34 закона эффективного управления компанией

      Конечно, это далеко не единственный пример, когда соперничество помогало достичь успеха. И, пожалуй, одним из лучших примеров может служить конкуренция различных компаний, производящих товары народного потребления. В этом случае соперничество заставляет компании постоянно совершенствовать свою продукцию, чтобы привлечь покупателей, что, несомненно, выгодно как компаниям, находящимся в постоянном поиске и, следовательно, развивающимся, так и потребителям.
      Например, история конкуренции американских фирм по производству косметики «Maybellin» и «Max Factor» подарила человечеству стойкую тушь для ресниц и устойчивую помаду. Эти две фирмы являются непререкаемыми лидерами на мировом рынке косметики. На всем протяжении их существования они не переставали вести борьбу за тотальное лидерство. Пальма первенства переходила то к одной фирме, то к другой, в зависимости от новинок, выпускаемых компаниями. Благодаря этой конкуренции продукция совершенствовалась до бесконечности. Ведь косметика – это одна из тех сфер человеческого бытия, которая не имеет конечного идеала. Так как при достижении одной вершины сразу же появляется другая, еще никем не покоренная.
      Таким образом на свет появилась первая водостойкая тушь для ресниц, выпущенная компанией «Maybellin», которая сразу же приобрела бешеную популярность среди прекрасной половины человечества. Через некоторое время мир потрясло величайшее открытие со времен первого поцелуя – устойчивая помада, о появлении которой мечтало столько поколений женщин. Фирма «Max Factor» сразу же предложила на выбор несколько различных оттенков новой губной помады, угодив вкусам совершенно разных потребительниц. Поэтому можно с уверенностью сказать, что в результате соперничества этих двух лидеров прежде всего выиграли потребители, привлеченные высоким качеством и постоянно обновляющимся ассортиментом продукции.
      Если смотреть на проблему соперничества более широко, то можно сказать, что именно в этом и заключен смысл конкуренции – не сами соперничающие предприятия должны извлекать выгоду, а следует совершенствовать продукцию, выпуском которой они занимаются. Это касается конкуренции как целых фирм, так и отдельных работников за получение более престижного места. В любом случае, только честное соперничество, направленное прежде всего на совершенствование производства, достойно поддержки со стороны руководителя.
      Для примера можно вспомнить, уже позабытую, к сожалению, практику так называвшегося соцсоревнования, когда каждый из работающих оценивался по своеобразной шкале. Те же самые доски почета, которыми некогда были украшены многие государственные предприятия, тоже таили в себе немалый стимул для соперничества. Человек должен постоянно быть в курсе всего, что происходит рядом с ним. Если успехи и неудачи отдельных работников сделать достоянием общественности, это может во многом сократить случаи нерадивости в работе и зажечь подчиненных духом соревнования.
      Так, на многих японских предприятиях приняты общественные собрания, на которых обсуждается и линия работы предприятия, и общие вопросы организации. Кроме этого, на подобных собраниях происходит награждение особо отличившихся и, конечно, выносятся порицания за плохую работу. Результат подобных собраний проявляется в постоянном стремлении работающих совершенствоваться, и – что не менее важно– дух соперничества увеличивает производительность труда. Возможно, следует восстановить данную традицию. По крайней мере, исторические факты подтверждают, что соперничество остается одним из составляющих успеха.

Авторитетное мнение

      Ничто так не подхлестывает человеческое самолюбие, как удача конкурента. Ничего так не помогает работе, как соперничество.
      (Ник Макгрейв. «Ваша фирма»)

Обратная сторона закона

      Конечно, важность соперничества для производительности труда на предприятии невозможно отрицать. Но при неумелом использовании этого фактора руководитель может оказаться в более чем неприятной ситуации, когда склочность и взаимная клевета становятся отличительными чертами коллектива. Как и с каждым другим законом, искажение этого может повлечь за собой ощутимые неприятности для предприятия. Стоит только представить себе, чем может обернуться неуправляемое соперничество между сотрудниками!
      Человеческая природа такова, что без духовности субъект катастрофически быстро деградирует. То есть если руководитель не сможет превратить обыденную борьбу «за место под солнцем» в цивилизованное соревнование между подчиненными, он рискует оказаться заложником нешуточных страстей. Мало кому придется по душе на руководящем посту постоянно играть роль царя Соломона и заниматься исключительно рассмотрением взаимных претензий «обиженных и оскорбленных». А этого, к сожалению, в подобной ситуации не миновать. Вместо того чтобы разрешать насущные вопросы предприятия, руководителю придется день за днем разбирать кляузы и жалобы или, что еще хуже, выступать в роли «последней инстанции».
      Подобные коллективы не без повода называют «осиным гнездом», где за лживыми улыбками всегда скрывается неприкрытое желание изничтожить более счастливого соперника на вакантное место. Именно в подобных коллективах ничему так не радуются, как понижению в должности или увольнению коллеги. А что если в такой коллектив придет более молодой и перспективный работник? Вопрос риторический. Не надо обладать развитой фантазией, чтобы предугадать дальнейшее развитие событий. Любого новичка обязательно начнут подвергать остракизму– выживать из фирмы. И для достижения желанной цели в ход пойдут любые средства.
      Поэтому, внедряя в коллектив предприятия идею о соперничестве, руководитель должен быть крайне осторожен, чтобы не столкнуться с подобной ситуацией. Так как в 85 % из 100 такой коллектив уже не поддается «лечению», и для нормальной работы предприятия потребуется укомплектовывать коллектив заново.

Притча

      Дачный сезон. Все садовые участки забиты преображенными природой и трудом горожанами. И вот так получилось, что по соседству обрабатывали участки два гражданина – назовем их Иванов и Сидоров. Так вот этот Иванов славился по своему дачному поселку своими урожаями. И так он был популярен, что к нему приходили то за рассадой, то за советом относительно дачной премудрости. Одним словом, считал себя Иванов асом в дачной деятельности. А рядом с ним вкалывал на своем участке Сидоров, ничем не отличаясь от остальных дачников. Мол, растет зелень из земли – и ладно.
      Но жена Сидорова так не считала – и каждый год, в начале дачного сезона, начинала мужа пилить: мол, глянь на соседа, мы только сажаем, а он уже урожай снимает. Терпел Сидоров, терпел и – решил однажды, что ничем он этого Иванова не хуже: земля – та же, рассада – та же; следовательно, ничем они не отличаются. И с тех пор пошло у соседей молчаливое соперничество. Сначала Сидоров к методике Иванова приглядывался, а затем свою собственную изобрел.
      Только Иванов новым достижением похвалится – глянь, а Сидоров уже его перещеголял. Только у Сидорова какой-нибудь чудо-огурец завяжется – и Иванов не отстает: груши на яблони прививает, сорт новый выводит. И от этого их соперничества весь дачный городок работой загорелся – как чуть теплеет на улице, все на дачи рвутся. И жена у Сидорова успокоилась, говорит, что они обязательно Иванова переспорят и какой-нибудь новый овощ выведут.

ЗАКОН 6 
НЕ ПРЕНЕБРЕГАЙ ЛЮБОЙ ИНФОРМАЦИЕЙ О СОТРУДНИКАХ КОМПАНИИ

Формулировка закона

      Коллектив – это единый организм, живущий по своим законам, нарушение которых влечет за собой конфликтную ситуацию, а это может отрицательно сказаться на положении компании. Знание своего коллектива, законов, по которым он живет, а также того, чем живет каждый сотрудник, – поможет предотвратить конфликты и в то же время выделить людей, способных продвинуться по служебной лестнице и быть полезными компании на протяжении последующих лет.

Толкование закона

      Спор о возможности или невозможности для руководителя вмешиваться в частную жизнь его подчиненных идет чуть ли не с самых истоков человеческой цивилизации. Борьба шла с переменным успехом: верх одерживала то одна, то другая точка зрения, но моральный аспект этого вопроса всегда интересовал людей. Имеет ли право руководитель быть в курсе всех дел его подчиненных? Не является ли это прямым нарушением прав человека?
      Во многом это зависит от самого руководителя, от того, каким образом он осуществляет свою власть над подчиненными. Но ясно одно: дополнительная информация о тех, кто работает под началом, еще никому не помешала. Коллектив состоит из живых людей, с их индивидуальными характерами и стремлениями, и не учитывать это непозволительно, особенно для опытного руководителя. Нельзя и закрывать глаза на явно отрицательные стороны человеческой натуры, которыми, к сожалению, обладают все. Таким образом, человек, облеченный властью на предприятии, вряд ли заслужит доверие окружающих, а вот неприятную славу «простачка», которого легко обвести вокруг пальца, вполне в его силах.
      Мы уже говорили о необходимости применения политики «кнута и пряника». Если руководитель не будет знать своих подчиненных, не будет обладать дополнительной информацией об их качествах, он никогда не сможет правильно рассчитать свои силы при управлении предприятием. Общаясь с людьми, всегда необходимо учитывать, какой подход нужен к тому или иному человеку. Ведь то, что идеально подействует на одного подчиненного, может вызвать полное неприятие у другого. И здесь мы опять сталкиваемся с психологическими проблемами при управлении компанией.
      Чтобы наилучшим образом осуществлять руководство коллективом, руководитель просто обязан быть в курсе тех негласных правил поведения, по которому живет каждое человеческое сообщество. Кроме этого, он должен постараться понять и принять эти законы, если действительно желает, чтобы его распоряжения выполнялись должным образом, а возможные конфликты между руководством и исполнителями были минимальными. Поэтому не стоит пропускать мимо себя ни один из доступных информационных пакетов. Ведь, как известно, дыма без огня не бывает, а хорошую репутацию фирме слишком сложно заработать, чтобы рисковать ею, не принимая во внимание тех «мелочей», из которых и строится жизнь предприятия.

Образ

      Человек, изучающий новую технологию. Пока он досконально не будет знать, как работает каждая деталь, как, при случае, можно ее починить или устранить, чего следует от этого новшества ждать, – он не сможет в полной мере использовать технологию в деле, не сможет ею управлять.

Доказательства закона

      Говорят, что история нас учит тому, что ничему не учит. С этим высказыванием можно и поспорить. По крайней мере, на протяжении всей истории человечества сильные мира сего не стеснялись интересоваться жизнью своих подчиненных, не желая повторять ошибки своих предшественников, гибнущих из-за излишней доверчивости к окружающим. Так, например, император Дионисий, живший в V веке до н.э., учредил специальную службу по наблюдению за своими подданными. Служба эта была прозвана «Око Дионисия» и долгое время наводила суеверный страх на всех жителей государства.
      Первоначально ей вменялось в обязанность только наблюдать за слугами и придворными во дворце императора. Объяснялось это тем, что огромный дворец обслуживался целой армией вольнонаемных и рабов, которая требовала строгого надзора, так как жестокие бунты против сильных мира сего вспыхивали достаточно часто и нередко становились причиной безвременной кончины правителей. Благодаря этой службе наблюдения было раскрыто несколько заговоров – как слуг, мечтавших об освобождении из рабства, так и приближенных императора, желавших занять его место. Между прочим, таким образом Дионисий мог контролировать назначения на важные военные и государственные посты, отсеивая людей, для таких должностей не предназначенных.
      Другим примером подобной службы является тайная королевская канцелярия Генриха III Валуа, короля Франции, правившего в XVI веке. Как известно, в то далекое время страна разделилась на множество конфликтующих группировок. Кто-то поддерживал герцога де Гиза, стремившегося занять трон даже путем свержения Валуа. А кто-то стремился заручиться поддержкой придворных герцога Анжуйского, родного брата короля. Все они своей борьбой друг с другом доставляли стране и лично Генриху немало бедствий, угрожая развязать гражданскую войну.
      Именно в это время и была создана тайная канцелярия, в обязанности которой входило «охранять закон и покой государства». Именно благодаря работе этой канцелярии Генриху удалось своевременно узнать о готовившемся на него покушении с целью захвата трона. Канцелярией была собрана вся необходимая информация, доказывающая причастность к этому заговору самых влиятельных лиц двора. Король был предупрежден, и заговор был раскрыт. Историки считают, что только благодаря работе тайной канцелярии инфантильный и наивный Генрих сумел более или менее спокойно править на протяжении 14 лет.
      Конечно, можно заметить, что все эти ухищрения не помешали в конце концов погубить Генриха III, благодаря чему на трон вступил один из его врагов – Генрих IV Наваррский. Но тут стоит заметить, что все зависит от самого правителя. Своевременно принятые меры помогут избежать любого конфликта. Чем раньше правитель воспринимает донесенную ему информацию, чем раньше он начинает действовать в соответствии с этими данными, тем больше у него шансов остаться на коне и с честью выйти из любого конфликта.
      В похожей ситуации оказался шотландский король Эрик Рыжий, правивший в X веке. Его родной брат Кевин претендовал на трон по рождению, хотя и был моложе Эрика. Дело в том, что в отличие от царственного брата, занявшего трон после исчезновения отца, Кевин был законнорожденным сыном. Попытки Эрика наладить отношения с братом успеха не имели. Вскоре Кевин возглавил оппозицию и начал вооруженную борьбу за трон. Восстание было подавлено, и Кевин заключен в темницу. Когда по прошествии определенного срока он освободился, то сам стал искать способы примириться с королем.
      Примирение состоялось, но по понятным причинам Эрик не мог полностью доверять заверениям брата в дружбе. Он установил специальный надзор за Кевином, который осуществляли слуги. Таким образом, принц ни о чем не подозревал, в то время как все его поступки становились известны Эрику. Естественно, в скором времени Кевин снова возглавил борьбу против брата, но теперь он стал во много раз осторожней. И его бунт увенчался бы успехом, если бы слуги Эрика вовремя не проинформировали властителя о готовящемся нападении. В ту ночь, когда Кевин намеревался убить короля, тот его встретил во всеоружии. Кевина схватили и приговорили к изгнанию. Этот приговор по тем временам считался страшнее казни.
      Конечно, можно поспорить, был ли поступок короля, установившего тайное наблюдение за собственным братом, высокоморальным или нет. Но никто не будет спорить, что данная мера полностью окупилась в ночь восстания. Следует заметить, что сейчас другие нравы, и людям следует научиться больше доверять друг другу. Но, к сожалению, человечество еще очень далеко от идеала, и подобные меры остаются вполне оправданными для предприятия. Это доказывает наш следующий пример.
      Эта история произошла в 50-х годах прошлого века. На один из заводов, принадлежащих концерну «Мерседес», был принят опытный инженер, зарекомендовавший себя как ответственный работник. Однако руководство завода насторожил тот факт, что этот человек часто меняет места работы, нигде не задерживаясь более одного года. Но так как другой причины отказа не было, его оставили на испытательный срок. Он действительно замечательно работал, исполняя все поручения так тщательно, что не вызывал у руководства ни малейших замечаний.
      Но по прошествии времени первый помощник руководителя в приватной беседе узнал, что с прошлых мест работы этот инженер увольнялся по причине своего крайне тяжелого характера. Ему было трудно работать в коллективе, поэтому он столь часто менял места работы. Его коллеги по работе часто жаловались на него и в конце концов «выживали». Конечно, этот разговор был вскоре передан руководителю. Тот попросил помощников узнать мнение коллектива завода об этом работнике, и информация подтвердилась: действительно, новичок не желал идти на контакт ни с одним из своих коллег, что создавало проблемы в коллективе.
      Однако руководитель решил не прибегать к крайним мерам. Он вызвал проблемного сотрудника к себе на приватный разговор. Результатом этого стал перевод этого человека на индивидуальную работу. Так начальник достиг сразу несколько целей. Во-первых, он устранил вероятность конфликта внутри коллектива. Во-вторых, расположил к себе нового сотрудника, проявившего себя замечательным работником. И это благодаря тому, что начальник проявил свою заинтересованность в переданной ему информации.

Авторитетное мнение

      Дыма без огня не бывает, запомните это, молодой человек! Даже в самой безумной сплетне можно отыскать зерно истины, только нужно уметь отличать фантазию человеческую от правды, а это не всем дано. Но подобное вашему поведение – не благородство вовсе, а слепота!
      (Гарри Мерлоу, «Цитата на память»)

Обратная сторона закона

      Пожалуй, этот закон чаще всего проявляется именно своей отрицательной стороной. Трудно не перейти ту грань, за которой беспокойство о репутации компании и нормальной атмосфере внутри коллектива превращается в потакание сплетням и доносам. Чтобы избежать этого, необходимо быть настоящим психологом.
      Коллектив, зараженный атмосферой доносов и пасквилей, – зрелище более чем неприятное, и выжить в нем практически невозможно. Человек, попадая в такую ситуацию, очень скоро понимает, что «с волками жить – по-волчьи выть», и сам втягивается в извечную и бессмысленную войну всех против всех. Остановить этот процесс практически невозможно. Обычно человек считает, что, подставив ближнего своего, он тем самым обеспечит себе спокойное существование. Но это самообман. Стоит лишь начать – и водоворот сплетен уволакивает на самое дно.
      Понять психологию такого работника не составляет труда, как и всякую рабскую психологию. Но она крайне опасна для людей, которые не заражены подобным пороком. Рассуждают «стукачи» следующим образом: если хозяин (кем бы он ни был) желает знать всю подноготную окружающих, то он имеет полное право знать ее. Тем самым они прежде всего стараются войти в доверие к руководителю, стать своеобразным «серым кардиналом», вершителем людских судеб. Хорошему руководителю это скажет и о личных качествах подобного «помощника», и о его рабочих качествах, ведь чаще всего подобные люди не обладают какими-либо талантами, желая оправдать свое существование своей исключительной необходимостью.
      Лучший выход в сложившейся ситуации – резко и однозначно остановить поток доносов. Только так руководитель сможет уберечь свою компанию от развала.

Притча

      Жил-был богатый купец, славился он своей торговлей, которую вел прибыльно и честно, роскошным домом, полным челяди и слуг. И вот однажды взял он в дом к себе одного работника. Всем он по вкусу пришелся купцу – и скромный, и уважительный, и в торговле понимает. Работает у него этот работник месяц – доволен купец. Но как-то на дружеской попойке приятель купца сказал ему: «Зря ты к себе этого парня на работу взял. Не чист он на руку, пустит тебя по миру, вот увидишь». Рассердился купец, мол, сам со своими работниками разберусь, не лезь не в свое дело.
      Но разговор этот запал ему в душу. Начал он работника этого расспрашивать, как ему у других работалось, а потом с прежними его хозяевами поговорил. Работник-то всех прошлых своих господ ругал, а купца нахваливал. А прежние хозяева отмалчивались да отмахивались. Насторожило это купца еще сильней, приглядывать за работником начал. И точно – то одну деньгу работник этот упрячет, то другую, да так ловко, что не подцепишь его ничем. Но надоумился купец, поймал его за руку и выгнал с позором. А друга своего отблагодарил за науку щедро.

ЗАКОН 7 
УМЕЙ НЕ ТОЛЬКО НАКАЗЫВАТЬ, НО И ПООЩРЯТЬ

      Политика кнута и пряника всегда приносила свои плоды. Умение наказывать и поощрять – нелегкая «работа», главное – все должно быть в меру и к месту. Наказание способно отрезвить человека, а поощрение – стимулировать.

Толкование закона

      Используя в руководстве метод кнута и пряника, человек может добиться невероятных успехов в деле управления людьми. Но как нелегко бывает найти самое оптимальное сочетание! Тем не менее, это просто необходимо. Ведь если применять в управлении только один пункт указанной системы – кнут или пряник, то результат наверняка вряд ли можно будет считать удачным.
      Предположим, что начальник предпочитает метод кнута. Такой образ руководителя многим знаком, и при одной мысли о нем возникает щемящее чувство тоски. Можно сказать вполне определенно, что такой начальник наверняка чем-то удерживает работников на своем предприятии. Вполне возможно, что сотрудники получают большие зарплаты, или же им полагаются какие-то социальные льготы. Как бы там ни было, но если дела на предприятии, где управляет начальник описанного типа, идут не лучшим образом, то можно с уверенностью заявить, что работники рано или поздно разбегутся, потому что работать под началом самодура, подвергаясь нападкам с его стороны, не согласится никто.
      Может быть, противоположная модель отношения руководителя к подчиненным является самой лучшей? Иными словами, возможно, что не кнут, а пряник, то есть всяческие поощрения как раз и являются мерой хорошей работоспособности подчиненных. Но так ли это? Данное утверждение стоит рассмотреть на примере.
      Если на предприятии начальник замечает любое проявление инициативы, исходящей от работника, то он, безусловно, завоюет уважение своих подчиненных. Однако со временем они привыкнут к подобному отношению. Наверняка, некоторые даже постараются извлечь пользу от подобного отношения. Особенно это касается новичков, которые работают непродолжительное время. Они могут подумать, что своим расположением начальник выделяет их из общего коллектива, и загордятся этим. Если вовремя не поставить их на место, то впоследствии сложившееся впечатление укрепится и станет непоколебимым.
      Сложно будет чего-то добиться от работника, уверенного в том, что он на особом положении у руководителя. Как правило, любые попытки сломить его уверенность будут приводить к чувству, что начальник потерял к нему доверие. Естественно, что от этого будет страдать работа, выполняемая сотрудником, так как хорошему настрою отнюдь не способствует ощущение, что у руководства возникли претензии к данной персоне.
      Итак, можно сделать вывод, который напрашивается сам собой. Истинный руководитель должен сочетать в себе оба указанных метода, в том соотношении, которое соответствует реальному положению дел. Никогда не стоит специально высчитывать, сколько раз в неделю нужно поощрить и сколько – наказать работников. Подчиненные должны чувствовать, что когда они работают хорошо, то руководство это замечает, но при этом они должны осознавать и то, что их промахи тоже не остаются незамеченными.

Образ

      Справедливый судья. Богатые и бедные, знатные и простолюдины идут к нему с просьбами разрешить проблемы. Он знает, как найти верное решение, для него не существует загадок человеческой натуры. Одного взгляда на человека ему достаточно, чтобы понять, что у того на уме. Те, кто пытаются обмануть судью, подвергаются наказанию, те же, кто говорит правду, какой бы она ни была, уходят от судьи, довольные им и его решением.

Доказательства закона

      Хороший руководитель должен быть уверен в том, что его наказания справедливы. Применяя экстренные меры по отношению к какому-нибудь сотруднику, он должен верить в то, что это оправданно. Только в этом случае наказание будет воспринято единственно верным образом, только тогда можно избежать глупых обид со стороны объекта наказания. Да и самому руководителю не прибавит спокойствия сознание того, что его подчиненный был осужден несправедливо.
      В истории имеется множество примеров того, что люди были несправедливо осуждены сильными мира сего. Бывает и так, что подобное открывалось по прошествии долгого времени, порой даже нескольких веков.
      Так, в 1971 году в Англии произошла посмертная реабилитация чеканщиков монет, которые были несправедливо осуждены аж 850 лет тому назад! В XII веке английский король Генрих I осудил чеканщиков монетного двора, обвинив их в мошенничестве. Король получил донесение, что при чеканке серебряных монет в металл добавлялось слишком много олова. Приговор Генриха состоял в том, чтобы чеканщикам отрубили правую руку. Он тут же был приведен в исполнение.
      В XX веке ученые из Оксфорда провели исследования, в результате которых состав монет был тщательно изучен при помощи последних достижений техники. Вывод был однозначен: монеты содержали очень мало олова. Вот такие ошибки могут допускать те, в чьих руках сосредоточена власть.
      Конечно, немало человеческих жизней было погублено из-за несправедливых обвинений. Однако и тех правителей, которые всегда поступали по совести, в истории тоже немало. Например, великий русский царь Петр I.
      В Петербурге во время Северной войны через Неву ставились рогатки с Выборгской к Московской стороне. Охране было строго-настрого приказано никого не пропускать ни в Питер, ни из него после того, как стемнеет. Случилось Петру однажды, после спектакля в театре, поехать в гости. Вместе со своим денщиком он на санях подъехал к нужному дому, рядом с которым как раз дежурил охранник. Было это недалеко от Литейного двора с Московской стороны. Петр решил испытать совесть караульного и, подойдя к нему, назвался запоздавшим купцом и попросил его пропустить.
      Но служивый отказал Петру, объяснив, что пропускать никого не велено. Тогда Петр протянул ему солидную купюру и снова повторил просьбу. Но и тогда часовой отказался. Петр снова и снова увеличивал предполагаемую взятку. Наконец, не выдержал часовой и проговорил:
      – Добрый человек, перестань, Господа ради, упорствовать, поезжай назад, а не то я тебя либо застрелю, либо дам команду – и тебя схватят как шпиона-преступника!
      Остался государь весьма доволен караульным, но решил проверить и того, который с Выборгской стороны находился. Приехал царь туда и, снова представившись купцом, попросил пропустить его. Охранник поначалу отказался, но как только Петр прибавил ко взятке еще один рубль, пропустил. Петр, пробираясь по Неве, упал в полынью. Выбравшись с помощью денщика на лед, он направился в гости, куда собирался сначала.
      Увидев мокрого государя, хозяйка воскликнула:
      – Что случилось с тобою, Петр Алексеевич?!
      И услышав рассказанную им историю, пришла в еще больший ужас:
      – Зачем же ты сам осмотр производил? Разве не мог послать кого-то другого?
      – Кто же может лучше меня проверить, если часовые мне изменяют?
      На следующий Петр вынес приговор часовому-изменнику, которого приказал повесить, привязав для устрашения ему на шею те два рубля, за которые тот продал Родину. Другого караульного он произвел в капралы и пожаловал ему денежную премию.
      Пожалуй, многим руководителем можно и сегодня посоветовать принимать принцип, которым руководствовался великий Петр. Влияние, оказываемое на подчиненных, наверняка будет особенно ярким и полным, если руководитель будет верить в справедливость своего приговора, влекущего за собой наказание или поощрение. Не только карать, но и одаривать должен истинный руководитель.
      Немаловажную роль играет и то, насколько руководитель способен ценить своих подчиненных. Не секрет, что очень сложно найти хорошего работника, но не является тайной также и то, что часто начальники не держатся за работников, полагая, что сложившийся в прежние годы принцип «Незаменимых не бывает» работает бесперебойно. Вряд ли может согласиться с этим тот, кто занимает руководящую должность достаточно продолжительное время. Опытный начальник знает, что хороших работников необходимо ценить. На уважаемых предприятиях руководство всегда следует этому принципу, а успех, который сопутствует делам на этих предприятиях, позволяет сделать вывод, что эти примеры являются достойными подражания.
      Руководитель должен не только быть справедливым по отношению к своим подчиненным, но и объективным по отношению к себе самому. Когда Петр I дошел в морской службе до звания контр-адмирала, то он подал прошение в адмиралтейскую коллегию. Он описал свою просьбу рассмотреть свою кандидатуру. Но на освобожденное место был принят другой контр-адмирал, который служил дольше Петра и больше отличился на службе. Петр отреагировал на это так:
      – Члены коллегии рассудили справедливо. А коль были бы так подлы, что предпочли бы меня своему товарищу несправедливо, то наказания бы им не избежать.

Авторитетное мнение

      Нормою человеческих действий должна служить справедливость.
      (Н. Г. Чернышевский)

      Справедливость – такой же необходимый для жизни продукт, как хлеб.
      (Л. Берне)

      Нравственные качества справедливого человека вполне заменяют законы.
      (Сенека)

Обратная сторона закона

      Безусловно, идеальное сочетание поощрений и наказаний является естественным стремлением любого руководителя. Однако исполнение данного закона, оказывается, может иметь и отрицательные последствия. В частности, руководитель, который излишне обеспокоен соответствиями какой-либо модели отношений к подчиненным, может позабыть о реальном положении вещей: о том, что каждый работник заслуживает определенного отношения.