Джек Уэлч. История менеджера

Я поступил еще глупее, чем во время того хоккейного матча, когда бросил клюшку. Мама была расстроена, потому что клуб лишил меня стипендии кэдди. Но, по-моему, она поняла мои чувства и не стала меня упрекать.

Еще больше меня разочаровала потеря возможности бесплатно проучиться четыре года в колледже по программе вневойсковой подготовки офицеров резерва ВМС. Я сдал экзамен для участия в этой программе, как и два моих лучших друга из школы Салема – Джордж Райан и Майк Тивнан. Мой папа добился того, чтобы конгрессмены от нашего штата написали для меня рекомендательные письма, и я прошел ряд собеседований для участия в программе. Обоих моих друзей приняли: Джордж смог бесплатно учиться в университете Тафтса, а Майк – в Колумбийском университете. Я надеялся попасть в Дартмутский колледж или Колумбийский университет, но не прошел по конкурсу.

По иронии судьбы этот отказ обернулся удачей. В старших классах школы Салема я получал хорошие оценки, хотя мой ум никто не назвал бы выдающимся. И я подал заявление в колледж при университете Массачусетса в Амхерсте, где обучение стоило всего пятьдесят долларов за семестр. Чтобы получить диплом, хватило бы тысячи долларов, включая проживание и питание.

Не считая одного из двоюродных братьев, я первым в семье пошел в колледж. У меня не было образцов для подражания среди родственников, кроме дяди Билла Эндрюса, который работал инженером на электростанции в Салеме. Мне нравилось название его профессии, и я рано понял, что люблю заниматься химией. Поэтому я решил стать инженером-химиком.

Я так мало знал о колледже, что попал в него лишь каким-то чудом. Я не сдавал стандартные отборочные тесты, решив, что достаточно будет оценок, полученных на экзаменах программы подготовки офицеров резерва ВМС. В результате я получил письмо о зачислении только в июне, всего за несколько дней до окончания школы. Наверное, они не сразу определились с моей кандидатурой, но тогда я этого не понимал. В те времена в университете Массачусетса царил не такой сильный дух соперничества, как в Колумбийском университете или Дартмутском колледже, и в результате я получил огромное преимущество: на фоне сокурсников мой уровень подготовки выглядел очень неплохо.

Первая неделя колледжа осенью 1953 года далась мне с трудом, хоть я и не терял веры в себя. Я так скучал по дому, что матери пришлось навестить меня в Амхерсте – а до кампуса было три часа езды на машине. Она старалась меня подбодрить: «Посмотри на других студентов. Никто из них не хочет домой. А ты чем хуже?»

Она была права. Дома, в Салеме, я занимался и спортом, и общественной работой – например, был казначеем в выпускном классе и капитаном команд по хоккею и гольфу, – но ни разу не покидал дом надолго; я даже не ездил в лагерь с ночевкой. Раньше я считал себя настоящим мачо, многоопытным и самостоятельным, но переезд в колледж выбил меня из колеи. Выпускники подготовительных школ Новой Англии и престижной Бостонской латинской школы заметно обогнали меня в математике. Физика тоже давалась мне с трудом.

Но мама не позволила мне раскиснуть. Ее наставления помогли, и еще через неделю я освоился на новом месте и перестал тревожиться.

Учиться в первый год было трудно, но в итоге я хорошо сдал экзамены со средним баллом около 3,7[10] и в дальнейшем все четыре года попадал в список лучших студентов. На втором курсе я вступил в студенческое братство «Фита-Сигма-Каппа» и переехал в его общежитие. Занимая одно из первых мест по потреблению пива, наше братство также опережало многие другие по количеству поздних игр в покер и качеству вечеринок.

Это было замечательное время, и хотя нам раз или два устанавливали испытательный срок, я смог совмещать веселую студенческую жизнь с хорошей учебой. Мне нравилась атмосфера в братстве.

Летом я работал по специальности в компаниях Sun Oil и Columbia Southern. В 1957 году я стал одним из двух лучших выпускников университета, получивших диплом по специальности «Химическое машиностроение». (А если бы я учился в Массачусетском технологическом институте, то оказался бы, наверное, только в середине списка по успеваемости.) Гордясь моим успехом, родители подарили мне к выпуску новенький Volkswagen Beetle.

На последнем курсе многие компании делали мне выгодные предложения, но преподаватели уговорили меня поступить в магистратуру. Я отказался от предложений работы и выбрал университет Иллинойса, который предложил мне стипендию. Меня привлекло то, что его программа магистратуры по химическому машиностроению регулярно попадала в пятерку лучших.

Не прошло и двух недель после приезда в университет Иллинойса, как я встретил хорошенькую девушку и в субботу вечером пригласил ее на свидание. Оно оказалось столь удачным, что под конец мы припарковались в лесу неподалеку от кампуса. Окна моего автомобиля запотели, когда вдруг кто-то посветил в машину фонариком. Это оказалась полиция кампуса – нас поймали в пикантной ситуации. Я застыл, в ужасе думая о последствиях.

В 1950-е годы нравы были гораздо строже, чем сейчас, и вдобавок мы находились на консервативном Среднем Западе. Нас забрали в участок и продержали там до четырех или пяти часов утра. Вся жизнь пронеслась у меня перед глазами за это время. Я думал, что все потеряно: стипендия, шанс получить диплом, карьера… Но больше всего меня страшила реакция мамы.

Моя судьба должна была решиться после встречи в понедельник с проректором, которому предстояло определить дисциплинарные меры.

В воскресенье утром я набрался храбрости и позвонил председателю кафедры химического машиностроения доктору Гарри Дрикеймеру. Хоть я знал его только понаслышке и у него была репутация сурового человека, но это была моя единственная надежда.

– Доктор Дрикеймер, – произнес я, – у меня большие проблемы. Полиция кампуса поймала меня на горячем. Мне очень стыдно, и я прошу помощи у вас.

Я чуть не обмочился, пока рассказывал ему, что случилось.

– Черт возьми! – воскликнул он. – Сколько я повидал соискателей, но ты первый такое натворил. Хорошо, я разберусь с этой проблемой, но смотри: больше не снимай штаны где попало!

Я не знаю, что сказал Дрикеймер, но он меня спас. Встреча с проректором была трудной, но из университета меня все-таки не выкинули. После этого случая мы с Гарри подружились; он относился ко мне как к сыну. Мы делали ставки на результаты футбольных матчей, спорили о новостях. Встречая меня в коридоре, Гарри любил беспощадно дразнить меня по разным поводам – от результатов игр Red Sox до моей уже редеющей шевелюры.

Он оказал огромное влияние на мою жизнь, став моим наставником на время учебы в магистратуре; эта помощь пришлась очень кстати. В университете Иллинойса мой уровень подготовки оказался ниже, чем у выпускников Бруклинского политехнического университета, Колумбийского университета или университета Миннесоты, и в первый год мне было трудно: за оценки приходилось бороться, я отнюдь не был звездой.

В 1958-м, когда после первого года в университете Иллинойса мне предстояло получить диплом магистра, в стране начался экономический спад. Я получил не двадцать предложений работы, а всего два: от нефтеперегонного завода близ Талсы и от Ethyl Corp. в Батон-Руже. Когда я летел на собеседование в Ethyl Corp. с одним из знакомых по университету Иллинойса, произошло нечто изменившее мои планы. Стюардесса обратилась ко мне: «Мистер Уэлч, принести вам что-нибудь выпить?» Затем она повернулась к моему коллеге: «Доктор Гертнер, принести вам что-нибудь выпить?»

«Доктор Гертнер» звучало гораздо лучше, чем «мистер Уэлч». Нужно было просто проучиться еще два года для получения степени Ph.D. И, не загадывая дальше, я принял это решение. Свою роль сыграло и то, что рынок труда был не в лучшем состоянии, к тому же мне очень нравились преподаватели в университете Иллинойса, особенно Дрикеймер и мой научный руководитель – доктор Джим Уэстуотер.

Чтобы получить ученую степень, приходится буквально жить в лаборатории: приходить в восемь утра, уходить в одиннадцать вечера. Иногда возникало ощущение, что меня оценивают по количеству отработанных часов. Я писал диссертацию о конденсации в системах пароснабжения и потратил много часов, наблюдая за конденсацией испаряющейся воды на медной пластине.

День за днем я проводил скоростную фотосъемку конденсации капель на поверхности и выводил на основе этих экспериментов уравнения теплопередачи. Забавно: когда пишешь диссертацию, так увлекаешься, что считаешь себя кандидатом на Нобелевскую премию.

Благодаря сильной поддержке Джима Уэстуотера я защитился через три года – почти рекордный срок: обычно соискателю требуется на это четыре-пять лет. Но дело было вовсе не в моих способностях: они у меня довольно средние. (Подтверждением тому может служить следующая история: для получения степени требовалось изучить два языка, и одно лето я три месяца подряд днем и ночью зубрил французский и немецкий. Я пришел на экзамен, наклонил голову, и все результаты зубрежки «вытекли». Экзамен я сдал, но неделю спустя не смог бы вспомнить ни одного слова на французском или немецком. Мои «знания» испарились сразу после сдачи.) Зато целеустремленности у меня было в избытке. Некоторым более умным аспирантам трудно было закончить диссертацию: они никак не могли сделать окончательные выводы. А мне помогало нетерпение.

Я всегда считал, что химическое машиностроение – одна из лучших стартовых площадок для карьеры в бизнесе, потому что работа на занятиях и написание диссертации помогают осознать очень важную вещь: на многие вопросы нет точного ответа. По-настоящему важен процесс рассуждений. Вот пример типичного вопроса на экзамене: фигурист весом 68 кг выписывает «восьмерки» на льду толщиной 2,5 см. Температура поднимается каждые десять минут на 5/9 градуса до 4,44 градуса, а ветер дует со скоростью 32 км/ч. Когда фигурист провалится под лед?

На этот вопрос нет шаблонного ответа.

И то же относится к большинству проблем в бизнесе. Рассуждая, вы приближаетесь к более темному (или светлому) оттенку серого, а четкие, черно-белые ответы встречаются редко. Чаще всего в бизнесе полагаешься на свои ощущения так же, как на цифры, если не больше. Если сидеть и ждать идеального ответа, рискуешь потерять все.

К моменту выпуска из университета Иллинойса в 1960 году я уже понял для себя, что я люблю и хочу делать, а что дается мне не очень хорошо. Обладая приличными техническими знаниями, я отнюдь не был лучшим ученым. Зато я был контактным человеком, предпочитал живое общение книгам, а спорт – научным разработкам. Я решил, что такие навыки и интересы лучше всего подходят для работы, которая перекинет мостик между мирами лабораторий и коммерции.

Меня можно было сравнить с довольно хорошим спортсменом, но далеко не чемпионом. Я не хотел следовать примеру большинства ученых, которые становились университетскими преподавателями или исследователями в лабораториях компаний. Хоть я и подумывал о карьере преподавателя и даже был на собеседованиях в Сиракьюсском университете и университете Западной Вирджинии, в конечном итоге я отказался от этого варианта.

Университет Иллинойса дал мне многое: ученую степень, нескольких верных друзей и умение решать проблемы путем рассуждений. Но это еще не все: там я нашел себе прекрасную жену. Я впервые увидел Каролин Осберн в католической церкви кампуса во время поста, когда она молилась перед изображениями остановок Христа на крестном пути. Она регулярно посещала мессу, как и я. Но познакомился я с ней позже – в баре в центре Шампейна, где нас представил друг другу общий знакомый.

Каролин была высокой, красивой, умной девушкой с хорошим вкусом. Она закончила с отличием колледж Мариетты и училась в университете Иллинойса со стипендией в $1500 для получения степени магистра английской литературы. После первого свидания на баскетбольном матче в январе 1959 года мы уже не расставались. Через пять месяцев мы обручились, а 21 ноября – через два дня после моего 24-го дня рождения – поженились в родном городе Каролин, Арлингтон-Хайтс в Иллинойсе.

Основную часть медового месяца мы путешествовали на моем «фольксвагене» по всей стране и по Канаде, и я везде ходил на собеседования. Мне повезло получить несколько предложений, но подходили только два: от Exxon – место в опытной лаборатории в Бэйтауне (Техас) и от General Electric – новое направление химических разработок в Питтсфилде (Массачусетс).

GE пригласила меня в Питтсфилд, где я встретился с доктором Дэном Фоксом, занимавшимся новыми пластиками. Это предложение понравилось мне больше всего: небольшая группа разработки, новые проекты… да и неплохо было вернуться в Массачусетс.

Как и мои университетские преподаватели, Фокс произвел на меня впечатление умного, достойного доверия человека. Уже работая в General Electric, я считал его наставником и образцом для подражания, который выявляет лучшее во всех, кто с ним рядом. Для GE он на тот момент был в некотором роде героем, потому что изобрел пластик лексан (Lexan). Компания начала продавать лексан в 1957 году. Этот потенциальный заменитель стекла и металла использовался в производстве широчайшего диапазона продукции – от электрических кофеварок до колпаков проблесковых огней на крыльях сверхзвуковых самолетов.

Как это часто бывает у изобретателей, Фокс тут же увлекся следующим проектом – новым термопластом под названием полифениленоксид (ПФО). Он убедил меня, что ПФО, с его уникальной способностью выдерживать высокие температуры, станет настоящим сокровищем, заменит медь в производстве труб для горячей воды и нержавеющую сталь в изготовлении медицинских инструментов. В завершение Фокс сообщил, что я первый стану заниматься внедрением этого материала в производство после лабораторных разработок. Через неделю я принял это предложение.

Но в первый день работы – 17 октября 1960 года – я еще не подозревал, что вскоре разочаруюсь в компании.

Всего через год я чуть было не ушел из GE.

Глава 2. На старте карьеры

В 1961 году, когда я проработал в GE год на должности инженера с годовой зарплатой $10 500, мой первый начальник повысил ее на $1000. Меня это устраивало, пока в тот же день я не узнал, что аналогичную прибавку к зарплате получили трое коллег, с которыми я сидел в одном кабинете. Я считал, что заслуживаю большего, чем стандартное повышение зарплаты.

Разговор с начальником не дал результата.

Я был разочарован и начал подыскивать другую работу. Я просматривал объявления о найме в журнале Chemical Week и в газете The Wall Street Journal, надеясь поскорее уйти из компании. Я чувствовал себя в GE маленьким винтиком большого механизма и хотел вырваться на свободу. Получив предложение от компании International Minerals & Chemicals в Чикаго, я решил, что это спасительная возможность.

Стандартное повышение зарплаты было одним из проявлений скупости, которая меня раздражала в GE. Еще во время собеседований компания рисовала заманчивые перспективы и заверяла, что именно я смогу помочь ей в разработке нового материала – полифениленоксида (ПФО). Когда мы с Каролин приехали в Питтсфилд, я ожидал, что такое заботливое отношение со стороны компании сохранится, хотя бы частично. Мы проехали 950 миль в моем выцветшем черном «фольксвагене», и у нас осталась только мелочь в карманах. Когда я пришел в GE в октябре 1960 года, местный профсоюз как раз проводил забастовку; чтобы избежать участия в ней, я вышел на работу как «специалист по разработке процессов» на местном складе.

Моим начальником стал менеджер по разработкам Берт Коплан, худой человек сорока с небольшим лет. Вскоре он дал мне понять, что компания больше не собирается меня обхаживать. Берт спросил, удалось ли нам с женой подыскать квартиру в городе. Я сказал, что мы пока живем в местной гостинице, а он ответил: «Знаете, мы не возмещаем эти расходы».

Я не поверил своим ушам и чуть не высказал ему все, что об этом думал. Но пришлось сдержаться, так как это была моя первая неделя работы. А ведь на собеседованиях Коплан был само очарование. Он и на самом деле был порядочным человеком, просто считал, что его обязанность – экономить на всем, и вел себя так, будто GE находится на грани банкротства.

Романтический ореол, возникший было в моем воображении вокруг GE, быстро начал таять. Мы выехали из гостиницы. Я поселился в более дешевом мотеле, а Каролин пришлось погостить в Салеме у моих родителей. Через пару недель мы нашли небольшую квартиру на первом этаже двухэтажного дома на Фест-стрит. Хозяйка дома очень экономила на отоплении, и нам приходилось стучать ей в стену, чтобы она немного повысила температуру, а она кричала в ответ через тонкие, как бумага, стены: «Наденьте свитера!» Мои родители дали нам деньги на покупку дивана и кровати.

Но не все было так ужасно в тот первый год. Кое-что мне нравилось: в подразделении царила атмосфера небольшой фирмы, а я работал над созданием опытной установки для производства нового материала.

Я тесно сотрудничал с доктором Элом Гоуаном; мы с ним пришли в компанию одновременно. На ранних стадиях исследования Гоуан проводил эксперименты с новым материалом в мензурках. Для тестирования более крупных партий я сконструировал котлы и заказал их изготовление местному механическому цеху. Мы соорудили опытную установку в небольшой служебной постройке и каждый день проводили ее испытания. Для недавнего выпускника университета это был весьма увлекательный проект.

Для успешной разработки нового материала нам как воздух нужна была поддержка ученых. Как минимум два раза в месяц я садился в машину и проезжал 90 километров до Скенектади. Там находилась наша центральная лаборатория научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР), где и был изобретен ПФО. Я целый день работал с исследователями и учеными, убеждая их в огромном потенциале этого продукта.

В те времена лабораторию полностью финансировал центральный офис, поэтому у ее сотрудников не было прямого стимула сосредоточиться на каком-то одном направлении или задумываться о коммерческом потенциале изобретений: они работали на перспективу. У меня не было полномочий требовать чего-либо от ученых, поэтому мне приходилось их уговаривать. Убедить Аллана Хэя – изобретателя ПФО – и нескольких его коллег не составило большого труда. Но многие не были заинтересованы в работе над коммерческим применением их материалов.

Я любил посещать лабораторию НИОКР. Мне нравилось продвигать свой проект и добиваться поддержки ученых. К тому же поездки стали для меня источником заработка: если я ехал в лабораторию на собственной машине, GE платила мне семь центов за милю, итого около восьми долларов за поездку в оба конца, а я тратил на бензин всего около доллара на всю дорогу. Так что после каждой поездки в Скенектади я клал в карман около семи долларов. Сейчас это звучит смешно, но ради лишнего заработка мы все были готовы куда-нибудь поехать.

Но с каждым днем, раз за разом сталкиваясь с проявлениями скупости, я все больше разочаровывался в компании. Мне приходилось ютиться в одном тесном кабинете с тремя сослуживцами. У нас было всего два телефона, которые приходилось передавать со стола на стол. По указанию Берта во время командировок мы селились по двое в одном номере.

И стандартное повышение зарплаты на тысячу долларов в год стало для меня последней каплей. Я пошел к Коплану и заявил, что увольняюсь.

Я уже готовился к отъезду, когда мне позвонил из Коннектикута начальник Коплана Рубен Гутофф, молодой исполнительный директор, и пригласил нас с Каролин на ужин в ресторане в Питтсфилде.

Я был знаком с Гутоффом. Мы уже встречались на нескольких совещаниях и легко находили общий язык. Я всегда превосходил его ожидания: например, я предоставил ему полный анализ физических свойств нашего нового материала и затрат на него в сравнении со всеми основными продуктами-конкурентами, которые выпускали DuPont, Dow, Celanese и другие наши соперники. К анализу прилагался прогноз долгосрочных производственных затрат на нейлон, полипропилен, акрил и полиацетилен по сравнению с нашими продуктами.

Сам анализ не содержал ничего неожиданного; необычным был сам факт того, что я его составил. Обычно сотрудники лаборатории не прилагали таких дополнительных усилий.

Я сделал это, чтобы меня заметили. Если бы я просто отвечал на вопросы Гутоффа, мне было бы трудно привлечь к себе внимание. Чтобы выделиться, я решил, что надо выходить за рамки поставленных вопросов и продемонстрировать неожиданный, свежий взгляд на вещи.

Очевидно, Гутофф действительно меня заметил. Наш ужин продлился четыре часа, и он настойчиво уговаривал меня остаться в GE. Он пообещал увеличить мне зарплату и, что гораздо важнее, защищать от препон и проволочек. Я с удивлением узнал, что его тоже раздражает бюрократизм в компании.

Мне повезло. В то время многие начальники GE с радостью отпустили бы меня на все четыре стороны. Не сомневаюсь, что я был для Коплана занозой в пятке. К счастью, Гутофф не считал, что от меня много беспокойства (с другой стороны, ему не приходилось общаться со мной каждый день). Я не дал ответа за ужином, но в час ночи он снова позвонил мне, чтобы привести дополнительные аргументы.

Добавив еще две тысячи долларов к той тысяче, которую я получил от Коплана, пообещав расширить мои полномочия и защищать от бюрократии, Гутофф показал, что действительно хочет меня удержать.

Утром я принял решение остаться. В тот же вечер в доме Коплана состоялась моя «прощальная» вечеринка. Приняв кучу подарков от коллег, я сообщил им, что никуда не ухожу. Большинство обрадовалось, а Берт явно забеспокоился. Не помню точно, но скорее всего подарки я оставил себе.

На меня произвело огромное впечатление то, что Гутофф обратил на меня внимание и выделил из толпы. С тех пор дифференциация прочно вошла в арсенал моих методов руководства. Наверное, сорок лет назад то стандартное повышение зарплаты довело меня до крайних мер, но сама суть дифференциации заключается в крайностях: поощрять лучших и удалять неэффективных. Этот процесс помогает выделить настоящих звезд, а ведь именно они строят великие компании.

Некоторые утверждают, что так поступать неразумно, что дифференцированный подход подрывает саму идею командной работы и вредит моральному духу сотрудников.

Но мой опыт говорит о другом: чтобы строить сильные команды, нужно подходить к людям индивидуально. Посмотрите, как в бейсбольных командах платят звездам. Относительный вклад этих игроков в результаты легко измерить, потому что их статистика бросается в глаза, но при этом они остаются частью команды.

Все должны ощущать, что участвуют в игре. Но это не значит, что ко всем в команде нужен одинаковый подход.

Еще с детства, играя в «Яме», я усвоил: побеждает лучшая команда. Рубен Гутофф помог мне понять, что это относится и к бизнесу. Команды-победители создаются благодаря дифференциации, поощрению лучших и удалению слабейших в постоянном стремлении поднять планку.

Мне повезло. Я хорошо усвоил пользу этого процесса в первый же год работы в GE. Но ради этого мне чуть не пришлось уйти из компании.

Глава 3. Я срываю крышу

За много лет до появления прозвища «Нейтронный Джек» я взорвал настоящую фабрику.

Это произошло весенним днем 1963 года – всего после трех лет работы в GE, когда мне было 28 лет, – и стало одним из самых ужасных событий в моей жизни. Я помню все, как будто это случилось вчера.

Я сидел у себя в кабинете в Питтсфилде, в доме неподалеку от опытного завода, когда прогремел мощный взрыв, сорвавший со здания крышу и выбивший окна на верхнем этаже. У всех, особенно у меня, затряслась земля под ногами.

В ушах у меня еще звенело, когда я выскочил из кабинета и пробежал девяносто метров до завода на Пластикс-авеню, мысленно умоляя: «Боже мой! Только бы никто не пострадал!» Повсюду валялись куски черепицы и осколки стекла. Над зданием завода повисли клубы дыма и пыли.

Я взлетел по лестнице на третий этаж. Сердце бешено колотилось, я весь взмок от страха. Взрыв причинил больше разрушений, чем я думал. На полу валялся большой кусок крыши.

Просто чудо, что никто серьезно не пострадал.

Взрыв произошел во время эксперимента с одним химическим процессом: мы пропускали в большом резервуаре кислород через раствор с высокой летучестью. Хватило одной случайной искры. Нам повезло: предохранительные болты выполнили свою функцию, отпустив крышку резервуара, которая вылетела прямо вверх, пробив потолок.

Несомненно, я, как начальник, был виноват в этой аварии.

На следующий день мне пришлось ехать за 160 километров в Бриджпорт, чтобы объяснить причины аварии руководителю корпоративной группы Чарли Риду. Он был директором моего непосредственного начальника Рубена Гутоффа, который убедил меня в свое время остаться в GE. Гутофф тоже должен был присутствовать. Я находился в опасном положении и приготовился к худшему.

В GE, как и везде, начальники ожидали от своих менеджеров выполнения ряда обязанностей. Менеджеры должны были предлагать идеи новых продуктов, выходить на новые рынки и повышать доходы. Подрыв завода никак не входил в этот список.

Я знал, что могу объяснить причины взрыва и предложить способы решения проблемы. Но авария до основания потрясла не только пострадавшее здание, но и мою уверенность в себе. Я был на грани нервного срыва.

Мы с Ридом были едва знакомы, но с первой же минуты в его офисе я почувствовал себя спокойно. Рид защитил диссертацию в области химического машиностроения в Массачусетском технологическом институте (MIT) и был не только выдающимся ученым, но и хорошим преподавателем. Перед тем как перейти на работу в GE в 1942 году, он пять лет преподавал в MIT прикладную математику. Этот лысеющий человек среднего роста и телосложения не был женат и все свое время посвящал работе.

Рид увлекался технологиями и был самым высокопоставленным руководителем GE с практическим опытом разработки химикатов. Он прекрасно понимал, что может произойти во время работы с летучими материалами при высоких температурах.

В тот день Рид вошел в мое положение и отнесся к аварии с мудростью Сократа. Он хотел узнать, чему научил меня взрыв и смогу ли я наладить работу аппарата. Он сомневался, стоит ли продолжать работу над проектом. В его вопросах не было ни лишних эмоций, ни гнева. «Хорошо, что мы узнали об этой проблеме сейчас, а не после запуска производства. Слава богу, никто не пострадал», – сказал Чарли.

Его реакция произвела на меня огромное впечатление.

Человеку, допустившему ошибку, наказание не поможет. Нет смысла усугублять его чувство вины. Неудачника нужно подбодрить: это поможет вернуть ему уверенность в себе. Поэтому во время обсуждений операционных вопросов мы в GE применяем шутливую меру: если один из СЕО отделений подвергается критике, а кто-то из участников встречи присоединяется к ней, председатель вынимает белый платок и бросает его в воздух – это сигнал, что критикан должен остановиться.

Если ругать человека, когда ему и так трудно, он может попасть в «водоворот GE»: паника и неуверенность в собственных силах заставляют его ошибаться снова и снова. Это явление свойственно не только GE.

Я видел, как это происходило с сильными, умными и уверенными в себе руководителями направлений, стоивших миллиарды долларов. Пока все шло хорошо, они вели себя уверенно; но стоило им недовыполнить план или заключить неудачную сделку, как в их душу закрадывался страх. Попав под огонь критики, они были готовы согласиться на что угодно, лишь бы поскорее закончить неприятный разговор и продержаться еще один день.

На подобное больно смотреть. Выбраться из такого «водоворота» способны немногие. Я прилагал все усилия, чтобы помочь людям пережить этот трудный период или, еще лучше, избежать его.

Поймите меня правильно: я люблю азартно спорить и ставить под сомнение чужие идеи. Руководитель должен не только проявлять свою решительность и откровенность, но и чувствовать, когда нужно «обнять», а когда «пнуть». Конечно, нужно избавляться от самонадеянных людей, которые отказываются учиться на своих ошибках. Но если работник хороший и явно терзается из-за своего промаха, мы обязаны помочь ему пережить эту ситуацию.

Это не значит, что нужно делать послабления эффективным сотрудникам. Я приведу пример одного из наших сотрудников класса А, который руководит НИОКР на международном уровне в одном из крупных отделений GE. Как-то я встретился с ним за коктейлем накануне ежегодного собрания руководителей. Незадолго до того я инспектировал направление НИОКР в Индии и был очень воодушевлен увиденным. Но когда я рассказал ему о своих впечатлениях, он заявил, что мне просто морочили голову. «На самом деле они там работают гораздо хуже», – сказал он.

Я ему не поверил. Инженеры и ученые в Индии были его подчиненными, но он проводил различие между своими людьми «здесь» – в США, где он работал, и «там» – в Индии. Я и раньше знал, что компания с трудом усваивает необходимость находить и использовать лучшие интеллектуальные ресурсы по всему миру. Столкнувшись с такой реакцией одного из лучших моих людей, я понял, насколько серьезна проблема.

На следующее утро, не называя имени собеседника, я рассказал эту историю на собрании 170 высших руководителей GE как пример того, почему компании не удается максимально использовать глобальные интеллектуальные ресурсы, и призвал слушателей не совершать эту ошибку. Нельзя поручать все интересные передовые разработки исключительно американцам, передавая за границу лишь менее интересные и ответственные проекты. Я лично убедился, что ученые в исследовательских лабораториях Индии ничем не хуже, а иногда лучше своих коллег в США, и компьютерные программы – только одно из множества направлений их работы.

Естественно, мой собеседник ощущал себя так, будто я устроил ему публичную порку в присутствии коллег. Если бы он не входил в число наших звезд – самых умных и уверенных в себе руководителей, – я не решился бы на эту меру.

Через пару дней после собрания он прислал мне записку, в которой объяснил, что «преуменьшил большие успехи его команды в Индии» ненамеренно и сожалеет, что создал у меня неверное впечатление. Я сразу же позвонил ему, поблагодарил и заверил, что теперь все в порядке.

Такой метод «плохого примера» подходит не всем, а только лучшим, которые знают, что они – лучшие. Использование примеров для подражания всегда помогало убеждать более широкие группы сотрудников.