Сначала нарушьте все правила. Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому

Намерения были благими, однако если отобрать у менеджеров эти функции, компания начнет постепенно слабеть. Огромное значение имеет связь с каждым подчиненным. Если менеджера лишить права подбирать людей в команду и вкладывать силы в их нынешний успех и будущий рост, эту связь невозможно укрепить.

Это не означает, что отдел персонала и отдел обучения не должны предоставлять менеджерам свои методы, системы и тренинги. Конечно, должны. Однако основной их задачей будет научить менеджеров использовать эти методы и системы, а не заменить менеджера методами или отделом персонала. Роль менеджера заключается в четырех основных видах деятельности: отобрать людей, сформулировать свои ожидания от их работы, стимулировать и развивать их. Эти задачи должны решаться на уровне менеджера, а не централизованно.

«Менеджеры правильно решают поставленные задачи. А лидеры ставят правильные задачи». Таковы принятые стереотипы. Они нужны для того, чтобы менеджеры стремились стать лидерами. Согласно таким стереотипам менеджер – это зависимый исполнитель, в то время как лидер – это опытный управленец, смотрящий в будущее и разрабатывающий стратегии. Так как большинство людей хотят быть опытными управленцами, а не подневольными работягами, сложившиеся стереотипы кажутся позитивными и поощряющими развитие. Однако это не так: они принижают роль менеджера, не предлагая ничего взамен. Разница между менеджером и лидером не так очевидна, как многие думают. Последствия непонимания сути этой разницы могут оказаться весьма пагубными.

Разница между лучшим менеджером и лучшим лидером определяется тем, куда направлены их усилия. Менеджеры направляют усилия на свою команду, на каждого сотрудника, на отличия в индивидуальном стиле, целях, потребностях и мотивации каждого. Эти отличия иногда незаметны, но их необходимо принимать во внимание. Знание этих отличий помогает развивать уникальные способности каждого работника, делая его работу успешной.

Работа лучших лидеров, наоборот, направлена вовне. Они смотрят на внешнюю конъюнктуру, на конкуренцию на рынке, на тенденции и анализируют альтернативные пути развития. Они концентрируются на общих закономерностях, выявляют взаимосвязи, находят свободные рыночные ниши. Они должны уметь заглядывать в будущее, стратегически мыслить и реализовывать свои планы. Однако эта роль имеет мало общего с задачей превращения способностей каждого работника в превосходный коммерческий результат.

Выдающиеся менеджеры – это не исполнители, ожидающие, когда они станут лидерами. Выдающиеся лидеры – это не просто опытные менеджеры. Это две совершенно разные роли. Один человек может быть замечательным менеджером и плохим лидером, а другой может преуспеть в роли лидера, но провалиться как менеджер. Конечно, встречаются исключительные люди, одинаково хорошо выполняющие обе роли.

Если компания не видит разницы между менеджером и лидером или считает, что лидер – это более продвинутый менеджер, то функция «катализатора» будет недооценена, плохо понята и в результате плохо выполнена. Такая компания обречена.

Майк К., старший трейдер крупного коммерческого банка, был обескуражен. Команда из 30 трейдеров, которую он возглавлял, показывала самые лучшие результаты за все годы своей работы. В офисе царила атмосфера взаимной поддержки. По результатам года он получил крупную премию. Однако отдел персонала признал его худшим менеджером в компании.

Майк потребовал разъяснений.

«У нас есть результаты всестороннего исследования, – был ответ. – Мы оценили ваши компетенции по 25 различным параметрам. Хотя по некоторым из них вы и набрали высокие очки, ваш общий балл оказался самым низким. В течение года вы должны подтянуть свои слабые стороны, после чего мы повторно проведем исследование». Майку предстояло целый год пребывать в подвешенном состоянии. Очевидно, что он пал жертвой чьих-то благих намерений.

Некоторые компании осознали, что попадут впросак, если недооценят роль менеджера, но впали в другую крайность. Они постарались максимально подробно определить необходимые качества менеджера, и в результате перед несчастными менеджерами предстал длинный список «поведенческих компетенций». Вот, к примеру, некоторые компетенции, на которые обращают внимание 50 компаний из списка Fortune:

• умение приспосабливаться к изменениям;

• самопознание;

• умение составлять планы;

• умение отстаивать свою точку зрения;

• увлеченность работой;

• стратегическое мышление;

• умение сплотить команду;

• готовность к риску;

• ответственность;

• деловая хватка;

• ориентированность на результат;

• умение решать разноплановые задачи;

• гибкость;

• стрессоустойчивость;

• неравнодушие к людям.

Такие менеджеры, как Майк, оценивались по этим параметрам на основе интервью, проводимых с ними, их начальниками и иногда коллегами. Сильные стороны почти не обсуждались, зато те области, в которых не хватало баллов, назывались «перспективными зонами» и попадали в «индивидуальный план развития».

Представьте реакцию менеджеров! Как совместить гибкость с умением отстаивать свою точку зрения? Как можно брать на себя ответственность за результат и в то же время неравнодушно относиться к людям? В такой системе оценки часто встречаются странные противоречия. В самой идее создания суперменеджера, как и в замыслах Франкенштейна, нет ничего дурного, но попытки осуществления этой задачи выглядят глупо и несколько устрашающе.

Нельзя навязывать всем менеджерам единый стиль управления. Стиль у каждого свой собственный. А компания может и должна обеспечить выполнение каждым менеджером четырех ключевых функций: отбирать правильных людей, формулировать ожидания от их работы, стимулировать и развивать их. Какая разница, у кого какой стиль, если эти задачи выполняются хорошо?

Четыре ключа

Как лучшим менеджерам удается справляться со своей ролью?

Сравнение роли менеджера с катализатором помогает нам понять, что делают лучшие менеджеры, но ничего не говорит нам о том, как они это делают.

Так как же? Каким образом они развивают потенциал каждого сотрудника? Как отбирают людей, формулируют свои ожидания, стимулируют и развивают способности каждого работника?

В фильме «В поисках утраченного ковчега» есть эпизод, в котором Индиана Джонс пытается понять, где искать ковчег завета. Его враги – нацисты – уже начали раскопки, и опередить их практически невозможно. Местонахождение сокровищ указано на древнем резном медальоне, служащем навершием посоха, и сгорбленный египетский факир крутит его в руках, медленно и точно переводя санскритские письмена. Внезапно Джонс останавливает это заунывное чтение. Из перевода он понял, что немцы неправильно истолковали древний текст. Они просчитались – жезл, который они использовали, был слишком коротким. Ухмыльнувшись, он сказал своему помощнику: «Они не там копают».

Когда речь идет о четырех основных функциях менеджера, принятые стереотипы тоже «не там копают». Они очень близки к правде, но если вы посмотрите на лучших менеджеров, вы поймете, что в сложившихся представлениях есть незаметные на первый взгляд, но критические ошибки. Принятые стереотипы подсказывают:

1) отбирать нужных людей исходя из их опыта, ума и стремлений;

2) формулировать свои ожидания, по шагам расписав все действия подчиненного;

3) стимулировать человека, помогая ему определить и преодолеть свои недостатки;

4) развивать работника, давая ему возможность учиться и продвигаться по службе.

На первый взгляд это правильные советы. Многие компании руководствуются именно ими. Однако эти советы упускают главное. Вы не создадите прекрасную команду, просто нанимая людей исходя из их опыта, ума и силы воли. Наметив последовательность действий и работая над недостатками своих сотрудников, вы едва ли обеспечите стабильно высокие результаты. А подготовка сотрудника к следующей ступеньке лестницы вовсе не означает развития.

Итак, что нужно запомнить?

Люди почти не меняются.

Не теряйте времени, пытаясь вложить в них то, что им не дано от природы.

Старайтесь выявить то, что в них заложено.

Все это достаточно трудно.

В какой-то момент вам откроется истина.

• Работников надо отбирать исходя из их способностей, а не просто опыта, ума или силы воли.

• Формулируя ожидания, нужно четко определять желаемый результат, а не расписывать работу по шагам.

• Стимулируя подчиненного, надо сосредоточиться на его сильных сторонах, а не на слабых.

• Человека нужно развивать, помогая ему найти свое место, а не подняться на следующую ступеньку служебной лестницы.

Мы назвали этот подход «четыре ключа», так как с его помощью легко раскрывается потенциал каждого сотрудника.

В следующих главах мы расскажем, как работают эти ключи, и покажем, как ими пользоваться.

Глава 3

Первый ключ: отбирайте по таланту

Что такое талант в понимании лучших менеджеров?

Почему для совершенного выполнения любой задачи нужен талант?

Обычно талант ассоциируется у нас с признанным мастерством, причем ключевым является слово «признанный». Глядя на Майкла Джордана, стремительными зигзагами прорывающегося к корзине, мы понимаем, что главная причина его феноменального успеха заключается вовсе не в настойчивости и не в натренированности. Возможно, он и обладает этими качествами, но и многие другие игроки NBA в этом ему не уступают. Подобные характеристики сами по себе не могут объяснить, почему Майкл достиг такого головокружительного успеха. Но мы-то понимаем, что его секретное оружие – это талант.

Роберт де Ниро, Тайгер Вудз, Джей Лено, Майя Анжелу – это люди из звездной плеяды, они – любимцы Создателя. Большинству из нас талант кажется драгоценной, но редко встречающейся вещью, которой обладают особые люди, непохожие на всех остальных, – люди, отличающиеся от нас.

Для лучших менеджеров такое восприятие слишком узко и косно. Они считают талант «возобновляемой моделью мышления, чувств или действий, которая может продуктивно применяться». Причем акцент ставится на слово «возобновляемая». Ваш талант заключается в тех поступках, которые вы совершаете часто. Вы просеиваете информацию об окружающем мире через ментальный фильтр, который заставляет вас реагировать только на какие-то определенные стимулы, в то время как другие проскальзывают мимо незамеченными. Способность запоминать имена, а не только лица, – талант. Умение создать уют, расставить баночки со специями в алфавитном порядке – талант. Вкус – тоже он. Талантом можно назвать любовь к разгадыванию кроссвордов, жажду риска, желание ускорить ход событий. Все повторяющиеся модели поведения, которые можно продуктивно применить, – это таланты. А секрет совершенного выполнения работы, без сомнения, состоит в том, чтобы ваши таланты подходили для роли, которую вы играете.

Подобное рассуждение может показаться расплывчатым и абстрактным. Но именно оно позволило сделать важное открытие: для того чтобы любая задача была безупречно выполнена, необходим талант, так как в каждой работе повторяются определенные мысли, чувства или действия. Это значит, что у лучших медсестер есть талант, так же как и у лучших водителей, учителей, горничных и стюардесс. Никакое мастерство невозможно без таланта.

Нужные люди

Почему талант важнее, чем опыт, интеллект и целеустремленность?

При отборе кандидатов на большинство должностей, согласно принятым стереотипам, следует обращать внимание на их опыт, интеллект и стремления. Талант, если о нем вообще вспоминают, рассматривается в последнюю очередь.

Рассмотрим поближе принятые стереотипы.

Основной плюс – опыт. Менеджеры, делающие на него ставку, обращают особое внимание на резюме. Они вчитываются в каждую строчку, оценивая компании и должностные обязанности. Они рассматривают прошлое кандидата как зеркало его будущего.

Другой плюс – умение мыслить. Обладая сообразительностью, вы сможете приобрести любой навык, но умный овладевает навыками быстрее. Те менеджеры, которые придерживаются такого стереотипа, отдают предпочтение людям с высокими академическими успехами.

Третий плюс – целеустремленность. Некоторые менеджеры считают, что успех на 10 % состоит из вдохновения и на 90 % из упорства. Они полагают, что и зайца можно научить играть на барабане, а вот привить стремление к успеху и умение преодолевать препятствия – нельзя. Такие рекрутеры учитывают характеристики, указывающие на наличие упорства в достижении целей.

Лучшие менеджеры не отрицают эти плюсы: из опыта можно извлечь полезный урок, умение мыслить – это действительно дар, а целеустремленность (которая в их глазах и является талантом) воспитать невозможно.

Однако эти стереотипы не учитывают существования множества видов таланта, они не отражают того, что только востребованные таланты являются предпосылками для успешного исполнения любой роли. Способность официанта сформировать намерения посетителя, сострадание медсестер, настойчивость, присущая продавцам, и, конечно же, способность менеджера находить индивидуальный подход к каждому подчиненному – все это необходимо для успешного выполнения рабочих задач.

Стереотипы предполагают либо то, что эти способности можно развить после того, как человека примут на работу, либо то, что эти характеристики не столь важны для исполнения служебных обязанностей. И то и другое не соответствует истине.

Во-первых, таланту нельзя научить. Нельзя научить человека сформировать мнение, переживать чужие эмоции. Нельзя научить радоваться трудностям и подмечать неуловимые, но важные нюансы в общении с каждым подчиненным. Вы должны нанимать людей, уже обладающих этими талантами. (Мы объясним почему чуть ниже в этой главе.)

Во-вторых, такие таланты – это движущая сила, необходимая для того, чтобы человек достигал в работе высоких результатов. Это не значит, что опыт, ум и целеустремленность не имеют значения. Но! Куда важнее совокупность одного, другого и третьего: что движет человеком, как он мыслит, как он строит отношения с людьми.

Независимо от тщательности отбора кандидатов вы неминуемо столкнетесь с различным уровнем выполнения работы. В розничной торговой сети, о которой мы говорили в первой главе, все менеджеры находились в одинаковых условиях и проходили одни и те же тренинги, однако некоторые из них на 15 % перевыполнили программу продаж, а другие недобрали 30 %.

Слабым операторам крупной телекоммуникационной компании, чтобы решить проблему, нужно принять втрое больше звонков, чем их более успешным коллегам. Учитывая, что в течение года им звонят миллионы людей (каждый звонок повышает издержки на $10), такая вилка в эффективности не может не вызывать озабоченности менеджеров.

Из отчетов компании, осуществляющей грузовые перевозки, видно, что в среднем каждый водитель проезжает 125 000 миль в год и попадает в четыре аварии, при этом один из лучших водителей проехал уже 4 млн миль без единой поломки.

А объяснить эту вилку может только наличие (или отсутствие) талантов – повторяющихся моделей поведения, необходимых для решения конкретных задач. Именно они отвечают за то, что при прочих равных условиях одни успешно справляются со своей ролью, а другие терпят поражение.

Давайте рассмотрим пример необычной задачи.

Бригадный генерал Дональд Фликинджер столкнулся с одной из самых сложных в истории управленческих задач. Он должен был найти и подготовить семерых мужчин для выполнения исключительно сложного задания. Каждому предоставлялась лишь одна попытка. Ставки были высоки: в случае успешного выполнения своей миссии эти люди вернут американцам веру в свою страну, а их неудача плеснет воду на мельницу стран Восточного блока.

Генерал выбирал долго. Начал он с минимальных требований: возраст не старше 39 лет, рост не выше 5 футов и 11 дюймов, превосходная физическая форма, диплом школы летчиков-испытателей, не менее 1500 часов полетов на реактивных самолетах.

Кандидат, успешно прошедший предварительный отбор, подвергался различным физическим и психологическим испытаниям. Проверяли, как долго он может на одном дыхании удерживать уровень ртути в столбе, сколько высидит в темноте взаперти в камере, куда не проникает ни один звук, не имея представления о том, на сколько его туда посадили. Проверяли болевой порог: как долго сможет терпеть боль человек, которому загонят иголку в палец и пропустят через нее электрический ток.

Успешно прошли испытания семеро. Алан Шепард, Гас Гриссом, Джон Гленн, Скотт Карпентер, Уолли Ширра, Гордон Купер и Дик Слейтон – семь астронавтов для космической программы «Меркурий».

Начались тренировки. Будущие астронавты были обучены всему – от теории гравитации и строения ракетных двигателей до таких практических навыков, как контроль качки, отклонение от курса и поведение в безвоздушном пространстве. У них были лучшие инструкторы, самое современное оборудование и два года сроку.

5 мая 1961 г. пятнадцатиминутный суборбитальный полет Алана Шепарда стал первой из шести успешных миссий (Дик Слейтон был отстранен из-за неполадок с сердцем). Кульминацией программы стал 34-часовой марафон Гордона Купера, выполнившего 22 орбитальных оборота.

В момент приводнения Купера 17 мая 1963 г. с превосходством русских в космосе было покончено, национальное ликование достигло небывалых масштабов, основа для высадки на Луну была готова.

Программа MISS (Man in Space Soonest – «Человек в космосе – раньше, чем вы думали») была во всех отношениях идеально реализованным проектом: совершенные технологии в сочетании с тщательно отобранными и хорошо подготовленными исполнителями, сосредоточенными на осуществлении специальной миссии и вдохновляемыми надеждами всей нации. Нет ничего удивительного в том, что она завершилась успехом.

А теперь приглядимся повнимательнее. Изучив программу «Меркурий» исключительно с точки зрения менеджера, вы не обнаружите идеальной картины. Вы увидите шесть непохожих друг на друга миссий. Если вынести за скобки предпринятые усилия и отчаянную смелость каждого астронавта, можно сопоставить качество выполнения задачи. Оказывается, двое справились «как по учебнику», еще двое проявили настоящий героизм, а остальные выполнили задачу… посредственно. Еще капельку внимания, и вы поймете, что в большинстве случаев именно индивидуальные особенности астронавтов послужили причиной таких различий.

Алан Шепард и Уолли Ширра, оба кадровые вояки, исполнили свою роль в совершенстве, в ходе полета не было никаких сюрпризов, никаких серьезных отклонений, все прошло гладко.

Джон Гленн и Гордон Купер оказались в некотором роде уникальными. Гленн был чуть ли не суперменом, а флегматичный Купер мог уснуть за обеденным столом. Тем не менее каждый из них хладнокровно и технически безупречно отреагировал на серьезные неисправности в работе оборудования. Купер, к примеру, сумел успешно приводниться, несмотря на полный отказ автоматической системы наведения.

Гасу Гриссому и Скотту Карпентеру не удалось столь блестяще справиться с задачей. Полет Гриссома прошел хорошо, но он впал в панику после приводнения капсулы. Видимо, слишком рано открыл люк, капсула весом в 3000 фунтов заполнилась водой и затонула. Найти ее так и не удалось.

А Карпентер пребывал в такой эйфории, что израсходовал почти все топливо, совершая излишние маневры на орбите. Когда пришло время возвращаться на землю, он не смог откорректировать курс, поэтому приводнился в 250 милях от расчетного места. Ему повезло: отклонись он еще на пару градусов, капсулу выбросило бы за пределы земной атмосферы.

НАСА должно было сопоставить уровни реализации задачи и удивиться: «Откуда такие различия? Отбор был жесточайший. Тренировки и оборудование одинаковые. Почему Купер с блеском исполнил свою миссию, в то время как Карпентер едва уцелел? Почему Гленн держался спокойно, а Гриссом – нет?»

Да потому, что каждый из шестерых имел свои уникальные особенности. Которые по-разному проявляли себя в одних и тех же обстоятельствах. Находясь на орбите, Карпентер пришел в такой восторг, что не смог заставить себя прекратить игры с маневрированием, в то время как Купер был настолько спокоен, что фактически проспал несколько орбитальных оборотов. Во время взлета пульс у Гриссома подпрыгнул до 150 ударов в минуту, а у Гленна он ни разу не поднялся выше 80.

Одни и те же ситуации – и абсолютно разные реакции. Почему? Потому что каждый человек воспринимает мир по-своему. Наш ментальный фильтр просеивает и сортирует стимулы окружающей среды, позволяя одному осознать то, что другой не видит. Поэтому основательный Уолли Ширра был так сосредоточен на задаче «сделать все правильно», что оставался в капсуле в течение четырех часов после приводнения, чтобы выполнить все предусмотренные инструкцией операции. Его ментальный фильтр заблокировал любые проявления клаустрофобии. А вот фильтр Гаса Гриссома – нет. Все указывает на то, что спустя всего пять минут после приводнения он почувствовал, что капсула сжимается вокруг него. Его ментальный фильтр больше не справлялся с растущей паникой и заставил его тотчас же выбираться из заточения. И Гас резко распахнул крышку люка.

У вас тоже есть свой фильтр, ваш особый способ реагировать на мир вокруг вас. Он указывает вам, на какие стимулы следует обратить внимание, а какие проигнорировать, что любить, а что ненавидеть. Он создает жизненную мотивацию: стремитесь ли вы к превосходству, являетесь ли вы бескорыстным человеком или эгоистичны. Он определяет, каким образом вы мыслите: дисциплинированы или пускаете все на самотек, отличаетесь практическим или стратегическим мышлением. Он формирует ваши жизненные установки: оптимистичны вы или циничны, спокойны или подвержены тревоге, умеете сопереживать или равнодушны. Он формирует закономерности вашего восприятия, мышления и поведения. В сущности, ваш фильтр является источником ваших талантов.

Ваш фильтр уникален. Он сортирует все внешние стимулы и создает мир, видимый только вам. Благодаря фильтру одни и те же обстоятельства вызывают абсолютно разные реакции у вас и у других людей.

Представьте себе, что, пока вы спали во время длительного перелета, самолет попал в зону турбулентности. Вы немедленно проснетесь в полной уверенности, что не услышали от экипажа ни единого объяснения только потому, что пилоты слишком заняты спасением собственной шкуры? Или, не просыпаясь, недовольно заворочаетесь, когда попадете в очередную воздушную яму?

Вообразите, что вы попали на вечеринку, где собрались незнакомые вам люди. Как вы себя поведете? Нырнете в толпу, заведете непринужденную беседу, будете запоминать новые имена, веселить окружающих анекдотами и заводить новых друзей? Или забьетесь в угол, высматривая хотя бы одно знакомое лицо и нервно вспоминая хотя бы одну шутку, которая подошла бы к случаю?

Допустим, у вас возникли разногласия с начальником. Как вы будете держаться? Становитесь ли вы более хладнокровным в то время, как обстановка накаляется, начинаете ли вы яснее мыслить и четче выражать свои мысли? Или вас захлестывают эмоции, мозг отключается и все заранее подготовленные слова исчезают?

Одна и та же ситуация вызывает самые различные реакции. Задача, которая для кого-то является очень простой, может оказаться неимоверно трудной для вас. То, что стимулирует вас, может утомить других.

Все водители-дальнобойщики находятся примерно в равных условиях: профподготовка, бесконечная дорога, тяжелая машина и рой легковушек, то и дело прыскающих из-под колес. Почему же одни проходят вдвое большее расстояние, а аварий у них в два раза меньше, чем у других? Опять все дело в фильтре. Если вы спросите лучших водителей, о чем они думают за рулем, все они ответят одинаково: «Я думаю, что я сделаю в случае… если вон та машина подрежет меня справа. Или если вот этот пешеход захочет перебежать дорогу у меня перед носом. А что я буду делать, если у машины откажут тормоза?» В то время как остальные водители думают о следующей остановке, о том, сколько осталось ехать, да мало ли о чем. А лучшие водители продолжают играть в игру «А что будет, если…», разыгрывая сценарии и планируя ответные действия в различных случаях. Обстоятельства одни и те же, а реакции отличаются, и уровни исполнения совершенно различны.

Сноски

1

Стюарт Т. Интеллектуальный капитал. Новый источник богатства организаций. – М.: Поколение, 2007.

2

Майкл Эйснер – исполнительный директор Walt Disney Company с 1984 г., Джек Уэлч – исполнительный директор GE в 1981–2001 гг., Джеральд Левин – исполнительный директор AO Time Warner в 1992–2001 гг.

Конец бесплатного ознакомительного фрагмента.