Правила Zappos. Технологии выдающейся интернет-компании

Джозеф Мичелли

Правила Zappos. Технологии выдающейся интернет-компании

Фионе Кэтрин Мичелли

Ты солнечный свет, струящийся в окно и согревающий каждую комнату, где появляешься. Никогда не теряй из виду красоту и радость, которые излучаешь, и всегда верь! Я тебя люблю. Ты всегда будешь моей «маленькой девочкой».

Примечание автора

Если вы хотите скачать все разделы «Примерьте на себя» в формате pdf, чтобы использовать их в качестве плана для изучения книги, пройдите на www.zappifi ed.com/guide или считайте приведенный здесь QR-код[1].

Предисловие к российскому изданию

Что мы знаем о Zappos?

Что это быстрый и успешный проект, проданный за 1 млрд долларов?

Что это интернет-магазин, которому многие подражают вплоть до названия?

Что это один из самых предпочитаемых работодателей в мире?

Что это компания-индивидуальность с яркой корпоративной культурой и красивой душой?

Zappos – это все перечисленное и еще многое другое.

Лично для меня Zappos – пример компании новой экономики. Экономики ценностей, основной девиз которой «неважно, что вы продаете, важно, как вы это делаете, кто и что за этим стоит». В экономике ценностей самое главное – смысл деятельности компании для клиентов и для ее сотрудников.

Тот, кто скажет, что смысл деятельности любой компании – зарабатывать деньги, может поставить эту книгу обратно на полку. Деньги или их отсутствие – всего лишь следствие. Цель же – удовлетворение потребностей клиентов. Как внешних, так и внутренних. В любом бизнесе выигрывает тот, кто лучше удовлетворяет потребности клиента, кто оправдывает, а еще лучше – предвосхищает их. Но как этого добиться?

Бизнес делают люди. Не руководители и не собственники, а те, кто каждый день стоит на передовой, а именно рядовые сотрудники. Основная власть сосредоточена именно в их руках: от того, как сотрудники относятся к клиентам, зависит отношение клиентов к компании. Каждый сотрудник – агент компании. И если ваша цель – победить в новой экономике ценностей, об этом необходимо постоянно помнить.

Все мы бьемся за хороших сотрудников в своих командах. Мне не раз приходилось слышать, что хороших сотрудников уже почти не осталось и что бизнес приходится делать с теми, кто есть. Действительно, в современном обществе пропагандируются скорее ценности потребления, а не служения клиенту. Но все же есть люди, которые выбирают компанию, исходя из ценностей и смысла. И основная задача руководителя компании – управлять ценностями организации.

Что получит новый сотрудник, начав у вас работать? Более высокую зарплату, чем на предыдущем месте работы? Она перестанет казаться большой уже через несколько месяцев. Как добиться того, чтобы сотрудники компании вкладывали душу в общее дело?

Ответ прост. Не нужно тратить огромные деньги на рекламу, чтобы привлечь клиентов, и при этом разворачиваться спиной к своим сотрудникам. Следует помнить, что ваши сотрудники и есть ваши первые и главные клиенты. И если они работают с душой, то внешний клиент это всегда почувствует и оценит.

Пример Zappos – это не просто пример успешной компании. Это свидетельство того, что в современном бизнесе многие прописные истины обретают новый смысл.

Выгодно быть честным.

Выгодно служить клиенту.

Выгодно сначала отдавать, а потом получать.

Все еще не верите? Срочно прочитайте эту книгу.

Удачи!

Артем Агабеков, генеральный директор, «Фабрика окон» www.fabrikaokon.ru

Введение

В 2010 году вышла моя первая книга «Доставляя счастье. От нуля до миллиарда»[2]. Конечно, я был в восторге, когда она стала бестселлером по версии New York Times и Wall Street Journal. Но главной наградой для меня были отзывы людей, которые рассказывали, как книга вдохновила их использовать счастье в качестве бизнес-модели и основного жизненного принципа. Мы в Zappos наделали немало ошибок, и одной из моих целей стало помочь другим компаниям их избежать.

Когда Джозеф Мичелли связался со мной по поводу «Правил Zappos», он сказал, что хочет развить темы, начатые в моей первой книге, – особенно те, что касались важности и ценности позитивной корпоративной культуры, интеграции работы и жизни, повышения качества обслуживания и налаживания личных контактов с целью доставлять счастье на работе.

Мы в Zappos учились этому годами – как правило, методом проб и ошибок. Часто мы действовали инстинктивно, и поэтому иногда непросто вкратце объяснить наш стиль работы. Вот почему меня заинтриговала возможность пригласить к нам третье лицо, которое проведет в компании достаточно времени и сделает полный анализ ключевых факторов, благодаря которым Zappos достигла успеха. Меня особенно интересовала точка зрения Джозефа как консультанта, который работает с компаниями и занимается мотивацией сотрудников и лояльностью клиентов.

Наша концепция развития эволюционировала: сначала мы стремились сделать покупателей и сотрудников Zappos счастливыми, а теперь хотим помогать другим компаниям делать счастливыми их клиентов и сотрудников. Более того, специально для этого мы основали самостоятельную компанию Zappos Insights и сделали сайт (www.zapposinsights.com) исключительно ради этой цели.

Так чем же «Правила Zappos» отличаются от «Доставляя счастье» и какова их польза лично для вас, если вы не продаете обувь и одежду в интернете?

Скорее всего, то, что делает ваша компания, сильно отличается от того, что делает Zappos. Я надеюсь, «Доставляя счастье» поможет разобраться с почему, а «Правила Zappos» (вместе с Zappos Insights) позволят узнать как.

Меня попросили написать длинное предисловие, но в итоге я решил сократить его наполовину, потому что:

• возможно, вам не терпится перейти к тексту;

• лично я не читаю длинные предисловия, и мне очень лень писать больше.

Теперь, когда мое дело сделано, предлагаю вам налить себе что-нибудь на ваш вкус (нельзя допускать обезвоживания!) и сесть поудобнее или, может быть, собрать читательскую группу, чтобы сразу обсудить идеи, инструменты и темы, которые вы найдете в «Правилах Zappos».

Наслаждайтесь!

Тони Шей, автор «Доставляя счастье», CEO[3] Zappos

1. Zappos? Что такое Zappos?

Я только что видел Винни-Пуха, бегущего по парковке. Да, я работаю в Zappos!

@dylanbathurst (запись в Twitter)

Нетрадиционная. Такое определение одним из первых приходит на ум, если хочешь описать Zappos. Даже название этой компании подчеркивает, насколько оригинальна история ее успеха, связанная с удивительными преображениями.

Поскольку мы будем говорить о нетрадиционной природе Zappos, давайте начнем необычно – не совсем так, как начинаются деловые книги. Я вас протестирую! Не беспокойтесь: оценок не будет, и у меня есть предчувствие, что вы обязательно справитесь. Выберите один наиболее подходящий ответ.

Zappos – это…

A. Компания, которая начала с торговли обувью в интернете и за 10 лет увеличила объем продаж практически с нуля до 1 млрд долларов в год – при минимальных вложениях в рекламу.

B. Интернет-магазин с широким ассортиментом, включая аксессуары, предметы домашней обстановки и карнавальные костюмы.

C. Место, где новым сотрудникам, которые после вводного тренинга понимают, что не вписываются в корпоративную культуру, предлагают компенсацию за увольнение.

D. Компания, где некоторая «странность» считается важной ценностью.

E. Компания, в которой каждый сотрудник может внести вклад в описание корпоративной культуры, ежегодно публикуемое в виде книги.

F. Компания, входящая в десятку лучших работодателей по версии журнала Fortune.

G. Место, где сотрудники в любое время могут спонтанно устроить парад или другое веселое и небанальное мероприятие.

H. Место, где персонал учат использовать Twitter.

I. Лидер в стратегической и практической работе с социальными сетями.

J. Объект поклонения.

K. Образец подлинной и живой, хотя и отчасти несерьезной корпоративной культуры.

L. Небольшой стартап, в итоге проданный компании Amazon примерно за 1 млрд долларов.

M. Образ жизни.

N. Место, где в любое время дня можно пообщаться в неформальной обстановке и ни один праздник не обходится без рюмки водки Grey Goose[4].

O. Компания, которая помогает руководителям внедрить культуру обслуживания с помощью программы Zappos Insights.

P. Общественное движение.

Q. Компания, которая ежегодно снимает и выкладывает в интернет более 50 тысяч видеороликов о своих товарах.

R. Новатор в области технологий, позволяющих клиентам использовать сайт компании самыми разными способами.

S. Десять компаний в одной, включая учебный центр, службу обработки заказов и подразделение, отвечающее за сайты.

T. Компания, CEO которой зарабатывает 36 тысяч долларов в год, ходит на работу в джинсах, сидит в отсеке в центре офиса и имеет более 1 млн читателей в Twitter (@zappos).

U. Поставщик счастья.

V. Компания, название которой происходит от испанского слова zapatos – «обувь».

W. Компания, где устраивают регулярные и очень популярные экскурсии по штаб-квартире и центру обработки заказов.

X. Компания, в которой самый длинный входящий звонок в колл-центр продолжался больше 8 часов.

Y. Бизнес, который надо изучать, чтобы ваши продажи взлетели до небес, корпоративная культура вызывала зависть, а обслуживание клиентов вышло на уровень мировых лидеров.

Z. Все перечисленное и многое другое.

Правильный ответ, конечно, Z: уникальная Zappos, о которой так много говорят.

Zappos действительно уникальна во всех смыслах этого слова. Возможно, вы ее клиент и вас приводят в восторг молниеносное обслуживание и индивидуальный подход. Или же вы специалист по социальному маркетингу и хотите использовать ее инновационные методы. А может, вы руководитель, которому нужно улучшить атмосферу в компании и расшевелить сотрудников, или просто интересуетесь мощными общественными силами. Кем бы вы ни были, эта книга поможет чему-то научиться у компании, которая изменила представления о сфере услуг и показала, как организовать отличный сервис, внедрив его в корпоративную культуру. Профессор Питер Джексон, автор книги «Карты смысла: Введение в географию культуры»[5], писал: «Культура – путеводная карта, благодаря которой мир становится понятным»{1}. Руководители Zappos смогли предложить миру собственную «карту смысла», которая позволяет достичь успеха благодаря культуре обслуживания.

Мифы и реальность

Такое ощущение, что Zappos обсуждают повсюду: в журналах Fast Company, Harvard Business Review и Psychology Today, в утренних и вечерних телешоу. Но заслуживает ли эта компания вашего времени и внимания? Будет ли ее опыт полезен тем, чьи бизнес и жизнь в целом не связаны с продажей товаров в интернете?

Я изучал работу многих замечательных компаний, консультировался с их представителями, писал о них. Среди них были Starbucks, Ritz-Carlton Hotel Company и Pike Place Fish Market[6]. Из своей практики могу сделать вывод о том, что правила Zappos полезны не только для бизнеса во всех отраслях, но и для личного и профессионального развития людей на любом уровне.

В СМИ Zappos часто изображают как компанию со слишком несерьезной корпоративной культурой, и может показаться, что в вашей отрасли или компании такой номер не пройдет. Но давайте на время отбросим скепсис и допустим, что Zappos все же не слишком неформальная и не совсем уж странная. На самом деле ее сотрудники упорно трудятся и добиваются результатов, которым могли бы позавидовать лучшие компании из самых консервативных отраслей. Несмотря на различия в стиле работы, базовые принципы, на которых основан успех Zappos, помогут улучшить вашу компанию и вашу жизнь. Но прежде чем вы согласитесь с этим, давайте разберемся, как Zappos достигла успеха. Уже из поверхностного обзора формирования Zappos можно извлечь уроки, которые будут полезны любой компании.

Совсем немного истории

Я не собираюсь рассказывать историю Zappos во всех подробностях. В сущности, никто не способен сделать это лучше, чем глава компании Тони Шей. К нашей радости, Тони уже поделился личными впечатлениями об эволюции Zappos в книге «Доставляя счастье». Я не сомневаюсь, что многие уже прочли ее или собираются это сделать, но хочу быть уверен, что всем читателям понятны важнейшие компоненты успеха Zappos. В разделе «Вехи истории Zappos» представлены наиболее значимые события в истории компании.

Вехи истории Zappos

1999

• Основатель компании Ник Суинмерн замечает появление интереса к покупке обуви в интернете и создает сайт под названием ShoeSite.com.

• Успешный предприниматель Тони Шей знакомится с Ником. Тони инвестирует 500 тысяч долларов в бизнес Суинмерна через компанию Venture Frogs, которую основал вместе с Альфредом Лином.

• ShoeSite.com меняет название на Zappos.com, что позволяет расширить бренд и не ограничиваться розничной торговлей.

• Zappos фиксирует незначительный объем продаж.

2000

• Ник Суинмерн и Тони Шей вместе работают в Zappos в должности CEO.

• Объем продаж достигает 1,6 млн долларов.

2001

• Благодаря последовательным усилиям команды Zappos объем продаж достигает 8,6 млн долларов.

2002

• Zappos открывает Центры обработки заказов в Шефердсвилле.

• Объем продаж возрастает до 32 млн долларов.

2003

• Объем продаж составил 70 млн долларов.

2004

• Инвестиционный фонд Sequoia Capital инвестирует в Zappos.

• Zappos перемещает штаб-квартиру и колл-центр в Хендерсон.

• Zappos открывает первый «офлайновый» магазин в Кентукки.

• Сотрудники предоставляют материалы для создания первой «Книги о корпоративной культуре».

• Объем продаж вырастает почти вдвое и достигает 184 млн долларов.

2005

• Sequoia увеличивает объем инвестиций в Zappos до 35 млн долларов.

• Альфред Лин, один из основателей Venture Frogs, переходит в Zappos на должность финансового директора.

• Каждому новому сотруднику, который прошел обучение и понял, что культура Zappos ему не подходит, предлагают возможность взять 100 долларов компенсации и уйти из компании.

• Журнал Footwear News присваивает Zappos звание «Интернет-магазин года».

• Объем продаж вновь удваивается и теперь составляет 370 млн долларов.

2006

• Ник Суинмерн уходит из Zappos, влекомый желанием создать новый успешный стартап.

• Zappos расширяется и открывает более масштабный Центр обработки заказов в Шефердсвилле.

• Объем продаж равен 597 млн долларов.

2007

• Zappos запускает сайт для Канады.

• Zappos приобретает у Ebags интернет-магазин обуви и аксессуаров 6pm.com.

• Zappos включает в ассортимент очки, сумки, одежду, часы и товары для детей.

• Объем продаж достигает 840 млн долларов.

2008

• Zappos увольняет 8 % сотрудников, получив от своего инвестора Sequoia Capital сообщение о необходимости максимально сократить издержки в преддверии грядущего кризиса, сохранив при этом прибыльность и положительный финансовый баланс.

• Запускается программа Zappos Insights, цель которой – помочь руководителям и рядовым работникам из других компаний использовать правила Zappos.

• Объем продаж достигает 1 млрд долларов.

2009

• Amazon покупает Zappos за 1,2 млрд долларов.

• Отметив 10-летний юбилей, Zappos дебютирует в рейтинге 100 лучших работодателей по версии журнала Fortune на 23-м месте, заняв самую высокую позицию среди новичков этого года.

• Объем продаж превышает отметку в 1 млрд долларов.

• Журнал BusinessWeek совместно с J. D. Power and Associates[7] присваивает Zappos звание «Чемпион по обслуживанию клиентов» (Client Service Champ).

• Компания выходит в финал премии «Выбор потребителей» (Customer’s Choice Awards) Национальной федерации розничной торговли США.

2010

• Альфред Лин уходит из Zappos в Sequoia Capital.

• Тони Шей выпускает книгу «Доставляя счастье», и по версии New York Times она становится бестселлером.

• Zappos переходит с 23-го на 15-е место в списке 100 лучших работодателей журнала Fortune.

• Zappos объявляет, что для удовлетворения растущих потребностей, связанных с развитием компании, сезонной загрузкой и естественной убылью персонала, в 2011 году примет на работу 2000 человек.

• Zappos заявляет о грядущем переезде своей штаб-квартиры из Хендерсона в здание мэрии в центре Лас-Вегаса.

• Zappos объявляет об открытии офиса в Сан-Франциско.

• Опередив L. L. Bean[8], Zappos получает звание магазина с лучшим обслуживанием по результатам опроса «Выбор клиентов», проводимого Фондом Национальной ассоциации розничной торговли (NRF Foundation) и American Express.

• Тони Шей, Дженн Лим (CEO и «директор по счастью» компании Delivering Happiness) и вся команда Delivering Happiness начинают трехмесячное автобусное турне по 23 городам страны, чтобы распространять идеи счастья и информацию о «Книге о корпоративной культуре» среди последователей Zappos.

2011

• Zappos получает высшие оценки по результатам шестого ежегодного опроса «Выбор клиентов», проводимого Фондом Национальной ассоциации розничной торговли и American Express.

• Zappos перемещается с 15-го места на 6-е в списке лучших работодателей по версии журнала Fortune.

• J. D. Power and Associates присваивает Zappos титул «Чемпион по обслуживанию клиентов», который получают всего 40 компаний из 1000 претендентов.

• Тони Шей и Дженн Лим объявляют об основании компании Delivering Happiness. Ее цель – вдохновлять людей и организации по всему миру на использование концепции счастья как основы успеха в бизнесе и в личной жизни.

Идея Zappos пришла Нику Суинмерну в голову, когда он не смог найти во всем Сан-Франциско ботинки модели Chukka фирмы Airwalk – светло-коричневого цвета и нужного размера. Столкнувшись с этой проблемой, Ник задумался: можно ли преодолеть ограничения магазинного ассортимента, наладив торговлю в интернете? Он обратился с этим вопросом в инвестиционную компанию Venture Frogs, которую основали однокашники Тони Шей и Альфред Лин. Встал вопрос: имеет ли смысл Venture Frogs вкладывать средства в идею Ника продавать обувь в интернете? Кто решится покупать обувь без примерки? В те времена считалось, что в интернете хорошо продаются такие товары, как наполнитель для кошачьего туалета (www.pets.com), – но обувь?

Хотя товар у Zappos был «сложным», а реклама отсутствовала, компания достигла процветания, а сайт www.pets.com стал одним из самых ярких примеров упадка «доткомов». Несмотря на многомиллионную рекламу во время Суперкубка[9] и 82,5 млн долларов доходов от первичного размещения акций, www.pets.com «сдулся», успешно проработав всего два года (1998–2000). А Zappos остался. И это еще раз подчеркивает важность качественного обслуживания для стабильного успеха в бизнесе.

Компания возникла в 1999 году, на пике эры «доткомов», и несколько раз оказывалась на грани исчезновения. Сотрудники и руководство были вынуждены радикально преобразить бизнес-модель, создать объединяющую корпоративную культуру и развить уникальные методы работы. Поскольку я обещал выделить только ключевые этапы эволюции Zappos, остановлюсь на трех важнейших вехах на пути компании к процветанию – не обязательно в хронологической последовательности. Они помогают лучше оценить управленческие решения и самоотверженные действия сотрудников, благодаря которым заказы продолжали поступать, а банкиры, работники и клиенты оставались довольными. Каждый из этих ключевых элементов укрепил корпоративную культуру Zappos и предопределил события, которые мы подробнее рассмотрим в этой книге.

Прежде чем Venture Frogs согласилась инвестировать деньги в концепцию интернет-магазина, предложенную Ником Суинмерном, Тони Шей и Альфред Лин потребовали, чтобы он нашел партнера с опытом в торговле обувью. Ник обратился к Фреду Моссье (сегодня он известен в Zappos как «просто Фред») и попросил его уйти с высокооплачиваемой стабильной работы в Nordstrom[10]. Фред вспоминает, каким необычным путем попал в Zappos: «Сначала Ник позвонил мне и представился специалистом по подбору персонала. Он сказал, что есть хорошая вакансия в розничной торговле и на нее нужен человек, который разбирается в обуви. Я согласился встретиться с Ником после работы в баре рядом с магазином Nordstrom. Вошел туда в костюме и галстуке и стал озираться в поисках похоже одетого человека. И тут ко мне подбегает этот парень в футболке и шортах для серфинга и говорит: “Привет! Я Ник. Если честно, я не из кадрового агентства. Просто у меня есть идея”».

По словам Фреда, первая встреча с Ником заняла около двух часов и на ней была задана «целая куча вопросов. Он рассказывал о своих идеях и спрашивал, что возможно и невозможно в торговле обувью. Я не знал, как мне реагировать, но все же согласился пообщаться с Ником по электронной почте».

Потом Ник познакомил Фреда с Тони и Альфредом, которые продали Microsoft свою предыдущую компанию LinkExchange за 265 млн долларов и таким образом получили капитал для Venture Frogs. По словам Фреда, прошлые успехи Тони и Альфреда «немного успокоили и заставили поверить, что в таком бизнесе что-то есть». Несколько недель Фред никак не мог решить, готов ли он уйти из Nordstrom в Zappos, но близилась крупная обувная выставка, и Zappos необходимо было принять в ней участие, чтобы установить связь с поставщиками. Эту возможность быстро начать бизнес нельзя было упустить. Фред вспоминает: «За неделю до выставки Ник позвонил мне и сказал: “Слушай, если ты не хочешь уходить, скажи об этом сейчас. Или просто доверься нам”. И я ответил: “Хорошо. Давай работать вместе”».

По мере того как Тони, Альфред, Ник и Фред переходили от разработки концепции к реальному бизнесу, они все лучше понимали сильные стороны друг друга и роль взаимодействия в достижении стабильного успеха. Им удалось объединить свои очень разные, но одинаково важные ресурсы и заложить основу для нынешней культуры Zappos, замешенной на сотрудничестве. Ник отлично улавливал потребности клиентов. Фред имел опыт в торговле обувью и обширные связи в отрасли. Тони и Альфред были успешными предпринимателями и располагали капиталом, достаточным, чтобы новая компания сразу же двинулась в верном направлении. Со временем список действующих лиц несколько изменился, но многообразная корпоративная культура, основанная на сотрудничестве, до сих пор дает Zappos сильные конкурентные преимущества.

Огромное преимущество интернет-магазинов перед традиционными состоит в сравнительно небольших накладных расходах. Полагаясь на поставщиков, которые отправляют товары клиентам со своих складов, онлайн-магазины могут сосредоточиться на маркетинге и оптимизации сайта для покупателей – это повышает его привлекательность. Однако при такой модели теряется контроль над качеством обслуживания, поскольку выполнение заказов зависит от поставщиков.

Руководители Zappos быстро поняли, что покупка обуви в интернете несет определенный риск и беспокойство клиентов только усилится, если им придется столкнуться с разными правилами доставки у разных поставщиков. В результате они решили удовлетворить потребность, которая, по их мнению, была у покупателей. Они арендовали склад рядом с распределительным центром United Parcel Service (UPS) в Луисвилле, закупили достаточный запас товара и сосредоточились на организации быстрой и надежной доставки из интернет-магазина. Когда стало ясно, что нанятый подрядчик не справляется с управлением складом, компания организовала собственный Центр обработки заказов и с помощью метода проб и ошибок отладила процесс и повысила качество обслуживания.

Кит Глинн, первый сотрудник Zappos, которому поручили управление складом, отмечает: «Мы определяли потребности, которые, по нашему мнению, имелись у покупателей, двигались в этом направлении, активно брались за дело, совершали ошибки и учились на них – так во многом и формировалась Zappos. Мы сами разрабатывали процедуры для Центра обработки заказов и корректировали их по ходу дела».

Среди задач, которые пришлось решать Киту и его команде, были кодирование каждой пары обуви, приходившей в Центр обработки заказов, подбор сканирующих устройств, с помощью которых можно было ориентироваться в ассортименте и легко находить нужный товар, а также выбор способов хранения, оптимальных для быстрого выполнения заказов. Бывший исполнительный и финансовый директор компании Альфред Лин говорит: «Думаю, что Zappos удалось главное: мы создали культуру, в которой принято пробовать новые пути, допускать ошибки, сокращать вызванные ими траты и одновременно узнавать то, что не позволит нам допустить эти ошибки во второй раз». Кит и его команда не раз становились первопроходцами и совершали прорывы благодаря своим упорству и жизнестойкости. Сегодня многие компании считают Центры обработки заказов Zappos примером для подражания.

История Zappos показывает, что ее руководители думали не только о краткосрочной прибыли. Они всегда нацеливались на то, что, по их мнению, может быть полезным для покупателей в настоящем и будущем. Как только обозначается потребность клиента, лидеры Zappos неизменно идут на риск с целью роста и на немалые инвестиции в такие области, как управление товарными запасами или обслуживание клиентов. В следующих главах мы рассмотрим, как эта работа, ориентированная на клиентов, позволяет максимально эффективно обеспечивать их товарами и услугами. Мы увидим, как эта динамичная компания отважно ставит амбициозные цели в области сервиса и учится на своих ошибках. Вы сможете извлечь из опыта Zappos ценные уроки.

В самые напряженные времена на ранних этапах развития Zappos Тони Шей стал активнее включаться в дела компании и все больше посвящать себя ей. Если сначала он почти не вмешивался в ее работу, то со временем стал играть заметную роль в решении текущих вопросов. Благодаря его энтузиазму бренду не раз удавалось избежать смертельной опасности, несмотря на постоянное сокращение финансовых ресурсов.

Тони всегда показывал другим пример – и когда едва оперившаяся Zappos переезжала в офисное пространство Venture Frogs, и когда приходилось вкладывать личные деньги, чтобы компания могла выдать зарплату. Ронда Форд, одна из первых сотрудниц Центра обработки заказов Zappos, рассказывает: «Сначала было тяжело. В первый раз припарковавшись, я засомневалась, туда ли попала: у компании не было даже вывески. Руководители дали мне сканирующее устройство и сказали, что я буду проверять сформированные заказы. В этом и состояло мое обучение. Но с тех пор я постоянно ощущаю потрясающую заботу и поддержку. В те первые дни руководители Zappos помогли нашей маленькой команде, состоявшей примерно из 20 человек, организовать центр обработки заказов. С самого начала они были к нам внимательны и искали возможность лучше узнать нас. Тони всегда был рядом. Он искренне интересовался нашими детьми и увлечениями. Тони и другие руководители всегда воспринимали нас как равных. Все мы – Zappos. И наши лидеры никогда не считали зазорным принять заказ или пробежаться по складу, чтобы успеть вовремя сделать отгрузку. Напряженный труд и самоотдача руководителей подают нам пример. Когда-то Zappos работала в условиях жесткой нехватки ресурсов, но скромность и упорство наших лидеров успокаивали меня и помогали верить, что мы справимся».

Если бы не постоянное присутствие, самоотверженность и скромность первых руководителей компании, сегодня Zappos не было бы. Ее не стоило бы изучать, не обладай она богатой корпоративной культурой, в которой все сотрудники («заппониане») ежедневно проявляют решительность и демонстрируют эмоциональную отдачу. Так или иначе, люди и компании, которые рано сталкиваются с препятствиями и, несмотря ни на что, добиваются успеха, часто извлекают урок: скромность, энтузиазм и упорство окупаются.

Уникальное конкурентное предложение Zappos – больше чем слова: дела и люди

Лидеров Zappos отличает чрезвычайно редкое качество: они следуют тем принципам, которые проповедуют. Это особенно верно в отношении услуг, ценностей и корпоративной культуры. Несмотря на громкие заявления руководителей компаний о приоритетной роли сервиса, «качество обслуживания клиентов неуклонно падает в течение многих лет. Это подтверждают данные и TARP Worldwide[11], и Индекс удовлетворенности американских потребителей (ACSI)»[12]{2}, – отмечает Шерри Мерсдорф, старший аналитик прямого маркетинга в Cvent[13]. А в Zappos, где часто используют слоган «основано на сервисе», все наоборот: благодаря высокому качеству обслуживания рейтинги лояльности клиентов постоянно растут и доверие заказчиков обеспечивает резкий взлет продаж.

Когда речь заходит о корпоративной культуре и ценностях, CEO Тони Шей вроде бы говорит то же самое, что и другие руководители: ценности его компании «синонимичны» бренду Zappos. Но при этом он понимает, что для создания корпоративной культуры, основанной на ценностях, нужно гораздо больше: «Лучший способ понять культуру Zappos – отправиться на экскурсию по компании или пообщаться с нашими сотрудниками. Ценности – не то, что мы пишем на бумаге, а то, что люди делают и что при этом чувствуют».

С первых дней существования компании руководители Zappos понимали, насколько сильно чувства влияют на поведение. Так, они постоянно стремятся завоевать доверие всех, кто связан с компанией – акционеров, поставщиков, сотрудников и клиентов. Чтобы заработать доверие клиентов, были обеспечены возможности бесплатного возврата, замены не подошедшего товара задолго до того, как он придет назад, и возможность отказаться от покупки в срок до 365 дней. Многие руководители традиционного склада сочли бы, что эта политика «доверия» ведет к ненужным тратам, но Zappos на основе этого подхода создала продуманную стратегию ценообразования.

По словам Алисии Джексон из Группы лояльности, в Zappos доверяют не только клиентам, но и сотрудникам: «Руководители очень верят в нас. Они верят, что мы будем поступать правильно и нас не надо ограничивать схемами или не особо нужными правилами. Кроме того, благодаря такому отношению и Zappos, и наши покупатели получают максимальную отдачу. Конечно, находятся люди, которые злоупотребляют доверием, и, когда такое происходит, мы решаем проблему. Но это не оправдывает недоверия. Доверяя людям больше, ты очень многое получаешь взамен – массу положительных эмоций».

Руководители Zappos добиваются «вау!»-чувства, поддерживают уютную семейную обстановку и обеспечивают покупателям уникальный опыт – во многом благодаря неизменному доверию к сотрудникам и заказчикам, которое часто проявляется в мелких, но неожиданных деталях. Порой сообщения для клиентов подписывают словами: «С любовью, Группа лояльности клиентов Zappos». Кому-то слово «любовь» покажется странным в деловом контексте, но, по словам Питера Сенге, автора классической книги по бизнесу «Пятая дисциплина»[14], любовь – это не больше и не меньше чем «заинтересованность в росте и развитии другого». Zappos постоянно демонстрирует эту заинтересованность – как в сотрудниках, так и в клиентах и поставщиках.

Как далеко пойдет Zappos, чтобы заслужить доверие и любовь? Какие меры примет, чтобы «вызвать “вау!”-чувство своим обслуживанием»? Чтобы ответить на эти вопросы, достаточно посмотреть, как руководители компании справились с серьезной ошибкой в ценообразовании. Лучше всего эту ситуацию описывают слова Аарона Магнесса, старшего директора по маркетингу бренда и развитию бизнеса. Вот что он написал в блоге «Семьи Zappos» сразу после обнаружения ошибки:

Дорогие все!

Многие из вас, наверное, знают (а многие, конечно, не имеют представления), что 6pm.com – наш родственный сайт, где брендоголики получают ежедневную дозу вожделенных брендов, не мучаясь угрызениями совести. Каждый день мы предоставляем скидки, доходящие до 70 %. Так вот, сегодня утром мы сделали большую ошибку в системе ценообразования: программа присвоила всем товарам на сайте цену 45,95 доллара. Это началось в полночь и длилось примерно до 6 утра по стандартному тихоокеанскому времени. Когда мы поняли, что у нас неполадки, пришлось ненадолго закрыть сайт – пока проблема с ценами не была решена.

Мы прекрасно понимаем, что это стало большой проблемой для наших клиентов, но ошибка была непреднамеренной и мы понесли большие потери (больше 1,6 млн долларов – ой!), потому что продали столько товаров по невероятно заниженной цене. Однако это была наша ошибка. Мы доставим все покупки, сделанные на 6pm.com во время нашей неразберихи.

Мы приносим извинения всем, кого запутала и/или расстроила эта небольшая заминка, и благодарим вас, наших клиентов, за то, что вы такие замечательные. Мы надеемся, что вы будете по-прежнему «Покупать. Экономить. Улыбаться» на сайте 6pm.com.

С приветом,

Аарон Магнесс

Почему-то мне кажется, что, в отличие от Zappos, многие компании, якобы заботящиеся о своих клиентах и сотрудниках, не выразили бы столько «любви». Возможно, они нашли бы способ аннулировать ошибочные заказы (например, предложив купон на определенную сумму, чтобы компенсировать ущерб от несостоявшейся покупки) и уж точно уволили или наказали бы ответственного сотрудника (и уж во всяком случае не увидели бы здесь возможности для его роста и развития). Доверяют тому, кто доверяет тебе. Чтобы бренд компании завоевал любовь, руководители должны проявлять искреннюю заинтересованность в благополучии сотрудников и клиентов. Zappos показывает, что и в бизнесе, и в личной жизни любовь и доверие нельзя ни получить по приказу, ни потребовать: их предлагают и принимают.

Поскольку руководители Zappos демонстрируют, что для них важны рост и развитие сотрудников и клиентов компании («любовь»), те отвечают Zappos ответной любовью: постоянно рекомендуют ее другим, оставляют положительные отзывы в социальных сетях и возвращаются снова. В результате 75 % заказов обеспечивают повторные покупатели. Это позволяет Zappos меньше тратить на рекламу и маркетинг, но зато больше вкладывать в сервис, обеспечивающий настоящее «вау!»-чувство.

Корпоративная культура, жизнь в соответствии с собственными ценностями и превращение качественного обслуживания в лояльность повторных клиентов – лишь несколько особенностей Zappos, отличающих ее от других компаний с благими намерениями. Я решил называть комплекс этих отличий термином «правила Zappos».

Мнения инсайдеров в изобилии представлены в «Книге о корпоративной культуре» Zappos. Она издается ежегодно и бесплатно рассылается всем желающим. Пройдите на http://culturebook.org или считайте приведенный ниже QR-код.

Что такое «правила Zappos»?

И в самой компании, и за ее пределами слышны самые разные мнения о том, что такое «правила Zappos». Для удобства я приведу несколько вариантов за авторством «заппониан».

Тони Шей рекомендует: «Если вы хотите узнать, что такое “правила Zappos”, изучите десять наших ключевых ценностей». Бывший исполнительный и финансовый директор Альфред Лин считает, что «правила Zappos» связаны с «формированием правильной культуры, благодаря которой мы правильно обслуживаем клиентов. Если верно вести себя с покупателями и стараться улучшить наши взаимоотношения, остальное придет само собой». А вот что говорит Фред Моссье, или «просто Фред»: «Тем, кто занимается торговлей, “правила Zappos” дают отличную возможность начать сначала и, может быть, создать утопию – мир, где все окажутся в выигрыше. Кроме того, он поможет направить энтузиазм ваших людей в том направлении, где они с наибольшей вероятностью добьются отличных результатов». Чтобы описать «правила Zappos», Крис Нильсен, нынешний финансовый директор компании, который пришел в нее из Amazon после ухода Альфреда, рассказывает, как люди реагируют, узнав, где он работает: «Это человеческие чувства. Личный контакт. Когда люди узнают, где я работаю, они чаще рассказывают о том, как нас любят, чем о том, что у нас покупают».

А вот как понимают «правила Zappos» некоторые сотрудники компании:

Главное здесь – вовсе не торговля. Я даже забываю, что мы магазин. Если честно, «правила Zappos» связаны с желанием изменить мир и отношение бизнеса к людям.

Рэйчел Браун, Информационный канал[15]

Это и тяжелая работа, и мини-перерывы на развлечения. Наши руководители понимают, что радость помогает в деле и что счастливые сотрудники способны дать гораздо больше. Это настоящая семья. Мой муж инвалид. Не так давно я потеряла отца. Перед Рождеством умер брат. И сейчас, чтобы жить нормально, мне просто необходимо приходить на работу и получать от нее удовольствие. И я каждый день благодарю Господа за «правила Zappos».

Мэри Джонсон, Центр обработки заказов Zappos

Проще говоря, это и свобода, и обязанность правильно поступать с другими.

Джефф Льюис, Группа лояльности клиентов (ГЛК)

Наверное, лучше всего характеризует «правила Zappos» то, что сотрудники компании понимают под «правильно поступать с людьми» – как с клиентами, так и со всеми остальными. Джесси Кабанисс, член ГЛК, рассказывает: «Нам позвонил клиент и сказал, что дом его соседа сгорел дотла. И вся ГЛК сразу начала действовать. Мы объявили сбор полезных или просто приятных вещей для пострадавшего. Дело было не в деньгах, а в сострадании и поддержке. Мы положили в посылку открытки, письма с теплыми словами, фирменные футболки Zappos и другие вещи. Я знаю, многие сочли бы странным, что мы помогаем незнакомому человеку, который даже не был нашим клиентом. Но у нас так принято. Мы заботимся друг о друге и о тех, с кем нас сводит судьба». Сотрудники действовали совершенно бескорыстно, но были рады получить ответную реакцию. Джесси рассказывает: «Наш клиент и семья, у которой случился пожар, послали нам электронное письмо с благодарностью и даже видеоролик. Думаю, его посмотрели все сотрудники компании. Мы проигрывали его снова и снова, напоминая себе, зачем мы здесь и что значит работать в Zappos».

Я думаю, личность человека можно оценить по тому, что говорят о нем другие, когда его нет рядом. Это справедливо и в отношении брендов. В книге много высказываний клиентов, но, учитывая, как прогрессивно в Zappos используют Twitter, будет не лишним процитировать отзывы с этого ресурса, где приходится ограничиваться 140 символами.

@ptubach

Пошел в индийский ресторан, и там мне дали бесплатное пиво, потому что еда еще не была готова. Просто Zappos среди индийских ресторанов!

@kaydtastic

Заказала сапоги вчера в полночь, и они уже пришли. И так каждый раз, но я все равно поражена!

@stevemcstud

Я: Нам нужна няня-иностранка.

Она: А если она мне не понравится?

Я: Отошлем ее назад.

Она: Это тебе не Zappos!

Не все в жизни можно вернуть так же легко, как товары из Zappos, но ясно одно: клиенты постоянно приходят на их сайт, чтобы сделать заказ, и рекомендуют коллегам и друзьям поступать так же.

Я считаю, что «правила Zappos» – культура, в которой принято обслуживать с энтузиазмом, ясно доносить идеи, принимать различия и даже быть странными. Это культура высокоэффективной, инновационной компании, где весело и интересно работать и где как сотрудники, так и клиенты увлечены процессом и связаны личными отношениями.

Уникальная возможность улучшений

Поскольку компания стремится «строить открытые, честные и прозрачные отношения», а также «стимулировать образование и развитие», я могу познакомить вас с одним из самых эксцентричных лидеров рынка за всю историю бизнеса. Я сформулировал пять базовых принципов, с помощью которых мы исследуем работу Zappos, «заглянув за кулисы». Это поможет понять, как вы сами можете повысить качество обслуживания и в бизнесе, и в личной жизни. Наши принципы могут показаться довольно легкими, но стабильно воплощать их на практике – не самая простая задача. Однако именно постоянство зачастую отличает Zappos от других компаний с добрыми намерениями, но средними показателями или непримечательным обслуживанием.

Мне представляется, что «правила Zappos» лучше всего раскрывают следующие принципы:

1. Идеальное соответствие.

2. Быстро и без усилий.

3. Шаг на личную территорию.

4. Растяжка.

5. Игра на победу.

Теперь давайте очень быстро, со скоростью срочной доставки заказа с сайта Zappos, исследуем каждый из них и выясним, как они помогут вам обновить и улучшить ваши лидерские навыки, культуру и обслуживание как в профессиональной, так и в личной жизни!

Принцип 1. Идеальное соответствие

Собираться вместе – это начало, Оставаться вместе – это прогресс. Работать вместе – это успех.

Генри Форд

Предположим, у вас есть вакансия и два кандидата с равнозначными профессиональными навыками. Пора принять окончательное решение. Оба кандидата достойно представили себя, имеют впечатляющий опыт работы и отличные рекомендации. Как определить, кто лучше подойдет вашей компании? Покупатель ищет товары или услуги, которые «подойдут» ему (в случае Zappos это может быть пара ботинок или пиджак), а вы должны абсолютно так же искать сотрудников, которые «подойдут» вашей корпоративной культуре. Как вы вскоре поймете, один из ключевых элементов успеха Zappos – поразительная способность ее руководителей собирать команды единомышленников, преданных общим целям и принципам. В сущности, эта компания сделала поиск людей, «подходящих» ее целям, своего рода приоритетом.

Крайне важно определить ваши ключевые ценности и подобрать людей, которые их поддерживают. На основании этих ключевых ценностей вы будете принимать деловые решения и защищать культуру компании от внутренних и внешних угроз. Мало кому удавалось описать культуру, рассказать о ценностях или подобрать сотрудников, способных жить в соответствии с ними, лучше, чем Zappos.

Первый принцип, как и все остальные, исследуется в двух главах. В главе 2 «Все сводится к культуре» рассказано, как лидеры Zappos выбрали и выявили ключевые ценности компании. Здесь описан процесс их обретения и даны рекомендации компаниям, которые хотят либо создать собственный набор ценностей, либо пересмотреть уже существующий. Глава завершается описанием подходов к подбору персонала, используемых руководителями и сотрудниками Zappos, чтобы нанимать людей, с которыми приятно проводить время.

Глава 3 «Культура – это действие» описывает принятый в Zappos революционный подход к вводному тренингу и адаптации новых сотрудников. Он настолько отличается от общепринятой практики, что у вас будет повод задуматься (и не раз) о том, какими принципами руководствуетесь вы сами, приглашая на работу новых людей. В этой главе также рассказывается об уникальных стратегиях, дающих компании новый импульс для развития. Итак, пришло время рассмотреть Zappos в качестве образца корпоративной культуры и ценностей.

2. Все дело в культуре

Хотя корпоративная культура Zappos сегодня сильна как никогда, а ценности четко определены, путь к их формированию был тернист. Однако он дает надежду всем, кто еще не обрел свое лицо или чувствует, что между корпоративными лозунгами и истинной культурой их бизнеса существует разрыв.

У большинства компаний уже есть принятый набор ценностей, но часто он лишен какой бы то ни было индивидуальности. Иногда сотрудники не способны не то что воплотить, но даже назвать свои ценности и не имеют представления, откуда те взялись, – как будто они оторваны от жизни или даже не соответствуют реальным условиям работы. А если корпоративные ценности все же отражают суть бизнеса, клиенты не всегда могут распознать их в действиях сотрудников и на этом основании выделить компанию среди конкурентов. Наконец, многие руководители сами не знают, что отличает их от конкурентов и что определяет лицо компании. Они просто «делают бизнес», не полагаясь на внутренние принципы.

Первый принцип Zappos предполагает, что вы в полной мере понимаете свой бизнес и можете, например, определить, впишется ли новый сотрудник в коллектив и насколько таблички в офисном здании соответствуют сути вашего бренда. Мы рассмотрим, как компании удалось познать себя и выявить характеристики корпоративной культуры, необходимые для успеха. В результате в вашем распоряжении окажется удобный шаблон, который позволит найти, развить и обобщить ваши корпоративные ценности, сделав их значимыми и уникальными. Также вы увидите, как в Zappos используют ключевые ценности для отбора сотрудников, вписывающихся в ее оригинальную культуру. Это поможет вам создать систему фильтров, сквозь которые пройдут только те, кто идеально вам «подойдет».

Одни ценности известны с самого начала, другие открываются в пути

Хотя руководители Zappos никогда не упускали из виду важность позитивной корпоративной культуры (поскольку ранее работали в не столь благоприятной среде), они не назвали свои ключевые ценности в момент запуска – как бывает со многими стартапами. Однако эти ценности подразумевались в действиях лидеров компании. Например, они с самого начала стремились создать приятную рабочую обстановку и сформировать у сотрудников чувство общности. Они понимали, что те, кому интересно, не уйдут из компании и что командный и семейный дух необходимы для выживания. По мнению руководителей, чтобы у компании с ограниченными человеческими и финансовыми ресурсами повысились шансы на успех, члены небольшой команды должны зависеть друг от друга и проводить вместе как можно больше времени. Если бы работа не приносила удовольствия, а сотрудники были бы разобщены, нелегкая задача запуска стартапа оказалась бы невыполнимой.

Концепция «удовольствия от работы» и создания «семейной атмосферы» с самого начала была естественной для Zappos, зато нынешний базовый принцип – «вызывать “вау!”-чувство обслуживанием» – почти не обсуждался при запуске компании. Изначально в Zappos просто хотели создать удобный в пользовании сайт с широким ассортиментом, который привлечет людей, покупающих обувь по каталогам (этот рынок оценивался в 2 млрд долларов). Точнее, компания должна была стать «главным местом для покупки обуви в интернете».

Махина Zappos начала набирать обороты, ассортимент стал расширяться, и руководители пришли к выводу, что одного только большого выбора недостаточно для устойчивого успеха. Было решено расширить стратегию и уделить должное внимание качеству обслуживания. Бывший исполнительный и финансовый директор компании Альфред Лин рассказывает: «На момент запуска мы не осознавали, насколько важно качество обслуживания для успеха Zappos. Поэтому сначала мы позволили поставщикам отправлять обувь нашим покупателям напрямую. Уже на ранних этапах, общаясь с клиентами и теми, кто мог ими стать, мы четко поняли: всем, кто покупает товары в интернете, нужна уверенность в том, что после оплаты кредитной картой заказ придет в обещанный срок». Проще говоря, клиентам были важны не только широкий ассортимент или простота покупки, но и надежность.

Как только лидеры Zappos поняли, что идеальный сервис – залог успешного будущего, молодая компания стала придавать обслуживанию такое же значение, как ее клиенты, но пока лишь на практике, не заявляя об этом прямо. Отказ от поставок товара производителями продемонстрировал, что обслуживание стало приоритетом. Когда Тони Шей сказал: «Мы хотим стать лучшими в обслуживании клиентов», он формально обозначил эту ценность и дал повод думать, что руководители компании будут действовать в соответствии с ней. Чтобы слова не расходились с делом, необходимо было принимать конкретные решения. Все последующие действия, которые часто требовали наращивания капитала или преодоления трудностей, полностью соответствовали заявлению Тони. Так, компания арендовала склады в Кентукки, чтобы организовать Центр обработки заказов, и ввела новые технологии, благодаря которым поставщики могут видеть, как их товар продается через сайт Zappos, а еще перевела штаб-квартиру и колл-центр из Сан-Франциско в Лас-Вегас. Последнее решение, например, было принято, потому что руководители поняли: в Лас-Вегасе есть масса людей, занятых в сфере услуг и привыкших к работе в круглосуточном режиме. Такой кадровый резерв был просто необходим для растущего колл-центра.

Хотя ценности компании еще не были формально закреплены, ее культура все больше ориентировалась на обслуживание. Говорят, если вы хотите понять, что ценит человек, надо посмотреть, куда он ходит и где тратит деньги. Клиенты голосуют за свои ценности кошельком. А руководители демонстрируют свои ценности решениями по поводу приоритетов и ресурсов. Например, если в компании говорят о корпоративной социальной ответственности, а работают исключительно на прибыль и краткосрочные результаты, становится ясно, что настоящая, хотя и не названная, цель (получить деньги) доминирует над формальной целью работы на благо общества. В Zappos же ценности проявлялись и в первых заявлениях руководителей, и в их конкретных делах.

Примерьте на себя

1. Есть ли у вас явно выраженные корпоративные ценности? Если да, то соответствуют ли они и базовым принципам вашей компании, и меняющимся требованиям рынка? Или они статичны и неизменны?

2. Каковы ценности ваших клиентов? И как ваши корпоративные ценности отражают их желания и потребности?

3. Ценности могут быть как явно выраженными (названными), так и негласными. Соответствуют ли ваши действия названным принципам? Если нет, то что ваши деловые решения говорят о реальных ценностях?

4. Вы готовы пересмотреть заявленные ценности, чтобы они соответствовали вашим действиям, или же действия, чтобы они соответствовали вашим ценностям? Каким образом?

Важность письменного изложения ценностей

Отдельные аспекты ценностей Zappos озвучивались уже на ранних этапах, но не оформлялись в письменный документ. Как и многие предприниматели, первые руководители компании были деятельными людьми. Они видели возможность и хватались за нее. Они хотели быть легкими на подъем и готовыми к переменам, а не загромождать себе путь правилами и схемами, принятыми в неповоротливых корпорациях. В сущности, лидеры Zappos сопротивлялись самой идее зафиксировать список ценностей на бумаге, поскольку считали этот процесс «забавой для корпораций». Однако в итоге поразительно бурное развитие компании заставило их выразить уникальную корпоративную культуру в словах.

Когда Zappos еще находилась в фазе стартапа, у членов маленькой группы «заппониан» было много общего: например, готовность постоянно меняться, четкая рабочая этика и способность формировать тесные связи благодаря веселым занятиям, скрашивающим долгие часы тяжелой работы. В те дни, когда компания нуждалась в определенных специалистах, сотрудники обращались за помощью к друзьям или друзьям друзей, чтобы удовлетворить потребности растущего бизнеса. Благодаря неформальному процессу отбора новые сотрудники были очень похожи на тех, кто уже работал в компании. Сокращения и невысокие зарплаты в кризисные времена позволили отсеять тех, кто не был предан концепции Zappos. Остались ее фанаты!

В истории Zappos был довольно долгий период, когда Тони и Фред участвовали в отборе каждого кандидата, чтобы убедиться в его соответствии уникальной корпоративной культуре. По мере роста компании руководители стали все чаще поручать поиск и отбор нужных людей кадровым агентствам. Однако быстро пришло тревожное понимание: этот метод угрожает культуре и будущему бренда.

Рэйчел Браун, менеджер Информационного канала, замечает: «Когда мы нанимали кандидатов от кадровых агентств, они часто оказывались “неподходящими”, не говоря уже об идеальном соответствии Zappos. Мы проводили вводное занятие для 30 новичков и сразу же понимали, что мало кто из них добьется у нас успеха. Им вряд ли подошла бы наша обстановка, и меня беспокоило, как они могут повлиять на мою любимую корпоративную культуру. Мне не нравилось, что агентства нанимали людей, которые нас не понимали». Лорен Беккер, один из руководителей того же подразделения, добавляет: «Когда мы начали обучение, у нас уже существовала сильная корпоративная культура, но ценности не были сформулированы. К счастью, Тони проявил инициативу, разослав нам электронное письмо с вопросами: “Как вы думаете, кто действительно успешен в нашей компании и что он для этого делает? Каковы качества этих людей?” Тони собрал все списки и попросил нас оценить сводный перечень из 37 определений. В сущности, он провел в компании опрос о том, что мы понимаем под корпоративной культурой и какой хотим ее видеть». Тони начал переводить в словесную форму культуру, которая уже окрепла, но еще не была описана. Он надеялся, что слова помогут охарактеризовать суть Zappos и подходящие люди найдут дорогу в компанию и получат работу.

Где еще, кроме Zappos, CEO начинает составлять список ценностей с электронного письма всем сотрудникам? Это не подействует. Это абсурд! Правда?

Неправда! Вместо того чтобы по традиции собрать руководителей компании в уединенном месте и составить вместе с ними список ценностей, состоящий из общих фраз вместо описания культуры и руководств к действию, Тони Шей обратился к семье Zappos напрямую. Он хотел узнать мнение всех членов коллектива в соответствии с духом сотрудничества, о котором мы говорили в главе 1. Его вопрос коснулся ключевых принципов, направлявших Zappos с начала ее пути. Обратившись к сотрудникам и внимательно выслушав их ответы, Тони получил большой и необычный список характеристик, который не ограничивался представлениями нескольких руководителей высшего звена.

Какой странный и в то же время свежий подход к определению культуры: выслушать всех, кто живет в ней и формирует ее каждый день. Собрав мнения всех сотрудников, Тони сразу получил исчерпывающий материал и основу для подготовки окончательного набора ценностей в письменном виде. В итоге ему и другим лидерам Zappos не пришлось разрабатывать план, как распространить и «продать» ценности в компании. Более того, как видно из приведенной ниже таблицы, метод Тони позволил найти ценности, совершенно непохожие на те, что озвучиваются на совещаниях руководителей.

Примерьте на себя

1. Каковы ваши личные ценности? Много ли вы размышляли о них в последнее время? Как бы описали ваши ценности те, кто хорошо вас знает? Насколько их ответы соответствовали бы вашему восприятию себя?

2. Готовы ли вы попросить всю компанию обсудить ваши текущие и желаемые ценности? Какая доля сотрудников сочтет, что их можно назвать подлинными, важными, уникальными и прочными?

3. Как бы вы описали ценности, которые сегодня определяют характер вашей компании?

4. Какие ценности вы стремитесь реализовать в вашем бизнесе? Что нужно для этого?

Опыт должен быть осязаемым

С учетом задач, которые Zappos необходимо было решать в связи с ростом бизнеса и переездами, описание и сохранение корпоративной культуры стали (и по сей день остаются) одним из приоритетов компании. Включив в процесс всех сотрудников, руководители Zappos дали понять, что корпоративная культура – это и достояние, и ответственность каждого. Ключевые ценности стали фундаментальным отличием Zappos от любого конкурента в электронной торговле.

Мы можем позаимствовать у Zappos инструменты для прояснения наших личных и корпоративных ценностей. Чтобы понять, какие уникальные движущие силы действуют в той или иной культуре, все ее представители должны ответить на вопросы: «Кто мы?», «Что нас объединяет?», «Что ценно для всех нас?». Руководителям же стоит выслушать общее мнение и учесть голос каждого в документе, который обеспечит основу для общего блага и устойчивости бизнеса. Если хорошо организовать этот процесс, как это сделала Zappos, выявленные ценности будут подлинными, значимыми, уникальными и прочными.

Это не для меня, а для стартапа вроде Zappos

Некоторые владельцы бизнеса понимают плюсы подхода Zappos, но, поскольку у них самих давно уже есть список ценностей, полагают, что его нельзя изменить. Порой они признают, что некоторые ценности уже устарели, не вполне соответствуют реальности или не находят живого отклика у сотрудников. Такие руководители относятся к ценностям как к детям: якобы их нельзя заменить новыми. Конечно, перемены только ради перемен – неверный подход к бизнесу, но отказ пересмотреть или изменить неуместные или бессмысленные ценности ничуть не лучше. Уточнение корпоративных ценностей – это важно, а отказ от него может привести к провалу.

Дэйв Бротиган, исполнительный директор Atlanta Refrigeration, понял, что его компании могут пойти на пользу новые идеи. Atlanta Refrigeration продает и обслуживает промышленные кондиционеры, системы отопления и вентиляции, а также холодильное и кухонное оборудование в Атланте. Дэйв стал участником первого группового тренинга Zappos Insights, войдя в число 10 кандидатов, которых отобрали из подавших заявку на сайте. Со временем из этой программы выросло новое подразделение Zappos, которое занимается корпоративными тренингами и официально называется Zappos Insights (о нем можно подробно узнать из главы 9). Дэйв и другие участники приехали в штаб-квартиру компании в Неваде, где два дня активно изучали ее культуру и плотно общались с ее высшим руководством.

Прежде чем записаться на тренинг, Дэйв изучил материалы о Zappos и заинтересовался ее методами. Примерно за 9 лет до участия в Zappos Insights они с братом приняли управление компанией, которую создал их отец. Дэйв рассказывает: «Когда бизнесом управлял отец, у него было 8 сотрудников, а средний годовой доход за 30 лет работы составил около 800 тысяч долларов. Мы с братом расширили бизнес, число сотрудников выросло до 100, а годовой доход – до 15 млн долларов. Но у нас были проблемы с корпоративной культурой, и я не мог понять почему. Я знал, что Zappos работает в совсем другой отрасли и что наш коллектив состоит из довольно необщительных людей, которые занимаются технической работой на местах, но нам все же хотелось довести качество обслуживания до стандартов, какими славится Zappos».

Помимо множества практических приемов, Дэйв вынес из первого прямого контакта с Zappos одну важную мысль: чтобы поднять уровень сервиса на новую высоту, необходимо пересмотреть «привычки» или «ценности», сформировавшиеся в Atlanta Refrigeration много лет назад. Дэйв замечает: «Сотрудники Zappos, обслуживающие клиентов, чем-то напоминают наших техников. Такая работа часто привлекает людей с не очень высокой мотивацией, тех, кто “спешит завоевать мир”. Хуже того, людей часто берут в компанию, потому что у них есть технические навыки, а не потому что они будут хорошо обслуживать или их ценности помогут влиться в коллектив. В общем, нам стало понятно, что надо провести серьезную работу и понять, кто мы такие и что мы ценим. Это понимание стало для нас крайне важной отправной точкой».

Неважно, на каком этапе развития находится ваш бизнес, – никогда не поздно перепроверить и пересмотреть корпоративную культуру. Если вы не достигли максимальной эффективности, то, возможно, пришло время подумать, какие люди должны работать в компании, чтобы она двигалась вперед. А если ваша культура эффективна, может, стоит выявить ее сущность и отбирать сотрудников на основе ценностей, которые определяют вашу уникальность. Чтобы использовать принцип идеального соответствия, обязательна дисциплина – готовность проявить твердость в отсеве кандидатов и привлекать только тех, кто поддерживает ваши ценности.

Переменка в стиле Zappos

Знаете ли вы, что древняя обувь исчезла почти без следа? Просто материал, из которого она делалась, быстро разрушался. Самые старые остатки обуви, найденные на сегодняшний день, насчитывают около 10 тысяч лет. Они были найдены на раскопках в… (барабанная дробь) ну, вы догадались – в Орегоне и Калифорнии. Значит ли это, что и сама обувь, как и Zappos, родилась в Калифорнии?

Входной билет – знание ценностей

Если вы хоть раз сталкивались с Zappos, то, скорее всего, знаете о 10 ее ключевых ценностях. Заходя на сайт Zappos.com, вы сразу видите одну из них на динамическом баннере стартовой страницы. Эти же ценности напечатаны на коробках с заказами. И всем, кто хочет получить работу в Zappos, стоит обратить на них внимание. Честно говоря, трудно этого не сделать, даже если вы только задумались о работе в компании. Например, на странице вакансий вас встречает обращение, которое в характерном для Zappos шутливом тоне призывает сначала посмотреть список ценностей, а потом думать о работе. А вот как выглядит типичное объявление о вакансии в Zappos:

Сегодня семья Zappos предлагает вам сделать карьеру в двух замечательных местах. Первое – «Город греха». О да, это Лас-Вегас. Второе – вотчина виски Jim Beam и Центра обработки заказов Zappos. Как вы поняли, это Шефердсвилл. Пока мы не можем предложить надомную работу (извините!).

Пожалуйста, просмотрите 10 ключевых ценностей Zappos, прежде чем откликнуться на вакансию! В них – душа и сердце нашей культуры и основа нашей бизнес-модели. Если вы «веселый и немного необычный» человек и считаете, что 9 остальных ключевых ценностей тоже вам подходят, пожалуйста, посмотрите вакансии и найдите одну или две, которые лучше всего соответствуют вашим навыкам, опыту и интересам!

Почему стоит задуматься о работе у нас? В феврале 2011 года Zappos и дочерние компании заняли 6-е место среди 100 лучших работодателей по версии журнала Fortune.

И… сейчас мы ищем сотрудников как ненормальные. В нашу первоклассную, но странноватую команду требуются толковые люди, которые думают на шаг вперед и умеют решать проблемы.

Zappos не скромничает и прямо начинает с перечисления своих ценностей. На странице вакансий они не только упоминаются, но и наглядно демонстрируются в видеороликах, где показано, как выглядит работа в Zappos. Кроме того, там есть рассказы и даже песни «заппониан» о связи ценностей с «правилами Zappos». Чтобы добраться до списка вакансий и формальных требований к кандидатам, надо несколько раз щелкнуть мышкой.

Развивая тему «некоторой необычности» и «готовности к изменениям», Zappos предлагает кандидатам нарушить привычный порядок вещей: «Сопроводительное письмо – это так старомодно, вам не кажется? Покажите нам себя в сопроводительном видео! Вы сможете загрузить его на сайт, когда будете подавать резюме».

Чтобы увидеть сопроводительные видео кандидатов, зайдите на страницу zappified.com/appl или используйте приведенный ниже QR-код.

В социальных сетях можно найти много рассказов соискателей, где они описывают, сколько энергии потратили на съемку этих дополнительных видео и как занимались этим большую часть недели. Интересно, какой сопроводительный материал лучше покажет работодателю ваши энтузиазм, решительность, спонтанность, творческие способности, открытость новому и скромность – напечатанный рассказ или видеоролик в свободной форме?

Примерьте на себя

1. Много ли узнает о ваших ценностях кандидат, пока ищет объявления о вакансиях?

2. Просите ли вы кандидатов ознакомиться с ключевыми ценностями компании?

3. Участвуют ли ваши сотрудники в подготовке видеороликов или других творческих материалов, из которых можно понять, какую роль в вашей компании играют ценности?

4. Даете ли вы кандидатам возможность выбрать, в какой форме рассказать о себе, чтобы вы получили о них более полное представление еще до того, как узнаете об их квалификации?

Выбирайте только тех, с кем вам будет приятно проводить время

Предположим, некая кандидатка, которая считает, что впишется в культуру Zappos, отправляет в компанию резюме и сопроводительное письмо в форме видеоролика. Предположим также, что ее технические навыки оптимальны (или не оптимальны) для имеющейся вакансии. Что дальше? Рассказывает директор по персоналу Ребекка Ратнер: «Дальше начинается самое интересное. Поскольку наш бренд ярок и популярен, мы получаем огромное количество резюме. Сначала мы задаем кандидатам необычные вопросы, чтобы выявить, насколько они способны поддерживать наши ценности. Люди, отобранные на первом этапе, проходят процесс интенсивного “знакомства”. Нам нужно найти тех, кто действительно нам подходит и, что не менее важно, кому подходим мы». (Информацию о конкретных вопросах, с помощью которых в Zappos проверяют на соответствие культуре, можно найти в пособии «Собеседование на соответствие ключевым ценностям семьи Zappos» (Zappos Family Core Values Interview Assessment Guide), которое участники Zappos Insights могут скачать с сайта программы.)

Ребекка ясно дает понять, что Zappos подходит не каждому. Многие из тех, кто приходит на экскурсию в корпоративную штаб-квартиру недалеко от Лас-Вегаса, понимают, что им не будет комфортно в этой энергичной и «игривой» среде. По словам Ребекки, «кое-кого Zappos сводит с ума. Им кажется, что они попали в общежитие для вечных студентов. Чтобы чувствовать себя комфортно, каждый сотрудник, будь то закупщик обуви или бухгалтер, должен уметь переключаться с работы на игру: сейчас вы сосредоточенно решаете рабочий вопрос, а в следующую минуту уже участвуете в турнире по настольному теннису». Она отмечает: «Сохранение корпоративной культуры – важнейшая задача для каждого нашего сотрудника. Мои обязанности состоят не в том, чтобы составлять правила и следить за их исполнением (как это было на моей предыдущей работе в индустрии компьютерных игр), а в том, чтобы защищать и распространять нашу культуру». Поэтому специалисты по подбору персонала проводят первый тест на соответствие культуре компании.

Брендис Паден, руководитель службы подбора персонала в Zappos, так описывает свою работу на страже культуры: «Все действительно начинается с первого контакта. Удивительно, как много становится ясно из телефонного разговора или электронного письма. Мы знаем наши ценности и культуру, и чем дальше, тем понятнее, впишется ли этот человек. Будет ли он требовать слишком многого? Надеется ли получать от компании блага, вместо того чтобы устанавливать со всеми добрые партнерские отношения?»

Позвольте предложить вам бонус: бесплатное участие в программе Zappos Insights на срок до 30 дней. В книге вы найдете много информации о ней, но стоит сказать, что команда Zappos Insights создала богатый, постоянно обновляемый ресурс практической информации, благодаря которой вы сможете построить, сохранить и развить динамичную культуру обслуживания. Чтобы получить бесплатный код доступа, пройдите на страницу www.zappified.com/code или воспользуйтесь приведенным ниже QR-кодом.

По мнению Брендис, специалисту по подбору персонала достаточно обычного телефонного разговора с многообещающим кандидатом, чтобы понять, пытается ли он просто найти работу, надеется избавиться от надоевшей или же искренне увлечен Zappos. Она объясняет: «Для Zappos очень важно, как кандидат относится к свободному общению с коллегами за пределами офиса. Это просто критично для руководителей, потому что у нас начальники проводят со своими сотрудниками от 10 до 20 % нерабочего времени. На удивление многие дают нам понять, что не общаются с подчиненными. В других компаниях это считается нормальным, но у нас так не получится, потому что мы очень ценим скромность и семейную обстановку. Возможно, вы замечательный человек, но в нашу команду не впишетесь».

Zappos понимает, что не всем потенциальным управленцам будет комфортно поддерживать дружеские отношения с подчиненными. Поэтому в компании подготовили вопросы, ответы на которые показывают, смогут ли кандидаты сжиться с уникальными аспектами культуры Zappos. Каждому руководителю будет полезно определить параметры, несоответствие которым не позволит работать в его корпоративной культуре, и использовать их для оценки кандидата. Стоит подумать, что отличает стиль вашей компании от стиля конкурентов. В чем разница между теми, кто процветает в вашей компании, и теми, кому в ней неуютно? Есть ли в ваших ценностях нечто новое и необычное, если сравнивать со средой, откуда обычно приходят ваши новые сотрудники?

Когда специалисты по подбору персонала определят, кто может вписаться в Zappos, начинается следующий этап отбора – на этот раз с участием менеджера по найму персонала. Задача этого сотрудника – убедиться, что у кандидата есть необходимые технические навыки. Например, потенциальный специалист по выплатам и компенсациям должен иметь опыт работы с системами расчета заработной платы и работы с персоналом, которые используются в Zappos. Кроме того, менеджер по найму персонала еще раз оценивает чрезвычайно важную способность принять ценности Zappos. И вот что очень существенно: для Zappos соответствие культуре важнее технических навыков.

Иногда компании «влюбляются» в технические возможности кандидата и принимают на работу не совсем подходящую или даже опасную для себя личность. Поэтому менеджер по найму персонала должен учитывать, сможет ли кандидат работать в команде, с ее особыми чертами и особой динамикой.

Жанна Маркел, которая возглавляет в Zappos направление «Одежда для отдыха», активно участвует в найме сотрудников в свою команду. Она рассказывает: «Когда вакансия позволяет, я знакомлю кандидата с командой, даже если у него нет необходимого набора навыков. Я знаю, что у Zappos есть хорошо организованная программа технического обучения, и если человек разделяет наши ценности роста и развития, остальному можно научить. Для некоторых позиций я, конечно, буду искать квалифицированных кандидатов. Но в обоих случаях я исхожу из оценки специалиста по подбору персонала и смотрю на отношение к работе и энтузиазм. Этому научить невозможно, однако это необходимо, чтобы вписаться в культуру Zappos и перейти на следующий уровень». (Мы обсудим хорошо организованную программу технического обучения, о которой говорит Жанна, в главе 8.)

Но и после этого процесс не останавливается, подобно кролику Energizer: оценки, проведенной отделом персонала и руководителем, недостаточно, чтобы понять ценности и личность кандидата. Когда менеджер по найму персонала сокращает число претендентов, их знакомят с членами команды, которые смотрят, впишется ли новый человек в коллектив. Гален Харди, обладатель титула «Король одежды», говорит: «В моей группе около 20 человек, и было бы непрактично заставлять кандидата и команду проводить вместе целый рабочий день. Поэтому мы берем четверых сотрудников, и они проводят интервью на соответствие культуре и команде. Но это не просто собеседование: сотрудники должны по-настоящему узнать кандидата ради всей команды».

Гален отмечает, что кандидаты часто летают в Лас-Вегас на собеседование, которое занимает целый рабочий день. В аэропорту их обычно забирают водители Zappos, которых потом спрашивают, не проявлялись ли в поведении кандидатов ценности, сходные с ценностями Zappos. Гален рассказывает: «Большинство кандидатов остаются на ночь, и у всей команды появляется отличная возможность пообщаться с ними за коктейлем после работы. Так и происходит общее знакомство. За разговором в баре о человеке можно узнать гораздо больше, чем во время собеседования в переговорной». После визита кандидатов команда Zappos обычно обсуждает итоги встречи и определяет, кто лучше всего вписывается в культуру компании.

Так какое отношение это имеет к вам и вашему бизнесу? Zappos предлагает бездну идей, которые можно использовать, чтобы найти ваши ключевые ценности или отобрать кандидатов, которые их поддержат. Но какие инструменты можно применять, чтобы с большей вероятностью выбрать подходящих сотрудников? Сможете ли вы составить вопросы, с помощью которых можно проверить претендентов на соответствие? (Например, в Zappos могут попросить оценить свою «странность» по шкале от 1 до 10. Потом следует более важный вопрос: «Почему вы поставили себе именно такую оценку?» Августа Скотт, тренер из Zappos, помнит, как ее попросили нарисовать свинку: «Я была шокирована, но в итоге нарисовала – и раскрасила ее во все цвета радуги. Этот рисунок до сих пор украшает мое рабочее место»). Может, совместные «посиделки» сотрудников и успешных кандидатов за бокалом вина – это слишком? Так или иначе, лучшие руководители определяют, кто им нужен, отсеивают кандидатов и отбирают победителей, ставя культуру во главу угла.

Несмотря на тщательность отбора, Тони Шей полагает, что нанятые на работу неподходящие люди обошлись Zappos более чем в 100 млн долларов. Он отмечает: «Здесь сыграл роль не только прием на работу неподходящих людей, но и их неверные решения и их собственный вклад в подбор неподходящих сотрудников». В целом Тони считает, что такие ошибки стали самыми большими лидерскими промахами в истории компании. Глава 3 поможет вам понять, почему он так считает. Также вы узнаете, почему предложение работы – это только начало очень интенсивного процесса, в ходе которого становится ясно, действительно ли новичок вписывается в культуру Zappos.

Глава 2: идеи на вооружение

• Направление бизнеса со временем меняется. Редко получается четко определить его с самого начала.

• Многие корпоративные ценности проявляются уже в действиях первых руководителей. Другие же возникают как отклик на ценности клиентов.

• Ценности необходимо и прямо называть, и косвенно проявлять в деле.

• Названные ценности можно оформить в виде документа или донести до сотрудников.

• По мере взросления компании фиксация ценностей на бумаге становится необходимым условием гармонизации и роста.

• Создание ценностей не должно быть уделом «немногих избранных».

• Чем более активное участие примут сотрудники в формулировании ценностей, тем проще им будет этих ценностей придерживаться.

• Определите свои ключевые ценности или «освежите» уже имеющиеся.

• Оцените, насколько ваши ценности соответствуют принципам подлинности, важности, уникальности и прочности.

• Дайте кандидатам возможность узнать о ваших ценностях до того, как они увидят список вакансий.

• Сформулируйте для интервью вопросы, позволяющие понять основные ценности кандидата.

• Организуйте многократную проверку кандидатов на соответствие вашей корпоративной культуре.

• Оценивайте претендентов в формальной и неформальной обстановке.

• Пусть в отборе кандидатов примет участие как можно больше сотрудников.

3. Культура – это действие

Мы уже проанализировали, как Zappos доносит важность своих ценностей до кандидатов и как использует многоуровневую систему фильтров, сквозь которую невозможно пройти только за счет технических навыков – нужно вписаться в культуру. Мы обсудили, как руководители применяют формальные и неформальные методы, чтобы оценить, будет ли новый человек успешно работать в компании. Но что происходит, когда решение уже принято? Из этой главы вы узнаете о следующих этапах в непрерывной череде испытаний, которая выпадает на долю сотрудника в ходе освоения навыков и ценностей компании. Затем я покажу, как этот важный процесс встраивается в общую картину и как Zappos неустанно заботится о своей культуре и подпитывает ее на всех уровнях. Я подробно расскажу о курсе адаптации новых сотрудников Zappos в Неваде, и вы сможете переоценить свою стратегию и сравнить ее с одной из самых увлекательных, прогрессивных и эффективных программ в мире.

Я не подошел – почему?

Многие замечательные, талантливые люди хотят устроиться на работу в Zappos, но это удается лишь малой толике. По словам Кристы Фоли, менеджера по подбору персонала в Zappos, ежегодно на 450 вакансий в Неваде приходится около 30 тысяч резюме. Иными словами, сквозь сито тщательного отбора по квалификации и соответствию культуре проходит лишь 1,5 % кандидатов. Обычно соискатели понимают, что не подошли, просто по тому, что предложение о работе так и не пришло в их почтовый ящик. Но в Zappos руководители обязательно сообщают о результатах отбора всем кандидатам, потому что тут так принято. Жест, похожий на обычную любезность, на самом деле воплощает ценности компании: «строить открытые и честные отношения посредством обмена информацией» и «вызывать “вау!”-чувство нашим обслуживанием».

Эндрю Ковач, специалист по подбору персонала, говорит так: «Мы обслуживаем не только тех, кто покупает наши товары, но и всех, кто в нас заинтересован, включая кандидатов. Кстати, среди них тоже могут быть наши клиенты. Сообщить соискателю о результатах отбора – значит проявить уважение и завершить обслуживание. Поэтому сначала мы автоматически уведомляем кандидата о том, что получили резюме, а затем обязательно сообщаем, будем ли общаться с ним дальше. Это занимает время. Но мы же Zappos!». Криста Фоли уверена, что, официально завершая взаимодействие с неподходящими кандидатами, компания дает им возможности для роста. Она замечает: «Если мы поговорили с кандидатом, провели интервью, но решили отказать, то прямо и открыто расскажем человеку, почему его не выбрали. Вместо того чтобы просто поблагодарить человека за потраченное время, мы попытаемся описать, каких формальных навыков ему не хватает для достижения результатов».

Гораздо легче целиком сосредоточиться на подходящих кандидатах – тогда у отдела по работе с персоналом просто не будет времени связаться с теми, кого не приняли. Но руководителям Zappos важно блюсти корпоративные ценности и в приятных, и в неприятных ситуациях. В частности, это проявляется в том, как компания ведет себя по отношению к неподходящим кандидатам.

Я прошел – Zappos выбрала меня

Может показаться, что после такого тщательного отсева, когда остается очень мало кандидатов, должно последовать приглашение на работу. Но на деле это только первый шаг на довольно долгом пути.

Чтобы вы ощутили, как важен и сложен этот путь, позвольте привести пример с участием прекрасного специалиста, которого Zappos приняла на работу в подразделение, не связанное с обслуживанием клиентов. Эта должность требовала хороших технических и лидерских навыков, и руководители компании больше года искали «правильного человека». Найдя его, они организовали ему переезд в Неваду. В большинстве компаний новый руководитель проходит ускоренный процесс адаптации без акцента на корпоративную культуру. Предполагается, что он сразу же приступит к управлению подразделением. В Zappos дело обстоит иначе. Новый начальник должен был пройти четырехнедельный тренинг (так называемый тренинг ГЛК для новых сотрудников). Изначально он был разработан для Группы лояльности клиентов («заппониан», которые оформляют заказы по телефону, отвечают на вопросы о товарах, помогают сделать возврат и т. п.). Руководители тоже принимают в нем участие, поскольку это возможность приобрести опыт в основной для компании деятельности – обслуживании клиентов. Предполагается также, что руководители уяснят тонкости работы в колл-центре, со всеми ее радостями и трудностями.

Как видно из главы 2, процесс отсева кандидатов в Zappos позволяет выбрать сотрудников, которые готовы с головой погрузиться в изучение культуры и освоение навыков. Однако руководитель, о котором идет речь, участвовал в тренингах ГЛК неохотно и даже отстраненно. После нескольких попыток вовлечь его в процесс стало понятно, что он не вписывается в культуру Zappos, и его уволили. Несмотря на годы поисков, большие расходы на подбор кандидата, а также время и деньги, потраченные на собеседования и переезд, руководители Zappos решили, что этот настолько нужный им высокопоставленный специалист не подходит.

Как адаптируют новых сотрудников

С моей точки зрения, процесс адаптации новых сотрудников в Zappos решает сразу несколько задач. Например, они на практике знакомятся с ключевыми ценностями, одновременно усваивая, насколько качественное обслуживание важно для компании. Кроме того, становится ясно, насколько эти люди подходят для своей работы, и укрепляется сотрудничество и взаимопонимание между подразделениями. Давайте рассмотрим этот процесс, который многие сочли бы слишком дорогостоящим.

Можете ли вы представить, что все новые сотрудники вашей компании проходят месячный тренинг, который обычно предлагают поступающим на низшие позиции? Что бухгалтер, программист или новый финансовый директор делает то же, что и новичок, для которого это первая работа? Все сотрудники Zappos изучают ее историю, философию и базовые ценности. Так они получают представление о важности обслуживания клиентов и о долгосрочных целях компании. Более того, они даже принимают звонки клиентов в течение двух недель. Это воспитывает скромность, не правда ли? А что такая практика говорит о важности обслуживания или об ответственности каждого за сохранение корпоративной культуры?

Вместо однодневного вводного инструктажа, в который с трудом запихивается вся информация о правилах и процедурах, а также обсуждение ключевых элементов из справочника сотрудника, краткий курс корпоративной истории и поверхностный обзор миссии, планов и ценностей, Zappos организует в Неваде месячный тренинг, который позволяет изучить культуру компании по тщательно подготовленному плану. В книге Onboarding: How to Get Your New Employees up to Speed in Half Time («Адаптация: как помочь сотрудникам освоиться в два раза быстрее») Джордж Брадт и Мэри Воннегут определяют адаптацию как «процесс, в ходе которого новые сотрудники, пришедшие как извне, так и из других подразделений вашей компании, вовлекаются, осваиваются, ассимилируются и ускоряются»{3}. Вводный тренинг Zappos воплощает это определение на практике. Авторы считают, что руководители компании разработали процесс, в ходе которого «привлеченные после тщательного отбора сотрудники осваивают новые инструменты, необходимые, чтобы преуспеть в компании. Кроме того, месяц адаптации помогает ассимилироваться к культуре Zappos и ускоряет подготовку к выполнению рабочих обязанностей».

Расширенный процесс адаптации в Zappos включает, в числе прочего, обзор 10 ключевых ценностей, анализ каждой из них и презентации 10 руководителей разных отделов, которые рассказывают, что конкретный принцип значит для него лично и для бизнеса в целом. После технического обучения и тренингов новые сотрудники в течение многих часов общаются с реальными клиентами Zappos. Естественно, этот обильный практический опыт очень помогает компании в периоды пиковой загрузки, когда все сотрудники представительства в Неваде привлекаются к работе с клиентами.

Кристина Коллиган, менеджер ГЛК, размышляет: «Я не знаю другой компании, в которой так же тщательно подходили бы к вводному тренингу. Это обходится Zappos достаточно дорого, если учесть показатели эффективности и зарплаты, но оно того стоит: все сотрудники усваивают, насколько важна наша корпоративная культура. Это настоящее погружение в культуру. Все новички получают одни и те же обширные сведения о ценностях компании и о клиентском сервисе. Мы все проходим одинаковое вводное обучение, и поэтому вместе мы – Zappos».

Дэвид Хинден, помощник мерчандайзера, говорит: «Самое важное, что я узнал за четыре недели тренинга, – как мы должны вести бизнес с точки зрения Zappos. Мне пришлось отказаться от прежних привычек. На предыдущей работе я научился относиться к клиентам с подозрением и всеми способами защищать компанию. Теперь я стал понимать, как важно достойно вести себя с клиентами и с коллегами, чтобы они тоже могли достойно обходиться с потребителями. Тренинг ГЛК помогает избавиться от старых предрассудков и усвоить методы Zappos».

Когнитивные психологи часто говорят о концепции «проактивного торможения». Ее суть в том, что нам порой трудно заменить старые навыки новыми. Эффективная адаптация часто помогает «разучиться» вести себя по-старому и усвоить, как принято поступать в условиях новой культуры.

Брендис Паден, один из руководителей службы по подбору персонала, отмечает: «В течение этого месячного тренинга новые сотрудники осознают, что мы действительно очень много работаем. Мы ждем, что они научатся обслуживать клиентов, усвоят ключевые ценности и внесут свой личный вклад. Иногда люди оказываются неготовыми к этому. И они понимают, как серьезно мы относимся к нашей культуре». По мере того как новые сотрудники постепенно, за несколько недель, усваивают ценности компании, у них формируется более глубокая связь с ней. Прочувствовав эти ценности на собственном опыте, они начинают воспринимать их серьезнее.

Рассказывая о длительном процессе адаптации, сотрудники Zappos, особенно работающие в ГЛК, часто подчеркивают, как он помогает понять роль качества обслуживания и самой ГЛК. Дерек Кардер, один из руководителей этого отдела, замечает: «Во многих компаниях не ценят персонал колл-центров. Руководители считают, что от него одни расходы, а не прибыль. Даже в Zappos ГЛК обеспечивает незначительную часть продаж – остальное идет через интернет-магазин. Но несмотря на то, что мы не приносим денег, все сотрудники должны познакомиться с нашей работой. Это показывает, как серьезно здесь относятся к обслуживанию клиентов».

Переменка в стиле Zappos

«Пол мертв» (Paul is dead). Говорят, эту фразу можно услышать, если проиграть одну из песен The Beatles задом наперед. Известно, что «Битлы» оставили немало закодированных таким образом сообщений в альбоме 1966 года Revolver. А в 1967 году они посодействовали распространению слухов о смерти Пола Маккартни, якобы включив строку «Пол мертв» в песню Getting Better из альбома 1967 года Sgt. Pepper’s Lonely Hearts Club Band. 60-е прошли, а скрытые послания остались. В книге используется QR-технология, а Zappos добавляет свои «шифровки» в штрихкоды на коробках и упаковках с заказами. Покупатели могут найти их с помощью мобильных телефонов. Считав штрихкод и отправив «счастливые» фотографии в Zappos, они получают «некий сюрприз».

Итак, все новые сотрудники учатся обрабатывать звонки клиентов, и это значит, что обслуживание – задача каждого. Это общая цель всех «заппониан». В конечном итоге каждый сотрудник должен уметь устанавливать контакты с клиентами по всем имеющимся каналам связи. Во многих компаниях сосуществуют две корпоративные культуры: одна для руководителей и вторая – для всех остальных. Несмотря на однозначно высокую стоимость вводного тренинга, его всеобъемлющая природа позволяет сформировать единую, унифицированную корпоративную культуру. Это само по себе дает значительную прибыль от инвестиций.

Мы тоже поступим в духе Zappos. Вы можете считать этот QR-код с помощью смартфона и получить доступ к дополнительным историям из практики Zappos и урокам корпоративной культуры и обслуживания. Эта информация также доступна в интернете по адресу zappified.com/bonus.

Месячные тренинги для всех сотрудников Zappos в Неваде – еще один этап отбора кандидатов, соответствующих корпоративной культуре. Человек может успешно пройти несколько телефонных собеседований и даже отлично проявить себя в ходе формальных и неформальных контактов в компании, но изображать открытость, творческий подход, энтузиазм и скромность в течение целого месяца уже невозможно.

Специалист по подбору персонала Эндрю Ковач рассказывает, как вводный тренинг ГЛК помогает выбрать только наиболее подходящих кандидатов: «Мы пригласили на работу менеджера из отрасли, где царит дух соперничества. Нам показалось, что он готов к сотрудничеству больше, чем типичные представители его индустрии. Может, он бы показал это на практике, если бы приступил к работе, но нам не удалось это выяснить. Он не завершил обучение для сотрудников колл-центра». Эндрю объясняет: «Всем отобранным кандидатам сообщают, что тренинг для сотрудников колл-центра будет идти с 7 утра до 4 дня, с понедельника по пятницу. Никаких “если”, “и” или “но”. Всем сотрудникам ГЛК необходимо приходить на работу вовремя – компания рассчитывает на их пунктуальность. Кандидаты на работу в других подразделениях тоже должны придерживаться этого стандарта во время обучения. Мы говорим им, что нельзя опаздывать даже на минуту. В противном случае, в зависимости от обстоятельств, мы либо просим человека присоединиться к следующей группе, либо прощаемся с ним». Вот что произошло с вышеупомянутым новым руководителем: «Он несколько раз опаздывал на занятия, то есть не мог выполнить базовое требование для всех сотрудников. Когда мы попытались обсудить этот вопрос, он пришел в негодование, как будто тренинг был ниже его достоинства. К счастью, мы расстались с ним до того, как он начал разлагать нашу корпоративную культуру. Мы, как специалисты по подбору персонала, внимательно рассматриваем такие ситуации, чтобы в следующий раз не повторять ошибок в процессе отсева кандидатов. Но все равно здорово, что тренинг ГЛК тоже помогает оценить, впишется ли сотрудник в нашу культуру».

С одной стороны, тренинги для новых сотрудников и ГЛК помогают выявить тех, кто проскользнул сквозь сито отбора и «разлагает» культуру Zappos, с другой – позволяют укрепить связи между подразделениями и создать позитивный командный дух. Эшли Перри, новый член ГЛК, рассказывает, как на тренинге создается семейная атмосфера: «Проходя обучение, я писала в социальных сетях обо всем, что мы делали, и друзья часто говорили: “Не могу поверить! Они называют это работой, да еще платят тебе деньги!” Когда мы учились преодолевать препятствия, у нас был конкурс “Кто быстрее выпьет кленовый сироп”. Мы играли в “камень, ножницы, бумага” – только наш вариант назывался “волшебники, колдуны, чудовища” – и даже пели караоке. Не поймите меня неправильно: при этом мы много работали. Но именно такие веселые занятия помогли новичкам из всей компании поддерживать атмосферу, которую, как мне кажется, лучше всего назвать семейной». В конце тренинга участники вместе работают над проектом, связанным с ключевыми ценностями Zappos. Пример такого проекта под названием «Тебя засекли» будет детально описан в главе 10. А пока достаточно сказать, что это занятие благотворно влияет на создание командного духа на базе корпоративной культуры и помогает понять, что за нее отвечает каждый сотрудник. Оно показывает, что культура компании не абстрактна и не аморфна. Напротив, это фундамент для успешного бизнеса, который можно укрепить благодаря слаженной работе сотрудников.

Вводный курс для сотрудников не только формирует товарищеские отношения и учит работать в команде, но и помогает услышать «голос потребителя» и понять, как надо удовлетворять его интересы, желания и потребности, а порой и превосходить ожидания. В результате даже те, кто не работает с клиентами, учатся «вызывать “вау!”-чувство своим обслуживанием». Многим компаниям не удается эффективно удовлетворять запросы клиентов из-за внутренних барьеров или недоверия между подразделениями. В процессе адаптации сотрудники понимают, что они «все вместе работают на общую цель». Более того, новички взаимодействуют с сотрудниками всей компании, и это помогает лучше понимать покупателей и повышать качество обслуживания.

Разработчик ПО Марк Мадей подчеркивает, что тренинг ГЛК для новых сотрудников идет на пользу и компании, и клиентам: «С самого первого дня ты чувствуешь заряд энергии. Все вызывает восторг, все не как у всех. И тебя не торопят. Любая другая компания сочла бы это потерей времени, и совершенно зря. На тренинге ГЛК мы, разработчики программ, увидели, как наше ПО выглядит с точки зрения клиента и сотрудника колл-центра. Мы поняли, что эти программы усложняют обслуживание, и в результате создали инструмент автоматизации, который позволил устранить беспорядок и упростить процесс и для ГЛК, и для клиента. Нам бы это не пришло в голову, если бы у нас не было возможности пообщаться с клиентами и увидеть проблему их глазами. Вот так можно вложить деньги в обучение и получить результат в режиме реального времени».

Примерьте на себя

1. Применяете ли вы одну и ту же процедуру адаптации к рядовым сотрудникам и к руководителям? Если нет, то какие выводы можно сделать о вашей корпоративной культуре?

2. Сколько часов вводного тренинга отведено на принятые в компании правила, процедуры и т. п.? Сколько часов посвящено культуре компании?

3. Способны ли вы погрузить участников тренинга в корпоративную культуру или просто даете представление о ней?

4. Позволяет ли ваш вводный тренинг поставить себя на место клиентов и улучшить связи между подразделениями компании? Насколько эффективно?

Сотрудники не смогут по-настоящему воспринять культуру компании, если им не удалось в нее погрузиться. Так позволит ли в конечном итоге подход «давайте быстренько проведем вводный тренинг» сэкономить? Zappos понимает, что скупой платит дважды, и поэтому предпочитает неторопливый процесс адаптации, требующий активного участия. Для руководителей компании культура и качество обслуживания слишком важны, чтобы пренебрегать ими с самого начала. А для вас?

Вводный тренинг позади – что дальше?

Предположим, вы успешно прошли тренинг ГЛК для новых сотрудников. Что дальше? Прежде всего необходимо принять важное решение. На этом этапе у вас спросят, предпочтете ли вы получить немаленькое выходное пособие (около 4 тысяч долларов) и покинуть Zappos или приступить к работе. Повторю еще раз: никакой ошибки, вы все поняли правильно. После вводного тренинга вы сами решаете, вписались ли вы в культуру компании. Если вы сочтете, что культура Zappos не для вас, компания заплатит вам приличную сумму, чтобы вы ушли и занялись поисками другой работы.

Какой революционный подход! Zappos предлагает новым сотрудникам весомый стимул хорошо подумать, «скроена ли компания по их мерке». Когда Джек Уэлч руководил General Electric, он выступал за «принцип дифференциации»: 10 % сотрудников, у которых были самые низкие показатели, регулярно предлагали уволиться. Как отмечает Уэлч, «дифференциация хороша, в частности, тем, что эти слабейшие 10 %… часто делают успешную карьеру, сменив компанию или занятие на действительно подходящие»{4}. Zappos, напротив, предлагает самим новичкам решить, смогут ли они добиться успеха в компании или у них будет больше шансов в другом месте.

Но зачем предлагать столько денег? Руководители Zappos хотят дать кандидату такую сумму, которая поможет ему принять верное решение и не оставаться в компании с неподходящей культурой, только чтобы избежать долгого периода безработицы. Предлагаемая сумма увеличилась за прошедшие годы и обычно меняется в соответствии с экономической ситуацией. Также изменился срок, в течение которого новички могут забрать отступные. Раньше сотрудник должен был принять решение сразу после вводного тренинга. Теперь на это дается до трех недель после начала работы. В целом это дает возможность сделать выводы, основываясь и на коллективном опыте, приобретенном во время тренинга, и на собственном опыте на рабочем месте. Как утверждает Ребекка Ратнер, директор по персоналу, около 2 % новых сотрудников в итоге забирают деньги и приступают к поискам другой работы.

Новаторский подход Zappos к выплате отступных привлек внимание и таких серьезных изданий, как The Economist и Harvard Business Review, и массы блогеров. Этой теме посвящен целый ряд статей в блогах на сайтах Consumerist и VisionWiz. Если не знать контекста, практика выплаты отступных после вводного тренинга может показаться нелепой идеей. Вообще стороннему наблюдателю трудно в полной мере оценить гениальность этой стратегии, если не знать, сколько Zappos делает, чтобы отобрать подходящих людей. Но вы, изучив две главы на эту тему, можете понять, что выходное пособие в 4 тысячи долларов – хорошо продуманный шаг в защите корпоративной культуры.

Трудно поверить, что даже 2 % новых сотрудников, уже погрузившихся в богатейшую корпоративную культуру Zappos и преодолевших все препятствия, решают уйти в первые месяцы работы. Но вполне очевидно, что они не смогли бы «вписаться».

Примерьте на себя

1. Что вы думаете о принятой в Zappos практике платить сотрудникам за уход из компании?

2. Как вы считаете, какой процент новичков ушел бы из вашей компании после аналогичного предложения?

3. Готовы ли вы хотя бы рассмотреть возможность выплаты выходного пособия тем, кто не вписывается в культуру компании? Почему да или почему нет?

4. Представим, что вы собираетесь сделать похожее предложение после вводного тренинга. Помогли бы ваши методы включения в корпоративную культуру в реалистичной оценке собственного соответствия ей?

Чтобы культура жила

После всех этих этапов отсева сотрудники Zappos отправляются в свои подразделения, где многих ждет дополнительное обучение конкретным техническим навыкам. Но почему эти новички, да и остальные «заппониане», не теряют любви к корпоративной культуре после окончания «медового месяца»? В оставшейся части главы мы рассмотрим несколько способов, с помощью которых корпоративная культура получает постоянную подпитку. Сосредоточимся на трех основных аспектах:

1. Обсуждение ценностей на регулярных совещаниях о прогрессе сотрудника.

2. Выделение средств на культурные мероприятия.

3. Поощрение открытого обмена мнениями о корпоративной культуре.

Бизнес-тренер Джон Джонс, специалист по подготовке руководителей, однажды сказал: «Что можно измерить, то можно сделать. Что можно измерить и оценить, делается хорошо. А что вознаграждается, то воспроизводится вновь»{5}. Перефразируя его слова, скажем, что культуру в Zappos делают, делают хорошо и воспроизводят вновь. «Воплощение ключевых ценностей» всегда было главной темой в беседах между сотрудниками и руководителями. Много лет Zappos использовала метод ежегодной оценки результатов. Оценка на 50 % зависела от соответствия 10 ключевым ценностям Zappos. В процессе выяснялось, какой вклад сотрудник внес в соблюдение каждого из основополагающих принципов. С самого начала работы «заппониане» знали, что следование ценностям может стать ключевым показателем успеха. В ходе подготовки к ежегодной аттестации сотрудникам предлагалось оценить себя с помощью специальной анкеты, приведенной ниже. Руководители тоже заполняли анкету. Затем, во время аттестации, обе стороны могли обсудить выставленные оценки, обращая особое внимание на сильные качества сотрудника и возможности его развития. Когда я работал консультантом по оптимизации компаний, я очень редко встречал, чтобы при оценке результатов уделяли так много внимания «вкладу в культуру» или «воплощению ценностей». Столь же редко мне попадались компании, где сотрудникам говорили, что степень их включенности в корпоративную культуру может стать ключевым фактором карьерного роста.

В последнее время Zappos отказалась от формальной ежегодной аттестации такого рода. Но, несмотря на это, руководители не устают подчеркивать, что усвоение корпоративных ценностей необходимо для успешной работы. Фактически теперь прогресс сотрудников обсуждают на собеседовании, которое называют «аттестацией по культуре». Как объясняет директор по персоналу Ребекка Ратнер, это способствует тому, чтобы руководители начали обсуждать с подчиненными вопросы профессионального развития и обучения: «У нас практика “раз в год сесть и поговорить о том, как вы справляетесь” стала своего рода “протезом” для руководителей. Им не надо было постоянно следить, воплощают ли сотрудники наши ценности на практике, как конкретно и как обстоит дело с другими показателями работы. Поэтому компания пошла на риск и отказалась от ежегодной оценки результатов. Мы, конечно, не знаем, идеально ли это решение, но надеемся на это. Руководители будут регулярно давать сотрудникам обратную связь по тем же параметрам, что оценивались на аттестации, только не в виде формального присвоения баллов раз в год». Ребекка также уточняет: Zappos постоянно ищет новые способы поставить процесс так, чтобы соответствие корпоративным ценностям обсуждалось постоянно. Этот переход от «баллов за год» к «регулярным беседам» показывает, что лидеры компании смотрят вперед.

Как и многое другое в бизнесе, методы оценки персонала необходимо постоянно пересматривать и улучшать. Для начала хорошо бы выяснить, насколько поведение сотрудников соответствует ключевым ценностям компании. Согласно данным исследования, проведенного деловым изданием Workforce Management{6}, в большинстве своем крупные компании не пошли по этому пути и не отказались от ежегодной оценки результатов. Но все же некоторые компании (подобные Zappos) постепенно уходят от учета показателей и сосредоточиваются на росте и развитии. Вы можете проводить формальную аттестацию сотрудников. Но если вы также будете обращать больше внимания на «вклад в корпоративную культуру» и «воплощение ценностей компании» и считать их обязанностями каждого, это пойдет компании на пользу. Выступая перед директорами по маркетингу из крупных корпораций, Тони Шей даже сказал, что будет чувствовать себя гораздо комфортнее, если «уволит человека за отсутствие вклада в инновационную культуру компании, а не за плохие результаты работы». По его мнению, Zappos потеряла 100 млн долларов из-за сотрудников, которые не поддерживали ее культуру. А оценивают ли каждого сотрудника вашей компании на соответствие корпоративным ценностям или вклад в создание рабочей обстановки?

С учетом того, сколько времени и денег Zappos тратит на отбор персонала, тренинги и изучение культуры компании, остается только удивляться, как ей удается получать прибыль или выделять ресурсы на постоянные мероприятия для сотрудников. В целом зарплаты в Zappos соответствуют среднеотраслевым, в то время как в родительской компании (Amazon) платят примерно на 25 % больше. Донаван Робертсон, посол культуры из Zappos Insights, говорит: «Мы вкладываем эти 25 % в мероприятия, поддерживающие нашу культуру. Кто-то скажет, что это экономия на зарплате, но ведь на деле мы создаем культуру, которая дарит людям счастье. Когда жизнь человека подходит к концу, он не спрашивает себя: “Сколько же я зарабатывал в год?” Нет, он думает: “Как сложилась моя жизнь, каждый ее день? Нравилась ли мне работа? Чего удалось достичь и чему научиться?” Это гораздо важнее зарплаты». Тони Шей предполагает, что культура не всегда требует крупных инвестиций: «Очевидно, мы тратим на медицинскую и стоматологическую страховку для персонала гораздо больше, чем многие компании. И хотя зарплаты наших рядовых сотрудников немного выше среднерыночных, у руководителей все наоборот: чем выше должность, тем вероятнее, что зарплата ниже, чем в других компаниях. Так мы воплощаем наши ключевые ценности “делать больше меньшими средствами” и “быть скромными”».

В сущности, Zappos создает инфраструктуру для каждой из ключевых ценностей с помощью специальных мероприятий и систематической поддержки. Компания предлагает сотрудникам социальный пакет: бесплатное питание, прохладительные напитки и закуски, а также программы медицинского страхования из числа самых полных. Редкое интервью с сотрудником Zappos о том, как компания «вызывает “вау!”-чувство своим обслуживанием», обходится без рассказов об этом. Вот довольно типичный комментарий, который дала Мэри Джонсон из Центра обработки заказов: «Удивительно, сколько всего мы получаем в компании: от лучшей медицинской страховки до ежедневного бесплатного питания. Осенью, весной и летом у нас проходят большие фестивали. Кажется, что дружеские посиделки просто не прекращаются. Зарплата средняя, но если добавить все, что мы получаем бесплатно, да еще и страховку, получается феноменальная сумма».

Одно дело – здоровье и развлечение сотрудников. Но почему Zappos считает, что бесплатное питание, на которое тратятся огромные суммы, так важно для корпоративной культуры? Вот что говорит об этом Крейг Адкинс, вице-президент по работе с заказами: «Изначально мы решили кормить сотрудников не потому, что хотели повысить им компенсацию или удержать в компании. Нет, прежде всего мы заботились об общении. Мы хотели, чтобы сотрудники сидели рядом, ели и беседовали. И эта идея себя оправдала. У руководителей появилась возможность узнать о семейной жизни подчиненных, лучше понять, что их интересует и мотивирует. Главное здесь не бесплатная еда, а возможность провести время вместе».

Ценности Zappos отражены не только в социальном пакете. В Неваде руководителей просят проводить 10–20 % свободного времени с подчиненными и столько же – со своими начальниками. Менеджеры располагают специальным бюджетом на такие мероприятия. Это может быть барбекю дома у руководителей, «посиделки» в Zappos или совместный поход в боулинг. Как будет видно из главы 11, неформальные связи между коллегами укрепляются во время импровизированных праздников, которые часто посвящены успехам в работе. Джейми Нотон, официальный спикер Zappos, отмечает: «Дело не в том, сколько денег мы можем потратить на наших сотрудников, а в том, что мы стараемся объединить их. Поскольку одна из наших ценностей – делать больше меньшими средствами, мы экономим бюджет, как только можем. Например, у нас был конкурс “Кто съест больше печенья”, который имел огромный успех и при этом обошелся в 20 долларов. Мы устраиваем карнавалы с самодельным реквизитом. Эти праздники часто не претендуют на изысканность, потому что главное – не результат, а сам факт, что ты потратил время на веселое занятие, объединяющее коллег. Наши люди наслаждаются духом игры и забавной непредсказуемостью, которые возникают, потому что веселье, приключения и перемены – это ценности, которым мы всегда уделяем много внимания». В главе 10 показано, как в компании поддерживают бодрую и веселую рабочую обстановку, которая, в свою очередь, укрепляет семью Zappos и способствует выполнению планов.

О непринужденной семейной обстановке и элементах культуры Zappos, вызывающих «вау!»-чувство, рассказывают повсюду в интернете и на сайте компании. О ней упоминают, обслуживая клиентов. Ее ощущают участники регулярных экскурсий по штаб-квартире. И хотя из-за разной специфики работы адаптация в Центре обработки заказов в Кентукки проходит не так, как в Неваде, игривая культура проявляется и здесь: как во время веселых ежедневных планерок, так и на организованных турах, которые все чаще проходят и в этом представительстве компании. Лидеры Zappos так горячо верят в силу позитивной культуры бизнеса, что пользуются любой возможностью поделиться этой верой с другими.

Остальные «заппониане» – такие же горячие фанаты своей культуры. Они регулярно рассказывают о ней в Twitter, блогах и даже на YouTube. Многие компании не одобряют разговоры о работе в социальных сетях, а лидеры Zappos, напротив, поощряют их, стремясь вывести культуру за пределы компании. Более того, сотрудников компании учат пользоваться Twitter, а правило корпоративных коммуникаций – «говорите правдиво и разумно» – поощряет высказываться мудро и открыто.

Кроме того, мнения сотрудников можно найти в ежегодной «Книге о корпоративной культуре» Zappos. Благодаря ей все «заппониане» получают возможность высказать свои мысли о компании. Книга не проходит цензуру, и ее может получить каждый, кому интересна культура Zappos. Так достигается полная прозрачность и воплощается ценность «строить открытые и честные отношения посредством обмена информацией». Я внимательно изучил все тексты во всех изданиях, и вот самый «критический» отзыв, который мне удалось найти:

Жизнь в Zappos проходит в постоянном движении. Непрерывные изменения, рост, новые задачи – и все это в гигантских масштабах. Это жизнь, полная и счастья, и боли.

Но и он завершается такими словами:

Другие люди рассказывают, какой замечательной порой может быть их компания, а мы, «заппониане», не устаем восхищаться нашей невероятной культурой.

Обычно же мнение сотрудника выглядит так:

Я искренне верю, что мы находимся в авангарде нового движения, в котором принято считать окружающих своей семьей… Я больше не готов терпеть плохое обслуживание от других людей и компаний. Я призываю их быть лучше и работать лучше, чтобы вызвать у меня «вау!»-чувство! И чаще всего у меня получается! ВАУ!

Культура Zappos – это жизнь, удовольствие и любовь. Мы много работаем, но нам дают понять, насколько высоко ценятся наш упорный труд и преданность. И такая ответная реакция наполняет меня силами и заставляет выкладываться на все 100 %. Я наслаждаюсь работой вместе с другими членами моей семьи Zappos.

В приложении B вы найдете другие примеры высказываний сотрудников из «Книги о корпоративной культуре».

Обращаясь к сотрудникам с просьбой изложить их мысли о Zappos и издавая эти комментарии в виде книги, которую получает весь коллектив, лидеры помогают «заппонианам» пересмотреть развивающуюся культуру компании и выработать к ней личный подход. Аарон Магнесс, директор по маркетингу бренда и развития бизнеса, замечает: «Читая эту книгу, чувствуешь, насколько богата наша культура. Мы воспринимаем это издание как важнейший инструмент, который позволяет каждому в компании выразить его личные “правила Zappos”. Можно сказать, что руководители Zappos дают всем сотрудникам возможность “написать книгу” о компании».

Дженн Лим, CEO и «директор по счастью» Delivering Happiness (компании и общественного движения, которые «выросли» из книги «Доставляя счастье»), отвечает за «Книгу о корпоративной культуре» Zappos с самого первого выпуска. По ее словам, ее издание дает массу самых разных преимуществ. «Она свидетельствует, насколько серьезно Zappos относится к своей прозрачности, – говорит Лим. – Мы печатаем все, и плохое и хорошее, поэтому “Книга о корпоративной культуре” – моментальный снимок ценностей Zappos в их текущем виде. Она позволяет сравнить, как наши сильные и слабые стороны проявились в том или ином году. Со временем мы стали включать в книгу мнения деловых партнеров, поставщиков и клиентов, поскольку верим, что каждый, кто вступает в контакт с Zappos, получает свою долю счастья».

Тони Шей убежден: «Бренд как индикатор культуры всегда запаздывает». Поскольку любой человек из любой страны может получить “Книгу о корпоративной культуре”, она стала своего рода “бренд-буком”, благодаря которому узнать ценности компании и вступить с ней в личный контакт могут даже те, кто живет за пределами зоны доставки. Компания регулярно получает отклики от поклонников со всего мира, даже из Японии или Бразилии.

Идея издать книгу, из которой видно, насколько компания привержена своей культуре, сама по себе стала привлекательной концепцией. Многие компании, от M Resort в Лас-Вегасе (дочерней компании MGM Mirage[16]) и до Amazon, начали спрашивать, как им создать что-то подобное. И теперь Delivering Happiness помогает другим компаниям составить собственные книги о корпоративной культуре, отражающие их уникальные ценности, культуру и черты персонала.

Лим добавляет: «Из таких книг, как “От хорошего к великому” Джима Коллинза[17], мы знаем, что важнейший компонент корпоративной культуры – не только наличие ценностей, но и следование им. “Книга о корпоративной культуре” началась с идеи, о которой вспоминали от случая к случаю, но со временем превратилась в инструмент, помогающий Zappos четко понимать, действительно ли мы подтверждаем слова делом». (Больше информации о Delivering Happiness – компании и движении – можно найти в главе 9.)

Итак, вместе с Zappos мы прошли полный цикл: отбор, адаптацию и участие в развитии корпоративной культуры. Круг замыкается, когда люди, желающие устроиться в Zappos, просят прислать им Книгу. В сущности, это побочный продукт культуры, который заодно помогает кандидатам понять, «подходят ли они» для этой компании. Так произошло с человеком, который написал в Twitter, что не смог бы выжить в обстановке полной открытости, но высоко ценит тот факт, что это работа мечты для экстравертов.

Примечания

1

Приведенные в книге QR-коды содержат ссылки на сайты на английском языке. Здесь и далее звездочками отмечены примечания редактора.

2

Шей Т. Доставляя счастье. От нуля до миллиарда: история создания выдающейся компании из первых рук. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.

3

Chief Executive Officer (англ.) – высшая исполнительная должность в компании. В принятой в России иерархии аналог генерального директора.

4

Grey Goose – водка, производимая компанией Bacardi (Франция).

5

Jackson Р. Maps of Meaning: An Introduction to Cultural Geography. Routledge, 1989.

6

Всемирно известный открытый рынок в Сиэтле, где торгуют рыбой (создан в 1930 году).

7

Компания, занимающаяся исследованиями мирового рынка. Основана в 1968 году Джеймсом Дэвидом Пауэром-третьим.

8

Американский интернет-магазин одежды.

9

Суперкубок – финальная игра за звание чемпиона Национальной футбольной лиги (американский футбол).

10

Сеть магазинов в США, торгующих промышленными товарами высшей категории. Основана в 1901 году Джоном Нордстремом и Карлом Уоллином.

11

Агентство, изучающее поведение потребителей и ставящее своей целью улучшение обслуживания во всех сферах. Основано в 1971 году.

12

American Customer Satisfaction Index – результаты изучения потребительского мнения публикуются каждый месяц, национальный Индекс обновляется четырежды в год и отражает позиции более чем 225 компаний из 47 отраслей, двух местных правительственных программ и более 100 программ и сайтов федеральных правительственных агентств.

13

Компания, специализирующаяся на технологиях для онлайн-конференций. Основана в 1999 году.

14

Сенге П. Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации. М.: Олимп-Бизнес, 2009.

15

Подразделение Zappos, отвечающее за обучение и развитие персонала.

16

Сеть казино в США, основана в 2000 году.

17

Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.

Комментарии

1

Jackson P. Maps of Meaning: An Introduction to Cultural Geography. – Routledge, 1989.

2

Mersdorf S. Whose Responsibility Is Customer Service? 2010 // http://survey.cvent.com/blog/cvent-web-surveys-blog/whose-responsibility-is-customer-service.

3

Bradt G. B., Vonnegut M. Onboarding: How to Get Your New Employees Up to Speed in Half the Time. N. Y.: John Wiley & Sons, 2009.

4

По материалам: Winning. N. Y.: HarperCollins, 2005; www.welchway.com/Principles/Differentiation.aspx.

5

Jones J. E., Bearley W. E. 360 Feedback: Strategies, Tactics, and Techniques for Developing Leaders. HRD Press, 1996.

6

Информация о результатах отказа от ежегодной оценки персонала взята из исследования делового издания Workforce Management; www.workforce.com.

Конец бесплатного ознакомительного фрагмента.