Очень немногие генеральные директора в мире понимают, что такое стратегия сервиса. Самым ориентированным на первоклассное обслуживание клиентов и успешным генеральным директором, которого я знаю, был Вернон Хилл II.
В 1973 г. он основал Commerce Bank и продал его в 2007 г. канадской финансовой группе TD Financial Group of Canada за $8,5 млрд. Банк вырос за эти годы до учреждения с 460 отделениями и активами в $48 млрд. После продажи компании акцент на ответственности и инициативности персонала ослаб. И репутация великолепного сервиса, над созданием которой так упорно работал основатель, начала разрушаться. Вернон сказал мне: «Теперь это просто банк».
Журнал Forbes опубликовал список американских топ-менеджеров из «Клуба 20-20-20» за 2007 г. – минимум 20 лет во главе компании, минимум 20 лет публично торгуемых акций, минимум 20 % годового роста прибыли. Хилл следует сразу за Уорреном Баффеттом из Berkshire Hathaway и Ларри Эллисоном из Oracle.
Недавно Вернон основал Metro Bank – это был первый новый банк, открывшийся в Лондоне за последние 153 года. Будучи одним из его основателей и вице-председателем, Хилл прогнозирует, что в ближайшие 10 лет объем депозитов Metro Bank вырастет до $31 млрд, а число отделений увеличится до 200. Он хочет повторить рекорд, установленный Commerce Bank в Нью-Йорке. В сентябре 2001 г. Commerce Bank открыл четыре отделения на Манхэттене. Чтобы набрать сотрудников в два первых отделения, опросили 3000 кандидатов. Из них было нанято всего 42 человека. Их наняли за правильное отношение к клиентам и обучили необходимым навыкам. На момент продажи Commerce Bank имел 250 отделений в Большом Нью-Йорке, а объем депозитов превышал $25 млрд.
Объем депозитов в кредитном учреждении среднего размера в США составляет $50 млн; в Commerce Bank эта цифра составляла $120 млн. Среднее отделение увеличивает объем депозитов до $19 млн за пять лет; Commerce Bank увеличивал его в среднем до $87 млн.
Это был самый ориентированный на потребителей банк в США. Секрет его успеха заключался в способности привлекать большой объем новых депозитов при минимальных затратах. Это стало возможно благодаря тому, что организация устанавливала и поддерживала с клиентами тесную эмоциональную связь.
Вернон Хилл планирует повторить этот сценарий в Metro Bank. Ведь он создает предприятия, обращаясь с каждым покупателем услуг по-королевски. Высококлассный сервис является естественным следствием модели ведения бизнеса, нацеленной на приобретение «не клиентов, а фанатов». Хилл уверен, что лондонский Metro Bank привнесет эту философию на рынок, традиционно лишенный сервиса.
Этот банкир строит свою компанию на фундаменте самостоятельности и инициативности. Правило номер один в банках Хилла гласит, что каждый сотрудник уполномочен сказать клиенту «да», но чтобы сказать клиенту «нет», требуются двое. Сотрудники не прячутся за политикой банка, чтобы отказать в помощи клиенту. Если сотрудник вынужден сказать «нет», хочет сказать «нет» или даже убежден в том, что «нет» – правильное решение, он должен пойти к тому, кто обладает большей властью. И кто может обойти правило, разобраться в том, что хочет потребитель, или найти более подходящее решение. Эта философия поощряет и уполномочивает членов команды говорить клиентам «ДА».
По словам директора, «в традиционных банках требуется божественное вмешательство, чтобы освободить покупателя услуг от уплаты комиссии. Сотрудникам приходится представлять все и вся на рассмотрение и утверждение высшего руководства, иначе их ожидает кара свыше». В Commerce Bank, а теперь и в Metro Bank сотрудники имеют право делать все, что требуется, для своих клиентов и акционеров.
Хилл создал банк, в котором работает более 15 000 сотрудников. В Commerce Bank понимали, что такое компенсация за плохой сервис. Банкир считает: «Компенсация за плохой сервис – это искусство». Он рассматривает допущенные ошибки как возможность укрепить отношения с клиентом через немедленное разрешение проблем уполномоченным сотрудником и программу «Гарантии удовлетворенности клиентов».
Вернон Хилл организовал мощную розничную торговую компанию. Он считает себя розничным торговцем, а не банкиром. Принцип полного удовлетворения покупателей, который успешно работал в США, будет также прекрасно воплощаться и в Великобритании. Metro Bank станет самым успешным банком в Лондоне и достигнет невероятных финансовых результатов. Потому что в любой точке земного шара клиенты любят получать превосходный сервис от инициативного, наделенного полномочиями персонала.
Банкир говорит: «Без клиентов ни у кого не будет работы». Ни один генеральный директор в мире не понимает этого лучше Хилла и не подкрепляет свои слова действием лучше, чем он. Большинство высших руководителей рассылают служебную записку относительно необходимого обслуживания клиентов и умывают руки.
Индивидуальная работа с покупателем – единственная стратегия, которую вы можете реализовывать в любой точке мира, и ваши конкуренты не смогут ее скопировать. Никто ведь не скопировал стратегию сервиса Commerce Bank в Соединенных Штатах, и НИКТО не будет копировать стратегию Metro Bank в Лондоне. Вернон Хилл более глубоко понимает все могущество первоклассного сервиса и предприимчивости персонала, чем любой другой генеральный директор в мире. И он еще раз докажет, что, когда вы реализуете стратегию качественного сервиса, деньги буквально падают к вам с небес. Что еще более важно, имея такую стратегию и полномочных, самостоятельных в своих решениях сотрудников, вы по меньшей мере на 10 лет опережаете своих конкурентов.
Я не знаю, почему другие руководители не следуют примеру Commerce Bank из США. Возможно, для этого нужно слишком много работать или эта стратегия слишком проста для них, чтобы ей следовать.
Цель этой книги – сделать ваших сотрудников инициативными и ответственными. Если вы занимаете руководящую должность, вы должны каждый день распространять и прививать предприимчивость через постоянное и последовательное поощрение проявления самостоятельных действий сотрудников. Каждый раз, когда вы видите, что работник обходит правила ради удовлетворения клиента, разносите весть об этом по всей компании, печатайте об этом в корпоративной газете – сделайте так, чтобы об этом узнали все. Признание мотивирует людей больше, чем деньги. Цель – научить сотрудников принимать интуитивные, личные решения. Но чтобы научить их этому, могут потребоваться годы. Это самая сложная задача в обслуживании клиентов, причем настолько, что я разработал специальную программу Empowerment: A Way of Life для обучения персонала искусству творческой активности. Более подробно о программе можно узнать на сайте по адресу www.customer-service.com.
В идеале эта книга должна быть прочитана каждым сотрудником, чтобы вы могли преодолеть четыре главных препятствия, с которыми сталкивается любая компания. Вот эти препятствия.
Первое:
Многие руководители не верят клиентам. Они считают, что те лгут и обманывают. Они уверены, что заказчики пытаются извлечь выгоду за их счет. Сотрудники считают так же.
Второе:
Руководители не верят сотрудникам. Они стараются платить им как можно меньше и еще меньше доверяют их способности принимать решения. Они считают, что нечестные, корыстные клиенты всячески стремятся воспользоваться некомпетентностью работников.
Третье:
Там, где есть находчивый, действующий по своему усмотрению, персонал, не требуется такое количество руководителей низшего и среднего звена. Эти люди вряд ли будут рады ослаблению своей власти или перспективе потерять работу.
Четвертое:
На самом деле мало кто из сотрудников жаждет ответственности. Это слишком рискованно.
Все эти препятствия необходимо преодолеть на пути к достижению результата. Единственной целью любой компании должны быть очень довольные клиенты. Благодаря их количеству вы будете получать очень большие прибыли. В течение дня происходит много вещей, зачастую настолько непредсказуемых, что ваши сотрудники должны быть способны принимать самостоятельные решения и изменять правила, инструкции и процедуры, чтобы успешно справляться с такими ситуациями.