Искусство объяснять. Как сделать так, чтобы вас понимали с полуслова

Члены команды не были готовы к решению этой проблемы. Как создать объяснение, которое заинтересует людей? Им нужен был план.

Ситуация с Андре обычна для сферы высоких технологий или для начала нового бизнеса. У всех нас есть идеи и продукты, которые имеют хорошие характеристики, обеспечивающие высокое качество. Проблема, с которой мы сталкиваемся, относится не к характеристикам, дизайну или интеллекту – она связана с объяснением, то есть с тем, как мы излагаем свои мысли другим людям. Неумение хорошо объяснять ограничивает распространение продукта.

К счастью, все мы можем использовать простую модель, которая называется «Шкала объяснений» и предназначена для решения такого рода задач. Эта модель дает возможность визуализировать аудиторию, оценить ее потребности и превратить непонимание в понимание при помощи правильно подобранного объяснения. Давайте рассмотрим, что это такое.

Руководством по планированию объяснений будет последовательность букв от A до Z. Это простой способ провести свою аудиторию от одной точки к другой. Данная шкала будет сопровождать нас на протяжении всей книги по мере продвижения от меньшего понимания к большему.

Поэтому мы начнем с основных идей.

Например, на рисунке ниже степень понимания аудитории находится на отметке C, то есть на конце шкалы с низким уровнем понимания. Стрелка показывает, что наша цель состоит в перемещении этого показателя вправо по шкале, которая представляет собой путь к улучшению понимания идеи.

Шкала – важнейший элемент этой книги и инструмент, который мы используем для оценки качества объяснения. С этого момента большую часть идей мы будем обсуждать, опираясь на шкалу объяснений – самый простой и легко запоминающийся инструмент визуализации для обдумывания и планирования объяснений.

Теперь вернемся к объяснению проблемы Андре.

Команда Андре уже установила, в чем проблема: недостаточно успешное продвижение их продукта связано с плохим объяснением, которого люди не понимают.

Поэтому команда решила начать с себя. Как разработчики они прекрасно разбираются в продукте, поэтому находятся на крайнем правом конце шкалы, примерно около отметки Y. Из разговора с первыми подписчиками они узнали, что те также хорошо понимают продукт, то есть тоже находятся в правом конце шкалы, где-то на уровне отметки U. Шкала выглядит следующим образом:

Понятно, что те, кто будет формулировать объяснение, обладают очень глубокими знаниями. Они понимают продукт и уверены в себе. Но, как мы уже говорили в главе 3, когда дело доходит до объяснения, опыт далеко не всегда преимущество. Похоже, что и команда Андре, и первые подписчики страдают от проклятия знания: они знают продукт так хорошо, что им трудно представить, как можно его не понимать. Проклятие тем сильнее, чем дальше вы продвинулись в направлении Z, и оно может привести к множеству проблем.

Во-первых, команда могла сделать неправильное предположение об уровне знаний среднего пользователя. Во-вторых, для описания характеристик и преимуществ продукта первые подписчики наверняка использовали технический язык, непонятный пользователям с меньшим опытом. Эти факторы могли стать причиной проблемы.

Андре постепенно начал осознавать: люди, понимающие и верящие в его продукт, находятся на правом конце шкалы и все страдают от проклятия знания. При этом продукт имеет рыночный потенциал, но большая часть его вероятных пользователей располагается на шкале в интервале от A до N.

На шкале Андре видит, что между теми, кто понимает продукт, и теми, кто его не понимает, целая пропасть. Он должен решить, каким будет его целевой рынок. Поскольку продукт предназначен для широкого использования, он должен считать, что его целевой рынок распределен по всей шкале объяснения.

Затем Андре должен оценить предположения, свои и первых подписчиков, об уровне знаний среднего пользователя. В ходе обсуждений вопроса с зарегистрированными пользователями его команда получила представление об уровне объяснения продукта в настоящее время. Оценив эту информацию, они поняли, что текущее объяснение предназначено для уровня L и выше.

Наконец-то они увидели общую картину. Из-за проклятия знания команда Андре и первые клиенты сделали неправильное предположение о среднем уровне понимания основной массы потенциальных пользователей. Их объяснение подходило для наиболее информированной части целевого рынка и отвергало всех остальных. Как показала шкала, используемое объяснение не доходит до широких масс.

Увидев положение своего рынка на шкале, Андре понял, что распространение продукта ограничивается объяснением. Он и его команда настолько углубились в разработку, что потеряли связь с рынком и не смогли объяснить свойства продукта таким образом, чтобы внушить потенциальным клиентам уверенность, что они смогут его освоить.

Теперь, когда Андре знает о проблеме объяснения, он сконцентрировался на ее решении и у него сразу появилось множество вопросов:

• Как узнать, с чего начать объяснение?

• Как сформулировать объяснение, чтобы оно было понятно на любой точке шкалы?

• Какие идеи и тактики заставят объяснение работать?

• Как продвинуть людей по шкале?

Подобным образом я предлагаю вам продумывать свои ситуации. Андре – предприниматель, но эта шкала служит способом решения практически любой проблемы объяснения. Задайте себе следующие вопросы:

Примечания

1

The Wall Street Journal – влиятельная ежедневная деловая американская газета, освещает события в США, международный бизнес, финансовые новости. Название происходит от Уолл-стрит, улицы в Нью-Йорке, сердца финансового района. Прим. пер.

2

Популярные английские толковые и общие словари от уважаемого американского издательства Merriam-Webster. Прим. пер.

3

Why – вопросительное слово, относящееся к причине; в русском переводе может означать «почему» и «зачем». В данной книге оно чаще используется в смысле «зачем», но в нескольких случаях его перевод ближе к русскому «почему». В этих случаях употребляется написание «почему» («зачем») с целью подчеркнуть, что это одно и то же слово. Прим. пер.

4

Lombrozo T. Explanation and Abductive Inference // The Oxford Handbook of Thinking and Reasoning / ed. K. Holyoak, PhD, and R. Morrison, PhD. 2012; 530 words. P. 260–276.

5

Стейк из реберной части. Прим. ред.

6

Вид пикантного соуса с горчицей. Прим. пер.

7

MBA – магистр делового администрирования, диплом менеджера высшей квалификации. Прим. пер.

8

Chief Executive Officer, генеральный директор. Прим. ред.

9

Бизнес-ангел – частный инвестор, вкладывающий деньги в стартапы на этапе создания предприятия в обмен на возврат вложений и долю в капитале. Прим. ред.

Конец бесплатного ознакомительного фрагмента.