«Собственно говоря, я ничего другого не делал, кроме того, что ломал с самого начала сложившуюся иерархическую пирамиду; когда я начинал, во главе стоял вождь, а под ним - индейцы; другими словами, наверху был осел, и те, кто внизу, не могли нормально дышать».
Результат таков - у вас нет больше тех, кто ниже, т.е. тех, кто исполняет приказы, есть только коллеги-предприниматели во всех областях, которые сами могут принимать решения.
Так обстоит дело и в моем отеле. Мойщик посуды получает годовую премию в размере 5000 DM, которая зависит от количества докупаемой посуды. Он - предприниматель в области посуды, он располагает годовым бюджетом для ее закупки от 10 000 до 15 000 DM. Если он потратит меньше, то получает премию, потратит больше - премия пойдет поставщикам посуды. В любом случае премию может получить только один. Вы видите: совершенно нормальное предпринимательство, и это при коллективе в 50 человек. У Яна Карлзона это же происходит, вероятно, с 8-10 тысячами сотрудников.
Действие собственной программы
Я хотел бы коротко прокомментировать несколько очень метких цитат Тома Петерса:
«Каждое руководство имеет тот коллектив, который оно заслуживает».
Представьте, что вы получаете задание: отличить хорошего предпринимателя от плохого. В таком случае я рекомендую вам какое-то «социальное мероприятие». Обратите, например, внимание на то, что говорят люди в рамках классического «small talk», когда они собираются в маленькие группки и держат бокал шампанского в руке. И когда вы слышите: «Мои продавцы ничего не продают, к тому же они неряшливы, и никто больше не хочет работать», вы можете со стопроцентной уверенностью заключить, что перед вами прескверный предприниматель. Мы в Баварии говорим: «Рыба начинает тухнуть с головы» - откуда же еще она должна начинать тухнуть? Следующая оригинальная цитата Тома Петерса:
«Если мы как руководство предприятия верим, что наши сотрудники на 75 процентов воруют, ленивы, плохо квалифицированны и глупы, тогда у нас и будут именно такие работники составлять большинство».
И наоборот, он говорит:
«Если мы уверены, что 98 процентов нашего коллектива делают потрясающие успехи, всегда с радостью готовы приступить к работе и положительно относятся к предприятию, тогда дела в полном порядке».
Это действительно так: мы программируем себя сами. Как магнит вы притягиваете к себе только самых лучших людей, если сами считаете, что вы достаточно хороши. А если вы не хотите этого понять, рекомендую вам посетить один из семинаров Фариды Вольф в отеле Giardino в Асконе.
Мне часто говорят, что такая модель может работать только в маленьких компаниях. Но я, слава Богу, нашел подтверждение своих идей в словах одного крупного предпринимателя - Боба Хазарда, президента третьей в мире сети отелей Quality International. Этот человек каждые 48 часов открывает новый отель где-то на планете, но хотел бы делать это каждые 24 часа. Так вот, он говорит:
«99 процентов всех сотрудников хотят выполнять работу хорошо. Как они ее исполняют, зависит от того, на кого они работают.»
Потребности сотрудников
Следующая составная частичка наших «пазлов»: Знаете ли вы вообще, что хотят ваши сотрудники?»
Если вы вспомните об исследовании General Motors, то согласитесь, что ваш успех зависит только от людей, работающих в предприятии, - от ваших сотрудников. Потому что в отличие от людей продукты можно заменить. А взаимозаменяемые продукты приведут в самое короткое время к доходам от нуля до минуса - ничего другого ждать не приходится, это закон природы!
Поэтому речь всегда идет о людях. А так называемые независимые предприниматели научились в этом отношении за последние 46 лет очень немногому. И маркетинг сотрудников есть не что иное, как рыболовство. Есть рыболов, приманка и рыба. Те самые предприниматели, которых я как раз имел в виду в качестве рыбаков, говорят себе уже 40 лет подряд: «На мой взгляд, наживка невероятно вкусная, почему же рыба не клюет?» А туг уж ничего не поделаешь, наживка должна нравится рыбе, а не рыбаку.
46 лет назад впервые было проведено исследование среди так называемых независимых предпринимателей Им задавали вопрос о том, как, по их мнению, выглядит список десяти самых важных потребностей сотрудника в его профессиональной жизни. Точно такой же вопрос был задан и сотрудникам. Ответы были весьма далеки друг от друга. Затем, 40 лет спустя, где-то шесть лег назад, Институт повышения квалификации в Берлине провел точно такое же исследование, и через 40 лет эти так называемые «независимые предприниматели» ответили столь же глупо, как и раньше, т.е. за сорок «рыболовных» лет они ничему новому не научились. Эти предприниматели обозначили на первом месте хороший доход, вторым приоритетом посчитали условия труда, которые якобы имеют для работников огромное значение. Все неверно.
Если сегодня вы наблюдаете за переговорами по тарифным ставкам в Германии, когда ярко выраженные правые сидят за одним столом с ярко выраженными левыми, то ясно видно, что они говорят только о двух вещах, что эти профсоюзные лидеры не имеют никакого представления о том, что необходимо их сотрудникам. Я утверждаю, что эти профсоюзы делают людей больными. В восстании ткачей и в промышленной революции у них было право на существование. Сегодня они хотят внушить людям, что неделя заканчивается после 35 рабочих часов. А они только об этом и говорят, потому что ничего другого не знают.
Признание хорошо выполненной работы - во всяком случае, так отмечают опрошенные предприниматели - стоит на девятом месте по значимости. Они, должно быть, говорят себе как по телевизору: «Деньги или любовь - что ты хочешь? И то и другое вместе невозможно». А на последнее место господа предприниматели ставят точное знание целевой установки фирмы.
В 1992 году один управляющий отелем был единогласно выбран жюри немецкого издательства Fachverlag лучшим предпринимателем года в гостиничном бизнесе - это был директор Swissotel в Дюссельдорфе. Его выбрали по одной-единственной причине: потому что он, бедняжка, и его команда в течение двух лет страдали от слухов по поводу продажи Swissair. От него все отвернулись, но он с большим трудом вновь и вновь пытался поднять престиж своего отеля. Неожиданно он осознал: даже горничная заинтересована в том, будет ли завтра «коробочка» принадлежать японцам и случится ли что-либо в долгосрочной перспективе, от чего сотрудники смогут получить удовольствие. И на это осознание он отреагировал.
Список «хитов» в моем предприятии
В моем предприятий маркетинговая концепция для сотрудников базируется именно на первых пяти пунктах этого списка «хитов», но при этом точно в той последовательности, в какой они были названы при опросах сотрудников. На первом месте сотрудники поставили признание хорошо выполненной работы. Такое признание не стоит вам ни пфеннига. Оно стоит только немного смекалки, небольших изменений взглядов и для кое-кого возможно, посещения семинара Дейла Карнеги, чтобы узнать, что означает положительная реакция, если с этим возникают проблемы. Мы нечего не меняем так неохотно, как наши привычки, даже если эти привычки плохие. На втором месте: точное знание продукции и целевой установки фирмы, иными словами, сотрудники xoтят знaть: «What makes the company tick?»
. У них нет никакого желания работать в каком-нибудь магазине, где непонятно, что должно произойти через 10, 30 или 50 лет. Они хотят совершенно точно знать целевые установки, видение и, конечно же, хотят знать, как создаются продукты, как они производятся, т.е. хотят знать все о фирме, и это не связано с деньгами. На третьем месте: отношение к личным заботам. Кто бы мог подумать!? Двадцать лет назад еще существовала мудрая пословица - «Служба службой, а выпивка выпивкой». Некоторые считают так и сегодня. Этим нельзя удержать ни одного сотрудника в предприятии, так как, если у него возникает какая-то личная проблема, он хотел бы соучастия предприятия в ее решении.
И здесь Том Петерс также обнаружил одну общую черту десяти лучших предприятий США - Managing by walking around
. В этих предприятиях руководящие работники ходят по фирме и ведут личные разговоры, где-то выпьют чашечку кофе, где-то минеральной воды со словами: «Ах, да! На следующей неделе Ваша семья отмечает причастие! Сколько людей Вы пригласили? Вам вообще-то стульев хватает? Не хватает? Так, может быть, возьмете с собой несколько из офиса?» И т.д. и т.п. Как сотрудник, вообще, может отделаться от личных проблем, если с ним не будут вести личных разговоров?
Хорошая зарплата как гель после бритья
Четвертым пунктом сотрудниками была названа все еще не хорошая зарплата, а стабильное рабочее место.
Существуют два показателя стабильности рабочего места.
Первое - это гласность. Как сотрудник может быть уверен в своем рабочем месте, если даже не знает о прибыли предприятия?
Второе, что необходимо, - это регулярные и честные оценки. При этом ясность и правда неизбежны. Если оценка честная и сказана без эмоциональной окраски, т.е. оценивает не человека, а его действия, то она его и не ранит. Неоправданное послабление вплоть до лицемерия не бывает долгим. В долгосрочной перспективе при самом лучшем актерском таланте оно действует как бумеранг. В этом вы можете быть уверены, как и в успехе при справедливой откровенности.
Вы сами видите, что до этого момента маркетинговая концепция не стоила еще ни одного пфеннига. И только теперь, на пятом месте, стоит хорошая зарплата.
Хорошая зарплата - это гигиенический фактор, нечто, подобное крему после бритья или ночному крему. Одному надо много, другому требуется меньше. Исходят просто из того, соответствует ли доход. Вы всегда можете узнать плохих предпринимателей по такому действию: когда они слышат, что какой-то сотрудник обдумывает свое увольнение, тут же вызывают его к себе в кабинет и, делая «хорошую мину», быстренько «втирают ему вокруг ушей» чуть больше «геля после бритья», может быть 200 или 300 DM. Сотрудник выходит из кабинета и говорит: «Хорошо, за это я останусь еще немного». Предприниматель хлопает себя по плечу и считает себя настоящим героем. Но он лишь прикрыл проблему. Это продлится только короткое время, а затем повторится снова. Одной только хорошей зарплатой вы никого долго не удержите. В моей отрасли с тарифными ставками рекорда не поставишь. Мои сотрудники сами определяют размеры своей зарплаты. Это значит, мы выплачиваем только ту зарплату, которую сотрудники хотят получать. У меня в отеле вообще не существует никаких тарифов; может быть, в отделе кадров и есть какой-то для расчетов социальных отчислений, меня же они совсем не интересуют.
Другие пункты в ответах, такие как интересная работа или лояльность по отношению к фирме, не столь важны. Интересно то, что хорошие условия труда стоят только на девятом месте. Кухня моего отеля располагается в крестьянском доме, который находится под охраной государства как памятник, в этом доме я не могу изменить ни окна, ни стены. Кухня занимает площадь в 27 мІ и делает годовой оборот в 4 млн. DM. Здесь прескверные условия для работы, но все же до сегодняшнего дня я не потерял по этой причине ни одного сотрудника.
Интересно и то, что «вежливость руководства» оценивается сотрудниками с некоторой важностью. Это можно наблюдать, прежде всего, в концернах, где руководство в качестве главной задачи «выгуливает» свои титулы - Assistant Manager или как там они все называются в своих визитных карточках с золотыми рамками. В каждом баре они пьют кофе за счет предприятия, они грубы и нахальны. Это также не очень нравится сотрудникам.
Если вы примите во внимание этот список «хитов», то можете считать, что уже вдвое увеличили мотивацию, да и текучесть кадров сократится у вас вдвое. И теперь вам надо только создавать ваши условия таким образом, чтобы они, как «крышка», подходили к «кастрюле» потребностей ваших сотрудников. Это и есть весь секрет маркетинга, впрочем, точно так же дело обстоит и с гостями.
Основополагающий принцип: все на бумаге
Следующее, что необходимо - это целая серия организационных предпосылок, которые вы должны создать. Это еще одна опора в фундаменте вашего предприятия. Я коротко расскажу о некоторых мероприятиях в своем отеле.
Для начала - у нас преобладает письменное мышление. Иными словами, нет никакого управления «по телефону» или по принципу «ля-ля», все распоряжения, касающиеся деятельности предприятия, раздаются письменно. Каждый работник имеет свой собственный почтовый ящик, и, таким образом, ничего не может ни потеряться, ни забыться, у каждого голова свободна, и никому не нужно ничего себе записывать.
Культура управления временем
Вторая основная предпосылка, которую вы должны создать, это введение содержательной системы планирования времени во всей команде, включая помощников, учеников и работающих неполный рабочий день. При этом нет никакой разницы в том, является ли человек «только практикантом» или «только учеником», каждый в команде получает не только единообразный ежедневник для планирования времени (это само по себе было бы просто выброшенными деньгами), но еще и направление на полудневной семинар по технике планирования времени.
В самом начале я раздавал дорогие ежедневники, и все носили их в руке как символ статуса, да и то только тогда, когда видели меня. Теперь мы делаем так один или два раза в год мы проводим семинары. Сегодня у нас на предприятии есть культура управления временем. Если кто-то приходит на две минуты позже назначенного времени, все остальные испытывают от этого физическую боль. Без культуры управления временем вам просто не обойтись.
Философия, которую можно проверить в любое время
Следующее, что вам необходимо иметь, это письменная философия предприятия. Философия большинства предприятий напоминает культуру спора «а-ля Джеймс Бонд». Там уже фактически закреплено, что каждый имеет право подпиливать стул другого. Я хотел назвать мою философию «культура стиля и риска», но мои сотрудники дали мне отбой и сочли, что риск можно и опустить.
Философия предприятия - это очень опасный инструмент. Если вы поручите все это агентству по корпоративной культуре, то они вам сделают самый изысканный дизайн, отпечатают все это в красках, но тогда это будет просто дизайном, а не сутью
. Философия предприятия действует только в том случае, если она, действительно, хотя бы приблизительно соответствует тому, что вы пишете на своем знамени. Не все, но от 90 до 92 процентов идеи должно соответствовать истине, иначе это свалится вам на голову, как бумеранг Лучше совсем от этого отказаться, чем поставить рядом с собой такую мерную рейку, о которую сам автор будет постоянно спотыкаться, так как не захочет ее перепрыгнуть. Но для действительно выдающихся достижений создание по возможности правдивой философии предприятия является принципиальным условием. При этом недостаточно держать эту философию в голове: ее надо изложить на бумаге и познакомить с ней всех, кто имеет с вами дело. Для таких документов у нас в отеле есть специальная стойка, и оттуда они расходятся в количестве, большем чем проспекты отеля, так как говорят о нас намного больше и к тому же намного интереснее. Мы высылаем их всем нашим партнерам и поставщикам, а также нашим банкирам, и в результате еще ни разу при строительстве нового объекта ни один банк не просил нас о предоставлении гарантий.
Иерархия вверх ногами
Следующее, в чем вы нуждаетесь, - это сущая мелочь: органиграмма или организационная схема. Но только поставьте органиграмму на голову! Не используйте классическую иерархическую органиграмму, а наоборот, напишите себя в самом низу, а всех сотрудников, у которых есть контакты с клиентами, наверху. Однако мы сами уже отказались от органиграммы и пришли к сетевой структуре.
Удовольствие от контроля над конкурентами
Далее при строительстве вашего «фундамента» необходима система, которая обеспечит вам тщательный конкурентный анализ ваших соперников. Для меня это настолько важно, что этот процесс я называю по-другому: контроль над конкурентами.
Мы контролируем конкурентов регулярно. Я знаю поток наличных денег, оборот товаров в процентах, текучесть в команде, инвестиционную деятельность - иными словами, знаю о них все.
Существует множество возможностей получить эту информацию, причем вы, естественно, должны начать с самих себя. Так, к нам в отель раз в год приезжает загадочный человек; его я приглашаю из швейцарской корпорации отелей. Он приезжает со своей семьей, и ему можно целую неделю отдыхать бесплатно, но затем я получаю доклад.
Столь же регулярно я получаю такие же доклады о предприятиях моих конкурентов. Самых важных конкурентов я разделил между руководящими сотрудниками. У каждого есть «подшефный», и сотрудник имеет право расходовать на эти цели столько, сколько сочтет нужным. Если речь идет об отеле, он должен провести там две ночи в год; если это ресторан, он должен три-четыре раза в год там пообедать. Естественно, с кем-нибудь вдвоем - подумайте о нашем видении: это должно в конце концов приносить удовольствие! И таким образом, с течением времени получаются отличные и ценные анализы конкурентов.
Потом заполняются контрольные листы. Все, как в игре в «пазлы»: один кусочек подходит другому. По прошествии какого-то времени можно сказать, что у вас есть вся информация.
Прибыль из недостатков у конкурентов
А теперь к этому производственно-экономическому аспекту прибавляется еще и мотивационный аспект. Когда вы поручаете вашим сотрудникам присмотреться к конкурентам, коллеги внезапно замечают недостатки, которые есть у собственного предприятия, глядя на него глазами посетителя. Они не испытывают больше слепоты, которая характерна для обыденной деятельности. И наступает озарение, сотрудники говорят: «Боже мой, я только сейчас вижу то, что называется "эффектом переплетчика Ваннингера"; я резервировал там стол, и меня три раза переключали на разных сотрудников. У нас происходит то же самое!» В результате этот сотрудник предлагает организовать семинар по телефонному общению, чтобы обучить коллег, которым приходится работать с клиентами по телефону. И если до этого момента он как предприниматель от всего этого ничего не получал, теперь, поскольку у него есть оптимальное предложение, а также шанс улучшить дело и повысить производительность, он получит не только успешный опыт, но и еще кое-что в качестве благодарности.
Большинство инноваций в нашем отеле появляются в результате того, что наши сотрудники внимательно занимаются конкурентами.
А ту информацию, которую сотрудники не могут получить во время своих посещений, нам передают бывшие сотрудники и общие поставщики, с которыми, естественно, также целенаправленно общаются. Эта мозаика в результате приводит к тому, что на рынке мы наступаем, а не реагируем. Есть такой инструмент при определении цены: «ценовая политика карманных фонариков». Например, как-нибудь ночью подсмотреть у конкурента, какие у него цены. Мы тоже этим пользуемся, но только при установлении двух-трех «политических» цен.
Я могу себе представить, что и в ваших отраслях есть «политические» цены. И при таких ценах наше положение, естественно, всегда более выгодное, чем у других. У нас это касается трех-четырех определенных предложений, но эти «политические» наименования определяют наш ценовой имидж в широких кругах. В Баварии такими позициями являются: пиво, детская порция и жаркое из свинины по воскресеньям.
Все это стоит у нас меньше, чем тарелка супа в дневном меню, и поэтому у нас народный ценовой имидж. А что касается остальных предложений, то никто не смотрит особенно на цены, так как предложение оправдывает ожидания. Никто не остается голодным, когда приходит поесть. В прошлом году, например, хитом нашего меню закусок было «Карпаччо из голубя». На голубе и так ничего нет, но когда это «ничего» нарезают тончайшими ломтиками!
Мой список главных задач
Следующее дело, что вы должны выполнить позаботиться о получении письменного списка основных задач от всех ваших сотрудников. Мы не определяем сотрудникам, что там должно быть написано, но у каждого сотрудника есть шесть месяцев, чтобы сдать подобную работу. Список должен быть написан от руки, так как в этом случае сотрудник вкладывает в него больше энергии, которая дает возможность наполнить свою позицию жизнью, описать ее в соответствии со своими сильными и слабыми сторонами, как он их видит. Я ему ничего не объясняю, если только на рабочем месте не появился новый сотрудник из-за текучести кадров. Тогда, естественно, сотрудник получает список своего предшественника, иначе мне пришлось бы прерывать отпуск. Что он из этого сделает в течение шести месяцев, его дело. Если в списке приводится что-либо, что сотруднику не доставляет удовольствия, он может предложить обмен внутри команды. Я уже убедился на опыте, что нет заданий - я сейчас не говорю о мойке посуды на кухне, - выполнять которые не нашлось бы желающих, у которых бы загорелись глаза, когда им разрешат их выполнить. Надо только достаточно долго искать.
Мой список главных задач размещается на листе формата А4 и известен любому в отеле. Я кладу его регулярно в почтовые ящики сотрудников.
Моя первая главная задача: анализ и планирование целей, регулярный анализ шансов предприятия через сравнение сильных и слабых его сторон при учете контроля над конкурентами. Профиль сильных и слабых сторон собственного предприятия вообще не имеет значения, если я не учитываю такой же профиль моих конкурентов. Если они что-то делают так, то я это делаю по-другому, иначе продукт будет взаимозаменяемым, что приведет к нулевой прибыли.
Определение целей
Разработка всех целей также входит в мою компетенцию, причем я в любом случае должен делать это вместе с сотрудниками. Цель является единственным ориентировочным инструментом, который у нас вообще есть. Сидите ли вы в сверхмощном быстроходном катере или в лодке с веслами, вам не поможет самая лучшая навигационная система, если вы не знаете, куда вы стремитесь.
Как-то я прочитал у одной русской женщины-философа о том, что есть только два смертных греха: желать, не действуя, и действовать, не имея цели. Примеров этому существует множество. Я знаю одного человека, с которым вижусь раз в несколько лет на какой-нибудь маленькой вечеринке. Он постоянно чего-то желает, ничего при этом не делая. Он беспрестанно рассказывает как заведенный, что мечтает о белом домике на берегу Средиземного моря, о собственном островке, и даже может красиво это описать. Два года спустя он снова рассказывает то же самое, но, когда я спрашиваю: «А сейчас ты уже начал копить деньги? Как там обстоят дела с недвижимостью? Ты вообще хоть раз туда ездил? Какой остров ты хочешь там приобрести?», тут же у него начинается синдром неопределенности. «Очень хотелось бы, но наш брат не может себе этого позволить!» Он желает не действуя, что является смертным грехом номер один. Жизнь - это стол-буфет с разнообразными закусками, на котором есть все - от омаров до семечек; тот, кто ест только черствые булочки, сам в этом виноват.
Второй смертный грех - действовать, не имея цели. Обычно этим грешат прилежные люди. Они должны были бы повесить себе на шею табличку с надписью:
«Оперативная суета является свидетельством умственного затишья!»
Они постоянно действуют. У них никогда нет времени для себя. Представьте себе: у них есть лодка, и они все время плывут в разных направлениях, но не знают, где им причалить: в Сен-Тропезе или в голландском рейнском порту.Тут любому бросится в глаза важность цели.
В любом случае вы должны будете еще обзавестись санитарным фильтром, через который будете пропускать такие цели. Ведь качество этих целей определяет качество вашего будущего!
Качественные цели
В нашей работе мы различаем количественные и качественные цели. Количественные мы делим на товарооборот, прибыль и инвестиции. Подумайте, ведь недостаточно просто планировать прибыль. Таким образом вы едва ли сможете чего-либо достичь, поскольку именно та единственная марка, которая остается на счету после оплаты всех расходов, и есть прибыль. Вы должны определить цифры.
Не недооценивайте качественные цели. Среди них мы различаем человеческие цели, экологические цели и цели признания.
Человеческие цели
Одна из человеческих целей, к примеру, в прошлом году была у нас такой, что сотрудники могли выбирать еду по меню. Это значило, что сотрудники ели то же самое, что и гости. Только таким образом становится возможным, чтобы практикант на первом году работы мог сказать гостю: «Я могу вам посоветовать Loup de Мег
, я только что его ел - это изумительно». Только так я наконец-то добился здорового и человеческого равновесия между гостем и сотрудником, и мне удалось ликвидировать это покорное существо с искривленным позвоночником, похожее на шимпанзе.
Сегодня мы поставили себе цель претворить в жизнь идею гармонии и дружбы в группе руководителей. До 1995 года мы хотим добиться этой дружбы между всеми членами группы, чтобы в 1997 году стать лидером в управлении персоналом, притом не только в гостиничном и ресторанном деле, но и во всех других областях.
И есть уже первые признаки того, что наши планы начинают приближаться к реальности, поскольку я провожу семинары для Daimler Benz, IBM и других компаний с мировым именем. При этом я усвоил одно - у всех такая же проблема, как и у нас, а именно, обращение с людьми. И больше ничего. Продукты - они все-таки несущественны. Однажды Форда, автомобильного короля, один журналист спросил, какую способность менеджера он считает самой дорогостоящей. Форд ответил, что тому, кто может действительно хорошо обращаться с сотрудниками, он заплатил бы любую цену.
Экологические цели
Экологические цели имеют, конечно же, огромное значение. Мартин Фолькхфорт, специалист в области экологии из Швейцарии, который в своем отеле Ucliva в Валтенсбурге лет пятнадцать назад открыл так называемый «экологический туризм», разработал по нашему заказу концепцию, касающуюся окружающей среды для нашего отеля, объемом 20 или 30 страниц. И эта концепция находится в руках наших учеников. У них есть все компетенции и к тому же необходимый бюджет для реализации этой концепции, и они осуществили ее уже почти на 90 процентов.
За счет этого у нас в отеле нет больше ничего упакованного, даже нет упакованного мыла в гостиничных номерах: мы заменили его дозаторами для жидкого мыла. Мы теперь полностью разделяем весь мусор, мы приготавливаем компост и т.д. и т.п. И это стоит того, чтобы и в других отраслях целенаправленно и творчески исследовать новые идеи. Конечно же, вы не должны забывать о других целях, должны приспосабливать, если это возможно, необходимые меры к вашему тонкому позиционированию (к этому понятию я еще вернусь), особенно в вопросах, которые касаются ваших достижений или ваших продуктов.
Цели признания
Также важны и цели, направленные на признание.
Если бы мы никогда не ставили себе целью стать отелем года, то бы никогда им и не стали. Даже такое можно спланировать. Сегодня мы стали отважнее и немного приблизились к звездам. Мы хотим до конца 1994 года
поразить наших постоянных гостей новыми достижениями.
Только тогда, когда я нашел свое видение и поставил себе цели различной дальности, а каждый сотрудник держит в руках результаты нашего скрупулезного планирования, полученные из четырехдневной письменной контрольной работы команды руководителей, только тогда я смог перейти к концепции. И если бы я, к примеру, захотел создать концепцию, касающуюся сотрудников, или какую-то иную, то только сейчас смог бы сопоставить все мероприятия с установленными целями и заданной величиной: проверить, подходят ли спланированные мероприятия моей целевой установке. То ли это, чего я хочу? Таким образом, я всегда могу поправлять мой компас, чтобы как можно быстрее попасть туда, где хочу оказаться.
Клеймо 90-х годов: ценность впечатлений
Любое планирование должно иметь основой ту реальность, которая существует в то время, когда вы начинаете планировать. И не забывайте:
Кто не идет в ногу со временем, со временем исчезает.
Поэтому, прежде чем начинать планирование, потратьте достаточно времени для того, чтобы узнать свое окружение и факторы, имеющие отношение к целям, которые вы хотите поставить перед собой. Вся эта драгоценная энергия, которая исходит из видения, вам не пригодится, если вы не осознали свои фундаментальные намерения. Например, хирург с самым потрясающим планированием никогда ничего не добьется, если поставил себе целью специализироваться исключительно на лечении свидетелей Иеговы.
Если вы пришли к согласию с современностью, то знаете, что в 90-е годы все или почти все вертится вокруг ценных впечатлений. Сегодня мы идем в художественный салон не потому что замерзли, а потому, что приглашены на вернисаж. С бутылкой шампанского в руке мы рассматриваем себя в витрине Jungen Wilden
и, если есть желание, покупаем что-нибудь из того, что там можно купить, но не из-за самой вещи, а из-за того, что так положено. Следовательно, впечатление добилось признания. Я дам вам один совет: принимайте во внимание такие обстоятельства и при планировании, если вообще о советах можно говорить, так как советы - это тоже своего рода удары
.
Пристальный контроль
Далее к моей сфере деятельности относится непрерывное сравнение того, что есть, и того, что должно быть. У себя в отеле я полностью ликвидировал традиционный контроллинг. Но, тем не менее, у нас есть два неподкупных и предельно неудобных контролера: один - это зеркало, которое я постоянно подставляю моим сотрудникам, показывающее различие между настоящим состоянием и планом, который они сами придумали.
