Практика управления человеческими ресурсами

На все эти разделы влияют факторы, определяющие стратегический успех организации, т. е. превосходное качество производственной деятельности, лидерство по продукции и тесные отношения с покупателями.

Каждая организация будет разрабатывать свой собственный подход для оценки эффективности отдела ЧР и его работников. Стандартных путей не существует.

Возможно, как считали Д. Гест и Р. Пексей (1994):

Самый заметный и самый важный показатель эффективности УЧР – это мнения главных заинтересованных лиц. Политический взгляд, мнение заинтересованного лица относительно эффективности работы организаций подтверждает, что именно интерпретация, основанная на количественных результатах, и определение того, кто за них ответствен, имеет самое большое значение в оценке эффективности. Другими словами, в конце концов, самое большое значение имеет именно качественная интерпретация происходящего теми, кто находится у власти.

Тем не менее эти исследователи понимали, что «наряду с финансовыми критериями желательно ясно определить цели и количественные показатели».

ГЛАВА 4

РОЛЬ СПЕЦИАЛИСТОВ ПО ЧР

Эта глава посвящена тому, что и как делают специалисты по ЧР; при этом необходимо помнить замечание Бокселла и Перселла (2003): «УЧР не принадлежит специалистам по ЧР». УЧР принадлежит линейным менеджерам и тем, кем они управляют, – группам влияния в управлении людьми.

Эта глава начинается с анализа основных ролей и видов деятельности специалистов по ЧР, а также с различных моделей этих ролей. В ней будут рассмотрены вопросы, влияющие на роль специалистов по ЧР: приобретение поддержки и приверженности, двусмысленность ролей, ролевой конфликт, этика и профессионализм. Заканчивается эта глава обсуждением того, какими компетенциями должен обладать специалист по ЧР.

Роли специалистов по ЧР очень сильно различаются в зависимости от того, занимают ли они руководящее положение (например, должность директора или менеджера по ЧР) или являются более узкими специалистами (занимают должность руководителя обучением и развитием, руководителя по управлению талантами, руководителя по выплатам). Большое значение имеет уровень, на котором они работают (стратегический, исполнительный или административный), потребности организации, контекст работы и их собственные способности.

Эта роль может быть проактивной, реактивной или представлять собой некое смешение той и другой. Исследования, проведенные Хоком и Муном (2001), заставили этих авторов прийти к следующему заключению: «Все больше сотрудников, занимающих должность специалиста по ЧР, обладают великолепной квалификацией, они все больше участвуют в процессе принятия стратегических решений и их все чаще можно встретить на таких работах, где необходимо использовать хитроумные методы и техники». Поэтому они выступают в качестве деловых партнеров, разрабатывают интегрированные стратегии в области ЧР, выступают в качестве интервентов, новаторов, внутренних консультантов и советников по вопросам, связанным с сохранением базовых ценностей, этических принципов и последовательности действий. Они делают акцент на проблемах бизнеса и вместе с линейными менеджерами работают ради достижения целей, поставленных относительно качества работы.

В некоторых ситуациях они играют явно реактивную роль. Большую часть своего времени они делают то, что им говорят. По требованию менеджеров они предоставляют административные системы. Это то, что Д. Стори (1992) называет позицией невмешательства, когда работники отдела ЧР просто выполняют работу, удовлетворяющую требованиям линейных менеджеров. Далее приводится более подробное описание всех этих ролей.

Основная обязанность специалистов по ЧР – оказывать услуги внутренним клиентам. К ним относятся руководство предприятия, линейные менеджеры, руководители групп и работники. Услуги могут быть общими, включающими в себя все аспекты УЧР: планирование человеческих ресурсов, отбор и наем, развитие, оплата труда, трудовые отношения, охрана труда и техника безопасности, социальное обеспечение. С другой стороны, специалисты могут предоставлять услуги только в одной или двух из этих областей. В одних случаях внимание может быть сосредоточено на потребностях управления (например, обеспечение ресурсами), в других – распространяться на всех работников (например, охрана труда и техника безопасности).

Целью является предоставление эффективных услуг, которые удовлетворяют запросы предприятия, его руководства и работников, а также эффективное управление человеческими ресурсами.

Сотрудники отдела ЧР в разной степени принимают участие в управлении. На самом высоком уровне они дают рекомендации по стратегиям ЧР, которые разрабатываются на основе анализа и диагностики стратегических проблем, возникающих из потребностей предприятия, а также человеческих, организационных и факторов окружающей среды. Они также дают советы по вопросам, касающимся изменений культуры и методов улучшения процессов, – определяют возможности компании по организации работы таким образом, чтобы ее сотрудники осуществляли все необходимые действия.

Участие в управлении осуществляется также на уровне линейных менеджеров, где оно гарантирует, что решения по таким вопросам, как нормы выработки, повышение заработной платы и дисциплинарные меры, будут последовательными. Участие в управлении на всех уровнях предполагает использование стратегий и процедур УЧР и применение трудового законодательства. Что касается последнего, роль сотрудников отдела ЧР состоит в том, чтобы гарантировать соблюдение юридических требований.

Чтобы обеспечить предприятию успех и участвовать в управлении бизнесом, работники отделов ЧР в качестве деловых партнеров разделяют обязанности со своими коллегами из линейного управленческого звена. Они должны обладать способностью к идентификации новых возможностей для бизнеса, видеть общую картину и понимать, как их роль специалиста по ЧР может помочь компании достичь поставленных целей в бизнесе. По определению Тайсона (1985), специалисты по ЧР в качестве деловых партнеров тесно объединяют свою работу с деятельностью высшего руководства, гарантируя, что они могут удовлетворять долгосрочным целям. Это одна из ключевых ролей, приписываемых отделу ЧР Д. Ульрихом (1998), который утверждает, что специалисту по ЧР необходимо стать партнером старшему и линейному руководству в деле осуществления стратегии и что «специалисты по ЧР должны начинать и руководить серьезным обсуждением того, как должна быть организована компания, чтобы она могла следовать своей собственной стратегии». Он утверждает, что специалисты по ЧР обязаны объединить свои усилия с производственными менеджерами и систематически оценивать важность любых новых инициатив, задавая себе вопрос: «Согласуется ли эта инициатива с проводимой стратегией? Каким инициативам следует уделить внимание прямо сейчас, а какие могут подождать? Короче говоря, какие инициативы непосредственно связаны с результатами бизнеса?» Однако всегда существует опасность сделать слишком большой акцент на главную и необходимую роль делового или стратегического партнера в ущерб предоставления услуг в сфере ЧР. Вот что сказал один специалист по ЧР Колдуэллу (2004): «Доверие ко мне зависит от управления эффективной и снижающей затраты административной машиной… Если я постоянно буду что-то делать не так, то можно смело попрощаться с любыми великими идеями». Другой человек, проинтервьюированный Колдуэллом в ходе опроса, назвал сотрудников отдела персонала «реактивными прагматиками» – эта точка зрения полностью отвечает положению дел, существующему во многих компаниях.

В качестве стратегов работники отдела ЧР имеют дело с ключевыми долгосрочными вопросами, связанными с управлением и развитием работников и трудовыми взаимоотношениями. Они, с одной стороны, руководствуются бизнес-планами организации, а с другой – участвуют в их написании. Это возможно при условии, что высшее руководство в этих планах ставит в центр внимания вопросы человеческих ресурсов. Сотрудники отдела ЧР в качестве стратегов должны убедить высшее руководство в том, что необходимо разрабатывать такие планы, которые максимально используют основные способности человеческих ресурсов организации. По словам Хендри и Петтигрю (1986), сотрудники-стратеги подчеркивают, что работники являются стратегическим ресурсом для достижения конкурентного преимущества.

При выполнении проактивной роли положение работников отдела ЧР удобно для того, чтобы наблюдать и анализировать то, что происходит в организации и с организацией, как это влияет на сотрудников, и соответствующим образом вмешиваться в происходящее. Проведя анализ, специалисты по ЧР могут диагностировать любые проблемы и их причины и представить свои решения. На основании поставленного диагноза они предлагают инновации, затрагивающие такие организационные процессы, как взаимодействие между отделами или работниками, групповая работа, структурные изменения и влияние новых технологий и методов работы. Эти инновации могут затрагивать процессы, связанные с ЧР: поиск ресурсов, развитие работников и выплата вознаграждений. В качестве новаторов специалисты по ЧР должны быть экспертами по управлению изменениями.

Опасность, согласно М. Марчингтону (1995), состоит в том, что работники отдела ЧР могут увлечься «управлением влиянием» – т. е. их целью станет оказывать влияние на руководство и коллег, провозглашая непримиримую позицию в отношении нововведений. Специалисты по ЧР, которые стремятся привлечь к себе внимание, просто продвигая новейшую изюминку месяца, невзирая на то, насколько она уместна и осуществима, попадают в ловушку, которую П. Друкер (1955), опередивший М. Марчингтона на 40 лет, описывал следующим образом:

Постоянная тревога всех руководителей отделов ЧР – их неспособность доказать, что они вносят в предприятие свою лепту. Их озабоченность связана с поиском «хитрого механизма», который будет влиять на их руководящих коллег.

Колдуэлл выделяет четыре параметра роли специалиста по ЧР как агента изменений:

1. Трансформационное изменение – крупное изменение, оказывающее чрезвычайно сильное воздействие на политику и практику в сфере ЧР в масштабах всей организации в целом.

2. Постепенное изменение – постепенное приспособление политики и практики в области ЧР, оказывающее воздействие на отдельные виды деятельности или увеличивающее количество функций.

3. В рдение ЧР – совокупность ценностей и убеждений, подтверждающая легитимность функции сотрудника отдела ЧР как стратегического делового партнера.

4. Опыт ЧР – знания и навыки, которые определяют уникальный вклад специалиста по ЧР в эффективное управление людьми.

Как считает Колдуэлл, в рамках этих параметров есть несколько ролей агента изменений, которые играют специалисты по ЧР: «чемпион изменений», «адаптеры» изменений, консультанты по изменениям и синергисты изменений.

Граттон (2000) подчеркивает, что специалисты по ЧР должны «понимать состояние компании, то, насколько процессы и структуры пронизывают всю организацию, а также поведение и установки отдельных работников». Она утверждает, что «главная задача состоит в том, чтобы внедрять идеи в практику»; решением может стать «создание руководящей коалиции с участием линейных менеджеров», что означает «межфункциональных рабочих команд, основанных на той или иной проблеме», которые сначала будут давать рекомендации, а потом переходить к действиям». Такой подход «создаст способность меняться».

Вот 10 советов специалистам по ЧР, выступающим в качестве новаторов и агентов изменений:

1) четко определяйте, что и почему должно быть достигнуто;

2) убедитесь в том, что то, что вы делаете, соответствует стратегии, культуре и ситуации организации;

3) не следуйте слепо моде – делайте то, что считаете нужным;

4) стремитесь к простоте: чрезмерная сложность – частая причина неудач;

5) не спешите – вам потребуется больше времени, чем вы думаете;

6) не пытайтесь сделать слишком много за один раз, самое лучшее – это постепенные изменения;

7) оцените потребность в ресурсах и издержки;

8) уделяйте самое пристальное внимание планированию и управлению проектом;

9) помните, что успех инновации зиждется как на эффективности процесса внедрения (решающее значение имеют заинтересованность линейных менеджеров и навыки), так и на качестве концепции;

10) уделяйте самое пристальное внимание управлению изменениями – осуществляйте коммуникацию, участвуйте сами и обучайте других.

В качестве внутренних консультантов специалисты по ЧР действуют так же, как действовали бы внешние консультанты по управлению: работая рядом с коллегами – своими клиентами, выявляют и анализируют проблемы, предлагают свои решения. Они участвуют в разработке процессов или систем и «консультировании по процессу». Последнее имеет отношение к таким процессам, как построение системы, формирование команд и постановка целей.

Роль контролера деликатна и сложна: специалисты по ЧР должны следить за тем, как осуществляются стратегии и процедуры в сфере ЧР, а также за тем, в какой степени имеет место забота о ценностях организации в отношении работников. Специалисты по ЧР занимают эту позицию не для того, чтобы «надзирать», как это делают линейные менеджеры, но все же они должны гарантировать, что стратегии и процедуры осуществляются достаточно последовательно. Д. Стори (1992) пишет, что эта роль означает, что специалисты по ЧР действуют как «регулировщики», которые «управляют недовольством», вызванным разработкой и контролем рабочих норм. Роль контролера особенно важна в отношении трудового законодательства. Работники отдела ЧР должны гарантировать, что стратегии и процедуры реализуются в соответствии с законодательством и что линейные менеджеры осуществляют их правильно.

Хотя существует тенденция передавать линейным менеджерам все больше полномочий в вопросах ЧР, последние не могут абсолютно пренебрегать стратегией компании и нарушать условия занятости, принцип равных возможностей и законы об охране труда и технике безопасности. Необходимо добиться равновесия между свободой и последовательностью или правовыми обязательствами.

Специалисты по ЧР могут выступать в качестве хранителей тех ценностей организации, которые касаются ее сотрудников. Они замечают, когда поведение сотрудников начинает противоречить этим ценностям или когда предлагаемые действия не соответствуют им. В каком-то смысле эта роль требует, чтобы специалисты по ЧР выступали в качестве «совести» руководства – роль необходимая, но очень нелегкая.

Существует ряд моделей, классифицирующих типы обязанностей, которые кратко описаны далее. Они упрощают сложные роли, которые часто вынуждены играть специалисты по ЧР в разных ситуациях и в разное время, они могут существенно модифицироваться или могут означать использование различных подходов в меняющихся обстоятельствах. Эти модели не являются универсальными, но они дают некоторое понимание различных способов, которыми могут действовать специалисты по ЧР.

Эта модель описывает два типа менеджеров по ЧР:

1) соглашающиеся новаторы поддерживают организационные цели и приспосабливают к ним свои методы. Чтобы усилить позицию своего отдела, в качестве источника профессионального влияния они используют свою компетентность;

2) отклоняющие новаторы пытаются повлиять на отношения с общими целями организации, постепенно добиваясь принятия различных критериев оценки успешности организации и их собственного участия в этом.

Эта классическая модель описывает три типа специалистов по ЧР:

1) модель «исполнитель» – всеми полномочиями наделены линейные менеджеры. Стратегии ЧР оформляются или создаются после того, как возникает очередная потребность. Стратегии не интегрированы в коммерческую деятельность, являются краткосрочными и ориентированы на данный момент. Полномочиями наделены линейные менеджеры, а деятельность работников отдела ЧР в основном формальная – прием на работу и ведение ежедневных дел;

2) модель «менеджер по соглашению» – прочно укоренившиеся, часто подразумеваемые стратегии, с сильным акцентом на отношениях между руководством и работниками, возможно, исходящие от профсоюза. Отдел ЧР использует довольно сложные системы, особенно в сфере взаимоотношений между работниками. Менеджер по ЧР является профессионалом или очень опытным специалистом в области отношений между работниками и руководством. Он или она не входит в правление фирмы и, хотя имеет некоторое право «надзирать» за осуществлением стратегий, главным образом, играет роль интерпретатора, а не создателя или новатора;

3) модель «создатель» – стратегии ЧР ясно выражены и существуют как часть корпоративной стратегии. Планирование и развитие человеческих ресурсов значимо и рассматривается в долгосрочной перспективе. Системы усложняются. Руководитель отдела ЧР может быть членом правления, и его или ее власть основана на профессионализме и вкладе в бизнес.

Хотя в свое время эта модель была очень актуальной, в настоящее время она не выражает всей сложности роли специалиста по ЧР, как это делают более поздние модели.

В исследовании Кэтлин Монкс, проведенном в 97 организациях Ирландии, приведены четыре модели, которые расширяют модели, разработанные Легге, а также Тайсоном и Феллом:

1. Традиционный/административный – работники отдела персонала выполняют главным образом поддерживающую функцию, концентрируясь на административных вопросах, делопроизводстве и строгом соблюдении правил и инструкций.

2. Традиционный/взаимоотношения между работниками и руководством – работники отдела персонала сосредоточены на взаимоотношениях между работниками и руководством и придают меньше значения другим своим обязанностям.

3. Новаторский/профессиональный – специалисты по персоналу являются профессионалами и экспертами. Их цель – перейти от традиционной практики к усовершенствованному планированию, найму, развитию человеческих ресурсов, стратегиями и практике вознаграждений.

4. Новаторский/сложный – специалисты по ЧР входят в правление компании, участвуют в интеграции стратегий ЧР и коммерческой деятельности, и их коллеги считают, что они вносят важный вклад в успешность организации. Они разрабатывают и внедряют сложные услуги во всех областях работы с ЧР.

Модель Стори предлагает двухмерную схему: вмешательство/невмешательство и стратегия/тактика (рис. 4.1). Исходя из этого, он выделяет четыре роли:

1. Реформаторы (вмешательство/стратегия), которые близки к модели УЧР.

2. Консультанты (невмешательство/стратегия), те, кто действуют в качестве внутренних консультантов, оставляя большую часть практической работы с ЧР линейным менеджерам.

3. Регулировщики (вмешательство/тактика), те, кто «управляют недовольством», вызванным разработкой и контролем рабочих норм.

4. Служанки (невмешательство/тактика), которые просто выполняют работу, удовлетворяющую требования линейных менеджеров.

Пол Рейли так описывает различные обязанности, которые могут выполнять специалисты по ЧР (рис. 4.2). Наиболее вероятно, что именно «стратег/интегратор» вносит долговременный стратегический вклад. «Администратор/контролер» – большой тактический кратковременный вклад, в то время как «советник/консультант» разрывается между ними.

РИСУНОК 4.1

Типы управления персоналом

ИСТОЧНИК: Storey, 1992a.

РИСУНОК 4.2

Разнообразие обязанностей. Изменение роли специалиста по ЧР

ИСТОЧНИК: P. Reilly, HR Shared Services and the Realignment of HR, Institute for Employment Studies, Brighton, 2000.

В 1997 г. Дэйв Ульрих предложил свою модель, согласно которой специалисты по ЧР, будучи чемпионами конкурентоспособности в создании и предоставлении стоимости, выполняют роли деловых партнеров, экспертов по управлению, чемпионов по найму и агентов изменений. Отклики, полученные на эту формулировку, делали основной упор на роли делового партнера. В 2005 г. Ульрих, совместно с В. Брокбэнком, предложил новую формулировку этой модели, перечислив в ней следующие роли:

• Защитник работников – фокусируется на потребностях сегодняшних работников, выслушивая их, понимая и сочувствуя им.

• Девелопер (архитектор) человеческого капитала – управляя человеческим капиталом (отдельными людьми и командами) и развивая его, фокусируется на том, чтобы работники в будущем достигли успеха.

• Функциональный эксперт – осуществляет практические методы в сфере ЧР, имеющие самое большое значение для стоимости ЧР, осознанно действует на основе тех знаний, которыми располагает. Одни ценности предоставляет с помощью административной эффективности (например, с помощью технологии или планирования процесса), а другие – с помощью политики, меню (menus) набора команд и интервенций. Необходимо различать фундаментальные виды деятельности специалиста по ЧР – рекрутинг, обучение и развитие, вознаграждение и т. п., и появляющиеся виды деятельности, такие как коммуникация, планирование организационной структуры и рабочих процессов, и развитие исполнительного руководства.

• Деловой партнер – эта роль имеет множество аспектов: эксперт по бизнесу, агент изменений, составитель стратегических планов в сфере ЧР, управляющий знаниями и консультант. Эти аспекты объединяются в системы ЧР, которые должны помочь в реализации видения и миссии организации, помочь менеджерам обеспечить нормальный ход работы и распространять знания внутри организации.

• Руководитель – руководство функцией (отделом) ЧР, сотрудничество с другими функциональными подразделениями и руководство ими, введение и уточнение стандартов стратегического мышления и обеспечение руководства корпорацией.

Д. Ульрих и В. Брокбэнк (2005) объясняют, что пересмотр формулировки был ответом на изменение ролей специалиста по ЧР, которое наблюдается в последнее время. Они подчеркнули значимость роли защитника работников, отметив, что специалисты по ЧР тратят примерно 19% своего времени на проблемы трудовых отношений и что забота о людях, выслушивание их и реагирование на услышанное остаются в центре внимания работы по ЧР. Авторы отмечают, что специалисты по ЧР обладают большим запасом знаний, который позволяет им действовать весьма прозорливо. Функциональный опыт помогает им создавать «меню вариантов» для своих компаний и таким образом определять те схемы, которые согласуются с деловыми потребностями, а не просто предлагать то, что они в состоянии предоставить. Дополнительный раздел «девелопер человеческого капитала» появился потому, что людей все чаще начинают рассматривать как ценный актив компании, а роль специалистов по ЧР в деле развития рабочей силы получает все более широкое признание. Концепция делового партнерства сохранилась почти без изменений, но зато появился дополнительный пункт «Руководитель», призванный осветить важность того, чтобы отделом ЧР руководили сами же специалисты по ЧР – «прежде чем они смогут развивать других руководителей, специалисты по ЧР должны сами продемонстрировать те навыки руководства, которые хотят видеть в других людях».

Модель Ульриха и Брокбэнка 2005 г. делает акцент на многосторонней роли специалистов по ЧР. Она призвана исправить впечатление о том, что Ульрих рассматривает их только в качестве деловых партнеров. Это ложное впечатление привело к тому, что люди стали делать акцент именно на этом аспекте роли специалистов по ЧР (хотя он и важен), а не на предоставлении значимых услуг. Однако не стоит винить в этом самого Д. Ульриха. В 1998 г. он делал точно такой же акцент и на потребности в административной эффективности.

Работники отдела персонала достигают результатов, главным образом оказывая влияние, и, как отмечали Д. Гест и К. Хок (1994): «Менеджеры по ЧР своим влиянием помогают сформировать структуру стратегии и практики ЧР». Хотя ежедневные решения принимаются линейными менеджерами, навыки влияния тем не менее необходимы и специалистам по ЧР. Однако всегда существует опасность, что последние, чрезмерно захваченные красотой и истинностью своих светлых идей, станут ожидать от всех и каждого – как от руководителей, так и от работников, – что те немедленно попадутся на их удочку. Это не так. Руководство и работники могут создавать препятствия, и их поддержку и приверженность необходимо завоевать, что не всегда легко.

Менеджеры будут чинить препятствия тому, что, по убеждению отдела персонала, является прогрессивным, если не убедить их в том, что это принесет пользу и организации, и им самим при приемлемых расходах (деньги, их время и затраченные усилия).

Работники будут препятствовать «прогрессу» и нововведениям, если почувствуют, что они противоречат их собственным интересам. Вероятно, они, не без оснований, скептически относятся к торжественному заявлению: что хорошо для организации, хорошо и для них.

Достичь поддержки высшего руководства помогает маркетинг отдела ЧР и убеждение. Правление и высших руководителей так же, как любого другого, можно с вероятностью убедить принять какой-либо курс действий, если:

• наглядно показать, что этот курс удовлетворит и нужды организации, и их собственные личные потребности;

• в предложении представить реальный расчет прибыли и издержек и, насколько это возможно, подтвердить их в терминах добавленной стоимости (т. е. доходы от этого предложения должны значительно превышать расходы на его осуществление);

• доказать, что нововведение уже успешно работает в организации (возможно, как пробный проект) или представляет собой «наилучшее практическое решение», которое можно перенести и в данную организацию;

• показать, что это предложение в какой-то мере увеличит конкурентное преимущество, например, повысит базовый уровень квалификации или разовьет дополнительные навыки, гарантирующие возможность достижения конкурентного преимущества благодаря нововведениям и/или сокращению времени выхода на рынок;

• осуществление нового курса не требует слишком больших усилий, например, не отнимает много времени или не встречает сильного противодействия со стороны линейных менеджеров, работников и профсоюзов (перед началом введения предложения в действие следует выяснить их вероятную реакцию);

• предложение может улучшить репутацию компании, демонстрируя, что она является организацией «мирового класса», а значит, то, что она делает, так же хорошо, если не лучше, чем у лидеров мирового рынка в том секторе, в котором она действует (здесь поможет обещание достичь известности через статьи в профессиональных журналах, пресс-релизы и выступления на конференциях);

• предложение способно улучшить «бренд работодателя» компании и сделать ее «лучшим местом для работы»;

• предложение лаконично, своевременно и убедительно – оно должно занимать не более пяти минут в устном изложении, а в письменной форме умещаться на вошедшей в поговорку стороне листа бумаги (дополнительные детали можно включить в приложения).

Иногда достичь поддержки линейных менеджеров труднее, чем высшего руководства. Линейные менеджеры могут скептически относиться к нововведениям – они уже видели все новшества и/или уверены, что те не работают (иногда совершенно обоснованно). Нововведения, спускаемые сверху, могут легко провалиться.

Достижение поддержки линейных менеджеров требует ответа на вопрос: «что в этом для меня лично?», т. е. может ли нововведение помочь им добиться результатов, не налагая на них дополнительной и бесполезной нагрузки. С особенным подозрением они отнесутся к такой новой практике работы с персоналом, которая отнимает драгоценное время и включает в себя канцелярскую работу. Многие линейные менеджеры, особенно имеющие горький опыт, не терпят бюрократии, которая часто окружает и на самом деле засасывает такие системы, как традиционные программы оценки трудовых показателей, а именно их предпочитают работники отдела ЧР.

Чтобы добиться поддержки, требуется исследование рынка и социальных взаимосвязей – необходимо постоянно говорить менеджерам об их потребностях и проверять, какую реакцию вызывают новые идеи.