Маркетинг для топ-менеджеров

• престижных (демонстрационных) товаров;

• рынкам услуг, где высокая цена часто воспринимается как сигнал будущего высокого качества обслуживания;

• рынкам подарков, где высокая цена явно повышает ценность даримого и для дарителя, и для одариваемого (см. обсуждение идеи 9).

Поэтому на таких рынках более высокая цена становится фактором, отличающим в глазах покупателя товар данного производителя в лучшую сторону от товаров–аналогов.

Второй вариант дифференциации необходим на тех рынках, где приходится конкурировать за счет более низких цен. Здесь превосходство над соперниками достигается только за счет лучшего владения техниками снижения издержек. При этом объектом приложения этих техник могут быть не только удельные издержки, т.е. издержки на производство единицы товара или услуги. Как бороться за их снижение – достаточно хорошо известно и описано в десятках книг по анализу и нормированию издержек (напомним, что это – сфера управленческого учета). Но не менее важным источником общего удешевления операций в современной экономике становится снижение транзакционных издержек, т.е. затрат на организацию бизнеса, ведение переговоров, организацию поставок… Именно поэтому возможности сети Интернет чем дальше, тем сильнее будут влиять на конкурентоспособность компаний на рынках дешевых товаров (см. обсуждение идеи 19). Браузер в хорошо организованной фирме может стать столь же эффективным инструментом снижения общих издержек ведения бизнеса, как, например, жесткая программа энергосбережения.

Совсем новое направление борьбы за превосходство в издержках – экономия маркетинговых расходов. Дело в том, что такого рода расходы на многих рынках начинают приближаться по величине к издержкам собственно производства товара. Изготовить сегодня не сложно (для этого все чаще подряжают вообще другие фирмы), все сложнее продать. И поэтому если компания хочет выигрывать на рынке за счет более низких цен, то умение максимально эффективно использовать маркетинговый бюджет становится для нее чрезвычайно важным условием успеха.

Для решения этой задачи необходим постоянный мониторинг эффективности тех или иных маркетинговых решений, в частности рекламы (например, с помощью коэффициента эффективности коммуникаций – см. идею 53).

И, наконец, последний ресурс экономии издержек для выхода на рынок с более низкими ценами – это накладные расходы. Компания, которая хочет выигрывать за счет более низких цен, должна уметь достигать более низкого уровня накладных издержек, т.е. издержек на организацию бизнеса. Не случайно поэтому в последние годы стала вполне серьезно обсуждаться возможность создания так называемых виртуальных корпораций с минимальным аппаратом управления и максимальным использованием возможностей Интернета (см. обсуждение идеи 17).

Третий вариант обеспечения конкурентного превосходства доступен фирмам–лидерам. Речь идет о том, что компания, уже завоевавшая большую долю рынка, получает определенное превосходство над теми, кто занимает меньшую его долю. Первая тому причина проста – ее товары встречаются покупателю в продаже значительно чаще, а потому у него формируется соответствующее представление: коль скоро этот бренд представлен повсюду, значит, это более привлекательный товар.

Если это представление дополняется реальным имиджем бренда, т.е. регулярно получаемой покупателями информацией о высоком качестве товаров данной компании, то бренд реально становится важным конкурентным преимуществом, обеспечивая компании устойчивое положение на рынке и растущую долю в продажах. Классический пример тому – компании «Harley–Davidson», «Apple», «Oracle» и т.д.

Не менее важным параметром превосходства в области маркетинга в современном мире становится лучшая дистрибуция, т.е. умение организовать продажу своего товара:

• более эффективно, с меньшими издержками;

• более глубоко проникая в рынок, добираясь до разных групп клиентов;

• создавая систему дистрибуции, наиболее адекватную потребностям и стилю совершения покупок покупателя на том или ином рынке.

Тот, кто имеет лучшую систему дистрибуции, умеющую «подобраться» к клиенту и объяснить ему, почему надо покупать товар именно этой фирмы и почему цена на ее товар вполне оправданна качеством и сервисом, выигрывает даже в том случае, если реально его товар или услуга ничем принципиально от продукции конкурентов и не отличается. Мы уже упоминали, говоря о вертикальной интеграции, об опыте российской фирмы «Панинтер». Создатель этой компании – Александр Паникин – с самого начала сделал ставку не на уникальность своей продукции (трикотажных изделий), а на создание собственной сети дистрибуции (начав с простейших – но уже с фирменной эмблемой – киосков в подземных переходах и трансформировав их в конце концов в торговый дом). Именно за счет этого в те же самые годы, когда большинство крупных постсоветских предприятий легкой промышленности теряли продажи, «Панинтер» неуклонно их наращивал, превратившись к 2002 г. в одну из трех крупнейших компаний отрасли. И, наконец, не меньшее значение имеет широта охвата рынка, т.е. присутствие компании в самых разных сегментах продуктового ассортимента. Если покупатель сталкивается с товарами одного и того же бренда в самых разных сегментах, у него складывается ощущение о фирме как о мощном производителе, обладающем высокой квалификацией в самых разных областях и видах деятельности, а потому способной производить товары высокого качества. А значит, если он купит товар с этим брендом, то его риск неудачной покупки будет минимален. Иными словами, лидер рынка получает дополнительную возможность дифференциации от конкурентов, что еще более закрепляет его позицию.

Единственная здесь опасность – слишком сильно «растянуть» бренд так, что он потеряет в глазах потребителей четкий образ. Поэтому расширение ассортимента желательно осуществлять в пределах одной и той же стратегической группы своего рынка, то есть без слишком сильной дифференциации по уровню качества и ценам, чтобы не нарушить сложившееся в сознании потребителей позиционирование вашего бренда.

Идея № 9

Три главных инструмента управления прибылью

Главная задача современного маркетинга – это не просто «организация производства того, что может быть продано», это прежде всего обеспечение стабильного роста прибыли фирмы. Тогда закономерно возникает вопрос о том, за счет каких инструментов компания может управлять величиной прибыли и на что должны быть обращены усилия компании и ее менеджеров по маркетингу, чтобы добиться роста прибыли от продаж.

Примечания

1

См., например, – http://www.noolab.ru/docs/conext/conext03_2.asp; http://it2b.ru/it2b2.view2.page89.html

2

См. http://4p.net.ua/content/viev/37/34; http://www.advi.ru/archive/article.php3?pid=24&mag=32rub=0

3

Его также называют методом совместного анализа.

Конец бесплатного ознакомительного фрагмента.