Маркетинговое консультирование

Результатом проверки явилось формулирование новой гипотезы - о покупательских предпочтениях туристических агентств. Дальнейшей проверкой через интервью с руководителями нескольких мелких агентств гипотеза подтвердилась: туристические агентства при выборе оператора, чьи туры они будут продавать, руководствуются, в первую очередь, представлениями о гарантиях выполнения договоров, а уже во вторую - ценой и качеством тура. Представления о гарантиях формируются, в основном, через личный контакт покупателя с продавцом.
      По существующей ситуации консультантом были даны следующие рекомендации руководителю предприятия:
      - "читывая приближение летнего сезона, оставить объем рекламы для привлечения туристов на прежнем уровне до конца июля, после чего рекламу прекратить.
      - Для продвижения маршрутов собственной разработки провести массированную рекламную кампанию по привлечению турагентств с помощью факсовой рассылки и через специализированную туристическую газету для профессионалов (что потребует дополнительных вложений в пределах 1.500$ за сезон).
      - После отправки факсов и выхода рекламы лично руководителю посетить возможно большее количество агентств, проявивших интерес к предложенным маршрутам.
      - Сократить 1 единицу персонала с наиболее высокой оплатой из-за отсутствия достаточной загрузки и перспектив применения работника данной квалификации.
      - По результатам эксперимента по окончании летнего сезона принять стратегию, ориентированную на продажу маршрутов собственной разработки туристическим агентствам, а также обслуживания постоянных клиентов, наработанных к тому моменту.
      Рекомендации были приняты руководителем и выполнены в частичном объеме (за исключением интенсивной факсовой рекламы и максимального вовлечения руководителя). Ситуация изменилась следующим образом:
      - Постоянные затраты на содержание офиса, заработные платы персонала, телефонную связь составляют 2.500$ в месяц, оплачиваемая реклама отсутствует.
      - Количество собственных туристов, выезжающих в туры, составляет 20 человек в месяц; в основном, это постоянные клиенты, привлеченные по связям.
      - "величение количества собственных маршрутов позволило повысить прибыль с постоянных клиентов, в среднем, на 15%.
      - Туристическим агентствам продается около 20 путевок в месяц с валовой наценкой около 10%.
      - Баланс по этой части деятельности агентства составляет:
      Ежемесячные затраты - 2.500$
      Возвратность средств - 2.500$
      В летний сезон прогнозируется увеличение отдачи до 5.000
      6.000$ в месяц.
      По второй части задания основные направления поиска рыночных возможностей были определены из интервью с руководителями 3-х туристических агентств. Прорабатывались варианты: аренды туристических автобусов с целью предоставления их туристическим фирмам и организации совместных экскурсий; повышения сервиса для туристов с помощью доставки путевок на дом; продажи авиабилетов.
      В результате исследований было определено, что в одном из районов Москвы, удаленном от центра, достаточно успешно идет торговля авиабилетами с бронированием их по телефону - т.е. не требующая дорогостоящей установки системы "Габриэль". Было обследовано еще несколько районов на периферии, в результате чего определилась перспектива торговли авиабилетами в помещениях "Трансагентства". Способ рекламы - кабельное телевидение и расклейка объявлений в прилегающих микрорайонах; предполагаемая отдача - до 1.000$ валовой прибыли в месяц. Как основные факторы, влияющие на результат, определены наличие требуемых авиабилетов и качество обслуживания.
      Результаты исследования были предоставлены заказчику в виде отчета.
      Реально у агентства хватило возможностей организовать пункт продажи авиабилетов только в одном районе. Также возникали проблемы из-за дефицитных авиабилетов и уровня обслуживания, из-за повышенной загрузки партнера, предоставлявшего бронирование по телефону. Тем не менее, четыре месяца с мая по август (расчетный период) пункт продажи приносил предприятию чистой прибыли около 500$ в месяц.
      Общее оплачиваемое время консультанта по выработке рекомендаций и поиску рыночных возможностей составило 2 недели.
      Обзор проекта предварительной разработки стратегий для крупного производственного предприятия, специализирующегося на выпуске труб, с численностью персонала около 1000 человек.
      Предприятие было организовано более 30 лет назад, акционировано в 1994 году.
      Предпосылками для разработки стратегий послужили:
      - Падение чистой прибыли за последние 2 года с 14% до 4%.
      - "худшение эффективности оборотного капитала за те же 2 года в 2 раза.
      - Полная амортизация производственных фондов, их моральное устаревание.
      Задание на консультирование включало диагностику существующей ситуации, оценку возможностей развития предприятия, предварительную проработку мероприятий по оптимизации предприятия.
      На основании интервью с постоянными покупателями предприятия, технологами, статистической информации отрасли, рынок потребителей был определен как достаточно емкий, с тенденцией изменения покупательских предпочтений к продукции лучшего качества, основными факторами, определяющими для покупателя выбор поставщика, ранжированными по убыванию веса: качеством продукции, надежностью (ритмичностью) поставок, предоставлением отсрочки платежа.
      Отсюда был сделан вывод о целесообразности сохранения прежней специализации предприятия с ориентацией на снижение издержек и повышение качества продукции.
      Анализ потенциала предприятия показал значительное несоответствие всех его факторов требованиям рынка.
      Для обеспечения выживания предприятия и его последующего развития были рекомендованы следующие меры:
      - техническое перевооружение предприятия;
      - реструктуризация предприятия.
      Техническое перевооружение предлагалось осуществить с помощью специализированного консультационного агентства. Наработки по привлечению инвесторов имелись у самого предприятия.
      Основные направления реструктуризации были определены консультантом дальнейшим исследованием внешних и внутренних взаимодействий предприятия. Такими направлениями явились:
      - Перестройка старой системы управления предприятием. Перераспределение информационных потоков с нескольких высших руководителей на руководителей подразделений. Выработка критериев оценки работы подразделений на основе приносимого ими экономического эффекта. Делегирование полномочий. Перераспределение ответственности за тактические решения на уровень подразделений, высвобождение времени руководства для решения стратегических задач.
      - Создание служб финансового планирования и финансового контроля на предприятии, постановка рыночного бухучета, позволяющего контролировать финансово-экономическую ситуацию в режиме реального времени.
      - Создание отдела маркетинга, разработка маркетинговых стратегий по распределению товара и стимулированию его продвижения, исследованию рынка и контролю адекватности предприятия рыночным требованиям.
      - Переориентация сбыта с работы только с посредниками на проработку организации собственных складов в регионах основных потребителей. "величение доли продаж за деньги по сравнению с долей бартерных операций.
      - Организация управления товарными запасами на основе плана и прогноза сбыта, маркетинговых стратегий.
      - Создание автоматизированной информационной системы, закрепляющей информационные потоки и новые технологии в жесткую схему.
      - Разработка новой кадровой политики, позволяющей привлекать квалифицированные кадры, ориентированные на рыночный стиль работы.
      Экономический эффект от проведения предложенных мероприятий оценивался как отрицательный в краткосрочном плане (значительные затраты на техническое перевооружение, затраты на реструктуризацию), и положительный - в долгосрочном (соответствие продукции запросам рынка, экономичность новой структуры, оперативность реагирования на изменение рыночной ситуации).
      Оплачиваемое время консультанта на выполнение задания составило 2 недели.
      Рекомендации были приняты руководством предприятия в предложенном виде.
      Обзор проекта проверки рыночных возможностей, самостоятельно найденных предприятием для целей диверсификации.
      Рыночная возможность, не связанная с предыдущей деятельностью предприятия, усматривалась последним в специализированном кадровом подборе для туристических агентств Москвы. Исходные предположения были следующими:
      - Туристическим агентствам необходим:
      - квалифицированный персонал (со значительным опытом работы
      в туризме, знанием языков), в основном, в летний сезон;
      - персонал со специальным образованием (система "ГабриэльФ,
      и т.п. для бронирования авиабилетов);
      - персонал - старшие групп, сопровождающие туристов;
      - персонал на временную работу в разгар сезона.
      - Туристические агентства готовы оплачивать подбор кадров по сложившейся рыночной цене в 1 оклад аппликанта.
      - Емкость рынка - примерно половина от зарегистрированных в Москве агентств - 1200 предприятий.
      Задание на консультирование предусматривало проверку данной возможности силами предприятия с общей координацией консультанта (режим сопровождения).
      Для проверки данной возможности консультантом было спланировано 9 интервью с потенциальными покупателями - руководителями туристических агентств. Агентства были сегментированы на крупные, средние и мелкие. Первые три интервью - по одному в каждом сегменте - были проведены консультантом совместно с руководителем предприятия. Следующие 6 - по 2 на сегмент - были проведены самостоятельно руководителем. Интервью позволили сделать следующие выводы:
      - Мелкие агентства не будут оплачивать подбор персонала.
      - Средним и крупным агентствам не нужен персонал со специальным образованием (практикуется обучение существующего), не нужны старшие групп, не нужен сезонный персонал.
      - Для крупных агентств не существует сезонности. Средние агентства считают набор персонала в разгар сезона чрезвычайным обстоятельством.
      - В средних агентствах существует потребность в персонале с небольшим опытом работы в туризме, готовом идти на начальную заработную плату в 250$, и в курьерах с заработной платой 150$, ответственных и образованных.
      - В крупных агентствах установилась практика приема на работу перспективных людей без опыта работы в туризме с последующим обучением. Начальная зарплата курьера в крупных агентствах - 300$, "менеджера" - 200$.
      - Крупные и средние агентства готовы покупать услуги по подбору кадров, причем уровень спроса достаточно высок: в процессе интервью были получены заказы на подбор 8-ми человек без опыта на позиции курьера и менеджера в крупные агентства, и 2-х человек с небольшим опытом - в средние.
      - Высококвалифицированный персонал агентства считают необходимым подбирать самостоятельно, либо "растить" у себя.
      - Туристические агентства не готовы платить за подбор кадров сложившуюся в других отраслях рыночную цену, а оценивают стоимость такой услуги в 0.5 оклада аппликанта (заказы были получены на этих условиях).
      На основании интервью, анализа рекламы и статистической информации была определена емкость рынка по сегментам: крупные агентства - 20-30 предприятий, средние агентства - 80-100. Объем ежемесячного сбыта спрогнозирован на уровне 7.000 - 8.000$.
      Для оценки возможности и рентабельности подбора кадров консультантом был спланирован, а предприятием осуществлен эксперимент: по опубликованным объявлениям о поиске работы и по собственным объявлениям предприятия о приглашении персонала было отобрано около 300 человек кандидатов на вакансии. Телефонное собеседование отсеяло 80% кандидатов, оставшиеся 20% были приглашены для личного интервью. Из них явилась примерно половина, и только 3 человека удовлетворили формальным требованиям заказчиков.
      На этой стадии эксперимент был прекращен (предъявление аппликантов заказчикам уже не производилось). Себестоимость кадрового подбора была оценена руководителем примерно в 80$ на аппликанта (заработная плата персонала, участвующего в подборе и предложении), еще без гарантий приемки заказчиком; средняя реализационная цена - 120$. Таким образом, при прогнозе сбыта в 7.500$ в месяц валовая прибыль должна была составить 2.500$, что не устраивало предприятие.
      Экономический эффект проекта выразился в экономии средств на широкомасштабное развитие деятельности, основанной на неверных предположениях.
      Оплачиваемое время консультанта составило 5 дней.
      Оптимизация организационной структуры предприятия.
      Подход к оптимизации.
      Оптимизацию организационной структуры мы будем рассматривать как приведение структуры предприятия, его взаимодействий с рынком и внутренних взаимодействий в состояние, способствующее максимально эффективному достижению целей предприятия в рамках принятых стратегий.
      Решение об оптимизации.
      В общем случае необходимость в структурных изменениях на предприятии возникает при существенных изменениях рыночной ситуации, переопределении целей и корректировке стратегий предприятия, при достижении предприятием определенных этапов развития, когда существующая структура сдерживает дальнейший рост.
      На практике большинство структур предприятий не оптимальны: инструментарий обработки рынка беден, внутренние взаимодействия противоречивы, управление неэффективно. Такое положение вещей объясняется объективным отсутствием достаточного управленческого опыта у руководителей, знаний о практической эффективности методов взаимодействия с рынком, быстрым изменением экономической ситуации. Неоптимальная структура часто способна приносить прибыль и обеспечивать выживание предприятия, поэтому и сохраняется в неизменном виде до наступления кризиса.
      В российских условиях решение об оптимизации организационной структуры предприятия часто принимаются руководством на фоне угрожающего нарастания проблем; оптимизация при этом рассматривается как панацея, от нее ждут чуда.
      Реально оптимизация корректирует методы обработки рынка предприятием (либо внедряет новые), устраняет противоречия и дублирование во внутренних взаимодействиях, снимает проблемы, возникшие из-за несовершенства структуры. Проблемы, возникшие из-за несовершенства управления, поддаются решению через оптимизацию оргструктуры ровно в той мере, в какой поддается коррекции управление. Проблемы, обусловленные конфликтностью целей предприятия структурной оптимизацией не решаются.
      Эффект от оптимизации организационной структуры предприятия, в зависимости от ситуации, может быть, например, следующим:
      + Сокращение непроизводительных расходов и пресечение воровства на
      предприятии.
      + Перегруппировка персонала, избавление от балласта.
      + "лучшение методов взаимодействия со старыми клиентами, прекращение их
      потерь.
      + Повышение эффективности работы с новыми клиентами, рост валовых
      поступлений.
      + Высвобождение руководства от рутины для решения именно стратегических
      задач.
      + Более эффективное распределение капитала, ускорение оборачиваемости
      средств.
      Значительную пользу приносит диагностика, предшествующая оптимизации, выявляющая действительные проблемы предприятия.
      Побочным эффектом от проведения оптимизации оргструктуры может стать уход части дееспособного персонала из-за неприятия новой ситуации. (Например, на предприятии с хаотичным до проведения оптимизации управлением выстраивание иерархической структуры может опустить некоторых старейших работников на нижнюю ступень иерархии). Оптимизация может сопровождаться и увеличением затрат: перераспределение функций, увеличение нагрузки персонала в некоторых случаях должны подкрепляться дополнительным материальным стимулированием.
      В общем случае оптимизация организационной структуры изменяет эффективность предприятия следующим образом:
      Схема5.jpg
      Идеальная эффективность недостижима ни при каких обстоятельствах; внедрение новых технологий сначала снижает эффективность, а лишь потом повышает; этап адаптации также характеризуется некоторым снижением эффективности.
      В отдельных случаях оптимизация оргструктуры может носить частичный характер: затрагиваются не все взаимодействия предприятия, а лишь часть (обычно - сбыт или маркетинг). Чаще изменениям подвергаются все функциональные области и системы предприятия - тогда речь идет о реструктуризации.
      Оптимизация оргструктуры обычно проводится предприятием с помощью внешнего консультирования. Для этого существуют следующие основные причины:
      + Для проведения оптимизации необходима объективная оценка ситуации со
      стороны: собственный взгляд предприятия "привычен" и узок.
      + Практическая эффективность различных методов обработки рынка, сбора
      информации, управления неизвестна предприятию, если эти методы не
      применялись им ранее. Необходимую информацию предоставляет
      практикующий консультант.
      + Объем работ по оптимизации оргструктуры предприятия очень значителен.
      Полностью самостоятельное проведение оптимизации руководителем
      предприятия невозможно в сжатые сроки.
      Насколько структура предприятия оптимальна, нуждается ли она в изменении, определить обычно достаточно сложно. Руководителям можно порекомендовать три более или менее эффективных способа определения целесообразности оптимизации:
      + На основе отраслевых показателей:
      " конкурентов, использующих аналогичные стратегии, определяется
      величина затрат (через численность персонала, средние заработные
      платы, объем производства, величину наценки, и т.п.) и величина
      валовых поступлений (через объем сбыта). Такие данные могут быть
      получены подразделением маркетинга предприятия или кадровой
      службой. Показатели конкурентов и предприятия сравниваются.
      Значительное отставание предприятия в эффективности является
      предпосылкой для проведения оптимизации.
      К сожалению, этот метод показывает лишь относительную
      оптимальность: если предприятие-конкурент неэффективно, "хорошиеФ
      собственные показатели ни о чем не говорят.
      + На основе внутренней информации.
      Независимо друг от друга руководители подразделений предприятия и
      ключевые сотрудники заполняют следующую оценочную таблицу:
      Функции Оценка
      0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
      "правление на всех уровнях х
      Планирование финансов х
      Планирование производства (закупки) х
      Планирование сбыта х
      Информационная обеспеченность х подразделений
      Квалификация кадров предприятия х
      По предприятию в целом вычисляется средняя оценка. Ее нахождение
      в диапазонах 0-6 и 9-10 является предпосылкой к проведению
      оптимизации. ("ровень 9-10 реально недостижим; простановка
      заведомо неверных оценок персоналом свидетельствует о наличии
      серьезных проблем).
      Этот метод не оценивает эффективность взаимодействия предприятия
      с рынком. Неэффективное, но скоординированное взаимодействие
      покажет "хорошие" оценки.
      + На основе внешней оценки.
      Предприятием может быть приглашен консультант для отдельной
      задачи определения целесообразности оптимизации. (В зависимости
      от размеров предприятия работа может занять от 2-х дней до 2-х
      недель). При этом оценке подвергаются внешние и внутренние
      взаимодействия предприятия, используются данные об эффективности
      из многих отраслей.
      Такой метод также имеет ограничение: консультант заинтересован в
      получении более объемного заказа, каким является оптимизация; его
      выводы могут быть недостаточно объективны.
      В любом случае до проведения оптимизации организационной структуры предприятием должны быть определены цели и стратегии.
      Эффективность предприятия лишь в слабой степени зависит от формальной структуры. Любая "идеальная" схема сама по себе не гарантирует качество работы. Отдельные функции могут выполняться персоналом с высоким качеством, либо нет - и тогда не существенно, заложены они в формальную схему, или не заложены.
      В каждом конкретном случае консультант определяет, какие функции и как должны выполняться предприятием для повышения его эффективности, каким образом можно стимулировать выполнение этих функций. Формальная структура корректируется, если ее изменение необходимо для внедрения нужных функций и обеспечения их качественного выполнения. Другими способами повышения эффективности оргструктуры являются оптимизация информационных потоков, внедрение автоматизации, коррекция системы планирования, ввод новой системы стимулирования персонала, и т.д. В рамках структурной оптимизации консультант выбирает те методы, которые могут дать максимальный эффект.
      В общем случае работа консультанта по проекту оптимизации организационной структуры предприятия включает следующие этапы:
      + Формулирование задач. Проверка на соответствие целям и стратегиям
      предприятия. (Сам комплекс "цели-стратегии" проверяется на
      непротиворечивость).
      + Предварительная диагностика. Формулирование гипотез.
      + Глубокая диагностика. Разработка новых схем и методов.
      + Внедрение: проверка новых технологий в работе и последующая
      корректировка.
      Исследование проводится консультантом от общего к частному: сначала рассматривается предприятие в целом, его взаимодействие с рынком, затем внутренние взаимодействия и отдельные элементы структуры. При этом некоторые функциональные области предприятия не затрагиваются оптимизацией, т.к. их влияние на общую эффективность несущественно. (Например, неоптимальным образом может быть организована транспортная служба торгового предприятия: слишком большой парк машин, слишком частые ремонты, нерациональная загрузка персонала, и т.п. Если при этом взаимодействие предприятия с рынком эффективно, транспортная служба выполняет поставленные задачи с удовлетворительным качеством и приемлемыми затратами - ее оптимизация не производится консультантом, себестоимость оптимизации может быть выше получаемого эффекта).
      Предмет оптимизации.
      Сбыт.
      Функциональная область сбыта наиболее существенна для предприятия. Поступление средств с рынка обеспечивает именно сбыт. Львиная доля взаимодействий предприятия с рынком замыкаются на сбыте. В сбыте выявляются все проблемы, возникшие в стратегиях, управлении, оргструктуре предприятия.
      По сути, сбыт является функцией маркетинга. Основные аспекты маркетинга, это товар, цена, распределение и стимулирование. Сбыт занимается распределением продукции и стимулированием продаж. Однако, интегрированная в маркетинг организация сбыта встречается на российском рынке крайне редко. В основном, практикуется распределение сбытовых и маркетинговых функций по разным подразделениям предприятия. Мы также будем рассматривать сбыт и маркетинг как различные функциональные области предприятия.
      Для распространения продукции предприятия, собственного производства или закупленной, используется та или иная структура подразделения сбыта, обязательно опирающаяся на рынок через продавцов, торговых агентов, менеджеров, непосредственно взаимодействующих с покупателями. Это взаимодействие является первоочередным предметом исследования для оптимизации сбыта.
      В большинстве случаев предприятие использует одновременно несколько способов распределения продукции:
      - через торговых агентов (любой персонал, в чьи функции входит коммуникация с клиентом по собственной инициативе);
      - через продавцов (любой персонал, в чьи функции входит продажа товара самостоятельно обратившимся покупателям);
      - через дилеров (любых торговых посредников, регулярно покупающих товар для последующей перепродажи).
      Для рассмотрения некоторых существенных аспектов сбыта воспользуемся следующей условной схемой рынка предприятия:
      Схема6.jpg
      Кружками на схеме обозначены потенциальные покупатели. Величина кружков отображает возможный средний размер покупки. Расстояния между кружками адекватны реальным расстояниям между покупателями.
      Первоочередной задачей сбыта является полный охват наиболее крупных покупателей и их удержание, затем охват средних, и, наконец, охват мелких.
      Как правило, наиболее целесообразен охват крупных клиентов непосредственно предприятием через торговых агентов. Этот способ позволяет получать большие прибыли за счет устранения лишних звеньев. Кроме того, крупные покупатели в нормальных условиях предпочитают работать непосредственно с поставщиком. Средние покупатели обслуживаются агентами или дилерами, в зависимости от специфики предприятия. Мелкие покупатели обращаются по рекламе к продавцам предприятия или обслуживаются через дилеров.
      Наиболее прогрессивным способом охвата рынка с помощью агентов в настоящее время считается территориальное разделение. На сх.6 показано деление рынка предприятия на 8 зон, в каждой из которых работает свой торговый агент. Основным преимуществом территориального деления является установление агентом прочных длительных связей с покупателями на своей территории. Общение с конкретным ответственным лицом на предприятии дает покупателю лишнюю гарантию надежности сделки. Преимуществами интенсивной работы с ограниченным контингентом покупателей на одной территории также являются вырабатываемый агентом индивидуальный подход, при котором для каждого покупателя устанавливается свой график общения, знание общей ситуации на территории.
      На практике при использовании территориального деления рынка могут возникнуть следующие проблемы с агентами:
      - Наладив определенное количество коммуникаций с клиентами, позволяющее ему выполнить план, агент перестает уделять внимание работе с новыми потенциальными покупателями, и контактирует со старыми только по их инициативе. Фактически он переходит на позицию продавца. Это приводит к постепенному "остыванию" клиентов и дает возможность конкурентам наладить личные отношения с покупателями предприятия, осуществить пробные сделки и окончательно перевести покупателей на собственное обслуживание. В большинстве случаев процесс имеет необратимый характер и с трудом поддается выявлению.
      - В условиях российского рынка существует специфическая конкуренция, при которой захват доли рынка осуществляется предприятиями за счет переманивания агентов конкурента "со своими объемами". Обычно агенту предлагают повышенный процент оплаты с каждой сделки, которую он проводит через предприятие конкурента. В некоторых случаях агент принимает предложение, и тогда прочные личные связи с покупателями позволяют ему перевести часть объемов или их все на предприятие конкурента. Для покупателя агент по-прежнему выступает гарантом качества сделки. Предприятие, с которого агент ушел, вынуждено начинать освоение данной территории почти с нуля, причем в условиях конкурентной борьбы.
      Просто уход агента на другую работу также может разрушить сложившиеся связи.
      - Иногда между агентом и потенциальным покупателем при контакте возникает напряженность. Агент может просто не понравиться покупателю. В этом случае клиент для предприятия потерян, т.к. на данной территории покупателя может обслужить только тот агент, чьи услуги нежелательны покупателю. В обычном режиме работы предприятия такие ситуации не отслеживаются, об их распространенности ничего не известно. Реально встречаются ситуации, в которых агент теряет до половины рынка из-за неумения установить контакт.
      - При расширении ассортимента и предложении товаров на старых территориях новым покупателям возникает проблема перегрузки агента, которая решается обычно через сужение территорий или их полное перераспределение. Для агента это означает замену гарантированного дохода с налаженных связей на негарантированный, что может подтолкнуть агента к уходу к конкурентам. На покупателях замена агента также сказывается не лучшим образом.
      - Неравнозначная платежеспособность регионов во многих случаях не позволяет эффективно использовать агентов на территориях, иногда требует перераспределения территорий. На обширной по количеству клиентов, но бедной территории агенту приходится совершать значительно больше коммуникаций, и с меньшим эффектом, чем на территории небольшой, но богатой. Из двух агентов одинаковой квалификации один может работать "щадящем" режиме, принося предприятию сотни миллионов (и недополучая столько же), а другой - с экстремальной нагрузкой, принося в десятки раз меньше.
      Задача оптимизации предусматривает диагностику проблем (их наличие, значимость) и разработку компенсационной системы, сглаживающей негативные моменты.
      Проблема перехода агента на позицию продавца может выявляться анализом отчета агента по его коммуникациям. Обычно агент отчитывается счетами за междугородние телефонные переговоры, по которым и определяется регулярность охвата клиентов. Также полезен ежедневник, в который агентом заносится краткое содержание переговоров с клиентами. Ежедневник существует в бумажной или компьютерной форме, и служит одновременно цели сохранения информации на случай передачи территории другому агенту. Если система отчетности агента не существует или носит формальный характер, она должна быть внедрена. Соответственно, предусматривается функция периодического контроля отчетности агентов в руководстве сбытом или маркетинге.
      Компенсационная система выстраивается, там, где это возможно, через материальное стимулирование агентов за привлечение новых клиентов. Для этого в разных случаях могут применяться: повышенный процент оплаты за первую сделку с новым клиентом; премия за превышение общего количества новых клиентов за период; премия за превышение определенной величины валовых поступлений с новых клиентов за период.
      Работа агента на конкурентов выявляется через интервью с клиентами, прекратившими закупки у предприятия.
      Компенсационная система строится через функцию маркетинга, выполняемую независимо от агента. В той или иной форме на предприятии существует информация о постоянных покупателях. Безотносительно данной проблемы, каждый случай прекращения закупок крупными и средними предприятиями должен отслеживаться и выясняться. Для клиента почти всегда может быть определен характерный период между закупками. Отсутствие сделки в ожидаемый период служит поводом для выяснения обстоятельств. Внедрение функции маркетинга по исследованию причин прекращения закупок предупреждает злоупотребления со стороны агентов и компенсирует некоторые ошибки последних.