Исполнение: Система достижения целей

Раньше руководителям компаний с низкой эффективностью удавалось отделываться призывами к терпению: например, наиболее типичны отговорки «Сейчас в нашем бизнесе слишком сложная обстановка» или «Наша стратегия даст результаты через определенное время». Но среда бизнеса всегда сложна, а успех не принято измерять будущими достижениями. Компания может захватить или потерять существенную долю рынка, даже не успев понять, что произошло. Например, компания Johnson & Johnson первой предложила на рынке стент – сетчатую трубку, которая хирургическим путем вводится в поврежденную артерию и поддерживает ее форму. В 1997–1998 годах она потеряла 95 % этого ею же созданного рынка объемом 700 млн долл., потому что конкуренты сумели предложить более совершенные технологии и доступные цены. Только в последние годы Johnson & Johnson начала отвоевывать утраченные позиции, предлагая новые модификации продукта, эксплуатационные характеристики которого заметно превосходят параметры конкурирующих продуктов.

Эффективность управления в настоящее время проверяется ежеквартально – и не только численными показателями. Аналитики, работающие с ценными бумагами, оценивают, насколько последовательно и уверенно компания достигает своих плановых квартальных показателей. Если они не видят постоянного движения вперед, то снижают рейтинг компании, и она может потерять миллиарды долларов рыночной капитализации.

Сейчас разница между компанией и ее конкурентами часто определяется способностью исполнять решения, добиваться результата. Если культура исполнение у ваших конкурентов лучше и они побеждают вас и там, и тут, то специалисты на финансовых рынках немедленно замечают, что ваша изощренная стратегия не работает. Руководители, не умеющие эффективно добиваться исполнения принятых решений, больше не получают незаслуженных наград. В современном деловом мире эффективность выполнения поставленных задач и планов – основная проблема, важность которой еще не оценена по достоинству. Отсутствие дисциплины исполнения поставленных задач становится основным препятствием к достижению успеха и причиной большинства неудач, которые ошибочно объясняют другими факторами.

Консультируя руководителей больших корпораций и маленьких фирм, я зачастую работаю по десять и больше лет подряд с одними и теми же клиентами. У меня есть возможность наблюдать за развитием компаний на протяжении длительного времени и участвовать в этом развитии. Впервые я начал осознавать, что искусство добиваться выполнения поставленных задач и намеченных планов – отдельный вопрос, более трех десятилетий назад. Я начал замечать, что стратегические планы развития корпораций нередко остаются не реализованными на практике. Мне часто приходилось проводить встречи на уровне генеральных директоров и руководителей основных подразделений компаний, и, изучая деятельность руководства, я понял: многие придают слишком большое значение тому, что принято называть общей стратегией, концепциями развития и философией компании, но упускают из виду механизмы практического выполнения задуманного. Все сотрудники поддерживают проект или начинание, а затем он благополучно проваливается. По натуре я – человек дотошный, поэтому в таких случаях звонил руководителю этого проекта и спрашивал: «Что у вас случилось?» Постепенно мне удалось выявить определенную закономерность, и я понял, что основной причиной провала было отсутствие культуры исполнения.

Фундаментальная проблема заключается в следующем: люди склонны относить процедуры выполнения поставленных задач к тактическим вопросам бизнеса, которые руководители делегируют нижестоящим менеджерам, а сами сосредоточиваются на более «важных» задачах. Такое представление совершенно ошибочно. Оперативное управление «по целям» – это не тактика, это целая культура, целая система. Она должна стать неотъемлемой частью стратегии компании, одной из ее задач, частью ее корпоративной культуры, и носителем ее должен стать прежде всего руководитель компании. Он никому не может делегировать эту задачу, т. к. она составляет суть его деятельности. Многие руководители тратят массу времени на изучение и внедрение новейших управленческих методик, но неспособность наладить эффективное оперативное управление, цель которого – достижение предприятием плановых показателей, подрывает ценность практически всех остальных действий. Такие руководители строят дом без фундамента.

* * *

Эффективное исполнение – это не просто важнейший вопрос современного бизнеса, это пока еще никем не изученный и четко не разъясненный предмет. По другим прикладным дисциплинам уже накоплены знания и написано множество книг. Стратегическое планирование? Оно настолько изучено, что уже не может считаться интеллектуальным вызовом для образованного руководителя. Обратитесь в консалтинговую компанию, и для вас разработают любую стратегию. Развитие лидерских качеств? На эту тему издано множество книг. Инновации? Точно так же. Нет недостатка и в инструментах и методиках, призванных помочь руководителю добиться исполнения задуманного: создание эффективной организационной структуры и системы стимулирования сотрудников, проектирование бизнес-процессов, планирование карьеры сотрудников, преобразование организационной культуры.

Мы встречаем многих руководителей фирм, которые страдают из-за того, что данные ими обещания никак не подтверждаются результатами работы их компаний. Они часто жалуются, что проблема заключается в ответственности за порученное дело – люди не выполняют того, что должны сделать для реализации планов. Они отчаянно стремятся что-либо изменить, но что именно надо менять – они не знают.

Поэтому мы считаем, что потребность в такой книге, как эта, вполне созрела. Эффективное исполнение – это не просто что-либо сделанное или не сделанное. Искусство исполнения – это особый комплекс поведенческих стандартов и приемов, которые компания должна освоить, чтобы получить конкурентное преимущество. Это отдельная прикладная дисциплина. Сейчас эта дисциплина критически важна для достижения успеха и в больших, и в малых компаниях.

Если вы как руководитель владеете искусством добиваться выполнения поставленных задач, то выберите наиболее жизнеспособную стратегию. Вы не сможете построить эффективную стратегию, не будучи уверены в том, что ваша организация располагает или будет располагать всем необходимым для ее выполнения, в том числе нужными ресурсами и подходящими кадрами. В организациях, где развита культура исполнения, стратегия, представленная руководителем, скорее напоминает маршрут, нанесенный на карту, чем незыблемые догматы, запечатленные в толстых томах планов. Такой подход позволяет более гибко и оперативно реагировать на непредвиденные события. Подобная стратегия создана для того, чтобы быть реализованной.

Культура исполнения сказывается повсюду, позволяя вам видеть, что происходит в вашей отрасли. Это идеальный инструмент преобразований и перехода к новым формам работы – лучший, чем организационная культура, и более эффективный, чем корпоративная философия. Компании, ориентированные на эффективное выполнение поставленных задач, оказываются более гибкими и быстрее меняют свою деятельность, потому что лучше владеют ситуацией.

Если вашей компании предстоит пережить трудное время, если перемены на рынке требуют от нее новых методов работы или инновационных разработок – а в наши дни это случается со всеми компаниями, – она намного успешнее справится с задачей при хорошо поставленном оперативном управлении «по целям».

Методики, обеспечивающие эффективное исполнение, – это вовсе не космические технологии, а очень простые вещи. Основное требование состоит в том, что вы как руководитель должны глубоко и искренне участвовать в жизни своей организации и честно оценивать – и наедине с собой, и перед окружающими – ее реальное состояние.

Это справедливо и для руководителя всей организации, и для молодого менеджера, которому впервые доверили одно из направлений. Любой руководитель, в любой компании и на любом уровне, должен овладеть искусством execution, искусством достижения поставленных целей. Именно так вырабатывается доверие к руководителю. Прочитав нашу книгу, вы будете знать, как именно это сделать. Владение технологиями достижения результата станет вашим главным конкурентным преимуществом. Если вы будете настойчиво внедрять их в практику бизнеса, мы уверены, что вам удастся получить наилучшие результаты.

* * *

В главах 1–2 части I мы разъясняем суть execution как культуры исполнения, ее важность в сегодняшних условиях и роль в создании конкурентных преимуществ. В главах 3–5 части II мы покажем, что культура выполнения поставленных задач не возникает сама по себе. Для построения системы исполнения планов необходимы основные строительные элементы, главные из которых мы рассматриваем в этой книге: личные приоритеты руководителя, широкая программа культурных преобразований и – что является важнейшей задачей руководителя – отбор и оценка персонала.

В части III рассматриваются технологии достижения результата. В главах 6–9 мы разбираем три ключевых бизнес-процесса, касающихся управления персоналом, стратегического планирования и основной деятельности. Мы рассматриваем те отличительные характеристики, которые позволяют сделать их эффективными и связать все три процесса воедино, а также показываем, как каждый из бизнес-процессов связан с двумя другими и влияет на них.

Глава 6 посвящена управлению персоналом, важнейшему из трех бизнес-процессов. Если он поставлен успешно, в компании создается своего рода генофонд лидеров, способных распознать и выбрать выполнимые стратегии, а затем преобразовать их в конкретные производственные планы и системы распределения ответственности за отдельные задачи.

Главы 7 и 8 посвящены постановке стратегического планирования в компании. Мы показываем, как эффективное стратегическое планирование помогает опуститься с заоблачных высот общих концептуальных размышлений о стратегии вниз, к реальностям земной жизни: этот бизнес-процесс предназначен для выстраивания стратегии из отдельных элементов и проверки возможностей ее исполнения. Стратегическое планирование тесно связано с постановкой работы с персоналом. Если предлагаемая стратегия и логика ее построения соответствуют реалиям рынка, экономики и конкурентной среды, значит, процедуры управления персоналом поставлены хорошо. Нужные люди работают в нужных местах. Проблема большинства стратегий состоит в том, что они слишком абстрактны и расплывчаты или, напротив, ничем не отличаются от производственных планов, не представляя никаких стратегических целей. Случается, что руководству недостает определенных профессиональных навыков: например, руководитель может великолепно разбираться в таких областях, как сбыт или финансы, но не силен в стратегическом планировании.

В главе 9 мы показываем, что никакая стратегия не гарантирует результатов сама по себе, не будучи конвертированной в конкретные действия. Производственный бизнес-процесс, или процесс ведения основной деятельности, представляет поэтапное построение производственного плана, который обеспечит реализацию стратегии. Этот бизнес-процесс также связан с управлением персоналом и позволяет на практике проверить, насколько организационные потребности соответствуют кадровым возможностям, необходимым для исполнения производственных планов.

Часть I

Почему важна культура исполнения

Глава 1

Внутренний конфликт, которого никто не осознает

Поздно вечером, усталый и опустошенный, генеральный директор сидел в своем кабинете. Он пытался объяснить своему гостю, почему провалилась его великолепная стратегическая инициатива, но не мог точно сформулировать, что же именно пошло не так.

«Я в отчаянии, – говорил он. – Год назад я собрал группу из сотрудников разных отделов. После двух организационных совещаний мы провели бенчмаркинг – сравнительную оценку практики нашей работы с практикой работы наших конкурентов-лидеров рынка, разработали план действий и систему ключевых показателей для контроля результатов. Нам помогали консультанты из McKinsey. Все были согласны с планом. Это был хороший план, и рынок был хороший.

Команда состояла из лучших специалистов в нашей отрасли, в этом не может быть сомнений. Я ставил перед ними далеко идущие цели, требующие максимальной эффективности и мобилизации. Я предоставил им все полномочия – дал им свободу делать все, что они сочтут нужным. Наша система поощрений проста и понятна, поэтому они знали, какие вознаграждения и штрафные санкции могут их ждать. Мы работали вместе, вкладывая в проект столько сил и энергии… Почему у нас ничего не получилось?

Год подходит к концу, но мы не достигли поставленных целей. Они подвели меня, они не добились необходимых результатов. За последние девять месяцев я четыре раза снижал расчетные показатели прибыльности проекта. Компания потеряла доверие на Уолл-стрит, а я, вероятно, потерял доверие совета директоров. Я не знаю, что теперь делать и на что опереться. Я уверен, что совет директоров меня уволит».

Через несколько недель совет директоров действительно его уволил.

Эта реальная история – типичный рассказ о том внутреннем конфликте, которого никто не осознает. Налицо все симптомы серьезнейшей проблемы, с которой сталкиваются современные корпорации. Беседуя с руководителями предприятий, мы слышим множество подобных историй. Они почти ежедневно появляются в прессе, рассказывающей о корпорациях, которые должны бы работать успешно, а на самом деле буксуют: в их числе Aetna, AT&T, British Airways, Campbell Soup, Compaq, Gillette, Hewlett-Packard, Kodak, Lucent Technologies, Motorola, Xerox и многие другие.

Это хорошие компании. Там работают умные генеральные директора и талантливые специалисты, у них есть общее, вдохновляющее видение будущих целей, они привлекают к сотрудничеству лучших консультантов. Однако и они, и другие компании периодически оказываются не в состоянии добиться поставленных целей и достичь обещанных результатов. Когда они объявляют о том, что плановые показатели не достигнуты, инвесторы за бесценок сбрасывают их акции, и капитализация компании падает. Менеджеры и сотрудники деморализованы, а советы директоров все чаще и чаще вынуждены увольнять генеральных директоров.

Руководители всех перечисленных выше компаний при назначении считались очень сильными фигурами – казалось, они обладали необходимой квалификацией. Но все они потеряли работу, потому что не смогли добиться обещанных результатов. Только за 2000 год со своими должностями расстались сорок генеральных директоров компаний, значащихся в первых двух сотнях списка Fortune 500, – они не отошли от дел, но были уволены или принуждены уволиться. Когда 20 % наиболее влиятельных руководителей компаний США теряют работу, становится очевидно: что-то делается неверно. Эта тенденция сохранилась в 2001 году и, несомненно, проявится в 2002-м.

В подобных случаях страдают не только генеральные директора – страдают и наемные работники, и предприятия-партнеры, и акционеры, и даже клиенты. Дело не только в генеральном директоре, чьи просчеты привели к проблемам, хотя ответственность, в конце концов, лежит именно на нем.

В чем же проблема? В неблагоприятной для бизнеса среде? Да. Независимо от того, подъем или спад переживает экономика, конкуренция становится все беспощаднее. Перемены происходят быстрее, чем когда-либо. Инвесторы, которые вели себя пассивно в те времена, когда нынешние руководители начинали свою карьеру, теперь ничего не прощают. Но одним лишь фактором внешней среды невозможно объяснить эпидемию провалов и хроническое невыполнение плановых показателей. Тем более что, невзирая на такую среду, существуют компании, которые из года в год выполняют свои обязательства перед акционерами, например, General Electric, Wal-Mart, Emerson и Colgate-Palmolive.

Когда компания оказывается не в состоянии выполнить свои обещания, она чаще всего объясняет это неверной стратегией генерального директора. Но стратегия сама по себе далеко не всегда оказывается настоящей причиной неудач: чаще всего стратегия проваливается из-за того, что не исполняется должным образом. То, что должно было бы произойти по плану, не происходит: у организации нет возможностей для достижения поставленных целей или руководители неправильно оценили задачи, стоящие перед их компаниями в конкретной бизнес-среде.

Бывший генеральный директор Compaq Экхард Пфайффер разработал амбициозную стратегию и почти вытянул ее. Раньше остальных конкурентов он увидел возможности так называемой архитектуры Wintel – сочетание операционной системы Windows и постоянно обновляемой платформы Intel, – она может обслуживать любые потребности, от карманного компьютера до системы сетевых серверов, способна конкурировать с универсальными компьютерами.

Пфайффер расширил присутствие компании на рынке, чтобы максимально удовлетворять все потребности корпоративных клиентов в области информационных технологий. Он купил компанию Tandem, производящую сверхнадежные многопроцессорные компьютерные системы и серверы, и Digital Equipment Company (DEC), которая обеспечила Compaq выход на рынок сервисного обслуживания. Четкое стратегическое видение цели позволило ему всего за шесть лет с немыслимой скоростью превратить убыточную компанию, безуспешно пытающуюся развивать спрос в рыночном сегменте дорогих офисных персональных компьютеров, во второго по величине поставщика компьютеров и связанных с ними услуг (после IBM). В 1998 году Compaq была готова занять доминирующее положение в отрасли.

Но сегодня стратегия корпорации кажется бесплодной фантазией. Для интеграции приобретенных компаний и выполнения данных обещаний нужна более совершенная система оперативного управления, чем удалось создать Compaq. Более того, ни Пфайффер, ни сменивший его Майкл Капеллас не смогли создать той системы исполнения, которая была необходима, чтобы успешно торговать компьютерами, ставшими к тому времени уже массовым товаром.

Какой должна быть эта система исполнения, понял Майкл Делл. Его система прямых продаж и сборки на заказ была не просто тактическим ходом, рассчитанным на то, чтобы потеснить на рынке розничных торговцев, – это была суть его бизнес-стратегии. Именно эффективная, нацеленная на результат работа помогла Dell несколько лет назад превзойти Compaq по рыночной стоимости, несмотря на значительное превосходство Compaq в размерах и масштабах деятельности; именно поэтому в 2001 году Dell удалось стать крупнейшим в мире производителем персональных компьютеров, оттеснив Compaq на второе место. К ноябрю 2001 года компания Dell практически удвоила свою долю на рынке, увеличив ее приблизительно с 20 до 40 %.

Любая компания, занимающаяся прямыми продажами, имеет ряд преимуществ: контроль за ценообразованием, отсутствие розничных торговых наценок, хорошо знающие «родную» продукцию сбытовики. Но не это было секретом Делла. Ведь и Gateway тоже продает свои компьютеры напрямую, но в последнее время дела у них идут не лучше, чем у других конкурентов Dell. Идея Делла состояла в том, что за счет хорошо поставленного и идеально отлаженного механизма индивидуальной сборки на заказ, а также строгого контроля за ценами, можно добиться неоспоримого преимущества на компьютерном рынке.

При обычном серийном производстве компания планирует объем производства исходя из спроса, прогнозируемого на ближайшие месяцы. Если она получает комплектующие от сторонних поставщиков, а сама занимается только сборкой (как многие производители компьютеров), то сообщает поставщикам, какие объемы закупок ее интересуют, и договаривается с ними о ценах. Если продажи оказываются меньше предполагаемого объема, нереализованные запасы становятся для отдела сбыта головной болью. Если продажи превышают прогнозируемый объем, следуют лихорадочные и неэффективные попытки удовлетворить возросший спрос.

Сборка на заказ, напротив, означает производство продукта после поступления на завод заказа от клиента. Получив заказ от клиента, Dell информирует поставщиков комплектующих, которые тоже работают «под заказ». Они поставляют комплектующие Dell, где их немедленно пускают в сборочное производство, а отдел заказов вывозит компьютеры через несколько часов после того, как их упакуют. Такая система позволяет максимально сократить производственный цикл от поступления заказа до доставки готовой продукции клиенту – Dell может доставить компьютер в течение недели и даже раньше с момента поступления заказа. Эта система позволяет минимизировать запасы на обоих концах сборочного конвейера – и комплектующие, и готовую продукцию – и позволяет клиентам Dell получать технические новинки быстрее, чем клиентам конкурирующих фирм.

Сборка на заказ позволяет увеличить скорость оборота запасов, что, в свою очередь, увеличивает оборачиваемость активов – фактор, который еще сильно недооценивается в коммерческой практике. Скорость оборачиваемости средств – это отношение доходов от сбыта к вложенным в бизнес чистым активам, которые, по наиболее распространенному определению, включают в себя здания, сооружения и оборудование, товарно-материальные запасы и дебиторскую задолженность за вычетом кредиторской задолженности. Повышение скорости оборачиваемости активов позволяет повысить производительность и уменьшить оборотный капитал. Кроме того, оно положительно влияет на приток денежных средств, кровь любого бизнеса, и может способствовать увеличению прибыли, доходов и занимаемой предприятием доли рынка.

Оборачиваемость запасов особенно важна для производителей персональных компьютеров, потому что запасы составляют значительную часть их чистых активов. Если сбыт оказывается ниже прогнозируемого, компании, занятые традиционным серийным производством, например Compaq, сталкиваются с проблемой нереализованных запасов. Более того, комплектующие компьютеров (например, микропроцессоры) особенно быстро морально устаревают, потому что на рынке появляются новые модели с улучшенными характеристиками и часто по более низким ценам. Когда производителям компьютеров приходится распродавать избыточные запасы или устаревшие комплектующие, их прибыль может снизиться до минимума.

Dell удается оборачивать средства более пятидесяти раз за год, а их конкурентам – всего десять-двадцать раз. Поэтому Dell имеет огромный приток денежных средств. В четвертом квартале 2002 года, имея доход в размере 8,1 млрд долл. и операционную прибыль от основной деятельности 7,4 %, Dell получила чистый приток денежных средств в сумме 1 млрд долл. Рентабельность на вложенный капитал в 2001 году достигла 355 % – удивительный результат для компании с таким объемом продаж. Высокая скорость оборота средств также позволила ей предлагать клиентам последние новинки компьютерной техники быстрее остальных производителей и извлекать выгоду из падения цен на комплектующие – оставляя себе более высокую наценку или снижая цены.

Именно эти причины сделали стратегию Dell такой опасной для конкурентов, когда рост компьютерного рынка замедлился. Бедственное положение конкурентов было на руку Dell: снижая цены, компания захватывала все большую долю рынка, еще существеннее увеличивая свой отрыв от конкурентов по отрасли. Высокая оборачиваемость средств позволяла Dell получать высокую прибыль на вложенный капитал и огромный приток денежных средств даже при снижении торговой наценки. Ее конкурентам такие успехи были недоступны.

Эта система успешно работает только благодаря высочайшей культуре исполнения на каждом этапе производства. Электронные каналы связи между поставщиками и производителями позволяют объединить их в единое, не знающее помех в работе предприятие. Один из знакомых нам руководителей производства, довольно долго проработавший в Dell, называет эту систему «лучшим производственным процессом, какой мне приходилось видеть».

Сейчас, когда эта книга готовится к печати, вопрос о слиянии Compaq и Hewlett-Packard, о котором заговорили в середине 2001 года, все еще остается открытым. Но и Compaq, и Hewlett-Packard продолжают производить компьютеры своими старыми методами, и ничто из того, что они сейчас делают – по отдельности или вместе, – не поможет им конкурировать с Dell, пока они не запустят равную или лучшую производственную модель сборки на заказ.

Эти хронически отстающие компании не одиноки. Бесчисленные организации получают куда меньшие результаты, чем могли бы, потому что у них плохо поставлена дисциплина исполнения планов. Несоответствие обещаний и результатов бросается в глаза. Это скрытый конфликт – конфликт между желанием руководителей достичь определенных результатов и возможностями их компаний для достижения этих результатов.

Сейчас все говорят о переменах. В последние годы выросла целая отрасль консультантов по преобразованиям, которые разглагольствуют о революции в менеджменте, о реинжиниринге, стретч-методах[4], инновационном мышлении, дерзких целях, обучающихся организациях и т. д. Мы совсем не стремимся развенчать эти идеи. Но если великие мысли не воплощаются в конкретные практические действия, они бесполезны. Без эффективного выполнения принятых решений инновационное мышление никогда не приводит к инновациям, обучение не приносит никакой пользы, люди не достигают своих амбициозных целей, а революция погибает, едва начавшись. В итоге вы получаете лишь перемены к худшему, поскольку неудача лишает организацию сил и энергии. Повторные неудачи ее разрушают.

В наши дни речи руководителей компаний стали более прагматичными. Они говорят о переходе своих организаций на «новый уровень», возвращаясь от высокой риторики к делам земным. Например, генеральный директор General Electric Джефф Иммельт спрашивает своих сотрудников, как именно можно использовать современные технологии для выхода на принципиально новый уровень развития, чтобы иметь возможность предлагать клиентам наилучшие цены, обеспечивая компании более высокие прибыли, а ее акционерам – рост дивидендов.

Это конструктивный подход к переменам. Он основан на реальности – люди могут обсуждать конкретные действия, которые им необходимо предпринять. Такой подход предполагает, что значимые преобразования возможны только через результативное выполнение задуманного.

Никакой компании не удастся достичь обещанных результатов или успешно адаптироваться к переменам, если ее руководители на всех уровнях систематически не добиваются выполнения намеченных планов. Система исполнения должна стать неотъемлемой частью стратегии и целей компании – это и есть то самое недостающее звено между надеждами и результатами. Культура исполнения планов – это основная, да, основная задача лидеров бизнеса. Если вы не знаете, как эффективно довести планы до исполнения, суммарный результат ваших руководящих усилий всегда будет меньше, чем его слагаемые.

Лидеры бизнеса начинают понимать связь между эффективным выполнением стратегии и ее конечными результатами. После увольнения Пфайффера председатель совета директоров и основатель компании Compaq Бен Розен взял на себя труд заявить, что стратегия компании абсолютно правильна. Изменить, сказал он, следует «систему выполнения поставленных задач… Наш план состоит в том, чтобы ускорить процесс принятия решений и повысить эффективность компании». Когда в октябре 2000 года совет директоров Lucent Technologies уволил генерального директора Ричарда Макгинна, его преемник Генри Шахт сказал: «Сейчас наши задачи – эффективное оперативное управление и сосредоточение усилий на приоритетных задачах».

Клиенты рекрутинговых компаний и хедхантеров постоянно звонят с просьбами: «Найдите нам человека, который умеет успешно доводить планы до исполнения». В комментарии к годовому отчету компании IBM за 2000 год Луи Герстнер так отозвался о Самуэле Малмисано, своем предполагаемом преемнике: «Что он умеет делать по-настоящему, так это обеспечить выполнение поставленных задач». В начале 2001 года Национальная ассоциация руководителей корпораций внесла культуру выполнения поставленных задач в список факторов, которые менеджерам следует принимать во внимание при оценке эффективности собственной деятельности. Руководители, по мнению ассоциации, должны спрашивать себя, насколько эффективно компания выполняет поставленные задачи и чем можно объяснить имеющиеся расхождения между ожиданиями и результатами деятельности руководства. Представители ассоциации заметили, что сейчас советы директоров компаний редко задаются такими вопросами.

Но сколько бы разговоров ни велось об эффективном выполнении планов, мало кто знает, что это такое. Начиная обучать людей эффективному выполнению задуманного, мы прежде всего просим их дать определение этому предмету. Людям кажется, что ответ прост, поэтому они говорят довольно уверенно. «Это значит осуществить те или иные проекты, – отвечают они, – и относится к практическому ведению дел в компании, в противовес размышлениям и планированию. Речь идет о достижении целей». Затем мы задаем вопрос, как же следует осуществлять задуманное, и на этом разговор заканчивается. Студенты ли перед нами или высшие руководители, скоро и им, и нам становится ясно, что у них нет ни малейшего представления, из чего же складывается культура исполнения решений.

От них ничем не отличаются авторы, затрагивающие тему исполнения в книгах, газетах или журналах. При чтении создается впечатление, что речь идет о более эффективной работе, более тщательной, с большим вниманием к деталям. Но никто не говорит четко и ясно, что же конкретно имеется в виду.

Даже те, кто называет отсутствие навыков добиваться исполнения задач в качестве причины неудач, склонны считать исполнение своего рода синонимом внимания к деталям. Например, Бен Розен в своих комментариях употребил верное слово, но если он и понял, что значит исполнение, то руководство Compaq его так и не услышало.

Чтобы разобраться в сути данного понятия, следует запомнить три важнейшие вещи:

• исполнение – самостоятельная прикладная дисциплина, неотъемлемая часть стратегии;

• исполнение – основное занятие и основная функция руководителя компании;

• исполнение – ключевой элемент корпоративной культуры.

Технологии выполнения поставленных задач обычно относят к тактике бизнеса.