Персонал от А до Я. Подбор, мотивация и удержание высокоэффективных сотрудников

Андрей Парабеллум, Александр Белановский, Николай Мрочковский

Персонал от А до Я. Подбор, мотивация и удержание высокоэффективных сотрудников

Введение

Согласитесь, что каждый владелец бизнеса постоянно сталкивается с необходимостью искать профессиональные кадры. Сложно оперативно подобрать надежную команду высококлассных специалистов.

Как правило, поиски персонала, удовлетворяющего всем требованиям, упираются в нехватку времени, отсутствие высококвалифицированных работников и достаточной мотивации для сотрудников работать не столько за очередную премию, сколько ради вашего бизнеса.

К сожалению, в большинстве случаев сотрудники ходят на работу лишь для того, чтобы получать зарплату, и им совершенно наплевать, как у вас идут дела, развивается бизнес и развивается ли вообще.

И большинство руководителей настолько свыклись с таким положением вещей, что считают это нормальным. Они уверены – проще уволить нерадивого сотрудника в случае грубого нарушения или наплевательского отношения к своим обязанностям и взять на работу другого.

Но разве другой будет чем-то отличаться от предыдущего? Он станет иначе воспринимать свою работу и обязанности? Бросит все ради того, чтобы просто работать на развитие, а не на разрушение?

Нет! Этого не будет! Каждый следующий сотрудник будет такой же, как предыдущий, если только…

Если только вы не поймете, что виновником такого отношения сотрудников к делу являетесь вы – руководитель.

Если вы пересмотрите свое отношение к бизнесу, компании или фирме.

Если вы начнете заниматься воспитанием сотрудников, а не продолжите расслаблять их премиями, которых они не заслужили, в надежде на то, что они начнут работать.

Быть может, тогда вы сможете построить сильную сплоченную команду, которая никогда вас не предаст и не уйдет к конкурентам, рассчитывая получать на рубль больше.

Быть может, тогда вы поймете, что необязательно тратить деньги на премии, чтобы получить от сотрудников результат. Вполне можно обойтись нематериальными поощрениями, похвалой, знаками внимания и пониманием.

В этой книге мы расскажем о том, как, не потратив ни копейки и не прибавляя жалованья, создать преданную команду единомышленников, готовых идти за вами в огонь и в воду.

Основы грамотного рекрутинга

Стандартные ошибки рекрутинга

Прежде чем начать рассказывать о практических вещах, которые реально помогают набирать сотрудников и развивать бизнес, мы хотим объяснить, как в настоящее время происходит прием на работу у большинства работодателей, и проанализировать их типовые ошибки.

Мы наблюдали множество различных вариантов рекрутинга и хотим остановиться на наглядном примере – так происходило трудоустройство в одном из магазинов, где продавали «целебную» косметику.

Возможно, вам знакомы такие магазины. В них продаются всякие кремы, шампуни и многое другое с «полулечебным» эффектом или, скорее, с недоказанным лечебным эффектом.

Как хозяин этого магазина принимал на работу?

Все началось со звонка по открытой вакансии. Телефон зазвонил в тот момент, когда работодатель раскладывал баночки по полочкам.

Возможно, на другом конце провода был не соискатель, но бизнесмен, продолжая выкладку и не уточнив нюансы, пытался объяснить человеку в двух словах, что надо сделать, куда подъехать и в чем состоит работа.

В результате на собеседование приехала девушка. Что происходило дальше?

Как и во время телефонного разговора, работодатель, через плечо и расставляя баночки, пытался объяснить ей, что делать, какой кассовый аппарат и т. д.

Проведя таким образом собеседование, он спросил: «Сможете ли вы работать?» – и, получив положительный ответ, закончил: «О’кей! Значит, завтра я тебя жду».

Девушка проработала в магазине около полугода. Как? Ее работа была такой же, как трудоустройство, – она просто сидела за кассой.

На ее рабочем месте лежала толстая книжка, которую она читала с огромным удовольствием, укутавшись в теплый шерстяной свитер. А клиенты в это время проходили мимо.

Спустя еще пару месяцев на ее месте сидела другая девушка… с другой книжкой.

В конечном итоге вместо этой точки появился магазин сувениров. Продавец шампуней и косметики, наверное, что-то зарабатывал. Мы не беремся утверждать, что он не получал доход, но его прибыль была в разы меньше, чем могла бы быть.

Итак, если для клиентов делается все возможное, чтобы привлечь их внимание и вызвать интерес, то тех, кто приходит к нему устраиваться на работу, он просто трудоустраивает без какой-либо системы. Наем происходит по принципу «кто пришел, того и взяли».

Выше описан в корне неверный подход к набору сотрудников. Ведь человек, который у вас работает, – это посредник, он должен забирать деньги из кармана клиентов и класть их в вашу кассу. Поэтому таких людей нужно уметь правильно набирать.

Бренд и масштабы компании не уменьшают проблемы рекрутинга (рассказывает А. Белановский)

Сейчас у меня проходят личное обучение представители одного из крупнейших банков, который работает по всей России и имеет филиалы во всех крупных городах. Этот банк дает много рекламы по вакансиям.

Мы проводим практические занятия с его отделом продаж. На одном таком занятии я сказал, что потенциальных людей, которые им нужны, много. И какой ответ я получил от работников банка?

Мне сказали следующее: «На самом деле людей, которые подходят для трудоустройства у нас, очень и очень мало».

Отмечу, что сама по себе работа довольно простая. Набирают кредитных консультантов, которыми могут работать даже люди без опыта, и возрастная категория соискателей достаточно широкая – от 20 до 40 лет.

Так вот, оказалось, что даже организации с хорошим финансированием, которые на рынке и в глазах людей являются воплощением стабильности и вселяют уверенность (по крайней мере зарплату будут платить!), сталкиваются с серьезными проблемами при наборе людей.

Основная ошибка работодателей в том, что они не рассматривают этот процесс с позиций продаж, они не продают свою работу. Большинство делают одно и то же, а соискатели в какой-то мере начинают их просто использовать.

Прежде всего нужно изменить свое отношение к рекрутингу, научиться продавать работу так, чтобы человек захотел работать у вас и доказал вам своими действиями, что готов выполнять ее лучше других.

Техника продаж, проверенная веками

В этой книге дана пошаговая инструкция, как правильно продавать свою работу. Остается лишь внедрить подробно расписанную структуру эффективного набора персонала. Но для начала необходимо уяснить базовые позиции, обговорить термины.

Прежде всего вам нужно четко представлять, что такое продажа в целом и из каких этапов она состоит. Миру известно множество формул продаж: лестница продаж, разные варианты и т. д.

Мы считаем, что вариант AIDA – самый эффективный.

В названии заключены этапы продаж, сформулированные достаточно давно. Именно AIDA наиболее полно описывает механизм совершения покупки и успешного рекламного воздействия. Каждая буква – это конкретный этап:

? А – Attention, то есть внимание. Первая буква – первый этап. Его задача – привлечь внимание человека;

? I–Interest. Это второй этап, на котором нужно вызвать интерес, то есть человека завлекают. Не стоит умалять его значимость, поскольку он имеет прямое отношение к тому, что мы предлагаем. Интерес – великая вещь, потому что из-за него люди способны совершать нестандартные поступки, к которым вполне можно отнести незапланированные покупки чего-либо;

? D – Desire. На третьем этапе продажи надо вызвать желание, воздействуя на эмоции покупателя. Создаются привлекательные образы, которые не оставят его равнодушным. О товаре рассказывают так, будто он уже куплен и покупатель с его помощью решает свои проблемы;

? А – Action. На четвертом этапе мы подталкиваем человека совершить действие, даем ему понять, что говорили о своем товаре и его выгодах не просто так, а для того, чтобы он его приобрел.

На примере рекламы видно, что практически любая продажа направлена на то, чтобы побудить вас к действию.

Здесь прослеживается важная составляющая продаж – люди, продающие тот или иной товар. Если не будет помощи от продавца, то покупатель, даже имея желание, не всегда совершит покупку.

Поэтому рекламодатели сначала привлекают ваше внимание какими-то нестандартными ходами: щитами на дорогах, красным цветом, броскими заголовками и т. д.

Задумывались ли вы, почему эмблемы таких компаний, как «МТС» и «Эльдорадо», красные?

На самом деле все просто – красный цвет видно за пять километров, и он захватывает ваше внимание. Затем, подъезжая ближе к щиту, вы видите на нем спецпредложение.

Возникает любопытство, вы решаете зайти и посмотреть. И здесь происходит самое интересное. В тот момент, когда вы приходите в магазин и берете в руки то, что увидели в рекламе, у вас зарождается желание.

Если это берет в руки ребенок, у него мгновенно формируется мысль: «Я хочу именно это!» Как правило, все дети в возрасте двух-четырех лет ведут себя одинаково.

Когда вы приводите ребенка в магазин, как правило, его внимание захватывает то, что ярко оформлено: красочная книга, красивая кукла с большим красным бантом, машинка и т. д. Он что-то берет в руки и начинает требовать именно это, например яркую красную машинку, которой он заинтересовался, посмотрев мультфильм «Тачки».

Вы знаете, что можете позволить себе приобрести значительно лучшее, но ваше чадо в этот момент не хочет ничего другого и упорно твердит: «Я хочу только это!»

А дальше идет действие: ребенок заставляет вас отправиться в кассу, или вы сами оплачиваете выбранную игрушку малыша, поскольку не можете противостоять детским слезам и просьбам.

Думаем, теперь понятно, что такое AIDA. Здесь наглядно продемонстрированы все четыре этапа: внимание, интерес, желание и действие. Любая успешная продажа состоит из них.

Именно эту систему следует положить в основу эффективного рекрутинга.

Покупая вашу работу, человек прежде всего приобретает свои выгоды. Правильно преподнесенная информация заставляет людей больше думать о своих выгодах. Далее встает вопрос о том, какую цену он должен за это заплатить.

Вилка цен в продаже вакансии

В этой главе речь пойдет о ценах, но подразумеваться будут ценности. Из нее вы узнаете, какую роль играет вилка цен в продаже вашей вакансии.

Исходя из того, что грамотный рекрутинг – это продажи, где в качестве товара выступает работа, соискателям важно знать не только выгоды от вашей вакансии, но и ее цену.

У каждого человека есть свой максимальный и минимальный ценовой предел относительно того или иного товара: какая-то сумма не влияет на его сегодняшнее финансовое положение, а какая-то оказывает достаточно сильное влияние. Поэтому вопрос приобретения вашего товара напрямую зависит от цены, которую люди должны за него заплатить.

В процессе продаж перед вами стоит цель – усилить желание и подтолкнуть клиента к сделке. При этом вилка цен выступает в качестве катализатора, она обязана многократно увеличить желание клиента, сформированное в процессе презентации.

До потенциального покупателя доносится информация о том, что только сейчас и только здесь он может полностью удовлетворить свои потребности и желания, сэкономив при этом определенную сумму денег.

Давайте рассмотрим это на примере из жизни.

Каждый из вас ходит по магазинам и может легко представить, что он зашел в магазин электроники и подошел к телевизорам.

При входе, на переднем плане стоит нереальный телевизор за нереальные деньги, например супермега LED-экран с 3D-очками, а рядом с ним – креслице. И почему-то именно это находится перед входом в отдел телевизоров.

Так вот, эта первая цена – цена VIP, нереальная для большинства людей. Вы заходите в отдел и сразу видите телевизор за 150 000 рублей ($5000).

Первая мысль, которая возникает у вас: «Ну не фига себе телевизор! Этот, конечно же, – супер!!! А я-то пришел за телевизором, который стоит всего 13 000 рублей! На эти деньги я могу купить себе десять обычных».

Это будет вторая цена – цена стандарт, стоимость, которую вы готовы заплатить.

С такими мыслями вы проходите в торговый зал и видите, что стоит телевизор, как вы хотите, но другой марки. Вы пришли, например, за «Панасоником», а видите «Томсон», и на нем написано не 13 000, а 9000 рублей. Это будет цена эконом.

Несомненно, что кто-то из клиентов магазина выберет «Панасоник» за 13 000 рублей, кто-то остановит выбор на варианте эконом («Томсон»), но найдется и такой, кто купит VIP-товар.

Выше описаны некоторые хитрости продаж, а мы вернемся к проблемам рекрутинга. Что обычно делают, принимая на работу претендента?

Как правило, соискателю выкладывают информацию в режиме эконом: у тебя будет рабочая смена 8 часов и заработная плата составит $1000, находимся мы в центре города, добираться удобно.

И это все!

Другую информацию работодатели давать отказываются. При этом они не учитывают тот факт, что дали лишь одну цену, а для правильной продажи того, что они предложили (своей работы), этого мало.

Информация, которая дана в объявлении и озвучивается при личной встрече, когда человек приходит к вам на собеседование (или ее дает секретарь по телефону), – это стоимость, за которую вы покупаете соискателя. В определенной степени вы набиваете себе цену.

Но почему-то разговор о цене у большинства работодателей не идет даже в пределах элементарной двойной вилки, где присутствуют верхняя и нижняя планки.

Мы уже не говорим о тройной, с нереальной ценой, чтобы претенденту на вакансию именно ваши цены показались уникальными и замечательными.

Продажа вакансии и возражения

Ранее уже говорилось, что у каждого человека есть определенная планка, которая заставляет его задуматься над покупкой.

Перенесем полученную информацию о вилке цен в продажах на проблемы рекрутинга, рассматриваемые в этой книге. Когда речь идет о работе, многое зависит от того, что именно (какой труд) люди должны за нее отдать.

Если работа серьезная и большая, человек несколько раз подумает, согласиться ли на ее выполнение. Значит, продавать эту работу нужно по всем правилам продаж, описанным ранее.

Если же вакансия, продаваемая соискателю красиво, по правилам продаж, не требует от человека серьезных затрат, можно добиться от него согласия на ее выполнение в какой-то мере бездумно.

Однако при этом не стоит забывать, что рекрутинг, как и любая продажа, – не что иное, как работа с возражениями.

Несмотря на то что написано ранее, очень многие работодатели считают себя богами в этой жизни.

Если к ним по вакансии приходит человек и начинает задавать какие-то вопросы, они думают, что это категорически неправильно.

А как же диалог, в ходе которого появляются возражения? Ведь только через беседу можно понять интерес к тому, что вы предлагаете. Те, кто занимался продажами, напрямую работал с клиентами, знают, что, если появляются возражения, это отлично.

В процессе продажи люди начинают задавать вопросы, только если у них появилась заинтересованность вашим товаром. Значит, вы стали нужны и интересны. У вас хотят что-то выяснить, уточнить.

Когда вопросы не задают, вы не нужны собеседнику, а то, что вы продаете, для него неактуально.

Но почему-то если в продажах все прекрасно понимают, что работа с возражениями ведет к сделке, договору и деньгам, то при рекрутинге в беседе с будущими сотрудниками большинство руководителей считают, что работа с возражениями ниже их достоинства.

Они думают примерно так: «Этот нехороший человек должен принять меня, бога, таким, какой я есть. Или пусть идет лесом!»

Это в корне неверно. Устранить этот и многие другие недостатки рекрутинга позволит структура, которая подробно описана в данной книге.

Мы уже проводили параллель между продажами в целом и продажей работы, в процессе которой в качестве товара выступает вакансия. Однако во время покупки люди выбирают не столько товар, сколько выгоды, которые он дает. Об этом будет достаточно подробно написано далее.

Эта глава посвящена правильной подаче информации о товаре, которая во многом обусловлена окружающей средой. Именно это заставляет людей больше задумываться о своих выгодах и усиливает их желание купить.

Рассмотрим для наглядности пример из жизни.

Во многих офисах есть дресс-код, обязывающий сотрудников приходить на работу в пиджаках и галстуках. Поэтому людям необходимо периодически посещать отдел деловых костюмов.

Зайдя в такой магазин, вы видите огромное количество моделей и фотографии успешных людей, облаченных в соответствующий гардероб.

По большому счету существует два вида костюмов: один, который шили именно на вас, второй – покупной. По-другому быть не может. При этом покупные крайне редко сидят идеально, а то, что шили на вас, смотрится и сидит отлично.

Как правило, покупные модели одной фирмы смотрятся лучше, другой – хуже, и люди часто выбирают, ориентируясь на бренд.

То есть они ищут для себя модель того бренда, который запомнился. Несмотря на то что продается достаточно скучная вещь, подача процесса через шоу (представление) делает свое дело, позволяя налаживать с вами отношения.

Каким образом определенные костюмы обретают популярность? Модный дом, который изготовил лекала и произвел пошив, делает шоу, где показывает людям, какие у него еще есть наряды.

Потому что для продажи недостаточно, чтобы в Дом моды пришел, например, Ив Сен-Лоран. Необходимо организовать показ одежды.

Кто-то может сказать: «Ну что там показывать? Деловая мужская одежда. Вынесли бы на вешалках – смотрите». Однако все не так просто.

Гардероб, представленный на вешалках, не даст желаемой окупаемости, новую коллекцию необходимо представить, то есть сделать так, чтобы о костюмах было много восторженных откликов.

К показу привлекают журналистов, которые рассказывают людям о новой коллекции. И пусть даже представлено всего два костюма, которые попадут в отдел деловой одежды.

Зато есть кожаные куртки, пальто, джинсы – все это вместе создает общее видение, формируя отношение именно к бренду.

Это и есть один из важных этапов эффективной продажи. Как создать окружающую обстановку в рекрутинге, будет рассказано немного позже.

Как мы уже неоднократно говорили, рекрутинг – это процесс продажи вашей работы, на который влияет огромное количество факторов. Эффективность и результативность во многом зависят от того, каким способом вы продаете вакансии соискателям.

Процесс продажи работы у каждого работодателя поставлен по-своему. Кто-то использует одни способы и методы, кто-то другие. Исходя из этого, у кого-то может отслеживаться цепочка, состоящая всего из одного шага: звонок или визит к клиенту – продажа.

Многие знакомы с двухшаговыми продажами. Цепочка действий в этом случае будет выглядеть так: отдел телефонных продаж дозвонился, менеджер выехал и продал. Не исключены трех-, четырехшаговые модели и т. д.

Продажи состоят из определенного количества этапов, каждый из которых выполняет определенные функции.

На первом этапе работа возлагается на отдел холодных звонков, работники которого звонят по имеющейся базе и, в принципе, ничего не продают. Их задача – выйти на компетентное лицо, которое принимает решение, или на его помощника и договориться о встрече.

На втором этапе в процесс включаются реальные продавцы, матерые волки в своем деле. Для них первоначально работал «отдел загонщиков», чтобы сократить временные затраты на выявление ответственного лица.

По готовой информации продавцы осуществляют сделку с тем, кто принимает решение, относительно товара, который у них есть.

Многошаговую продажу можно сравнить с многосерийным фильмом. Именно она во всем своем многообразии присутствует в рекрутинге. Это целая система, где каждый этап должен решать конкретные задачи и в результате привести к цели.

Соответственно, если вы будете использовать многошаговую структуру рекрутинга, предложенную нами, это позволит вам значительно снизить количество проблем с набором персонала.

Работа – это товар!

Как правильно продать работу

В этой книге дана система, которая работает. Вы можете использовать ее и повысить качество своего рекрутинга или не использовать и остаться на прежних позициях. Некоторые вещи, описанные далее, являются канонами по отношению к любой работе. Им и посвящена эта глава.

Итак, какая задача стоит перед руководителем, когда он дает объявление о работе? Он хочет найти сотрудника, который будет качественно ее выполнять и при этом не покинет организацию в первые полгода.

Чтобы достичь такого результата, необходимо подходить к рекрутингу, четко осознавая, что ваша работа – это товар. Тогда перед вами будет стоять правильно поставленная задача, а именно – необходимость его продать.

При этом вам понадобятся знания о том, как его правильно продавать, то есть понимание пошаговой структуры, начиная с первого этапа.

Книга, которую вы держите в руках, и есть пошаговое руководство, с помощью которого можно пройти весь путь, следуя от одного этапа к другому, попутно разбирая все тонкости и нюансы, чтобы процесс продажи вашей работы не вызвал каких-либо затруднений.

Не секрет, что продажа любого товара начинается с рекламы. Это же правило распространяется и на работу. Чуть позже мы разберем ее виды и проанализируем их эффективность.

Поскольку задача рекламы – вызвать желание позвонить, далее пойдет обработка поступившего звонка. На этом этапе продажу работы выполняет ваш секретарь.

Затем соискатель, заполнивший правильно составленную анкету, должен пройти собеседование. Только после этого ему надо показать работу и отправить на первые тренинги с последующей сдачей экзаменов.

Эта структура полностью совпадает с тем, о чем мы с вами говорили ранее, с системой продаж AIDA, где сначала привлекается внимание, потом вызывается интерес, затем пробуждается желание и завершающий этап – действие.

В отношении рекрутинга действие – это сдача экзамена и подписание договора, подтверждающие желание соискателя работать.

Только таким способом будет сделана правильная продажа. Исключение каких-либо этапов делает систему незавершенной.

На протяжении всей этой книги мы раскрываем вам то, чего вы не сможете получить у 90 % людей, обучающих рекрутингу. Здесь для вас пошагово расписана целая система, которая эффективно решает многие проблемы, возникающие при поиске людей и их приеме на работу.

Однако внедрение этой системы в бизнес может быть сопряжено с некоторыми трудностями. Кроме всего прочего, вы обязательно столкнетесь с сопротивлением сотрудников – новые правила они будут воспринимать в штыки.

А если вы – подчиненный и решили применять то, что написано здесь, однозначно должны быть готовы к недопониманию со стороны руководства.

Даже если вы ведете как бы свой бизнес, но у вас есть кто-то вышестоящий, например генеральный директор, трудности с внедрением системы неизбежны.

Правда и то, что, если вы внедрите систему, уже в первый месяц у вас не будет хватать времени на какие-то другие дела, поскольку все оно будет уходить на рекрутинг.

Сразу предупреждаем:

Кусочки не работают – работает только система!

Если вы попытаетесь применить кусочки, думая про себя: «Вот это мне понравилось, я адаптирую, а это не понравилось – не буду» – лучше ничего не использовать!

Есть главный закон органической химии: если в бочку меда положить ложку дегтя, получится бочка дегтя.

Объясняем наглядно.

Допустим, у вас сегодня есть какая-то структура, которая что-то делает, – пусть это будет прошлогодний мед. Если вы туда положите кусочек моей структуры, ваша, при смешении, сразу перестанет работать, а наша – не начнет.

Рассмотрим этот же пример в обратную сторону. Есть свежий мед – наш. Если вы в него положите свой мед из старых запасов, в результате свежий мед быстро засахарится – и вы получите не то, что должно было быть на выходе. Ваша система работать не станет, и наша не будет.

Выход один: не надо ничего смешивать. Нужно посидеть и подумать, как это правильно адаптировать. Но внедрять нужно однозначно все, поскольку брать куски бесполезно.

Все это написано не зря. Мы честно предупреждаем: если вы сделаете по-своему и у вас начнутся серьезные проблемы, к нам не обращайтесь.

Мы даем вам универсальную структуру, которую надо адаптировать, но смешивать ее с тем, что работает у вас сейчас, – без толку. Или одно, или другое!

«Правильное ви?дение» из XIX века

До этого мы подробно говорили, что структура, описанная для вас в этой книге, должна быть полностью адаптирована в бизнесе. Только такой подход даст реальные результаты.

Есть и еще одна особенность. Если вы стали использовать универсальную систему, не стоит ждать результатов в первую же секунду после ее внедрения. Как происходит адаптация, показывает история с линзами, основанная на подлинных фактах.

В конце позапрошлого века жил физик, которого звали Джордж М. Стрэттон. Не знаем, что подвигло его на этот шаг, но он сделал монокль, который переворачивал окружающий мир, и зачем-то прилепил его на один свой глаз, а второй заклеил.

Что с ним произошло?

Случилось следующее…

Когда мозг ученого отметил, что все вокруг перевернуто, его активность резко увеличилась и он «сошел с ума». Полная дезориентация наблюдалась в течение трех дней. Это факт!

Три дня ученый не мог делать практически ничего, но упрямо продолжал ходить в монокле, переворачивающем действительность.

Постепенно процесс дезориентации пошел на спад. Через восемь суток ученый снял монокль и произошел эффект ровно такой же, какой был восемь дней назад, – мозг опять «сошел с ума».

Потребовалось около 30 дней, чтобы полностью реабилитироваться и мозг стал действовать, как раньше.

Ученый снял монокль и спустя какое-то время вернулся в свою прежнюю реальность, адаптировался к ней, но ничего нового в этой жизни не приобрел.

Что самое интересное? Физик, который поставил над собой эксперимент, не добился главного – не достиг результата, чтобы мозг подстроился под новую реальность.

На экспериментах, проведенных физиком из XIX века, история не закончилась. Уже в нашем столетии двое ученых – Снайзер и Пронко – повторили этот адаптационный процесс, но не на себе. Они кого-то наняли и нацепили ему уже не монокль, а очки, которые все переворачивают, и заставили человека в них ходить не снимая.

Что получилось?

В результате где-то через 26 дней работа мозга фактически нормализовалась, и человек стал ощущать себя в перевернутом мире ровно так же, как в обычном.

Затем с него сняли очки и отметили, что «взрыв» мозга был, но в значительно меньшей степени, чем раньше. И самое главное – период адаптации к старым условиям занимает меньше времени.

Потом ему опять надевали-снимали очки, и в конечном итоге подопытный сказал: «Я не знаю, какие очки вы мне надели, с правильными линзами или с неправильными, но мне, в общем-то, уже все равно. Я одинаково хорошо себя чувствую и в той реальности, и в этой, а мой мозг научился практически мгновенно переключать меня на нормальное поведение и нужную ориентацию в пространстве».

Данная история не только интересная, но и поучительная. Базируясь на этом опыте, можно сказать, что нашему мозгу требуется минимум 30 дней на адаптацию.

Если вы начинаете что-то делать, отдаетесь этому на протяжении недели-двух, но не видите правильных результатов и отказываетесь работать в данном направлении дальше, вы не только возвращаетесь на старые позиции, не получив ничего нового, но еще и теряете – свое время и деньги.

Важно не только понять и принять что-то новое, но и набраться терпения для внедрения новых знаний.

Ведь если вы, начав применять полученную (полезную для вас) информацию, остановитесь через несколько дней, якобы не получив результата, его (результата) вы так и не добьетесь. Нужно время!

Запомните: если вы что-то делаете, необходимо работать над этим не менее 30 дней. Так устроен человеческий мозг. Он привыкнет к новым условиям только через этот промежуток времени, поскольку ровно столько длится его адаптация. В это время вашему мозгу все не нравится, как и тому человеку, который мучился с перевернутыми линзами.

Помните о том, что первые три дня будет полная дезориентация и мозг перестанет понимать, что делать. Но потом он начнет искать выход. И только через 30 дней человеческий мозг как бы сдастся и скажет:

«Ладно, я принимаю эту действительность».

Лишь тогда он начнет активно работать в новых рамках и по новым правилам игры, то есть генерировать идеи.

Таким образом, внедряя структуру в свой бизнес, помните, что для ее полной адаптации необходимо время.

Уходим от роковых ошибок

Мы уже знаем, что продажа любого товара состоит из четырех этапов. Теперь давайте проанализируем, как выглядит стандартная воронка рекрутинга, или продажа своей работы, применяемая большинством работодателей.

Пройдемся по основным ее этапам.

Итак, в большинстве случаев сначала запускается реклама, привлекающая внимание, проводится собеседование, вызывающее интерес, и подписывается договор, то есть совершается действие.

Действительно, большинство работодателей не вызывают желания работать именно у них.

Это происходит потому, что все сделано так, как у всех, а в завершение соискателю дали на руки договор в обмен на резюме.

В результате блок презентации отсутствует, не произошло пробуждения желания, то есть не была совершена полноценная продажа.

Те, кто знаком с продажами так таковыми, согласятся, что достаточно сложно, хотя иногда и реально, продать товар без презентации. Просто привлечь внимание потенциального покупателя, показать ему товар и тут же завершить сделку продажей. Такое бывает, если человеку все равно, что покупать. Но это случается крайне редко.

Остановимся на воронке рекрутинга, которую в настоящее время применяют большинство успешных людей, занимающихся абсолютно разными бизнесами, начиная с банковского дела и заканчивая розничной торговлей.

Она выглядит следующим образом. Прежде всего размещение рекламы, которая должна дать звонки на ваш телефон. Думаю, многие знают, что именно звонками измеряется эффективность рекламы, поскольку ее задача – вызвать желание позвонить.

Дальше люди записываются на собеседование, проходят его, и для них проводится обзорный день – самый вкусный кусочек презентации вашей работы. Именно этот этап должен вызвать желание.

В процессе обзорного дня вы должны показать, что надо делать, познакомить с коллективом. И только после этого перейти к следующему этапу – тренировочным дням.

Здесь вы продаете свой бизнес, товар, то есть делаете так, чтобы человек считал, что круче вас и вашего товара на свете ничего нет.

В результате прохождения тренировочных дней соискатель должен перестать понимать, как он раньше жил без вас и без вашей работы. Единственное, что он должен испытывать, – великое счастье от того, что попал именно к вам.

Только после этого соискатель получает возможность доказать свою работоспособность в вашем бизнесе. Он должен сдать вам экзамены по тому, что узнал, увидел, чему научился. Только после этого вы перейдете к заключению договора.

Такова воронка рекрутинга, которая реально приводит к вам людей с мозгами, желанием развивать ваш бизнес и в том числе развиваться самим.

Возвращаемся к тому, о чем говорили ранее: ваша работа – это товар.

Чтобы правильно его продавать, нужно понимать, что покупает человек, совершая ту или иную покупку. Мы, в силу своего опыта, беремся утверждать, что люди покупают не товар как таковой, а выгоды, которые он им дает.

Вот пример из жизни, наверняка близкий каждому.

Человек проходит мимо того места, где жарят шашлыки, и чувствует их аромат, который разносится по всей улице.

Он подходит к палатке и покупает шашлык. В этот момент человек платит деньги не за жареное мясо, которое, возможно, и есть нельзя. Он отдает какую-то сумму за запах шашлыка.

Аромат напомнил ему о давнишнем веселом пикнике в приятной компании близких или друзей, когда они жарили вкуснейший шашлык, запивали его замечательным вином и отлично проводили время.

Сегодня, не имея такой возможности, он вынужден купить себе теплые воспоминания, которые навеял запах того самого шашлыка.

Таким образом, люди покупают свое здоровье, мечты, надежды, желания и т. д. Это нужно использовать и в процессе набора сотрудников. Базируясь на этих знаниях, необходимо изменить свое отношение к набору людей в целом.

Нужно понимать, что вы не даете работу, а предлагаете человеку возможность работать у вас. Поэтому надо преподнести работу так, чтобы он захотел у вас трудиться и доказал своими действиями, что работа у вас лучше, чем у других.

Поэтому вам необходимо сформулировать все выгоды, которые могут заинтересовать людей, покупающих вашу работу за свой труд.

Выгоды соискателей

К выгодам можно отнести, например, полный соцпакет, удобство расположения рабочего места, еженедельную оплату труда, бесплатное обучение с выдачей сертификатов, два раза в год – отпуск по две недели и т. д.

Рассказывает А. Белановский

У меня проходит обучение одна компания, генеральный поставщик которой находится в Австралии. Сотрудники, можно сказать, зависят от человека, который поставляет им определенный товар.

На занятии я спросил: «Что вы предлагаете людям в Австралии в качестве выгоды с точки зрения обучения?»

Оказалось, выгода есть – это австралийские сертификаты.

Вот видите, в Австралии это делают, а у нас нет. В Австралии люди могут получить сертификат, что прошли обучение по нашей системе продаж.

Что самое интересное, такой документ (понятно, что в нашей стране он не имеет юридической силы, но это никому и не надо) – это предоставление возможности получить знания.

Человек получит грамоту, что он учился по какой-то австралийской системе, с печатью австралийской компании (даже если эта печать для нефинансовых документов). Тем не менее печать австралийская, сертификат австралийский, и для человека это очень важно.

Да и съездить в Австралию очень круто. Это отдельная песня – индивидуальные задачи, индивидуальная работа.

Как правило, большинство работодателей зацикливаются на шаблонах и стандартах, которые видят и читают в чужих объявлениях. Бизнесмены смотрят на эти тексты и пытаются выдрать оттуда то, что им понравилось.

Во-первых, глупо выдирать то, что нравится вам, потому что на рыбалку нужно ходить не с той едой, которую любите вы, а с той, что нравится рыбе, – по крайней мере, если хотите поймать рыбу. Однако если вы хотите просто погулять и напиться, можно ездить с едой, которая вам по вкусу.

Если же вы стремитесь выгодно продать свою работу, надо понимать, что выгоды, которые вы озвучиваете соискателям, подразделяются на несколько категорий.

Первая группа – материальные выгоды. Они состоят из нескольких позиций:

? время – включает рабочее время и период отпуска;

? скорость – определяет, как быстро человек приступит к работе, получит результат от своего труда, начнет обучение и т. д.;

? размер – подразумевается величина зарплаты, количество людей в коллективе и расстояние от дома до места работы;

? вес – критерий, имеющий отношение в большей степени к продавцам, но входящий в общую группу реальных материальных выгод;

? экономия – желание соискателя минимизировать расходы. Можно предложить в качестве выгоды бесплатные обеды, оплату ГСМ, сотовой связи и т. п.

Вторая группа – нематериальные выгоды. К ним относятся:

? имидж компании;

? статус работника;

? должность, предлагаемая соискателю;

? комфорт и удобство рабочего места;

? уважение и поддержка коллектива, взаимовыручка;

? то, что может вызывать зависть окружающих, которые узнают, что соискатель работает у вас.

Третья группа – комбинированные выгоды, это когда вы озвучиваете материальные выгоды в контексте нематериальных.

Например, заработная плата – 50 000 рублей, самый высокий уровень оплаты для такой работы в вашем городе.

Исходя из полученной информации, давайте подумаем, какие выгоды можете дать соискателю именно вы?

Просто цифры здесь не работают. Вы можете преподнести деньги в качестве:

? зависти окружающих – что ваша зарплата больше, чем у остальных;

? скорости – благодаря вашей зарплате соискатель может что-то быстрее купить;

? мечты – человек сможет сделать что-то, чего раньше не мог себе позволить.

Например, на эти деньги ты сможешь снять квартиру, купить новую машину, поехать в отпуск с семьей на море и т. д.

Выгоды от обучения можно подать как бесплатное обучение с получением сертификата. То есть дать что-то материальное, то, что можно потрогать, посмотреть и показать другим.

Чтобы все сделать правильно, нужно написать текст с выгодами. Что-то из него следует опубликовать в объявлении, что-то будет говорить секретарь, остальное раскроете вы на собеседовании. Ведь ваша задача – найти для себя больше грамотных людей.

Кому мы продаем работу

Мы уже много сказали о том, как правильно продавать свою работу. Теперь пришло время разобраться, кому вы ее продаете.

Большинство работодателей, отвечая на этот вопрос, берут за основу мнение претендента, думая следующим образом:

«Если он решил, что будет работать у меня, значит, все хорошо и замечательно. Он будет у меня работать».

Но такой подход приводит к тому, что вновь устроившиеся люди увольняются с работы по семейным обстоятельствам. Например, жена говорит, что муж приносит мало денег, или возникает острая необходимость сидеть с детьми, или человек уходит, говоря, что не сложились отношения в коллективе, и т. д.

Думаем, с такой ситуацией сталкивались многие, поскольку текучка кадров — одна из проблем, являющаяся результатом неправильного рекрутинга.

Тем не менее почему-то работодатели упорно не принимают это во внимание и продолжают ошибочно считать, что работу нужно продавать только работнику.

Задумайтесь: если вы продали свою работу только ему, обязательно найдутся те, кто станет капать на мозги вашему претенденту. Например, его родственники (родители, жена, муж, дети), друзья и знакомые.

Приведем один пример, который достаточно ярко раскрывает эту проблему. Есть мнение, что жены всегда против того, чтобы их мужья делали бизнес. Однако в силу собственного опыта можем утверждать, что женщины не против бизнеса. Они против того, что на первоначальном этапе его зарождения муж будет приносить домой мало денег, и не хотят ничего понимать. Даже когда нет детей.

Надо всего лишь правильно подходить к проблеме. Вы должны продавать свою работу не только соискателю, но и его родителям, чтобы они считали, что их ребенок, наконец, попал в то место, где из него сделают человека (как раньше в армии). Продавать работу его жене или мужу, детям, друзьям. Чтобы все люди вокруг, узнав, что он работает у вас, считали, что ему в какой-то мере повезло.

За примером далеко ходить не надо.

Допустим, человек устроился работать в компанию «Кока-Кола» и всем говорит: «Я устроился в “Кока-Колу”». Что он слышит в ответ? Как правило, следующее: «О, круто! Ты слышал? Вася устроился работать в “Кока-Колу”!» Почему так происходит?

В данном случае потому, что это всемирно известный бренд и по умолчанию считается, что у них все хорошо: много денег, стабильная и белая зарплата, официальное оформление и т. д.

Но потом часто выясняется, что все не совсем так. Тем не менее люди довольны: родители, жена/муж, дети и друзья.

Парадокс, не правда ли?

Возможно, этот пример наводит вас на мысль, что людям нужны проверенные временем компании, стабильные оклады, всемирно известные бренды и т. д.

Поверьте нам, это не совсем так. Даже в «Кока-Коле» не всегда есть стабильные оклады, и там не все так красиво и хорошо, как рассказывают. Но от вас требуется продать свою работу не только человеку, пришедшему по вакансии, но и его окружению.

Таким образом, если вы продали свою работу соискателю и его окружению, но человек по какой-то причине остался недоволен «покупкой», это не значит, что у вас неправильная работа. Это говорит лишь о том, что вы не смогли ее правильно продать.

А это огромный труд с вашей стороны, который должен базироваться на массе сведений. При этом недостаточно знать только правильную систему рекрутинга, нужно понимать, к кому вы будете ее применять. Более подробно мы разберем этот вопрос далее.

Мотивация из уст непререкаемых авторитетов

Маслоу

Как говорилось ранее, для правильной продажи работы необходимо понять, кому мы ее продаем. Поэтому далее будут проанализированы характеристики потребностей людей и их влияние на рекрутинг.

Мы считаем, что стоит заострить внимание на пирамиде Абрахама Маслоу, в которой отражены важные закономерности иерархической теории человеческих потребностей.

Эти знания реально и очень сильно помогают не только в рекрутинге, но и в бизнесе в целом. Именно эта иерархия должна быть положена в основу, когда вы продумываете вопросы мотивации, ищете у человека «кнопку».

Согласно этой пирамиде, всех людей можно разделить на несколько категорий. При этом у каждого человека есть физиологические потребности: утоление голода, жажды, полового влечения и т. д. Они находятся внизу пирамиды, образуют ее основу, поскольку без удовлетворения физиологических потребностей не могут проявиться потребности более высокого порядка.

Таким образом, внизу находятся низшие, но жизненно необходимые потребности, которые присутствуют у всех людей без исключения.

На один уровень выше пирамида немного сужается, что говорит о том, что данная потребность – в безопасности – есть у меньшего количества людей. Но все-таки их достаточно много. В частности, люди хотят быть уверенными в завтрашнем дне, например в том, что завтра получат зарплату, через полгода будет отпуск и т. д.

Отметим, что у определенной группы людей на этом потребности заканчиваются. Удовлетворить их могут только деньги, поскольку их можно обменять на еду, одежду, кровать, дом, который защитит от снега, жары, дождя и т. д.

Сама необходимость в денежных средствах у людей этого уровня удовлетворяется трудом, то есть вашей работой.

Итак, обе названные потребности удовлетворяются деньгами в обмен на труд, что вы и предлагаете соискателям, указывая в объявлении только график работы и уровень заработной платы.

Поверьте, на такие объявления откликнутся лишь те, кто ищет возможность удовлетворить исключительно низшие потребности.

Серьезно задумайтесь, кому вы хотите продать свою работу.

Мы разобрали первую категорию претендентов, но это далеко не все. Теперь вернемся к пирамиде Маслоу, где отметим, что потребности среднего уровня испытывает еще меньшее количество людей.

К ним относятся индивидуумы, у которых есть желание быть любимыми, принадлежать к определенной группе, и те, кто, удовлетворив предыдущие потребности, нуждается в уважении и одобрении. Все, что хочет эта категория людей, удовлетворить с помощью денег можно отчасти.

Это уже не низшие потребности, и таких людей однозначно меньше, чем тех, кто на самой низшей ступени (их большинство), но все же и их достаточно много.

Задумайтесь, почему вы не используете в своих объявлениях о работе предложения, удовлетворяющие такие потребности, как устройство человека в каком-то обществе, коллективе, ячейке и т. д.?

Хотя иногда в объявлениях пишут о «хорошем коллективе». Это прекрасно, но недостаточно.

К потребностям среднего уровня относится желание человека получать уважение и почитание. Отметим, что удовлетворить его можно, например, высокой должностью или перспективой роста.

Кстати, кто-нибудь сталкивался с людьми, которым не нужны деньги, но важна должность? И, что самое главное, на этом желания претендентов заканчиваются.

Рассказывает А. Белановский

Когда я в первый раз столкнулся с такими людьми, не мог этого понять и спрашивал: «Как ты работаешь, если твой бизнес выходит в ноль? Зачем ты его держишь? Зачем работаешь?» Оказывается, ради того, чтобы быть директором, хозяином и иметь возможность говорить, что есть свой бизнес.

И только когда я несколько лет назад нашел пирамиду Маслоу, начал ее изучать и применять, понял, что есть люди, которым нужны портфельчик, должность и больше ничего.

Как правило, они создают бизнес ради бизнеса, но не ради будущего детей и не для того, чтобы позволить себе жить как хочется. Они живут, теша свое самолюбие наличием бизнеса. Нельзя сказать, что таких людей мало или много, но они есть.

Эти вещи тоже сильно влияют при приеме на работу. Процесс завлечения таких людей немного другой, если сравнивать его с рекрутингом тех, кто остановился на низшей ступени.

Перечисленные выше потребности людей – не полная картина того, что есть в действительности. Существует категория граждан, которым недостаточно того, что описано выше.

Необходимо учитывать и обладателей высших потребностей. Их не очень много, но это самые ценные претенденты.

Если на работу, образно говоря, нужно «мясо», готовьте рекламные кампании на первые две ступени приведенной в примере пирамиды, и тогда, абсолютно точно, у вас появится нереальное количество этого самого «мяса».

Возьмите себе на заметку, что замечательно работают объявления, написанные в таком ключе: «Хорошая работа, заработок ежедневно, 2000 рублей в день». У вас звонков будет миллион, но все от претендентов с первых двух ступеней.

Следующий важный момент – люди, которые ведут различные бизнесы и развивают их, обязательно испытывают потребность в познании, то есть в обучении и получении новых знаний. Если вы не учитываете этот момент при принятии их на работу, просто «отрезаете» таких людей.

Чтобы человек стал хорошим руководителем, а не выводил бизнес в ноль, начал его расширять и получать большую прибыль, чем другие, он должен уметь находить нужные знания и применять их.

Вам выгодно привлечь грамотного специалиста, поэтому необходимо подумать о том, как его заинтересовать, например выгодами от получения каких-то знаний.

Следует понимать, что к полной самореализации приводит удовлетворение всех без исключения потребностей пирамиды Маслоу.

Желание самореализации, стремление к достижению определенных целей заставляет человека генерировать идеи развития бизнеса. Это то, что позволяет ему постоянно идти вперед, стремиться к большему. Именно здесь и находится вершина пирамиды Маслоу.

Для работодателя при наборе сотрудников важно привлечь людей, которые стараются самореализоваться, мотивируя их получением максимального количества удовлетворения от того, что они делают.

Удовлетворение высших потребностей за деньги не купить. Стремление к самореализации в человеке или есть, или нет.

Итак, большинство работодателей пытаются дать людям удовлетворение самых низших потребностей и больше ничего. При этом думают, что люди за ними пойдут. Поверьте нашему опыту – большинство не пойдут!

Если вы не дадите людям возможности удовлетворить более высокие потребности, отсечете тех, кто вам действительно нужен.

Поэтому то, что:

? вы пишете в объявлениях;

? говорит ваш секретарь;

? говорите вы на собеседовании;

? в том числе произносится на ваших тренингах и во время обзорных дней (если они есть) —

? должно быть направлено на привлечение человека не только деньгами. И однозначно не только графиком работы.

Далее мы рассмотрим мотивационные факторы, о которых говорит Фредерик Герцберг, и спроецируем их на вашу систему мотивации персонала.

Герцберг

Итак, мотивационные факторы Герцберга. Суть сводится к тому, что в вопросах мотивации персонала деньги не рулят.

Сами по себе деньги не влияют на желания и действия человек, они не могут его замотивировать что-то делать для вас.

Герцберг разделил мотивационные факторы на два вида.

Это то, что позволяет вам удержать человека в рамках вашей программы мотивации. Самый наглядный пример: вы взяли человека на работу, и деньги – удерживающий фактор, он не дает уйти, перестать работать и т. д.

К удерживающим факторам также относятся условия труда, чужое мнение, чувство долга, порядочность, чувство взаимопомощи (как использовать их в мотивации, разберем в разделе о нематериальной мотивации).

Многие путают их с мотивирующими. Мы их преподнесем как мотиваторы, но хотим, чтобы вы понимали – это мотиваторы на удержание, но не на стремление вперед.

Герцберг назвал их гигиеническими, но нам больше нравится определение «удерживающие».

В бизнесе очень важно понимать, что чувство долга и порядочность – удерживающие мотиваторы, которые не толкают вперед, но и не дают человеку свернуть с вашего пути.

Это можно очень серьезно использовать при мотивации других людей. Главное – понимать, что эти факторы не заставляют вашего сотрудника бежать вперед, они просто не дают ему уйти.

Теперь речь пойдет о факторах, которые реально мотивируют людей к достижению цели, – это их личные успехи, отчасти успехи коллектива, признание заслуг, ответственность, карьерные возможности, образ жизни, свобода от чего-либо или кого-либо.

Эти факторы заставляют сделать быстрый рывок вперед. Кстати, сюда же можно отнести еще один фактор, реально действующий, но требующий особого понимания, – это большие деньги.

Деньги, сравнимые с зарплатой, – это просто деньги, а сумма, например, в 100 раз превышающая зарплату, становится реально действующим фактором. Но с этим нужно уметь играть.

Сами по себе деньги – очень сложный мотиватор. Трудно научиться играть им правильно, потому что когда оперируешь суммами, которых хватит на 10 лет вперед, у многих это просто не помещается в голове, для них это становится не мотиватором, а убивает веру к вам.

С деньгами в качестве мотиватора следует быть очень осторожными. Придя к человеку и сказав ему: «Сделай это, и я дам тебе зарплату за 10 лет вперед», – будьте готовы к тому, что он сочтет вас дурачком и перестанет воспринимать ваши идеи как нормальные.

Факторы, о которых вы прочли выше, реально действуют, это та самая энергия, которая питает мотивируемого и заставляет его очень быстро бежать.

Итак, мотивационные факторы Герцберга – это факторы удерживающие, которые не дают человеку убежать от нас, и факторы, которые заставляют его бежать так, будто шило в одном месте. Нужно их знать, различать и понимать.

Теперь рассмотрим теорию Виктора Врума и то, как она позволяет мотивировать персонал.

Врум

Следующая очень важная теория, которая реально работает, – теория ожидания Врума. Если вы поймете, что он пытался донести, начнете понимать поступки своих сотрудников и делать так, что люди будут выполнять то, что надо вам.

Что понимается под словом «ожидание»?

Ожидание – это прежде всего расчет вероятности.

Если спрашивают: «Сможете ли вы за раз выпить двухлитровую бутылку воды?» – человек начинает рассчитывать вероятность перед тем, как ответить.

Вы хоть однажды выпивали за раз двухлитровую бутылку воды?

Человек прикидывает: «Литр я за раз выпивал. Пол-литра тоже. Скорее всего, выпью и два». Ответ зависит от расчета вероятности того, что он сможет.

Кто-нибудь наверняка решит, что выпить зараз два литра воды могут только рептилии. Он, скорее всего, ответит «нет».

Итак, нужно четко понимать, что каждый человек рассчитывает вероятность успеха и поражения. Это и есть ожидание. Рассчитывая вероятность, он уже ждет какого-то результата.

И это не математика, а мотивация.

Если на вопрос о двух литрах воды человек говорит, что никогда этого не делал и сомневается, что сможет, значит, он так посчитал. И даже делать не будет, не станет прикладывать усилия. Потому что они, по его мнению, не принесут результата. В этом случае ожидание или расчет вероятности, что усилия дадут эффект, равны нулю.

Мы разобрали понятие ожидания. Теперь рассмотрим все три ожидания в ракурсе теории Врума.

Итак, по Вруму, ожиданий всего три. Первое – ожидание того, что усилия принесут результат.

Основываясь на собственном опыте и опыте других людей, человек оценивает вероятность успеха, решает для себя, сможет ли он что-то сделать.

В разных обстоятельствах один и тот же человек оценивает один и тот же результат по-разному. Разберем это на простом примере.

Допустим, если человек очень хочет пить, а вы предложите ему воду с условием, чтобы он выпил зараз все два литра, предположительно, он это сделает. И так поступит большинство.

Когда человек не хочет пить, дай ему бутылку воды и скажи, что надо выпить все сразу, он не захочет этого делать – и у него это не получится.

Теперь, когда основы стали более-менее понятны, перейдем к реальному бизнесу. Если к вам приходит сотрудник, вы должны понимать, что для начала ему необходима уверенность в том, что у него получится что-то сделать у вас.

Например, приходит человек в отдел продаж. Какую ошибку совершают многие руководители в процессе подбора персонала? Они сразу говорят: «У нас норма продаж такая-то», чем отпугивают потенциального претендента.

Предположим: «Твоя задача – продавать на 50 000 в неделю, то есть на 200 000 рублей в месяц».

А потом удивляются: «Почему люди не хотят у меня работать?»

Все предельно просто: потому что человек слышит сумму 200 000 в месяц и рассчитывает в уме, сделает он это или нет. Если сумма для него очень большая, он не может себе представить, как можно столько продать.

Исход ситуации будет иной, если к вам пришел по вакансии человек, а вы ему сначала показываете на наглядном примере, что работа достаточно простая и выполняется легко. Поэтому он приходит к выводу, что установленный норматив – 10 000 рублей в день – вполне реален.

И если после этого вы скажете ему:

«Смотри, 10 000 мы умножаем на 20 дней и получаем 200 000 рублей. Но на самом деле в месяце 22 смены, поэтому у тебя есть два дня в запасе. Ведь нужно сделать за месяц всего 200 000».

Это другой расклад. С таким подходом к вопросу вы поднимаете планку вероятности того, что человек потянет нагрузку. Это очень важно применять в рекрутинге!

Большинство людей, которые отказываются работать, делают это не потому, что не хотят, а потому что не видят вероятности того, что смогут достичь результата. Идеальный вариант – показать возможность и простоту достижения необходимого результата на себе или на вашем сотруднике.

Пока человек оценивает свои возможности на вашей вакансии, ни о каких вознаграждениях речь вестись не должна. Многие работодатели не осознают важности первого этапа и опускают период ожидания того, что усилия человека принесут результат. Как только к ним приходят, сразу говорят: «Мы будем платить столько денег».

Совет: не торопитесь говорить про деньги! На первом этапе они и «рядом не валялись». Сначала человеку нужно доказать, что он сможет, а потом уже сказать, какую конфетку ему за это дадут.

Продолжим изучать вопрос, раскрытый в предыдущей главе. Когда человек подумал и решил, что сможет выполнить то или иное задание, которое будет перед ним стоять, у него возникает вопрос: «А зачем оно мне надо?»

Лишь теперь он начинает оценивать вознаграждение, которое вы ему предлагаете. Для любого человека важен факт не только достижения результата, но и его оценки, то есть непосредственное вознаграждение за результат.

Ожидание вознаграждения влияет на то, будет ли человек достигать этот результат.

Итак, сначала он рассчитывал: «Смогу или не смогу?»

Потом решил: «Наверное, смогу, не умру!»

А затем подумал: «Что я за это получу?»

Обозначьте ему, что он за это получит жвачку, и услышите отказ, поскольку «корячиться» за жвачку никто не хочет. Если же человек получит серьезное вознаграждение, вероятнее всего, он возьмется за это дело.

В результате мы как бы объединили два последних ожидания. Повторимся:

? первое ожидание – смогу или не смогу;

мвторое – будет вознаграждение или нет;

? третье – ценность вознаграждения.

Если три этих этапа в голове человека сложились, он будет долго и счастливо на вас работать. Если же вы где-то промахнулись, этого не произойдет. При приеме человека на работу эти три шага могут быть растянуты во времени, то есть осуществляться в течение 72 часов.

У вас есть время, чтобы претендент оценил все так, как вам надо.

Теория справедливости

Следующая очень важная теория, без понимания которой мотивировать людей крайне сложно, называется теорией справедливости. Чтобы было проще ее воспринимать, нужно мысленно представить себе качели: посередине палка, а на ней перпендикулярно закреплена вторая палка, создающая качели. На одной их стороне написано «входы», на другой – «выходы», а там, где палка, на которой они качаются, написано «баланс».

Это то, что человек должен отдать: усилия, лояльность, трудолюбие, целеустремленность, умение, терпимость, решимость, энтузиазм, способность к адаптации и т. д. Это расходная часть – то, что люди отдают, чтобы достичь цели.

Это то, что люди получают в результате достижения результата: деньги, пособия, признание, медали, подарки, должности и т. д. «Выходы» могут быть как материальными, так и нематериальными.

Под этим словом понимается ощущение конкретного человека, которое показывает ему справедливость между расходами и доходами (между «входами» и «выходами»).

Допустим, лично вы считаете, что за какую-то работу платить 20 000 рублей в месяц справедливо. Но не факт, что человек захочет получать за эту работу 20 000. Он может счесть это несправедливым. А третий или четвертый претендент может принять такую зарплату за справедливую.

На уровень справедливости влияют внешние факторы и сравнение своих вознаграждений с вознаграждениями других.

Это самое странное для многих работодателей, потому что они не понимают, почему всех устраивает, а одного нет и как его дальше мотивировать.

Вероятно, причина в том, что человек сравнивает вашу зарплату с зарплатой своего брата, который работает меньше, а получает в два раза больше. При этом человек не принимает во внимание тот факт, что брат работает в «Газпроме». Он лишь оценивает количество работы и соответствующую ей величину вознаграждения. Поэтому конкретный человек не хочет делать то, что вам нужно.

Итак, баланс – это справедливость, то есть отношение конкретного человека к справедливости затрат на «входы» и получение доходов на «выходе». На него сильно влияет окружающая среда. Чтобы понять справедливость, человек сравнивает то, как это происходит у другого: если у другого хуже, принимается решение о том, что это справедливо, но если у другого лучше – несправедливо.

Иногда оценка справедливости проводится на основании того, что люди видят вокруг, и порой она абсолютно неадекватна. Таким же может быть мнение человека, но от такого сотрудника в процессе мотивации многие работодатели отказываются, потому что они считают его неадекватным.

Такой подход не всегда правильный.

Иногда нужно понять, почему человек думает так, а не иначе? Почему его мысли о справедливости именно такие? Почему он считает это несправедливым?

Справедливость влияет на поведение человека, когда вы его мотивируете.

И крайне важно учитывать, что справедливость можно «подвинуть».

Баланс – как бегунок. Его можно двигать, и за счет этого менять ситуацию.

Секреты подачи рекламы

Фишки модульной рекламы

Итак, возвращаемся к тому, что работа – это товар, который вам необходимо правильно продать. Что нужно сделать, чтобы ваш товар был востребован? Как продать его правильно?

Сейчас мы пройдемся по всем этапам «многосерийного фильма» вашей многошаговой продажи. И начнем с рекламы. Поскольку реклама – это двигатель торговли. В подборе персонала реклама имеет огромное значение и является первым шагом на пути к результату.

Основная реклама, которую можно давать о работе, делится:

? на бумажные СМИ;

? телевидение;

? Интернет.

Еще мы несколько раз слышали объявления о приеме на работу по радио. Но бюджет рекламы на радио, которая даст хоть какую-то отдачу, многократно превышает все бюджеты, вместе взятые: в бумажных СМИ, на телевидении и в Интернете.

Относятся к рекламе и экраны в торговых центрах. Их мы рассмотрим в «прочих видах», а начнем с основного.

Как отмечалось ранее, к основному способу относится реклама, подаваемая в бумажные СМИ, где вы можете опубликовать свое объявление о работе. Их можно разделить на две категории.

Первая категория – специализированные издания о работе. Они сегодня потихоньку умирают и в скором времени будут чувствовать себя совсем плохо, потому что Интернет их просто «сожрет».

Это неизбежно для всех бумажных средств массовой информации. Думаем, через несколько лет ситуация изменится коренным образом. Тем не менее сегодня специализированные СМИ дают неплохую отдачу – и их надо использовать.

Что отличает специализированные издания

Хотим, чтобы вы понимали четко и ясно:

? у них небольшие тиражи;

? они почти все платные.

Предпринимаются попытки сделать газеты с вакансиями бесплатными, но долго они не живут или остаются одно– и двухстраничными газетками, непонятно где и как распространяющимися, и в большинстве случаев просто летят в помойку.

Поэтому специализированные издания просто обязаны стоить денег – человек должен заплатить, чтобы получить информацию о работе.

В чем их плюсы и минусы

С одной стороны, газеты, которые специализируются на работе, захватывают ровно ту группу, которая ищет работу, то есть вы попадаете в целевую аудиторию.

С другой – вы охватываете лишь тех, кто долго не задерживается на одном месте и находится в состоянии постоянного поиска работы. Среди таких людей вряд ли можно набрать грамотный персонал.

Перейдем к объявлениям, которые вы можете давать в неспециализированные издания, то есть в различные рекламные газеты. Их тиражи значительно выше. Однако, публикуя здесь свое объявление, вы попадаете не в целевую аудиторию, а ко всем подряд. Правда, в этом есть свои плюсы.

Вы можете «выцепить» здесь человека, который сегодня не дошел до грани. Пока он не ищет работу через специализированные газеты или сайты. Или, например, вы можете попасть на родственников того, кто работает.

Здесь у вас появляется возможность выйти на очень хорошую категорию людей, из которых вырастают отличные руководители, – тех, кто пытался заниматься своим бизнесом, но по каким-то причинам дело или не пошло, или работает в минус.

То есть с помощью рекламных газет можно выйти на людей, у которых есть высшие потребности по пирамиде Маслоу. Удовлетворить их способны знания, которые вы предлагаете им получить.

При этом у газет есть очень неплохой накопительный эффект. Если вы подаете объявление, например, в Интернете, его нужно ежедневно обновлять, чтобы оно оставалось на виду. В газете же все иначе – человек ее покупает, и она у него лежит, особенно если это рекламная газета.

А где у большинства людей лежат рекламные газеты? Там, где они долго сидят и думают…

Что дает накопительный эффект

Благодаря ему вы, давая рекламу, обеспечиваете себя претендентами на несколько дней вперед, потому что сразу газеты не выкидывают.

Если вы оплатили модуль в какой-то газете, вам предоставляется площадь, на которой вы делаете все, что хотите. В этом есть огромный плюс, потому что можно подать объявление, которое будет кардинально отличаться от остальных.

В Интернете вы ограничены количеством слов или принципом подачи информации, а в модульной рекламе практически ничем, кроме как законодательством Российской Федерации.

То есть вы не можете «пихать» туда порнографию и тексты, запрещенные законом, например разжигающие международную рознь. Все остальное, в принципе, разрешено.

У каждой газеты есть свои морально-этические принципы, но они довольно широкие, и практически всегда можно сделать то, что нужно.

Вы оплачиваете площадь в газете, то есть платите за квадратные сантиметры – модуль. Существует такое понятие, как минимальный модуль. Иногда его называют «коробок», и из таких «коробков» складываются остальные модули.

Макет объявления может быть любой – с текстом, картинками и т. д. Форма тоже допускается индивидуальная, хотя изначально объявление прямоугольное. Сделайте его овальным, круглым, со звездочками. В общем, все, что нравится.

Конец бесплатного ознакомительного фрагмента.