Быть лидером. 50 способов добиться впечатляющих результатов

В этом смысле люди не просто имеют право высказываться на тему происходящего; своими высказываниями они определяют характер выполняемых ими обязанностей, что в конечном итоге определяет динамику достижений компании в целом. Иерархическая структура превращается в сообщество заинтересованных лиц. Это происходит лишь тогда, когда у людей есть право высказаться: сотрудник – сотруднику, сотрудник – менеджеру и так далее, вверх по иерархической лестнице. Оптимально, когда наверху есть тот, кто готов адекватно воспринять эту информацию.

Урок 10

Прислушивайтесь к идеям

Лучше всего убеждать людей собственными ушами – внимательно слушая, что они говорят.

Дин Раск, американский государственный деятель

Слушать надо уметь. Опытные руководители знают, что слушание – не пассивное занятие. Оно требует сил, времени, а главное – желания.

Сущим наказанием менеджерской жизни является бесконечная череда совещаний и встреч. Хотя ученым пока не удалось создать вечный двигатель, то есть механизм, безостановочно работающий на энергии, которая им и вырабатывается, менеджеры больших корпораций близки к тому, чтобы послужить его прототипами. Они постоянно перемещаются с одного совещания на другое: час за часом, день за днем, неделя за неделей. Обязанность присутствовать на всех этих мероприятиях означает, что менеджер не может заняться собственной работой, пока все не ушли домой – и это одна из причин, по которой многие из них вынуждены подолгу засиживаться в офисе, пытаясь справиться с накопившимися делами. Действительно, многие заседания и встречи являются пустой тратой времени, а жаль: грамотно проведенные, они могут быть весьма эффективны. Главное – правильно вести совещание, а для этого требуется умение ведущего слушать и организовывать процесс.

Хорошие организаторы совещаний в первую очередь определяют цель встречи и созывают совещания только тогда, когда собрать людей вместе действительно необходимо. Во всех остальных случаях коллективные собрания можно минимизировать, используя в этих целях телефон, электронную почту или индивидуальные встречи. Умелые организаторы совещаний делятся на четыре типа: фасилитаторы, пунктуаторы, утвердители и прогнозисты. Вне зависимости от этого, хорошие навыки слушания являются абсолютно необходимыми.

Фасилитаторы (ведущие собраний, семинаров, тренингов. – Прим. ред.). Удачные совещания должны проходить в определенном ритме и темпе. Это не происходит спонтанно, а является следствием заранее продуманного плана. Фасилитаторы достигают этого с помощью четкой повестки дня, которой строго придерживаются. Кроме того, они поощряют обсуждение нужных вопросов и держат на заметке выступающих. В случаях, когда обсуждение отклоняется в сторону от заданной темы, фасилитаторы решительно вмешиваются и предлагают продолжить дискуссию в заочной форме. Кроме того, они следят за регламентом времени и обеспечивают внимание каждого участника к теме встречи – с тем, чтобы закончить ее принятием основных решений.

Пунктуаторы. Совещания запоминаются благодаря обсуждаемым темам. К пунктуаторам относятся люди, которые резюмируют сказанное другими и добавляют к этому собственные убедительные доводы. Как и фасилитаторы, они делают это в твердой, но доброжелательной манере. Их выступления направлены на то, чтобы обеспечивать дальнейший ход совещания, а не на то, чтобы привлечь внимание к себе. Тем не менее со временем участники встречи начинают интересоваться мнением пунктуатора и просить его определить дальнейшее направление. Эта форма руководства призвана вдохновлять, а не диктовать.

Утвердители. Да, совещания бывают длинными и скучными. Поэтому их нужно оживлять. Утвердители руководят процессом: благодарят участников за удачные выступления, подбадривают тех, кто не решается высказаться. Они верят в своих людей и хотят видеть их успешными.

Прогнозисты. Слишком часто совещания идут, как поезда: от станции к станции по накатанным рельсам. Именно поэтому их число можно сократить: зачем собираться, если результат известен заранее? Прогнозисты рассматривают совещания как возможность обсудить прогнозы, оценить используемые подходы и выработать предложения, работающие на перспективу. Это – агенты перемен. Они хотят раскачать лодку, а если кто-то выпадет за борт со своими бесплодными идеями – тем лучше. Они заставляют людей пересмотреть подходы и сформировать новые модели мышления.

Некоторые организаторы совещаний сочетают в себе все четыре типа. Такие люди – редкость; все хотят иметь их в своих коллективах. Но надо иметь в виду, что нередко попадаются те, кто сочетает в себе негативные качества всех четырех категорий. Например, бывают фасилитаторы, которые стремятся облегчить собственную жизнь, поручая выполнение работы другим – как правило, тем, кто отсутствует на совещании. Некоторым пунктуаторам достаточно их собственного мнения, комментариями они предпочитают пренебречь. Есть те, кто утверждает лишь собственное величие, не обращая внимания на достижения остальных. Наконец, некоторые прогнозисты сыплют вопросами, как прокуроры на дознании. Их цель – не получить информацию, а запугать и унизить любого, кто с ними несогласен. Существуют менеджеры, объединяющие в себе все упомянутые негативные черты. Это – неуверенные в себе хамы, пытающиеся утвердиться в ложно понимаемом чувстве собственного достоинства за счет других людей.

Умение правильно проводить совещания очень важно для здорового климата организации. Они открывают возможности для появления новых идей, которые затем превратятся в новые товары и услуги. На таких собраниях люди получают возможность откровенного обмена мнениями. Каждый из участников не обязан нравиться остальным, но отношения между всеми должны быть уважительными. Обеспечить такие отношения и равным образом эффективность совещания – дело организатора. Этот человек должен почувствовать новую возможность там, где все остальные видят пустую трату времени и рутину. Именно такие люди взлетают на самый верх – и мы называем их лидерами.

Естественно, далеко не все идеи, особенно блестящие, высказываются на совещаниях. Они могут рождаться там, где окажется восприимчивый слушатель. Один из топ-менеджеров Hewlett Packard «курсирует по коридорам в шесть вечера в поисках собеседников»; он занимается этим уже двадцать лет. Он не одинок в своем роде; делает то, что знакомо опытным руководителям: мыслит вслух. Вступая в беседу, этот руководитель не только вербализует свои мысли, но и предлагает подумать вместе. Это обычное явление для научно-исследовательских учреждений, но оно намного менее распространено в корпоративном мире. Такому примеру могут последовать многие менеджеры. Вот несколько моментов, которые следует иметь в виду, если вы захотите применить подобный подход. (2)

Будьте решительны. Поделиться идеей, которую вы обдумываете, не так просто, как кажется. Часто в голову приходит такое: «Если я скажу об этом вслух, народ решит, что я дурак!» На самом деле дурацким поступком будет промолчать. Высказать идею и предложить окружающим совместно обдумать ее – хорошее дело.

Будьте чутки. Рассказывая о своей идее, проявите максимум внимания к возможности услышать похожие мысли или предположения, которые могут ее улучшить. Творческие личности не только выдают блестящие мысли, они чутко прислушиваются к мыслям окружающих. Например, в рекламе художник и копирайтер могут сотрудничать в создании визуальной и словесной составляющей картины. То же относится к авторам песен. Поэт работает над текстом, композитор сочиняет мелодию – в результате получается хорошая песня, в которой одно сочетается с другим. Этого не случилось бы, если бы два творческих человека не объединили свои таланты.

Будьте самокритичны. Не все, о чем вы говорите, должно найти практическое воплощение. На деле часто бывает так: детально обсудив несостоятельную идею, от нее отказываются – и это хорошо. Именно таким образом многие ненужные товары отправились в мусорный контейнер, не успев принести своим компаниям многомиллионные убытки и испортить репутацию. Еще раз: высказать идею вслух – не глупость, это вполне разумно.

Проговаривать вслух нужно не все идеи. Лучше спокойно и без помех обдумать свою мысль. Это позволяет сосредоточиться и достичь нужного результата. Но когда идея созрела, ею нужно поделиться. Совместное обдумывание ведет к совместной разработке идеи и к ее успешному воплощению.

Урок 11

Задавайте вопросы

Умные люди спрашивают, если им что-то неизвестно. А иногда – если известно.

Малколм Форбс, издатель

Вопросы – отличный способ узнать, что происходит, и, кроме того, стимулировать мысли и новые способы действия.

Иногда лучшее, что можно сделать для человека, – заставить его подумать. Задумываться о том, что и почему вы делаете, важно в любом деле. Того, кто способен сподвигнуть к размышлениям, следует ценить на вес золота. Один из них – Рам Чаран, странствующий консультант индийского происхождения. Одним из его методов являются вопросы, заставляющие клиентов погружаться в глубокие раздумья и пересматривать свои суждения. (3)

Вы не нуждаетесь в человеке извне, для того чтобы задавать интересные вопросы. На самом деле это умение должно быть у каждого менеджера. Вот несколько рекомендуемых вопросов.

Что мотивирует вас в вашей работе? Элементарно? Не совсем так. Будучи вовлечены в повседневную деятельность, мы часто забываем, чем именно она нас в свое время привлекла. Перед лицом задач увлекаемся их существом, а не тем, что нам нравится в работе. Этот простой вопрос определяет то главное, что вам нравится делать. Если занимаетесь именно этим – прекрасно. А если нет, что можно сделать? Что нужно изменить для того, чтобы получать удовлетворение? Связаны ли эти изменения с пересмотром функциональных обязанностей, перераспределением задач или с более эффективным использованием рабочего времени? Ответы на эти вопросы обнажают самую суть того, что является важным именно для вас – и могут указать путь к более полной самореализации или новое направление деятельности, которое имеет смысл попробовать.

Какие вызовы стоят перед вашим подразделением? Идентификация вызовов и проблем позволит вам лучше заниматься своей работой. Возможно, вам нужно подумать над новыми способами конкурентной борьбы, поскольку на рынке возник новый сильный игрок? А может быть, ваше подразделение ждет реорганизация или вам назначили нового начальника? У вас падает эффективность? Если да, то почему? Увлечены ли люди своей работой? На такие вопросы не может быть простых ответов; они предназначены для того, чтобы разбудить мысль.

Что вы можете сделать для преодоления этих вызовов? Все зависит от вас. Что вы будете делать с новым конкурентом, реорганизацией или недостатком мотивации в своем подразделении? Часто болезнь не очень успешных организаций состоит во всеобщем безделье, которое имеет два главных слогана: «это не моя работа» и «мне все равно». На самом деле руководители обязаны действовать и добиваться перемен. Поэтому, задаваясь вопросом о том, что вы должны делать, вы принимаете на себя обязанность действовать.

Как вы можете помочь своему боссу руководить более эффективно? Определить свою роль в разрешении проблем – прекрасное дело, но как активному члену организации вам положено думать не только о себе. Иногда вы должны лидировать снизу – а это не то же самое, что управление снизу вверх. Озвучивая свое видение проблемы, вы ставите себя на позицию, с которой можете не только советовать, но и предпринимать целенаправленные действия.

Что вы делаете, чтобы развивать чувство уверенности в окружающих? Работа трудна, это верно, но изначально вы определили те моменты, которые заряжают вас энергией. Связано ли это с разрешением проблем? С помощью клиентам? Или это чувство локтя в решении масштабных задач? Вы должны ухватить суть полученного ответа и сделать это чувство доступным для остальных. Люди нуждаются в том, чтобы их подбадривали, особенно – в периоды кризисов. Поэтому руководители обязаны внушать своим подчиненным чувство уверенности в том, что им суждено преодолеть неприятности и для победы есть все необходимые ресурсы. Иными словами: все это непросто, но мы уже успешно проходили через нечто подобное и сможем пройти еще раз.

Самоанализ может привести еще к одному открытию: пониманию границ своих возможностей. Сомнение не является антиподом уверенности, оно, по сути, может быть формой самоанализа, к которой периодически должен прибегать каждый руководитель. Сомнение в правильности избранного способа ведения дел является свидетельством наличия живого и творческого мышления. Вы можете изменить процесс – или не сделать этого, но в любом случае вы трезво оцениваете окружающий мир и готовы к сюрпризам, которые он преподносит. Вот как можно заставить сомнения работать на себя:

Исключите сомнения. Засомневавшись, ищите способы развеять сомнения. Таким образом, вы сможете не только заострить проблемы, но и найти для них решения. Анализируя возможности отказа или фактические случаи отказа, инженеры делают именно это: ставят нечто под сомнение и проверяют его обоснованность.

Признайте обоснованность сомнения. Признавая наличие сомнений, вы демонстрируете взгляд на вещи, в основе которого разум, а не слепая вера. Когда проект начинает отклоняться от заданных параметров, вполне естественно усомниться в его успешности. Но даже если все идет хорошо, руководители обязаны обращать внимание сотрудников на области потенциальных неудач. Это не злопыхательство, а проницательность.

Поставьте под сомнение недостаток сомнений. Если же у вас нет сомнений, задайте себе вопрос, почему. Излишняя самоуверенность способна лишить вас понимания собственных слабостей. Излишняя уверенность в других способна вызвать к ним неоправданное доверие. Одно важное предупреждение: ставьте под сомнение действия, а не их мотивы. Так вы акцентируете свои сомнения на поступках и результатах, а не на личностных качествах.

Конец бесплатного ознакомительного фрагмента.