших от них покупателей, превзошел все ожидания. «В рекордные сроки мы утвердили эту маркетинговую стратегию в качестве основной, – вспоминает Безос в интервью журналу Harvard Business Review, – и даже спустя одиннадцать лет она остается чрезвычайно успешной».

В отличие от многих CEO, претворяя в жизнь что-то новое, Джеф Безос и его команда профессионалов не пытаются заранее досконально просчитывать финансовые показатели или определять коэффициент эффективности финансовых вложений. «То, как люди воспримут новый продукт, в электронной таблице рассчитать невозможно», – считает Безос.

Естественно, временами им приходится нелегко: Безоса и его команду за неудачные эксперименты неоднократно критиковали. Во время расцвета эры доткомов[5], например, компании Amazon пришлось пережить рост пессимистичного отношения к ее бизнесу. В 1999 году компания открыла сайт для продажи товаров другими компаниями, в том числе и теми, что торговали книгами, запустив сервис Amazon Auctions, который по замыслу должен был напрямую соперничать с eBay[6]. Но эта функция была интегрирована в основной сайт компании, где она так и не приобрела популярность среди покупателей. eBay оказалась слишком сильным соперником. Два года спустя доля Amazon на рынке интернет-аукционов выросла всего до двух процентов, и руководство компании решило закрыть проект. Этот провал был лишь одним из серии крупных неудачных начинаний компании. Другой провальный проект, запущенный в 1999 году и закрытый в 2000-м, – сотрудничество с аукционами Sotheby's – с самого начала вызвал огромное количество обращений недовольных клиентов в службу поддержки. Критики посмеивались над компанией, называя ее Amazon.bomb или Amazon.con. Некоторые аналитики с Уолл-стрит и инвесторы даже призывали к отставке Безоса.

Как бы то ни было, исследовательский менталитет компании позволил ей осуществить ряд успешных начинаний. К их числу можно отнести торговые точки Amazon, которые позволяли мелким производителям торговать своей продукцией на их сайте, и службу Amazon Web Services (AWS), которая включила в себя систему Elastic Compute Cloud (EC2), позволяющую другим компаниям арендовать дисковое пространство на серверах компании. Доходы, которые приносит сотрудничество с такими фирмами, сегодня составляют примерно 30 процентов суммарной выручки Amazon.

И Крис Рок, и основатели компании Google, и Джеф Безос со своей командой относятся к тем людям, которые, решая стоящие перед ними задачи, используют нелинейные методы, делая мелкие ставки. Таких людей экономист Чикагского университета Дэвид Галенсон называет «инноваторами-экспериментаторами». Галенсон, в течение многих лет изучавший биографии выдающихся изобретателей, события их личной жизни и методы работы, выявил два основных типа инноваторов – концептуалистов и экспериментаторов. Концептуалисты, а к их числу, по его мнению, относится Моцарт, склонны хвататься за амбициозные идеи и часто достигают успеха на раннем этапе. Все согласятся, что гении оставили огромный след в истории. Но, как известно, такие личности рождаются чрезвычайно редко.

Люди, обладающие вторым типом творческого мышления, – экспериментальные инноваторы – встречаются намного чаще, и для Галенсона они значительно интереснее. Такие личности используют экспериментальный метод проб и ошибок для того, чтобы постепенно развивать свои идеи и доводить их до успешной реализации. Инноваторы-экспериментаторы должны проявлять настойчивость и быть готовыми к неудачам и задержкам на пути достижения своих целей.

Дело в том, что, пытаясь сделать что-то новое, мы редко знаем, что именно мы не знаем. Самые успешные творческие люди, начиная от изобретателей-самоучек и кончая композиторами и писателями, это понимают. Хорошо известна следующая цитата Томаса Эдисона: «Я с успехом определил десять тысяч способов, которые никуда не годятся. Я не потерпел неудачу. Меня это не обескураживает, потому что каждая неудачная попытка, от которой я отказывался, стала еще одним шагом вперед». Изобретая лампу накаливания, он провел девять тысяч экспериментов. Изучив опыт других великих изобретателей, вы увидите аналогичную картину. Бетховен сочинял музыку, которая звучала, как и любая другая, но только до того момента, пока он не начал экспериментировать и его стиль не стал отличаться от традиционного, в котором сочинял музыку Моцарт. Творческий поиск, в процессе которого он делал сотни мелких рискованных ставок, позволил открыть новую стилистику и форму композиции музыкальных произведений. Дошедшие до нас рукописи Бетховена испещрены пометками, исправлениями, изменениями и росчерками до такой степени, что в некоторых местах бумага прорвалась. В течение продолжительного периода Бетховен совершенствовал свой индивидуальный стиль музыкальной композиции, что в результате способствовало появлению нового этапа в классической музыке – эры романтизма, для которой характерны мощные, энергичные музыкальные произведения.

Такие инноваторы-экспериментаторы, как Крис Рок, Сергей Брин и Ларри Пейдж, Джеф Безос и Бетховен, не анализируют заранее, к чему может привести реализация новых идей, не пытаются попасть в цель издалека на незнакомой для них территории, не возлагают все надежды на одну крупную ставку. Вместо того чтобы заниматься изощренным планированием и пытаться предсказать успех своим действиям, такие люди предпринимают те шаги, которые помогают им определить, в каком направлении двигаться дальше. Каждый из них добился ошеломляющего успеха, делая последовательно серию мелких ставок.

Теория мелких ставок основана на предположении, что каждый из нас способен много раз сделать мелкие ставки и использовать определенные творческие подходы для того, чтобы выявить возможные способы достижения успеха и добиться результата. Суть такого экспериментального подхода заключается в следующем: делая мелкие ставки, мы совершаем конкретные действия, цель которых – найти, проверить и развить новые идеи, которые вполне реальны и достижимы. Сначала это новые творческие перспективные варианты действий, которые возникают снова и снова и становятся качественно лучше. Такие возможности особенно ценны, когда поиск идет в новом направлении, или в тех случаях, когда приходится возвращаться к нерешенным проблемам. Когда мы не знаем о том, что и как можем в результате получить, именно мелкие ставки помогают нам выявить те факторы, существование которых заранее невозможно было предусмотреть. Очень важно помнить: несмотря на то, что чудеса случаются исключительно редко, абсолютно любой человек может использовать метод мелких ставок, чтобы творчески решать стоящие перед ним новые задачи.

Принято считать, что лишь избранные могут создавать выдающиеся творения (такая точка зрения столь распространена, что рассказы о достижениях гениев становятся мифами). В то же время исключительная важность экспериментального подхода к инновациям и творческому решению проблем долгое время игнорировалась. Если кто-то обладает способностью заглянуть в будущее, как, например, Билл Гейтс, предугадавший зарождение компьютерной индустрии и создавший компанию Microsoft, то проницательность и стремление достичь результатов в сочетании с непреклонной решительностью могут принести великолепные результаты. Однако в тех случаях, когда ясность сменяется неопределенностью, когда нам не хватает понимания или опыта, использование экспериментального инновационного подхода может стать лучшим решением.

Билл Гейтс, например, не обладает достаточными знаниями или проницательностью, позволяющими ему с ходу проникнуть в суть проблем, перед которыми сталкивается его фонд Gates Foundation в разных частях света, и понять, где именно их финансовые вложения принесут максимальную отдачу. Чтобы выработать стратегию и выявить приоритетные направления для распределения ресурсов, ему приходится приобретать опыт, учитывая результаты сотен экспериментов. Одно из его излюбленных направлений благотворительности – борьба с малярией, в том числе использование прикроватных сеток от комаров, помогающих предотвратить ее распространение. Около двух миллионов людей ежегодно умирают от этой болезни, но именно сетки, которые люди стали натягивать над своими постелями перед сном для того, чтобы их не кусали насекомые, переносящие малярию, оказались достаточно эффективным способом предотвращения распространения этого заболевания.

Самые успешные предприниматели, особенно те из них, кто начинал свой бизнес в условиях ограниченного финансирования, исповедуют именно экспериментальный подход к решению стоящих перед ними проблем. Они думают о том, как добиться успеха, в то время как большинство людей на их месте уверены, что их постигла неудача. Взять хотя бы Билла Хьюлетта и Дэвида Паккарда, основателей одной из самых инновационных компаний в современной истории: Билл и Дэйв создали компанию Hewlett-Packard, не зная, что именно они будут в итоге производить; они просто хотели работать вместе и создать успешный бизнес.

Методы работы предпринимателей стали предметом замечательного исследования Сары Сарасвати, профессора Дарденской школы бизнеса при Университете Вирджинии. Она относится к числу тех немногих специалистов, которые попытались понять, каким образом предприниматели принимают решения. Одна из ее работ под названием «Что делает предпринимателей предпринимателями» вызвала много шума в Кремниевой долине после того, как знаменитый инвестор Винод Хосла, сооснователь компании SUN Microsystems, выложил копию этой статьи на сайте компании с комментарием «Единственная действительно хорошая работа, которую я когда-либо читал».

Сарасвати хотела понять, каким образом принимают решения опытные предприниматели, выстраивая гипотетически свой бизнес. В ее выборку попали тридцать предпринимателей, создавших компании стоимостью от 200 миллионов до 6,5 миллиарда долларов. Каждый из основателей этих компаний, работающих в различных отраслях промышленности – от производства стали и полупроводников до биотехнологий, – заполнил семнадцатистраничный опросник.

Основной вывод Сарасвати заключался в следующем: предприниматели и менеджеры, обучавшиеся по программе MBA (те, которым она преподавала в Дарденской школе бизнеса), использовали два совершенно различных подхода к решению новой проблемы. Чтобы проиллюстрировать этот вывод, она приводит в пример два различных способа приготовления еды (оба подразумевают, что повар умеет готовить). В первом случае повар, приступая к приготовлению пищи, начинает с составления конкретного меню, выбирает рецепт, покупает необходимые ингредиенты и затем уже самостоятельно готовит блюдо на своей прекрасно оборудованной кухне. Каждое действие повара известно и может быть распланировано заранее: действие А, затем действие B, на выходе получаем результат С. При подготовке менеджеров акцент делается именно на такой процедурный подход планирования способа достижения цели: начните с цели, а затем используйте изначально известный набор готовых решений для ее достижения самым быстрым, экономным и эффективным способом.

Другой способ приготовления еды, как разъясняет Сарасвати, используется, когда повар приходит на незнакомую кухню, у него нет меню и он не знает, какие ингредиенты ему будут предоставлены. Повару приходиться изучать содержимое кухонных шкафов и готовить из имеющихся продуктов, импровизируя на ходу. Возможно, он приготовит замечательное блюдо, а возможно, и нет. Единственное, что тут можно сказать наверняка, – результат в этом случае менее предсказуем, чем в первом. Но важно то, что предприниматели не пытаются избежать ошибок или неожиданностей, они хотят научиться на них, точно так же как и повар, который, импровизируя, придумывает новый рецепт. Как пишет Сарасвати, планы предпринимателей «составляются, пересматриваются и вновь переписываются по ходу предпринимаемых действий». Сарасвати обращает внимание и на то, что каждый из двух подходов имеет свои преимущества. Оба метода работы по-своему ценны, но их ценность зависит от ситуации: когда многое заранее известно, процедурное планирование работает замечательно. Когда известно мало, оно не дает результата.

Так, например, когда Говард Шульц основал компанию Starbucks[7], оформление кофеен напоминало итальянские кафе, что тогда было в новинку для Америки. Шульц думал, что он знает, что делает, но в его заведениях бариста должны были носить галстуки-бабочки (которые были для них крайне неудобны), а посетители жаловались на то, что меню было преимущественно на итальянском и в кафе без остановки играла оперная музыка. И более того: в кофейнях не было стульев. Кофейни компании Starbucks сегодня благодаря множеству изменений и переделок выглядят совершенно иначе и не похожи на те, какими представлял их себе Шульц.

* * *

На методы экспериментального инновационного подхода, представленные в этой книге, я обратил внимание, изучая отношение к работе людей, выбор которых кажется несколько необычным. Среди них – люди творческих профессий, предприниматели, военные стратеги, разработчики программного обеспечения и представители быстро растущей индустрии дизайна. Во время работы над книгой я пытался выявить методы, которые используют творческие инноваторы в различных областях, начиная от создания комедийного представления и заканчивая творческим процессом, происходящим за дверьми студии Pixar. Мне хотелось понять, каким образом все эти творческие люди и компании создают новые идеи и успешно их реализуют. На несколько лет я полностью погрузился в исследование творческой и инновационной деятельности.

Одним из мест, куда привело меня мое любопытство, стал Институт дизайна Хассо Платтнера при Стэнфордском университете (также известный как d.school). Основанный признанными инноваторами и дизайнерами Дэвидом Келли и Джорджем Кэмпбеллом, он стал одним из ведущих в этой области учебных заведений, местом встречи творческих людей, готовых применять свои знания на практике. Дэвид Келли был сооснователем известного консалтингового бюро IDEO, компании, разработавшей первую компьютерную мышь для Apple. Джордж Кэмпбелл, возглавляющий школу d.school, стал моим гидом и активно мне помогал при написании этой книги, поэтому для иллюстрации многих идеи используются примеры решения дизайнерских задач.

Дизайнерское мышление позволяет творчески подходить к решению задач и генерировать идеи, вместо того чтобы начинать с готовых ответов. Эта область бурно развивалась на протяжении нескольких десятилетий, в том числе и благодаря усилиям инновационного центра Xerox PARC в 1970–1980 годах, а затем и при участии таких организаций, как IDEO. При зачислении студентов в Стэнфордскую школу дизайна d.school предпочтение отдается тем, кто демонстрирует навыки дизайнерского мышления, дополняющего традиционную подготовку. Лучше других об этом сказал Питер Георгеску, в прошлом CEO рекламного гиганта Young & Rubicam: «За этим – будущее».

Я провел обширное исследование, пытаясь понять все нюансы и тонкости творческого процесса и методов работы ведущих компаний и их сотрудников, а также выявить препятствия, которые могли бы помешать применению этих методов другими людьми или организациями. В результате обнаружил поразительное сходство в используемых ими способах решения проблем. Очень похоже осмысливают и решают задачи и в студии Pixar при создании фильмов, и предприниматели или дотошные CEO вроде Джефа Безоса, пытающиеся найти новые способы сбыта продукции на незнакомых рынках, и архитекторы вроде Фрэнка Гери, работающие над проектированием новых зданий, и генералы, разрабатывающие методы подавления сопротивления и специальной подготовки внутреннего состава, и даже комические актеры, собирающие новый материал для шоу.

Используемые ими методы по своей сути вовсе не являются бесчисленными попытками что-нибудь сделать и посмотреть, сработает это или нет. Самые продуктивные творческие коллективы подходят к решению стоящих перед ними задач очень прагматично, тщательно подготавливаясь и проводя аналитические и стратегические исследования. Но при этом они не применяют шаблонный, стереотипный подход. Те способы мышления и методы работы, о которых я буду рассказывать в этой книге, не являются чем-то протокольным; обеспечивающим пошаговый постепенный процесс достижения цели. Это, скорее, очень мощные помощники действительно продуктивной творческой деятельности, они позволяют сознанию высвободиться, делать открытия и развивать их с учетом самых разнообразных ситуаций, которые каждый из нас способен адаптировать и применить в своей практике.

В основе теории метода мелких ставок заложены:

• экспериментирование. Учитесь на практике. Чем раньше вас постигнет неудача, тем быстрее вы научитесь. Проводите эксперименты и изготавливайте прототипы, чтобы натолкнуться на новые идеи, идентифицировать стоящие перед вами проблемы и творчески решить их, так же как делал Бетховен в поиске новых музыкальных стилей и форм;

• игра. Атмосфера игры, возможность импровизировать и шутить подавляют комплексы, что особенно важно, когда мы ждем появления новых идей и не хотим, чтобы они были загублены на корню;

• погружение. Высвободите время, выйдите из дома, займитесь поиском свежих идей, стараясь глубже проникнуть в суть вещей и лучше понять человеческую мотивацию и желания;

• проникновение в суть. Используйте способность проникать в суть вещей для того, чтобы выявить круг проблем и потребности прежде, чем начать их решать. Именно так поступили основатели Google, когда поняли, что использование их алгоритма поиска, разработанного для архива библиотеки, позволит решать гораздо более глобальные задачи;

• переориентирование. Решая глобальные задачи и преследуя амбициозные цели, оставайтесь гибкими, чтобы иметь возможность эффективно воспользоваться результатами маленьких побед и делать необходимые корректировки вашего курса, определяя дальнейший путь, который приведет к окончательному решению задачи;

• итерация[8]. Повторяйте, улучшайте и постоянно тестируйте каждый этап по мере проникновения в суть процесса или при получении новой информации, так, как делает Крис Рок, отрабатывая новую программу.

Чтобы принять подобный экспериментальный подход к решению проблем, многим из нас потребуется изменить привычный образ мыслей. Одна из причин, препятствующих этому, – способ получения образования, при котором основное внимание уделяется получению информации (исторические данные, научные факты) и постоянному контролю ее усвоения. Способность запоминать и приобретать навыки, заставляющие нас придерживаться определенных процедур, – вот залог успеха. Даже когда нас обучают способам решения задач, в том числе и математических, традиционное образование делает акцент на применение общепринятых методов, логических умозаключений или дедукции, это пример классического процедурного подхода к мыслительной части процесса. Намного меньше внимания уделяется развитию творческих способностей, умению высвободить разум и включить воображение «на полную катушку», чтобы самостоятельно совершать новые открытия. Нам, например, почти никогда не дают возможности проводить собственные эксперименты, и право на ошибку или провал предусматривается крайне редко или вообще никогда. Оценки студентам ставят преимущественно за правильные ответы.

Специалисты, изучающие этот вопрос, объясняют ситуацию тем, что в процессе обучения слишком сильно выражен акцент на запоминание и развитие аналитических способностей, за которые отвечает левое полушарие головного мозга. Именно поэтому, утверждают они, правое полушарие, отвечающее за творчество и новые открытия, развивается слабее. Сэр Кен Робинсон, специалист по проблемам обучения и развития творческих способностей, обозначил эту проблему так: «Мы учим молодежь не прибегать к творчеству».

Большое значение имеет и то, что на протяжении многих лет менеджмент, отвечающий за организацию и управление, занимался разработкой методов повышения продуктивности и минимизации рисков и ошибок, которые подавляют желание экспериментировать. Такой доминирующий сегодня подход к менеджменту, ставший популярным в эпоху индустриализации и известный как научная организация управления, свел процесс трудовой деятельности к выполнению ряда конкретных последовательных задач, которые могут быть заранее определены и приняты к исполнению для повышения эффективности труда. Иерархическая организация с централизованным вертикальным механизмом принятия решений облегчила процесс и стала нормой. Именно такие методы позволили Генри Форду поставить производство автомобилей на конвейер, совершив тем самым революцию в производстве товаров и впоследствии изменив и индустрию сервиса. Но акцент на линейных системах, вертикальных способах контроля, неослабевающее преклонение перед эффективностью и стремление любой ценой исключить ошибки оставили мало места для проявления творчества и метода проб и ошибок.

Чтобы понять, почему акцент на пошаговый процесс, регламентированные системы и детализированное планирование привел к подавлению творчества, достаточно вспомнить историю компании General Motors, которая однажды оказалась на грани развала. Чед Хьюбер, ветеран компании, проработавший в ней тридцать семь лет, сооснователь дочерней компании GM OnStar и ее первый генеральный директор, оглядываясь назад на свою карьеру в GM, вспоминает и коллег, и работу в компании с большим пиететом. Но он готов признать, что чрезмерное увлечение планированием поставило компанию на колени. «У нас были крайне запутанные графики производственного плана, – вспоминает он. – Это были сумасшедшие схемы, показывающие, какие предпроцессы предшествуют непосредственно самому четырехфазному процессу производства… Если собрать их все вместе со схемами, предполагавшими обратную связь, то, наверное, могла бы получиться диаграмма размером с футбольное поле». Нетрудно догадаться, что с такими пространными, расписанными до мельчайшего шага процедурными инструкциями сотрудники компании не имели возможности или желания генерировать свежие идеи.

Хьюбер сразу же добавляет, что пошаговый процесс и скрупулезное планирование осуществлялись из благих намерений. Каждый участок гигантского плана, представленный на схеме, отражал, как кто-то один (или отдельно взятая команда людей) выполняет работу, основываясь на здравом смысле. «На этой схеме должна была бы быть еще одна линия, отражающая возможность передавать полученный опыт от цикла к циклу или же, наоборот, отмечать то, что мы упустили, но как мы могли это изобразить?» Главная задача компании заключалась в том, чтобы минимизировать количество ошибок. «Это был тщательно выверенный, шаблонный процесс, который должен был стать венцом почти столетнего опыта производства автомобилей», – вспоминает Хьюбер. По иронии судьбы в попытке минимизировать риски и уменьшить количество ошибок акцент компании GM на применении регламентированных систем задушил ее инновационную деятельность. Компания стала напоминать огромный авианосец, пытающийся остаться на плаву во время большого шторма.

Главная причина этого заключалась в том, что вертикальный процесс и процедурное планирование напрямую зависят от прогнозов, сделанных на основе предыдущего опыта. GM, например, ставила во главу угла улучшение качества своей продукции проверенными методами, предполагая, что спрос на автомобили будет оставаться прежним.

В мире бизнеса детальное планирование стало основным методом прогнозирования спроса продукции, финансовых затрат, ситуации на рынке и угроз со стороны конкурентов. Правда, однако, в том, что прогноз, который нам хотелось бы получить в первую очередь, точным быть не может. Глобальные движения рынка, политические и культурные факторы, смещения в демографической картине мира приводят к тому, что ситуация постоянно изменяется. И такая «определенность неопределенности» становится еще более выраженной при ускорении темпов научного прогресса. Интернет устранил коммуникационные барьеры и позволил новым игрокам из самых дальних уголков мира вступить в борьбу за рынки на глобальном уровне. А главный недостаток вертикальной, централизованной системы в том, что она сильно ограничивает гибкость и возможности открывать для себя новые способы достижения целей.

Следует отметить, что в нашей повседневной работе экспериментальный, инновационный подход не должен полностью заменить собой линейное процедурное мышление. Совершая небольшие открытия и делая мелкие ставки, мы дополняем его. Я не призываю вас перестать выполнять основные обязанности и забыть об ответственности, я всего лишь думаю, что вы могли бы выделять немного времени и энергии на то, чтобы делать мелкие ставки и находить свежие идеи, проверять их в действии и разрабатывать дальше. В наше время, когда все вокруг очень быстро изменяется, способность творить, с легкостью преодолевая периоды неопределенности, и умение использовать экспериментальный подход очень быстро предоставят вам жизненно важное преимущество.

Нужно всего лишь начать делать мелкие ставки.

Глава 1

Ставки крупные или мелкие?

Пожалуй, ни одна из услышанных во время работы над книгой историй не иллюстрирует ограниченность общепринятого процедурного планирования сверху вниз так же ярко, как события в компании Hewlett-Packard (HP). По сути дела, идея назвать книгу «Мелкие ставки» пришла ко мне после разговора с Недом Барнхолтом, бывшим исполнительным вице-президентом Hewlett-Packard.

Барнхолт – бывший CEO компании Agilent Technologies, а сейчас один из самых уважаемых менеджеров Кремниевой долины. На исходе шестого десятка Барнхолт остается членом совета директоров компаний eBay, KLA Tencor и Adobe. Многие CEO в Кремниевой долине считают его своим наставником. Но догадаться об этом при первой встрече с ним очень трудно. Барнхолт – настоящий джентльмен: он искренен, спокоен и сдержан. И похож на умудренного опытом старца.

До компании Agilent, занимающейся разработкой измерительного оборудования и отделившейся от Hewlett-Packard в 1999 году, Барнхолт проработал в HP более тридцати лет, на протяжении которых участвовал в создании одной из самых инновационных из когда-либо существовавших компаний. HP имеет славную историю: в период с 1939 по 1999 год ее капитализация росла в среднем на 18 процентов ежегодно, но в середине девяностых компания столкнулась с необходимостью совершить рывок. HP росла очень быстро, объем продаж составлял порядка 30 миллиардов долларов, и Барнхолт и другие топ-менеджеры стали подумывать, как достичь показателей, выраженных уже цифрой другого уровня. Исследователи инновационных компаний определяют этот феномен как общую проблему всех менеджеров при росте подотчетного им бизнеса. Барнхолт называет это тиранией больших чисел, объясняя, что «при таком большом росте начинает появляться естественное стремление играть по-крупному».

Приняв решение развивать новые направления в бизнесе, менеджеры компании предприняли ряд досконально просчитанных логических шагов. Они изучили многочисленные новейшие разработки, появившиеся к тому времени на крупных, растущих рынках, которые хотя бы косвенным образом относились к сфере деятельности HP. При этом рассматривались потенциальные возможности только тех продуктов, рынок которых уже исчислялся миллиардами долларов. Барнхолт вспоминает: «В то время люди говорили так: “Мы даже не собираемся думать о новых направлениях бизнеса, если эти рынки не оцениваются в миллиарды долларов”. Цифра миллиард долларов стала для них своеобразной мантрой». Менеджеры изучали и анализировали рынки, разбивали их на сегменты и пытались усовершенствовать соответствующие продукты. Если это получалось, то под них разрабатывали и запускали маркетинговые компании и стратегии продаж. Барнхолт вспоминает: «Это был крайне дедуктивный, аналитический процесс, результаты которого демонстрировали огромное количество возможностей». Среди таких перспективных продуктов рассматривались телевизоры с плоским экраном, источники бесперебойного питания или электросчетчики для дома. «У нас были все эти идеи. Все они казались замечательными, – вспоминает Барнхолт, – но все они провалились!»

Рассказывая об этом сейчас, Барнхолт усмехается и продолжает: «Причина нашего провала и привлекательности таких идей заключалась в том, что на всех этих рынках уже кто-то присутствовал». Результаты подобных усилий можно хорошо описать фразой известного в Кремниевой долине консультанта и публициста Эрика Риеса: «Их главным достижением был полный провал». Во всех этих идеях был смысл. Технологические решения были великолепными. Все, что было запланировано, безупречно осуществлялось. Но они все равно потерпели неудачу.

Исходная позиция компании HP при разработке новых направлений оказалась неверной из-за того, что сам Барнхолт называет наличием неосязаемых факторов, или скрытой от глаз реальностью: неучтенные возможные проблемы с клиентскими потребностями, предпочтениями и запросами, а также неблагоприятная динамика рынка. Менеджеры компании не искали новые возможности и не занимались разработкой новых продуктов, а чтобы определить для себя области, которые могли бы привести к успеху, всего лишь полагались на успех своих конкурентов. Они не подходили к решению своей задачи творчески. Барнхолт откидывается в кресле и подводит итог этой истории: «Вот какой ценой я понял, как важно делать много мелких ставок».

Как ни парадоксально, но именно творческий подход к проведению экспериментов был решающим в процессе превращения Hewlett-Packard в лидирующую на рынке гигантскую компанию. Как вспоминают ее ветераны, в том числе Чак Хаус, соавтор книги об истории компании The HP Phenomenon («Феномен HP»), на начальном этапе развития компании ее сооснователь Билл Хьюлетт обожал делать шаги, которые он называл небольшими ставками. Именно таким способом он пытался найти новые возможности развития компании, которые иначе выявить было невозможно. Такой подход помог HP стать пионером в разработке портативных калькуляторов. В 1972 году первый микрокалькулятор для научных расчетов HP-35 должен был бы продаваться по 400 долларов за штуку, в то время как на рынке таких приборов не было совсем. Это было фантастическое технологическое решение – такой калькулятор помещался в кармане. Но его цена была довольно высокой, тем более что в те годы единственной альтернативой ему служила дешевая логарифмическая линейка. Сотрудники HP не знали, как им поступить в дальнейшем. Поэтому они наняли компанию SRI International для изучения рынка. SRI тогда считалась самой опытной компанией, исследующей рынки высоких технологий. Она выполняла исследования для General Electric, Radio Corporation of America и других заказчиков. «Они знали о рынках высоких технологий больше, чем кто-либо другой, – вспоминает Хаус, – и заявили: ваш продукт продаваться не будет».

Билл Хьюлетт не спешил с выводами. Как-то раз во время перелета он в течение нескольких часов общался с сидящим в соседнем кресле человеком, который был в восторге от HP-35. Хьюлетт решил: «А почему бы нам не выпустить партию в тысячу штук и не посмотреть, что из этого выйдет?» Это была неподъемная ставка. Через пять месяцев компания HP продавала тысячу калькуляторов в день и едва успевала справляться с удовлетворением растущего спроса.

На протяжении многих лет, пока компанию возглавляли Билл Хьюлетт и Дэйв Паккард, HP ни разу не проводила традиционные исследования рынка. Вместо этого для своих новых разработок компания брала на вооружение свежие идеи, присматриваясь к тому, что происходило вокруг, или обсуждая с клиентами их потребности и проблемы. Первый компьютер HP тоже появился в результате маленькой ставки на успех, сделанной потому, что обладатели вольтметров HP (приборов, измеряющих напряжение в электрической цепи) стали жаловаться, что не могут снимать с них шестизначные показания посекундно. «Ребята из лаборатории HP просто сказали – знаете, мы слышали про эти “компьютерные штучки”. Они вроде бы смогут снимать показания», – вспоминает Хаус. Основываясь на своем опыте, Нед Барнхолт пришел к аналогичной точке зрения: «Многие самые плодотворные идеи на протяжении долгих лет к нам приходили снизу вверх, ведь мы действительно пытались понять потребности пользователей нашей продукции».

Ценность метода мелких ставок в работе такой компании, как HP, которая должна сохранять крайне быстрый темп развития на рынке высоких технологий, не вызывает сомнений. Но давайте посмотрим, как такой подход применяется в армии США. На плечах полковника Кейси Хаскинса лежит большая ответственность: возглавляя Департамент военной подготовки вооруженных сил США в Вест-Пойнте[9], Хаскинс отвечает за выполнение двух главных задач. Во-первых, он отвечает за качество курсов по военной тактике, которые курсанты Вест-Пойнта посещают на протяжении первых трех лет обучения. Во-вторых, в рамках трехмесячной летней программы подготовки Хаскинс со своей командой должен создавать многоуровневые тренировочные препятствия, похожие на те, с которыми курсанты могут столкнуться на поле боя.

Хаскинсу далеко за сорок, за эти годы он, выпускник Вест-Пойнта, построил карьеру в вооруженных силах. В этом человеке с коротко стриженной копной седеющих волос, зачесанных набок, удивительным образом сочетаются интеллектуальная глубина и крайне своеобразное чувство юмора, похожее на чувство юмора Джека Николсона. Во время нашей беседы он с изяществом перескакивал с темы на тему, приводя примеры из биологии и исторические факты о Наполеоне, поделился опытом покупки подержанного автомобиля и высказал свои взгляды на нейрохирургию. Вот как Хаскинс описывает перемены в вооруженных силах США, вызванные потребностью в применении более гибких и творческих методов.

Во время холодной войны Советская армия была очень сильной, однако ее действия легко было предугадать. Советские офицеры проходили подготовку в традиционных военных училищах и гордились эффективностью проводимых ими военных операций. «Советская доктрина была предельно ясной, – говорит, улыбаясь, Хаскинс. – Они устремлялись именно туда, где видели слабое место». Он сравнивает военные действия Советской армии с поединком на бойцовском ринге. «Если атакующий замахивается и успешно наносит удар, следующая атака противника будет нацелена в то же место, только проведена она будет в два раза быстрее. И если вы пропускаете очередной удар, то ваш противник уже прет прямо на вас!»

В годы холодной войны Советы обладали очень мощными и эффективными сухопутными войсками. Советская армия имела в своем распоряжении тысячи танков, единиц артиллерии и много ракет. «Таким образом, – рассуждает Хаскинс, – получалось, что американская армия должна была быть очень, очень и еще раз очень хорошо подготовлена к схватке именно с сухопутными частями». Любое возможное столкновение между армиями СССР и США, бесспорно, привело бы к началу Третьей мировой войны и закончилось бы катастрофой. «Война началась бы так: все фишки пошли бы в игру сразу. Две недели. Победитель получает все. На кону – весь остальной мир». Командование армии США готовило солдат к развитию именно такого сценария.

Один из способов подготовки, используемых тогда армейским командованием, состоял в том, что солдатам предъявлялось требование запоминать пошаговые инструкции. На армейском языке такие инструкции назывались «решениями, соответствующими текущей доктрине». Военная доктрина разрешала армии принимать решения самостоятельно, проводя их через огромную организационную структуру. Из-за того что условия противостояния с Советской армией не оставляли права даже на малейшую ошибку, принятые решения в деталях описывали шаги, которые нужно было предпринимать в той или иной расчетной ситуации на поле боя, чтобы решить проблему наиболее четко и эффективно.

Приведу пример. Так как предполагалось, что наземный конфликт с Советской армией, скорее всего, будет происходить в Центральной Европе, и в частности на территории Германии, эти утвержденные инструкции принимали в расчет такие данные, как предельная нагрузка на немецкие мосты или способы подключения к подземной топливной системе этой страны. Солдаты заучивали, как им следует устанавливать заграждения на пути советских танков или как заглушить радиосигналы советских радиостанций. И так далее. Вся эта тактика была направлена на то, чтобы не дать Советской армии значительно продвинуться и выиграть время для наступления армии США. Все военнослужащие, в том числе и курсанты Вест-Пойнта, постоянно отрабатывали на тренировках действия, предусмотренные такими инструкциями.

Предсказуемость стратегии и тактики Советской армии во время холодной войны давала возможность подробно изучить их и выработать ответные меры. Временной фактор в случае конфликта приобретал особое значение, и следовало свести к минимуму вероятность ошибки. Централизованные команды сверху и жесткий контроль их исполнения по утвержденной методике предопределяли эффективность и предсказуемость результата. Советская армия разбила бы на поле боя американскую в пух и прах, если бы та не синхронизировала свои действия практически идеально. «Мы были нацелены на идеальную эффективность, даже механичность своих действий, каждый досконально знал только то, что ему и положено было знать, и был крайне компетентен именно в своей области, – говорит Хаскинс. – Подобную систему мог бы создать Генри Форд. За непосредственное принятие решений отвечала лишь маленькая группа людей, а остальные идеально исполняли бы ее команды».

Армия США столкнулась с крайней ограниченностью такого подхода во время войны во Вьетнаме. Одним из тех, кто на протяжении многих лет отвечал за стратегию США в той войне, был Роберт Макнамара, министр обороны в администрации президентов Кеннеди и Джонсона. О выдающихся интеллектуальных способностях Роберта Макнамары, его достижениях на правительственной службе и в компании Ford Motors в качестве президента было хорошо известно. Многие считали его ярчайшим менеджерским умом своего времени.

В период Второй мировой войны Макнамара получил признание за разработку статистических моделей оптимизации ущерба, наносимого при бомбардировках Японии. Однако трудности, с которыми американцы столкнулись во Вьетнаме, оказались принципиально другими и обнажили несостоятельность методов, которыми оперировал Макнамара. Он рассчитывал, что усиление бомбардировок во Вьетнаме приведет к ослаблению сопротивления Вьетконга[10] в более-менее прямой пропорции, однако этого не произошло. Причина и следствие оказались не связаны напрямую. Вьетконг продолжал менять расположение частей и стратегию (среди прочего использовалась разветвленная система туннелей), и сопротивление вьетконговцев оказалось намного более стойким, чем предполагали Макнамара и остальные военные стратеги.

Макнамара стал жертвой эффекта, который я бы назвал «иллюзией рациональности». Мы все крайне уязвимы и часто попадаем в эту ловушку. Такое случается, когда на стадии планирования, в электронной таблице, во время презентации в PowerPoint или на бумаге идеи и предположения кажутся нам логичными, но их верность не подтверждается реальностью. Война во Вьетнаме в итоге опровергла все предсказания Макнамары. И эта неудача преследовала его на протяжении многих лет вплоть до 2004 года, когда он, уже в возрасте 83 лет, в документальном фильме The Fog of War («Туман войны») наконец признал это, произнеся такие слова: «Война – настолько сложная штука, что учесть все возможные факторы человеческому разуму не под силу».

Войны в Ираке и Афганистане в очередной раз продемонстрировали всю тяжесть ситуации. Адаптивная партизанская война вместо традиционной – вот к чему должна была быть готова армия США. Участники повстанческих групп на Среднем Востоке вроде «Аль-Каиды» или движения «Талибан» в отличие от советских офицеров не изучают тактику в традиционных военных училищах и их действия не координируются из одного центра. И в подобной ситуации при проведении военных операций обойтись только утвержденными инструкциями просто невозможно. Хаскинс обозначил проблему, стоящую перед армией США, следующим образом: «Мы не только не можем больше обучать наш персонал по утвержденным инструкциям, соответствующим нашей военной доктрине (которые в среднем утверждаются в течение двух лет и более), правда заключается в том, что мы даже не можем обозначить весь круг проблем!»

В период холодной войны командование армии было занято разработкой решений только специфических, повторяющихся задач и исключением потенциальных ошибок, и в результате, столкнувшись с совершенно новыми методами борьбы, которые применяли повстанцы, многие солдаты оказались к ним совершенно не готовы. Система принятия решения оказалась неспособна справиться с задачами, которые требовали разностороннего, творческого подхода. Чтобы эффективно бороться с таким сопротивлением противника сегодня и в будущем, солдаты должны быть способны идентифицировать стоящие перед ними проблемы и уметь с ними справляться, быстро адаптируясь к постоянно меняющимся условиям на поле боя. Они должны принимать решения в зависимости от ситуации, каждый раз учитывать опыт своих предыдущих действий – учитывая обстановку и настроение населения именно в этом городе или деревне – и затем уже разрабатывать новую тактику, непосредственно нацеленную на решение конкретных проблем. Они должны постоянно стремиться принимать на вооружение новую тактику и продолжать поиски новых идей в процессе.

Например, если военные занимают новый город, они сначала должны понять и оценить противника, с которым придется столкнуться, встречаясь для этого с местными старейшинами. Солдаты должны поселиться непосредственно в этом городе и войти в контакт с жителями, чтобы выяснить, каким образом выстроена иерархия власти в данной местности, найти правительственных чиновников и тех, кто мог бы дать надежные советы и предоставить правдивую информацию.

Им необходимо получить как можно больше сведений, чтобы максимально контролировать ситуацию, в том числе знать, как именно повстанцы в той или иной части города собираются оказывать сопротивление, насколько силен их боевой настрой, каким оружием они владеют и какую тактику собираются применить. Вместо того чтобы сражаться против информации, военные должны сражаться за информацию.

Одним из подобных экспериментов во время войны в Ираке стало возведение девятифутового земляного вала по периметру города Таль-Афар, контролируемого «Аль-Каидой». Армия установила три контрольных пункта, чтобы отслеживать поток товаров и людей (в первую очередь повстанцев) в город и из него, и в результате не только изолировали повстанцев от внешней системы снабжения, но и получили крайне ценные источники разведданных, благодаря которым военные смогли пересмотреть свои планы. Например, узнав, что повстанцы ожидали массированную атаку в одном из контролируемых «Аль-Каидой» районов города и заложили самодельные взрывные устройства в местах, где она предполагалась, армейские части провели полномасштабную атаку на позиции повстанцев и, вопреки их ожиданиям, стали занимать город квартал за кварталом.

Методы проведения карательных акций и идеологическая борьба с повстанческим движением – это область, где постоянно требуются свежие идеи и эксперименты или творческий подход к ведению военных действий. Домашние заготовки и предварительное планирование тут бесполезны. Краеугольный камень в искусстве подавления восстаний армейские стратеги называют развитием ситуации через действие. Главное в этом процессе – осознание вероятности ошибок, например нарушение культурных обычаев или изначальное партнерство с неподходящими лицами, ведь военнослужащие в этом случае действуют в зоне неопределенности. Они должны стремиться захватить (и удерживать) инициативу, пытаться узнать, что им делать дальше, например часто осуществляя запуск разведывательных беспилотников. Чтобы военнослужащие использовали подобные методы, «необходимо отслеживать случаи, когда были совершены ошибки, и представлять их с выгодной стороны, – говорит Хаскинс. – Нужно отучить людей стремиться действовать только безошибочно и никак иначе».

Чтобы переход к подобному образу действий был легче, армейцев стали приучать думать творчески, как бы странно это ни звучало. Престижная военная академия School for Advanced Military Studies (SAMS), куда отбирают только самых лучших и талантливых, отныне предлагает курс, который называется искусство дизайна (art of design). Дизайн действительно упоминается в третьей главе обновленного полевого тренировочного пособия «FM 5–0: Ход операции». Там написано: «Дизайн – это методология, которая предполагает использовать критическое и творческое мышление, чтобы понять, визуализировать или описать сложные, слабоструктурированные проблемы и найти пути их решения». Какой бы огромной ни казалась дистанция между дизайном и военным делом, возможность применения дизайнерского мышления в такой формулировке очевидна по отношению к тем сложным ситуациям, с которыми армии приходится сталкиваться во время военных действий в незнакомых населенных пунктах на Ближнем Востоке.

* * *

Главное место в исследовании Сары Сарасвати отведено двум фундаментальным преимуществам метода мелких ставок. Во-первых, такой подход позволяет сосредоточиться на том, что мы могли бы себе позволить потерять, а не строить догадки о том, как много мы могли бы получить, а во-вторых, с его помощью легче разрабатывать новые способы продвижения своих идей.

Сарасвати указывает на важность того, что она называет принципом возможных потерь. Опытные предприниматели, отмечает она, предпочитают заранее определить, что они готовы потерять, а не подсчитывать предполагаемую прибыль. Замечательная иллюстрация применения метода мелких ставок в действии в соответствии с принципом возможных потерь – маленькая ставка Билла Хьюлетта, которую он сделал, решив выпустить партию в тысячу калькуляторов (особенно если провести параллель с последующей погоней HP за многомиллиардными рынками).

Сарасвати показала, что предприниматели, как правило, стремятся иметь четкое представление о том, какими средствами и возможностями они обладают. То есть в соответствии с предложенной ею классификацией они должны знать ответы на следующие вопросы: кто они (их ценности и предпочтения), что они знают (их сильные стороны, знания, опыт и навыки) и кого они знают (их связи, знакомства, друзья, и союзники). Конечно же, помимо всего этого необходимо учитывать и состояние их финансов. Она подчеркивает, что предприниматели, достигшие успеха, преследуя свои главные цели, легко адаптируются к ситуации в основном благодаря тому, что постоянно расширяют свой инструментарий, например принимая на работу сотрудников или привлекая партнеров с необходимыми навыками или опытом.

Удивительная история о том, как компания Pixar из испытывающего постоянные проблемы стартапа без четкого бизнес-плана превратилась в одну из самых успешных мультипликационных студий, прекрасно демонстрирует и важность расширения диапазона используемых инструментов, и работу принципа возможных потерь в действии.

Когда Стив Джобс в 1986 году приобрел Pixar, компания специализировалась на разработке аппаратного обеспечения для компьютеров. В 1985 году, незадолго до приобретения Pixar, Стив Джобс после ряда конфликтов был выведен из состава руководства компании Apple Джоном Скалли, которого когда-то он сам же назначил на пост CEO. Скалли хотел, чтобы Джобс занимался исключительно разработкой новых продуктов, в то время как сам Стив Джобс пытался вернуть себе контроль над компанией. Когда до Скалли во время его поездки в Азию дошли слухи о неудавшемся «перевороте» в руководстве компании, который пытался осуществить Стив Джобс, он освободил Джобса от исполнения его обязанностей. После этого Джобс покинул Apple, купил Pixar и основал другую компанию, которую назвал Next Computer. И у Pixar, и у Next поначалу было много проблем, и возник вопрос, сможет ли Джобс продемонстрировать еще одно чудо. Джобс с самого начала четко представлял предназначение компании Next: поставлять компьютерные автоматизированные места на рынок образовательных услуг. Со временем его взгляды изменились, и компания предприняла попытки выйти на другие рынки, в том числе на рынок банковских операций, но бизнес так и не начал развиваться. По иронии судьбы вопреки изначальному плану именно компании Pixar было суждено стать сенсацией, а Next тихо канула в Лету. Перед тем как стать студией по производству полнометражных цифровых мультфильмов, Pixar специализировалась на аппаратном и программном обеспечении и успела позаниматься цифровой анимацией для рекламной индустрии. В конце концов, именно бесстрашное видение одного из членов совета директоров и определило будущее компании.

В середине 1980-х Эд Катмулл, ведущий технолог и президент компании, наконец решился заняться реализацией долго вынашиваемой идеи производства полнометражного мультфильма методом компьютерной анимации. Люди, проработавшие с ним достаточно долго, его поддержали. Катмулл увлекся этой темой еще в 1970-е годы, когда только окончил университет Юты. И произошло это примерно за двадцать лет до выпуска студией Pixar первого анимационного фильма Toy Story[11] в 1994 году.

Твердая уверенность в успехе мероприятия позволила Катмуллу привлечь к проекту многих участников с уникальными навыками, которые не считались сильной стороной самого Катмулла. Среди них были и специалист по графическим технологиям Алви Рей Смит, и Джон Лассетер, аниматор студии Диснея, обладавший творческим и художественными видением. Лассетер внес в проект опыт создания полнометражных фильмов, в том числе работы с раскадровками для создания сценария и рецензирования готовых отрывков, на основе которого и формировался весь творческий процесс в студии Pixar. Как показывает исследование Сарасвати, усиление доступного инструментария для решения задачи может не только стать источником свежих идей, но и помочь коллективу адаптироваться к ситуации.

Однако тогда, в середине 1980-х, мало кто воспринимал идею Катмулла всерьез. Компьютерная графика по-прежнему оставалась чрезвычайно дорогим удовольствием и не давала никаких оснований рассчитывать на успех авантюры Катмулла, Смита и Лассетера. В тот период Pixar была всего лишь стартапом в структуре компании Джорджа Лукаса Lucasfilm и занималась разработкой компьютерной системы Pixar Image Computer, с помощью которой можно было бы четко визуализировать сложные изображения, получаемые при компьютерной или магнитно-резонансной томографии. Но эти системы продавались плохо. Джордж Лукас тогда разводился с женой, и ему нужны были деньги, поэтому он выставил Pixar на продажу. Катмулл, Лассетер и около сорока других сотрудников решили остаться работать в студии.

Сейчас в это трудно поверить, но, несмотря на то что к Pixar присматривались многие потенциальные инвесторы и акционеры, по-настоящему серьезные намерения были только у одного из них – у Стива Джобса. Джобс, которого незадолго до этого вынудили уйти из Apple (впоследствии он туда еще вернется), раздумывал, чем бы ему заняться. В поиске свежих идей он отправился на прогулку с выдающимся технологом Аланом Кеем, однокурсником Катмулла по университету Юты. Кей порекомендовал Джобсу обратить внимание на Катмулла и его команду в Pixar; и в скором времени Стив Джобс уже был покорен их новой технологией. В результате Джордж Лукас продал компанию Джобсу за минимальную цену в 5 миллионов долларов (Лукас изначально просил за нее 30 миллионов).

Историк студии Pixar Дэвид Прайс, автор замечательной книги The Pixar Touch[12], отмечает: несмотря на то что Джобс, покупая Pixar, был очарован цифровыми технологиями, он не ожидал, что именно компьютерная анимация принесет компании большую часть прибыли. Наверное, лучше всего значение, которое в студии придавалось анимационной деятельности, иллюстрирует тот факт, что рабочее место Джона Лассетера было расположено в проходной комнате. Назначение Лассетера (еще при Джордже Лукасе) оправдывалось тем, что он должен был помочь в создании коротких роликов, демонстрирующих технологические возможности оборудования, выпускаемого компанией.

Но Стив Джобс твердо решил предоставить Катмуллу и его команде возможность создавать фильмы. Он дал добро на создание серии короткометражек, которые мы подробно рассмотрим позже, даже несмотря на то, что студия тогда не могла рассчитывать на какую-либо прибыль от них. Если взглянуть на ситуацию с точки зрения принципа возможных потерь, в решении Джобса был смысл. Зарплата Лассетера составляла тогда примерно 140 тысяч долларов в год, а несколько его помощников получали и того меньше. По сравнению с десятками миллионов долларов, которые Джобс вложил в компанию Pixar к 1998 году, подразделение компьютерной анимации ему практически ничего не стоило. Если бы Джобс руководствовался только соображениями потенциальной прибыли, развивая направление цифровой анимации, то он мог бы сразу же прикрыть всю эту лавочку, ведь никто не мог рассчитывать, что компьютерная анимация может принести столько денег, сколько она в результате принесла.

Строго говоря, производство короткометражных фильмов позволило сотрудникам студии Pixar усовершенствовать применяемые технологии, в частности получить опыт разработки компьютерной графики. Им удалось заработать репутацию в этой области, укрепить бренд и развить технологию. И они научились писать хорошие сценарии. По мере совершенствования программного обеспечения каждый короткометражный фильм, созданный ими, становился все более эмоционально утонченным и реалистичным в графическом плане. Прогресс, достигнутый именно в этом направлении, убедил студию Disney стать партнером Pixar в производстве мультфильма Toy Story. Благодаря этому партнерству студия Pixar заручилась финансовой, продюсерской и дистрибьюторской поддержкой, столь необходимой для осуществления планов, вынашиваемых Катмуллом. Как пишет Прайс, «именно благодаря качеству проделанной работы, а не старым связям или случайному прорыву, студия Pixar стала лидером индустрии сразу же, как компания Disney проявила заинтересованность в участии в производстве мультфильмов, созданных с помощью компьютерной графики». В результате Pixar получила достаточно средств для создания качественных сценариев, развития технологии и анимации и смогла найти решение проблем и довести задуманное до конца.

Точно так же Крис Рок решает, чем он готов пожертвовать, выступая перед публикой с сырой программой. Многие могут подумать, что такой человек, как он, не может себе позволить провалить публичное выступление и тем более пошатнуть свою репутацию. Но он считает, что даже если несколько человек покинут зал разочарованными или публика будет настроена к нему враждебно и начнет его передразнивать, это не станет великой потерей. На самом деле многие зрители с удовольствием используют шанс увидеть процесс поиска новых идей творческим человеком. Сам же Крис Рок прекрасно понимает, что «потеря» может обернуться для него намного более значимым выигрышем, когда он закончит работу и от шоу будут получать удовольствие миллионы людей.

Конечно же, тема «невеликой потери» неизбежно обличает главную особенность метода мелких ставок – он не исключает неудач. Практически любой творческий процесс может завершиться неудачно и зачастую вероятность провала крайне велика. Попытки Билла Хьюлетта выявить новые направления развития бизнеса не обошлись без многочисленных неудач. В 1971 году каталог HP насчитывал более 1600 наименований, и ни один из продуктов, согласно Чаку Хаузу, не продавали больше чем по десять штук в день. Более того, по расчетам самого Хьюлетта, только примерно шесть наименований из каждой сотни новых изделий HP приносили успех.

Рассматривая пути удачного применения метода мелких ставок на практике, следует отметить, что определенное отношение к возможным провалам играет в нем важную роль. Самые успешные экспериментальные инноваторы, о которых мы расскажем далее, склонны относиться к неудачам и как к чему-то вполне возможному, и как к действенному средству достижения поставленных целей. Не забывайте о Крисе Роке, который может позволить себе раз за разом неудачно выступать только для того, чтобы услышать отголоски смеха, определяющие, в каком направлении двигаться дальше. Предлагаю подробно рассмотреть, как именно экспериментальные инноваторы относятся к неудачам.

Глава 2

Способ мышления и не только

Предлагая метод мелких ставок, я ни в коем случае не выступаю против амбициозности. Амбициозные (не побоюсь даже сказать безрассудные) цели очень важны. Ни Джеф Безос, ни Крис Рок, ни основатели компании Google ничего бы не достигли, если бы не поставили перед собой такие цели. Когда люди думают масштабно, к ним приходит вдохновение, они становятся способны выбрать путь, который приводит к открытию новых идей и дает возможность двигаться дальше. Один из самых главных уроков, вынесенных из изучения опыта экспериментальных инноваторов, заключается в следующем: преследуя свои цели, такие люди не сдаются, они преодолевают неудачи, которые на их пути встречаются довольно часто. Столкнувшись с проблемами, они понимают, что необходимо найти новые способы их решения, и даже готовы изменить свое представление о конечной цели. Для этого им может потребоваться отказаться от идей, которые казались грандиозными, преодолеть серьезные испытания и проявить эмоциональную стойкость перед лицом провала. Говорить об этом, конечно же, намного легче, чем делать.

Такие люди, как Крис Рок, которые освоили экспериментальный инновационный подход на практике, понимают (и принимают), что неудачи, точнее, неизбежность совершения каких-либо ошибок и их собственное несовершенство – исключительно важные этапы на пути к успеху. Они ни в коем случае не пытаются их преднамеренно искать, они просто знают, что смогут прийти к важным для себя открытиям, только приняв как факт, что их действия не могут быть идеальными, особенно на первых шагах. Для культурной среды Кремниевой долины характерно снисходительное отношение к готовности потерпеть неудачу ради того, чтобы чему-то научиться и понять, что делать дальше. Об этом хорошо сказал один из основателей компании SUN Microsystems Винод Хосла: «Я считаю, что лучше терпеть неудачи, чем опускать руки. И рано или поздно успех будет на вашей стороне, ведь если вы использовали все возможные способы и потерпели неудачу, то остается единственный, который и будет успешным, и часто, в особенности для предпринимателей, этот способ как раз последний. Это становится очевидным, когда происходит с вами».

Рассчитывая добиться успеха в самом начале, мы психологически блокируем себя и не используем многочисленные возможности чему-то научиться. Пытаясь свести ошибки и риски к минимуму, мы лишаем себя шанса натолкнуться на свежие идеи, которые подпитывают наш творческий поиск. Легко относясь к возможным неудачам на раннем этапе и пытаясь увидеть в них новые возможности, мы творчески раскрываемся. Результаты ряда любопытных исследований объясняют, почему некоторые люди стойко относятся к неудачам, демонстрируя нам, как можно выработать в себе более конструктивное отношение к неизбежности неудач, сопровождающей процесс обучения.

Профессор социальной психологии Стэнфордского университета доктор Кэрол Двек входит в число ведущих специалистов, изучающих желание (и способность) некоторых людей учиться на своих ошибках. До 2004 года на протяжении нескольких десятков лет Двек работала в Колумбийском университете, где изучала мотивацию людей. Ее исследования показали, что по отношению к неудачам и к процессу обучения большинство придерживаются одного из двух взглядов (хотя любой человек в какой-то мере может демонстрировать оба сразу). Личности со статическим, фиксированным складом ума считают, что возможности и интеллект предопределены от рождения, что любой обладает определенными, четко ограниченными способностями, что и вызывает необходимость их постоянно демонстрировать. Неудачи и провалы, по мнению таких людей, приводят к снижению самооценки и потере индивидуальности. Таким образом, каждая ситуация ими внимательно анализируется: «Смогу ли я это сделать или потерплю неудачу? Как я при этом буду выглядеть, умным или глупым? Примут меня или отвергнут?» Они чрезмерно беспокоятся о самоутверждении – для них слишком большое значение приобретают оценки, звания, социальное признание. Соответственно те, кто обладает развивающимся, динамичным мышлением, считают, что уровень интеллекта и способности человека могут развиваться, если для этого прикладывать соответствующие усилия, они склонны видеть в неудачах и проволочках новые возможности для развития. Им свойственно постоянное стремление браться за решение новых задач и самосовершенствоваться.

Примечания

1

Ежедневная газета, выходящая в городе Санта-Ана в Калифорнии. Здесь и далее там, где это не оговорено особо, примечания даны редактором.

2

Джером Сайнфилд – американский актер, комедиант и сценарист. Наибольшую популярность ему принесла главная роль в комедийном сериале Seinfeld («Сайнфилд»), который транслировался на телеканале NBC с 1989 по 1998 год.

3

HBO (Home Box Office – Эйч-Би-Оу) – американский кабельный телевизионный канал. Входит в корпорацию Time Warner.

4

CEO (Chief Executive Officer) – главный исполнительный директор, высшее должностное лицо компании.

5

Дотком – термин, применяющийся по отношению к компаниям, чья бизнес-модель целиком основывается на работе в Интернете.

6

eBay Inc. – компания, предоставляющая услуги в областях интернет-аукционов, интернет-магазинов, мгновенных платежей. Управляет веб-сайтом eBay.

7

Starbucks – американская компания по продаже кофе и одноименная сеть кофеен.

8

В широком смысле слова – термин, обозначающий повторение какого-либо действия, явления или процесса. В узком смысле слова применяется для описания поэтапного процесса, в котором результаты выполнения группы операций в рамках каждого этапа используются при выполнении следующего этапа.

9

Вест-Пойнт (West Point) – военная академия США, высшее федеральное военное учебное заведение армии страны.

10

Вьетконг – Национальный фронт освобождения Южного Вьетнама в 1960–1977 годы.

11

Toy Story («История игрушек») – первый полнометражный мультфильм, полностью смоделированный на компьютере. Фильм дублирован на русский язык студией «Невафильм».

12

Издана на русском языке: Прайс Д. Магия Pixar. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.

Конец бесплатного ознакомительного фрагмента.