Как все начиналось. Apple, PayPal, Yahoo! и еще 20 историй известных стартапов глазами их основателей

Джессика Ливингстон

Как все начиналось. Apple, PayPal, Yahoo! и еще 20 историй известных стартапов глазами их основателей

Быть, а не казаться

Книгу, которую вы держите в руках, можно охарактеризовать этой простой и хорошо известной фразой. Особенно часто ее употребляли в свое время советские идеологи, рассуждая о «кодексе строителя коммунизма». Но от частого употребления она ничуть не потеряла своего глубокого смысла.

Каждый, кто обдумывает создание своего дела, невольно попадает в ловушку иллюзий и представлений о том, как должен работать и выглядеть бизнес. Именно эти представления загоняют основателей стартапа в тупик, из которого очень сложно выбраться. Купив голубую рубашку, обычный ноутбук и научившись делать формальные презентации в PowerPoint, вы ни на шаг не приблизитесь к созданию успешного стартапа.

Сделать шаг в нужном направлении вам поможет эта книга. Как совершенно справедливо замечает автор, период наибольшей добавленной стоимости в жизни компании – это самое начало, время, когда работают основатели. И увидеть этот период изнутри постороннему очень сложно. Этим и полезна книга: в ней содержится такой концентрированный опыт – интервью с основателями самых разных компаний. Прочтете – и на какие-то грабли уже не наступите.

Сейчас в России уделяется огромное внимание технологическому предпринимательству и венчурному инвестированию в стартапы. Первую скрипку в этом деле – по крайней мере хотелось бы так думать, – играют институты развития рынка венчурного инвестирования, в том числе Российская венчурная компания (РВК). Задача этих институтов – обеспечить быстрый рост нового для России рынка, вкладывая государственные средства в точки роста. Чтобы четко определить эти точки роста, нужно хорошо понимать, что такое технологическое предпринимательство, каковы его мотивы и стимулы, что ему необходимо для развития, в том числе исследования и разработки, на которые это предпринимательство опирается.

Главный элемент всей системы – люди, готовые браться за почти безнадежное дело: создавать стартап, защищать интеллектуальную собственность, пробовать разные бизнес-модели и воплощать их. Именно для них, технологических предпринимателей, или, как еще говорят, стартаперов, предназначена эта книга – и вообще вся «Библиотека РВК», выпускаемая совместно с издательством «ЭКСМО» и включающая деловую литературу по инновационному бизнесу, а также научно-популярные книги для взрослых и подростков. Научно-популярные книги упомянуты неспроста: ведь эрудиция и знание из различных областей науки и техники – одно из качеств, без которых невозможно стать технологическим предпринимателем, стартапером, генерировать удачные идеи, подбирать в команду подходящих людей и превращать с их помощью эти идеи в успешный бизнес.

Исследования автора этой книги будут полезны и опытным игрокам венчурного рынка. Идея малых финансовых вливаний, поддерживающих стартапы на самой ранней стадии, очень привлекательна в России, где уровень доверия рынка к разработчикам пока еще крайне низок. Ведь чтобы доказать работоспособность своей идеи, особенно если речь идет о программных продуктах и сетевых сервисах, основателям нужно совсем немного средств. В условиях недостаточно развитого рынка и неясных представлений многих его игроков о том, как он должен работать, огромная ответственность лежит на бизнес-акселераторах, подобных Y Combinator, – именно они служат двигателем рынка. Опыт взаимодействия основателей небольших стартапов с таким удивительным «упаковщиком» бесценен на российском рынке.

В книге также содержится множество чрезвычайно ценных коммуникационных советов. Рынок стартапов и венчурного капитала часто требует общения интровертов с интровертами, которое бывает, мягко говоря, непростым. Здесь вы найдете немало примеров успешного (и, напротив, очень неудачного и жесткого) общения основателей с инвесторами, «упаковщиками» бизнеса и другими игроками рынка.

Надеемся, что эта книга – и вся «Библиотека РВК» – принесет вам пользу и побудит к экспериментам. Если вы ученый, подумайте о коммерциализации своих идей; если менеджер или предприниматель, задумайтесь, не взять ли на вооружение что-нибудь из опыта Y Combinator. Удачи вам!

Редколлегия «Библиотеки РВК»

Предисловие научного редактора

В процессе экономического развития постоянно появляются новые идеи и продукты, изменяющие повседневную жизнь людей, экономику стран, а в конечном итоге и само общество. Персональные компьютеры, Интернет, мобильная телефония и социальные сети – вот примеры инноваций, изменивших жизнь миллиардов людей во всем мире. И зачастую определяющую роль в процессе создания и внедрения новой идеи или продукта играют разработки молодых инновационных компаний. Как же компании-новички проникают на уже сформированный рынок? Как им удается успешно конкурировать с компаниями-старожилами, давно обосновавшимися здесь, и формировать абсолютно новые рынки?

Представим себе такую ситуацию. Талантливым молодым людям пришла в голову неплохая идея, они сделали работающий прототип, и теперь им необходимы крупные инвестиции для его коммерциализации. Деньги для финансирования стартапа привлечь нелегко даже в том случае, если стартап позволяет получить достаточную прибыль от вложенных инвестиций и увеличить капитализацию в несколько раз через пять-семь лет после старта.

Если же финансирование закончится раньше, чем продажи продукта начнут генерировать достаточный для развития доход, компании грозит попадание в так называемую «долину смерти», когда необходимые затраты на производство и маркетинг приводят к убыткам. Поэтому создателю стартапа следует учитывать, что делать ставку на быстрый рост, подпитываемый внешними инвестициями, весьма рискованное дело.

Эта книга поможет читателю понять, что отличает по-настоящему успешный стартап или, наоборот, почему бизнес не работает; разобраться во всех тонкостях развития стартапа и взаимодействия его участников; научит правильно строить взаимоотношения с партнерами. На конкретных примерах в ней показан весь процесс создания успешных стартапов – от момента рождения идеи, подбора квалифицированной команды, поиска возможных инвесторов до запуска проекта, его раскрутки и выхода на уровень успешного бизнеса.

Примеры, описанные в книге, четко иллюстрируют тот факт, что экономика стартапов является своеобразной экосистемой. Так, в США стартапы возникают не равномерно по стране, а образуют кластеры, например в Кремниевой долине и в Бостоне, поскольку именно здесь обосновались профессионалы, готовые работать в стартапах. Этих людей привлекают новизна и риск, который, впрочем, компенсируется высоким потенциалом прибыльности.

В основе экосистемы лежат взаимоотношения между основными ее элементами: университетами, хай-тек-компаниями, центрами трансфера технологий, государственными органами поддержки инноваций, технопарками, венчурными инвесторами, бизнес-ангелами и, конечно же, стартапами.

В нашей стране имеется много высокотехнологических компаний, функционируют различные венчурные и «посевные» фонды. Однако, несмотря на значительный научный потенциал, инновационная экосистема в России находится пока на ранней стадии развития. Процесс интеграции научных разработок в бизнес до конца не отработан, хотя уже заметен значительный прогресс. Едва ли не каждую неделю появляется новость о той или другой венчурной сделке. Однако в настоящее время вовлеченность частного капитала в венчурный бизнес недостаточна: в США ежегодный объем венчурных инвестиций составляет около 22–25 млрд долл., в России – не более 1–2 млрд. В РФ еще не достигнута необходимая слаженность работы всех звеньев этой инновационной цепи, которая достигается только «в процессе».

Очевидно, основная роль в развитии инновационной экосистемы должна принадлежать государственным структурам. В то же время они должны более гибко подходить к развитию инновационной среды и внимательнее прислушиваться к потребностям компаний. Одновременно необходимо шире информировать предпринимателей о положительном влиянии инноваций на рост производительности и повышение конкурентоспособности компаний. Требуется заинтересованность всех участников инновационного процесса: и тех, кто рождает новые идеи, и тех, кто затем воплощает их в жизнь. При этом необходимо создать возможность тесного взаимодействия каждого элемента инновационной экосистемы с другими элементами.

Кроме того, важнейшим критерием движения российской экономики по инновационному пути станет создание как можно большего числа стартапов. Ведь не секрет, что сегодня из десяти стартапов «выстреливают» только один или два. И опыт лучших иностранных экспертов на этом этапе представляется незаменимым.

Джессика Ливингстон, автор книги, обладает поистине бесценным опытом в этой области. Она является одним из основателей созданного в Калифорнии в 2005 году Y Combinator – прообраза современных бизнес-акселераторов. Она знает все секреты этого трудного, но интересного бизнеса. И, что самое главное, готова с удовольствием поделиться своими знаниями с читателем. В своей книге она описывает процесс становления таких известных во всем мире компаний, начинавших свою деятельность с создания стартапов, как Paypal, Hotmail, Apple, Yahoo, Gmail, Adobe и др.

Бизнес-акселератор – это особая форма предоставления инфраструктурных услуг на рынке венчурных и «посевных» инвестиций. Особенность бизнес-модели акселератора заключается в том, что он работает в нише между бизнес-ангелами[1] и крупными венчурными фондами, инвестируя сразу в несколько мелких или средних проектов. Финансовые вливания (как правило, небольшие) сопровождаются необходимой консалтинговой поддержкой и образовательными программами. Акселераторы инвестируют в обмен на приобретение небольшой доли в компании. Например, за инвестицию в 10–30 тыс. долл. «выпускники» бизнес-акселератора The Founder Institute отдают 3,5 процента своей компании. Таким образом, бизнес-акселераторы можно считать институализированной формой менторства[2]. Если у инвесторов появляется уверенность в том, что бизнес-модель проекта работает, они могут вложить дополнительные деньги в стартап, увеличив при этом свою долю.

Основной целью бизнес-акселератора является целенаправленная помощь молодым венчурным компаниям на первом этапе становления бизнеса, а на более поздних этапах – содействие знакомству с потенциальными инвесторами и даже с возможными покупателями. Например, в Y Combinator все устроено так, чтобы, попав туда, молодая компания обязательно смогла построить свой бизнес, найти партнеров и инвесторов. Этому содействуют четкая организация бизнес-процесса, жесткий контроль и надежная поддержка партнеров.

Именно поэтому бизнес-модель акселератора оказалась эффективной: уже через четыре года после создания Y Combinator в США насчитывалось около тридцати бизнес-акселераторов. Сама Y Combinator к 2010 году запустила 172 технологические компании, инвестируя обычно в каждый стартап 10–20 тыс. долл. и беря за это впоследствии 2–10 процентов его акций. Среди других акселераторов наиболее известны Tech Stars, Massachusetts Biomedical Initiatives, Houston Technology Center.

Эта книга написана в виде интервью с основателями известнейших ИТ-компаний, которые рассказывают о проблемах, возникавших в процессе становления бизнеса; они описывают процесс воплощения своих идей в жизнь, вспоминают, как уговаривали инвесторов оказать финансовую поддержку, и многое-многое другое. Для успешного привлечения финансирования в инновационные проекты необходимы: понятная бизнес-модель, четко проработанный бизнес-план, основательное изучение рынка, аргументированные финансовые запросы, квалифицированная управленческая команда, что и подтверждает опыт тех, о ком рассказывает книга. Умение оперировать конкретными бизнес-категориями очень приветствуется инвесторами. Прочитав эту книгу, можно понять суть работы компании-стартапа; изучить технологию развития этого молодого и весьма перспективного бизнеса; определить, в чем секрет эффективности наиболее успешных стартапов; а также научиться грамотному подходу к ведению бизнеса.

Несмотря на то что книга написана легким, простым языком, безусловно, она может считаться учебным руководством для предпринимателей, решивших попробовать силы в создании и продвижении венчурной компании с целью реализации своих инновационных идей. В ней собраны советы многих основателей лучших в мире стартапов, позволяющие выбрать правильную тактику для достижения поставленной цели в условиях отсутствия достаточного количества средств.

Книга будет полезна и тем, кто причастен к государственному управлению. Путь инноваций долог, но уже сегодня необходимо заглядывать в будущее. Нужно сформировать соответствующую экономическую и правовую базу, способную обеспечить создание и развитие инновационных стратегий. По словам генерального директора «Роснано» Анатолия Чубайса, «никто никогда в нашей стране по-настоящему, всерьез, с профессиональных позиций не пытался осмыслить качество действующего законодательства с точки зрения инновационной экономики»[3]. Надеемся, что книга поможет созданию всеобъемлющей законодательной и экономической базы инновационного развития, стимулирующей такого рода деятельность и устраняющей различные преграды на ее пути.

Александр Семенов,старший преподаватель ГУ-ВШЭ,консультант в сфере инновационного и венчурного бизнеса,бизнес-тренер Moscow Business School

К читателям

Спринтер набирает максимальную скорость, срываясь со стартовых колодок, а все оставшееся время забега замедляется. Победитель замедляется последним. То же происходит и с большинством стартапов. Наиболее продуктивным является первый этап их существования, этап воплощения удачных идей. (Представьте себе компанию Apple, в которой работают одни Стивы Джобсы или Стивы Возняки.) Что самое удивительное, он в корне отличается от стандартных представлений о бизнесе. Обычно они связывают понятие «бизнес» с группой солидных джентльменов в костюмах, сидящих за столом в конференц-зале офиса. Таким же стандартным подходом характеризуются и презентации PowerPoint, и объемные отчеты о деятельности компании.

Стартапы в начале своего развития представляют собой полную противоположность этим представлениям. При этом они отличаются наибольшей продуктивностью труда во всей экономике страны.

Почему возникает подобное несоответствие? Я считаю, что в данном случае срабатывает принцип: чем больше сил люди тратят на производительный труд, тем меньше расходуют их на придание внешнего лоска. Несколько лет назад я прочел в автомобильном журнале статью, где описывалось, как в редакции выполнили тюнинг спортивной модели одной из известных компаний-производителей. Цель эксперимента – добиться максимально возможной скорости разгона автомобиля. Вы знаете, как они это сделали? Да просто выбросили весь мусор, которым напичкали машину, чтобы она казалась быстрой.

Бизнес замедляется таким же образом, как и автомобили. Усилия, потраченные на то, чтобы он казался эффективным, не просто расходуются впустую, а уменьшают эффективность организации. Костюмы, например, не помогают людям думать лучше. Могу поспорить, что к большинству руководителей крупных компаний лучшие идеи приходят воскресным утром на кухне, когда они в халате готовят себе чашечку кофе. Только вообразите, эффективность компаний, если бы люди могли так же свободно размышлять, сидя на работе. Именно так ведут себя сотрудники в стартапах, по крайней мере какую-то часть рабочего дня. (Половину времени они обычно пребывают в панике из-за перегрузки серверов, но вторую половину вполне способны размышлять так же сосредоточенно, как в одиночестве у себя на кухне воскресным утром.)

Подобные отличия прослеживаются и в других аспектах эффективности в стартапах и стабильных крупных компаниях. Тем не менее типичные признаки «профессионализма» настолько глубоко впечатались в наше сознание, что влияют даже на создателей стартапов. В нашей компании, которая относится и к их числу, мы пытаемся выглядеть как можно представительнее, когда приходят важные посетители. Мы делаем уборку в офисах, лучше одеваемся и стараемся назначать визиты на рабочее время. В действительности программисты не сидят в строгих костюмах за чистыми столами исключительно от звонка до звонка. Программированием занимаются небрежно одетые ребята (например, обо мне ходила дурная слава, что я пишу программы, одетый только в полотенце) в замусоренных офисах до 2 часов (а то и дольше) ночи. Но посетители этого не поймут. И тем более не поймут инвесторы, которые должны увидеть перспективный объект для вложения средств. Даже мы подчиняемся этим условным представлениям об успешном бизнесе. Мы начинаем думать о себе как о мошенниках, добивающихся успеха, несмотря на полное отсутствие профессионализма. Выглядит так, будто мы создали гоночный автомобиль для «Формулы-1», но почувствовали себе крайне неловко, поскольку у него непривычный вид.

Среди автомобилистов по крайней мере есть несколько человек, которые знают, что высокоэффективный гоночный болид для «Формулы-1» не похож на седан с гигантскими ободами колес и фальшивыми спойлерами, приваренными к багажнику. Почему этого нельзя сказать о бизнесе? Возможно, потому что стартапы невелики. Они начинают стремительно расти, когда число сотрудников составляет три-четыре человека. Поэтому только они и видят развитие стартапов, в то время как за деятельностью крупного бизнеса, например компании Boeing или Philip Morris, наблюдают десятки тысяч сотрудников.

Эта книга заполнит недостаток информации и осветит то, что до сих пор было известно немногим. Из нее вы узнаете, что происходит в первый год после создания стартапа, т. е. в тот период, когда новая фирма демонстрирует свою настоящую производительность. Так работает гоночный болид «Формулы-1». Он может показаться необычным, но едет быстро.

Безусловно, крупные компании неспособны на то, что осуществляют стартапы. В них всегда больше корпоративной политики и меньше зависимости от решений отдельных людей. Но описание того, что действительно представляют собой стартапы, по крайней мере позволит продемонстрировать другим организациям, к чему следует стремиться. Может быть, настанут времена, когда не стартапы будут стараться походить на крупные корпорации, а, наоборот, корпорации будут стремиться к эффективности стартапов. И это будет правильно.

Пол Грэм, основатель компании Viaweb

Введение

Во многих стартапах происходят чудесные события, особенно на начальных этапах их существования. Однако свидетелями таких чудес становятся только сами основатели этих компаний. Поэтому глубоко разобраться в происходящем и получить достоверную информацию можно исключительно из их уст.

В этой книге истории создания стартапов записаны со слов их основателей. Но сейчас мне хотелось бы обратить ваше внимание на общие моменты, которые мне удалось выявить. Когда вы берете интервью у знаменитых учредителей стартапов, то волей-неволей отмечаете присущие им всем качества, позволившие достичь успеха в бизнесе.

Особенно меня удивило то, насколько неуверенными казались в начале пути основатели тех некогда небольших компаний, которые ныне превратились в мощные организации. Многие из них появились практически случайно. Все считают создателей стартапов самоуверенными, но на самом деле большинство из них очень сомневались, стоит ли создавать компанию. Зато они были абсолютно уверены, что нужно сделать что-то хорошее или исправить то, что неправильно.

Они были убеждены, что следует создать что-то работающее и приносящее пользу. По моему мнению, убежденность является ключевым качеством учредителя стартапа. Если бы те, с кем я разговаривала, и впрямь обладали сверхчеловеческой способностью, то это была бы их убежденность в правильности своих действий. Эту закономерность я наблюдала в разных интервью.

Убежденность имеет огромное значение, поскольку при создании стартапа ничто не идет по плану. Основатели живут одним днем, испытывая неуверенностю, одиночество, а иногда и отчаяние по поводу отсутствия прогресса. Кроме того, стартапы по своей природе предоставляют новые неизвестные ранее товары и услуги, а людям свойственно отказываться от всего неопробованного и необычного.

Это стало для меня вторым важным открытием, сделанным на основе взятых интервью. На ранних этапах существования стартапов их создатели очень часто сталкивались с непониманием и неприятием новшеств инвесторами, журналистами и стабильными компаниями (список можно продолжить). Людям нравятся «абстрактные» инновационные идеи, но когда вы рассказываете о конкретном воплощении, они склонны отказаться, поскольку это не соответствует тому, что они знают и к чему привыкли.

Если оглянуться в прошлое, то кажется, что инновации были неизбежны, тем не менее с их появлением начались бои за место под солнцем. Забавно думать, что технологии, которые мы сейчас воспринимаем как нечто само собой разумеющееся (например, электронная почта), когда-то отклонялись как бесперспективные. Как сказал Говард Эйкен: «Не бойтесь, что люди украдут вашу идею. Если она оригинальна, вам придется вбивать ее кувалдой в их головы».

Кроме того что основатели стартапов не должны сомневаться в своих идеях, им надо уметь адаптироваться к изменяющимся условиям. Понадобится определенная гибкость ума, чтобы понять требования пользователей; кроме того, первоначальный план развития компании может измениться. Многие думают, что стартапы развиваются на основе удачной идеи подобно тому, как растение растет из зерна. Но большинство их создателей, у которых я брала интервью, вносили коррективы в свои идеи по мере их воплощения в реальность. Компания PayPal начиналась с разработки программного обеспечения для шифрования данных, Excite – как компания по поиску информации в базах данных, а Flickr выросла из онлайн-игры.

Начало работы нового стартапа – процесс, состоящий из проб и ошибок. Руководящий принцип для его основателей на данном этапе – понять потребности пользователей. Они всегда старались создавать что-то нужное для людей.

Успешные учредители стартапов разбогатели, но многие из тех, у кого я брала интервью, занимались бизнесом не только ради денег. Они испытывали гордость за свои творения. И хотели изменить мир к лучшему. Вот почему они решились на реализацию новых весьма амбициозных проектов. Безусловно, было приятно получить финансовую свободу, но они использовали ее для создания новых товаров и услуг.

Стартапы отличаются от традиционных компаний, особенно на первых этапах существования. Это следует понимать, но часто бывает по-другому, потому что мы вкладываем различный смысл в понятие эффективности и высокой результативности компании. Проще говоря, трудно представить себе высокопроизводительную компанию, в которой большинство сотрудников ничем не напоминают бизнесменов. Но если все стартапы поначалу не похожи на серьезный бизнес, то крупные корпорации могли бы достичь большей производительности, если бы не казались таковым.

Я проводила интервью для того, чтобы ценнейший опыт и знания могли использовать все. Вы познакомитесь со стандартными проблемами, неизбежными для начинающих стартапов. Их основатели хотели бы обладать знаниями, которые они приобрели на собственном опыте еще до открытия своего бизнеса. Теперь эти знания помогут тем, кто только вступает на этот путь.

Очень надеюсь, что книга вдохновит потенциальных основателей стартапов. Известность, которая следует за успехом, создает ореол уникальности вокруг их учредителей. Возможно, когда люди узнают, как создавались знаменитые ныне компании, они избавятся от сомнений, стоит ли начинать собственное дело. Хочу, чтобы, прочитав эти истории, читатель подумал: «Эти ребята ничем не отличались от меня. Почему бы и мне не добиться подобного результата?»

Глава 1

Макс Левчин

^{Один из основателей компании PayPal}

Компания PayPal была учреждена в декабре 1998 года выпускником колледжа Максом Левчиным и менеджером хедж-фонда Питером Тилем. Она сменила несколько направлений деятельности – от разработки программного обеспечения для аутентификации пользователей до системы перевода денежных средств с помощью устройств PDA, прежде чем нашла свою нишу на рынке электронных платежных систем. Система PayPal завоевала широкую популярность у владельцев интернет-магазинов и людей, продающих товары через Сеть (особенно у пользователей сайта eBay). Акции компании стали торговаться с 2002 года, и в том же году ее приобрела компания eBay за 1,5 млрд долл.

PayPal появилась во время «пузыря доткомов», но не была его типичным стартапом. Успех компании стал результатом продуманных действий ее создателей, а не эйфории, царившеей на рынке стартапов. Им удалось придумать нечто особенное в массе похожих идей.

При появлении нового способа денежных расчетов всегда возникают соответствующие схемы мошенничества. Во многом успех PayPal объясняется тем, что ее основателям удалось эффективно решить проблему безопасности электронных платежей, чего не смогли сделать конкуренты. Программное обеспечение, разработанное Левчиным и его командой для защиты от взлома, функционирует практически незаметно для пользователей. До сегодняшнего дня компания PayPal не раскрывает своих секретов обеспечения безопасности. И тем не менее «виртуальные» программы Левчина обусловили успех PayPal, как в свое время компьютер Apple II сделал знаменитой компанию Apple.

Ливингстон. Расскажите, пожалуйста, как возникла компания PayPal.

Левчин. Когда мы ее основывали, то совершенно не думали об элект-ронных платежах. Моей специализацией в колледже было обеспечение безопасности при обмене данными. Я хотел заниматься аутентификацией пользователей, шифрованием данных и создавать соответствующее ПО. Еще в колледже и в год после его окончания я учредил три различные компании в Шампейне. Затем, пожертвовав дипломом, решил переехать в Кремниевую долину и попытаться основать еще один стартап.

В итоге летом 1998 года я оказался в Кремниевой долине, так до конца и не решив, чем собираюсь заниматься в жизни. Я остановился в Пало-Альто и поселился у своего друга. Как-то я решил сходить на лекцию в Стэнфордский университет. Ее читал парень по имени Питер, о котором я много слышал, но никогда раньше не видел.

Слушателей было всего шесть человек. Лето стояло в самом разгаре, поэтому людей было мало. Однако лектор не был огорчен: «Вас шестеро. Отлично». После выступления я подошел к нему поговорить и высказать свое мнение. Он оказался очень любознательным человеком и в конце беседы предложил: «Давайте как-нибудь обсудим ваши мысли за завтраком». Мы договорились о встрече на следующей неделе.

У меня было две идеи относительно того, какую компанию основать, и я описал Питеру обе. В то время Питер Тиль руководил хедж-фондом. Несколько недель мы продолжали обсуждение, и в результате он вынес вердикт: «Воспользуйся этой идеей, поскольку она лучше. После того как ты создашь компанию, мой хедж-фонд вложит в нее немного денег». Под этим «немного» Питер Тиль подразумевал несколько сотен тысяч долларов. Это стало для меня прекрасной новостью, поскольку мои собственные средства подходили к концу.

Я только недавно переехал из Шампейна. Большинство моих друзей и знакомых остались в Чикаго. Я попытался убедить одного из них занять пост генерального директора (CEO) новой компании. Но он сослался на занятость. Я позвонил Питеру и сказал: «Ваши инвестиции – это здорово, но я не знаю никого, кто мог бы руководить делами компании. Я собираюсь только писать программный код и нанимать программистов». Ответ Питера удивил меня и обрадовал: «Тогда, может быть, я стану генеральным директором?» «Просто отличная мысль!» – воскликнул я. Следующие две недели мы обсуждали детали нашей договоренности и к 1 января 1999 года достигли согласия: Питер Тиль становился генеральным, а я – техническим директором (CTO) компании.

Ливингстон. Как у вас появилась идея создать компанию?

Левчин. Первоначальная задумка очень отличалась от того, на чем мы в конечном итоге построили бизнес. В то время я разрабатывал ПО для карманных компьютеров, что одновременно является и наукой, и искусством. Кроме того, я интересовался обеспечением безопасности при аутентификации пользователей. В колледже у меня возникла интересная идея, которую я успешно реализовал. Вы когда-нибудь видели небольшие устройства аутентификации в виде маленькой карточки, на которой отображаются цифры? Они напоминают генераторы одноразовых ключей наподобие программ S/Key, Digital Pathways и CRYPTOCard. Большинство использованных алгоритмов представляют собой варианты общедоступного стандарта аутентификации X9.9. Причем его реализация в алгоритмах была некорректной. Однажды в колледже я купил по экземпляру всех существующих на тот момент устройств аутентификации. Они стоили от 50 до 100 долларов, поэтому мои затраты оказались не слишком разорительными. Для меня не составило труда выполнить их «обратную инженерию»[4] (когда известен стандарт, несложно понять, как работает прибор, который не слишком отличается от базового варианта), за исключением одного, в котором использовался запатентованный алгоритм шифрования. Я решил не трогать его, поскольку у меня не было денег на адвокатов в случае судебного разбирательства.

После этого я написал для всех типов устройств программу-эмулятор, которая работала на карманном компьютере Palm Pilot. В студенческом городке у меня было много друзей, связанных с безопасностью доступа к компьютерным системам (большинство из них были системными администраторами). Им приходилось носить с собой целые связки устройств аутентификации, поскольку каждое позволяло выполнять аутентификацию только на одной операционной системе одного ПК. Системному администратору лаборатории, где установлено десять серверов, приходилось носить в кармане целую пачку устройств доступа, и это было серьезной проблемой. Они не такие уж легкие, и для каждого нужна батарейка. Я выполнил эмуляцию работы их всех на Palm Pilot, что позволило моим друзьям выбросить всю свою «коллекцию» и пользоваться только моей программой. Когда я разместил ее в Интернете, она была скачана сотни и даже тысячи раз. Некоторые предлагали мне заплатить, если я добавлю в нее дополнительные функции. Естественно, у меня возникла резонная мысль: «На этом можно зарабатывать деньги». В то время я был готов заниматься любым бизнесом с нуля. Поэтому, переехав в Кремниевую долину, я попросил Питера обратить внимание на эту идею. Существовала очевидная потребность в том, чтобы упростить сложные действия, выполняемые при каждой аутентификации. Хотя «обратную инженерию» устройств нельзя сравнить по сложности с космическими технологиями, но до меня этим никто не занимался и следовало приложить определенные усилия.

Наибольшая трудность состояла в реализации криптографического алгоритма на Palm Pilot, поскольку у этих компьютеров крайне низкая производительность (в частности, Palm Pilot оснащен процессором с тактовой частотой 16 МГц). Таким образом, шифрование с использованием открытого ключа на Palm Pilot было ресурсоемким. Для ускорения шифрования требовалось несколько изменить пользовательский интерфейс и сократить математические действия. С математической точки зрения следовало уменьшить количество вычислений, а со стороны пользовательского интерфейса шифрование ключа не должно было отнимать слишком много времени (тем не менее на него требовалось около 2 секунд, что является очень большим значением).

На карманных устройствах аутентификации, карточках доступа, требовалось только ввести полученный пароль. Мне удалось сделать так, что он немедленно оказывался на Palm Pilot. В наше время это выглядит детскими игрушками, но тогда имело огромное значение. В любом случае я хотел создать компанию, которая бы решила задачу криптографической защиты на карманных устройствах доступа с помощью библиотек и программных продуктов. Я основывался на предположении, что на всех крупных предприятиях карманные устройства вскоре станут основным средством коммуникации. Я думал: не за горами время, когда каждый сотрудник американских корпораций будет ходить с Palm Pilot или другим подобным аппаратом. Мне хотелось заработать на насущной необходимости в безопасности при развитии мобильных технологий. То есть моя логика была такой: корпорации нуждаются в защите, для ее обеспечения требуются определенные знания и умения, я обладаю ими, значит, можно создавать компанию.

Именно под эту идею Питер Тиль и выделил финансовые средства. Но к тому времени, когда он присоединился к нам, стало понятно, что дела обстоят несколько иначе. Несмотря на логичность моей теории, переход корпораций на всеобщее использование карманных устройств в ближайшей перспективе не просматривался. Как первые христиане в первом веке нашей эры мы усиленно трудились, ожидая второго пришествия. Христиане ждут его до сих пор. Мы чувствовали себя примерно так же. «В любую минуту миллионы людей потребуют обеспечения безопасности карманных устройств», – думали мы. Но этого не происходило. И нам пришлось изменить стратегию.

Ливингстон. Расскажите, как вы адаптировали стратегию развития компании?

Левчин. Сначала я хотел просто создавать криптографические библиотеки, поскольку недавно завершил обучение. Я думал так: «Мне никогда не придется разбираться в коммерческих вопросах деятельности компании. Я собираюсь лишь создавать библиотеки, продавать их тому, кто будет разрабатывать ПО, а я буду получать по копеечке с каждой проданной копии этих программ и смогу быстро стать невероятно богатым». Но никто не занимался созданием таких приложений, поскольку на них не было спроса. Поэтому мы решили: «Будем писать программы сами». Мы обратились к предприятиям и сообщили о своих намерениях. И даже получили несколько позитивных отзывов, но по-настоящему никто так и не заинтересовался нашим предложением. Да, это «круто», да, математически сложно, да, гарантирует высокую безопасность, но, увы, никому не нужно.

Однако, создав эти технически сложные программы, в которых было нелегко разобраться и скопировать, мы подумали: «У нас есть криптографические библиотеки, позволяющие безопасно выполнять любые действия на карманных устройствах. Какую защиту мы можем обеспечить? Возможно, каких-то действий покупателей?» В результате переориентировались на другого потребителя. Мы решили написать приложение для хранения конфиденциальной информации на карманном устройстве. Например, для хранения данных кредитной карты. И нам без труда удалось реализовать эту идею. Но, сами понимаете, не было смысла иметь программу электронного бумажника без возможности использовать эти данные в любом месте. Допустим, у заказчика возникает вопрос: «Какой номер моей кредитной карты?» Какая разница, где его посмотреть: вытащить обычный бумажник и глянуть там или взять свое карманное устройство и проверить номер с помощью программы электронного бумажника? Значит, эта идея тоже бесперспективна.

Затем мы решили поискать ответ на вопрос: «Что действительно важное можно хранить в Palm Pilot?» Это навело нас на мысль, что мы можем обеспечить сохранность конфиденциальной информации. Например, неразумно записывать на бумаге пароли. Но введя их в Palm Pilot, вы можете обеспечить их защиту с помощью дополнительного пароля (идентификационной фразы). Мы написали такую программу и привлекли внимание пользователей, но все равно наша деятельность оставалась пока малоэффективной.

И вдруг произошло озарение: «А почему бы не хранить деньги в карманных устройствах?» Первым действием на этом пути стало создание криптографически защищенных долговых обязательств (расписок). Например, я даю расписку: «Я должен тебе 10 долларов» и шифрую ее с помощью идентификационной фразы. В действительности она не хранится на уровне пользовательского интерфейса, но ею можно воспользоваться вполне реально. Например, я могу отправить ее вам через инфракрасный порт на Palm Pilot, который сейчас кажется чем-то давно устаревшим. Вы можете «снять» 5 долларов в качестве оплаты за ланч, а можете достать второй Palm Pilot и повеселиться, пересылая электронные деньги друг другу. Эта простая идея послужила толчком к дальнейшему развитию, поскольку она была необычной и прогрессивной. Как будто вокруг нас собралась толпа любителей новых технологий, уверенно твердивших: «Ух ты! Да ведь за этим будущее. Мы хотим отправиться в будущее. Возьмите нас с собой». Таким образом, нам удалось привлечь внимание и повысить уровень финансирования на базе этой истории.

Затем состоялась знаменитая транзакция в ресторане Buck’s в Вудсайте. Ресторан фактически является вторым домом для многих венчурных капиталистов. Средства нашего первого раунда инвестирования были перечислены нам с помощью Palm Pilot. Наши венчурные капиталисты пришли на раунд финансирования с суммой в 4,5 млн долл., заранее загруженной в Palm Pilot. Затем выполнили транзакцию нам через инфракрасный порт своих Palm Pilot.

В действительности наш программный продукт тогда еще не был доведен до полной готовности. За неделю до первого раунда инвестирования в ресторане Buck’s я осознал, что мы не сможем осуществить задуманное, поскольку программный код не дописан. Естественно, можно было выполнить имитацию подлинной операции перевода средств, например воспроизвести звуковой сигнал и сказать: «Деньги получены». Но мне претила такая идея. Наша компания занималась безопасностью, как же я могу имитировать что-то стоимостью 4,5 млн долл.? А что будет, если что-то пойдет не так? Или имитация станет очевидной? Мне придется прибегнуть к ритуальному самоубийству, чтобы избежать позора. Поэтому два моих программиста и я сутками корпели над программным кодом. И так в течение пяти дней. Я знаю, что люди обычно спят. Я не спал тогда вообще. Это был безумный марафон, когда голову сверлила только одна мысль: «Мы должны заставить это работать». И в конечном итоге мы добились своего. Мы закончили программу в 9:00, а транзакция по переводу денег состоялась в 10:00.

В этом случае нельзя было писать программу кое-как. Когда вы занимаетесь криптографическими приложениями, то при ошибке в одном бите ничего не функционирует вообще. Мы начали тестирование в полночь перед днем раунда финансирования, исправили все недочеты и выполнили проверку снова. При работе программы возникали «утечки памяти», но все действия являлись полностью безопасными. То есть хотя ПО и не было идеальным, способ передачи данных о транзакции денежных средств из одних рук в другие оказался целиком защищенным. Опасность состояла лишь в том, что устройства Palm Pilot могли выйти из строя, при этом транзакция была совершенно надежной. Я мог поставить на нее всю свою жизнь. Однако нельзя назвать идеальной ситуацию, когда лишь программное обеспечение было безопасным, а компьютер – нет.

Поэтому мы запаслись штабелями Palm Pilot, куда загрузили одно и то же ПО. Разумеется, деньги можно было «разместить» только в одном из них, но план состоял в том, что при сбое в любом из устройств я мог заменить используемую пару на другую (нам нужен был один Palm Pilot для отправки денег и второй – для их получения). Мы были полностью готовы. Компьютеры Palm Pilot мы промаркировали следующим образом: «Отправитель 1», «Отправитель 2», «Отправитель 3», «Получатель 1», «Получатель 2», «Получатель 3». Прихватив с собой стопку Palm Pilot, я прыгнул в автомобиль и подъехал до ресторана Buck’s приблизительно в 9:50. Питер пребывал в тревожном состоянии, чересчур переживая о происходящем. У меня же все плыло перед глазами, поскольку я очень устал.

Предстоящий раунд финансирования освещало около десятка телекомпаний. Нам действительно удалось привлечь повышенное внимание средств массовой информации. Мы выполнили транзакцию с помощью Palm Pilot, но одна тележурналистка опоздала и попросила нас: «Вы можете это повторить?» На что я ответил: «Нет, я беспрерывно работал над этим последние пять дней и последние пять месяцев. Основной принцип безопасности как раз и заключается в том, что вы не можете скопировать транзакцию. Ее завершение означает, что деньги сменили владельца». Поэтому этим ребятам пришлось попросить Питера разыграть повторное перечисление денег и при этом не снимать экран устройства, на котором отображалось: «Нарушение безопасности! Не пытайтесь отправить те же деньги еще раз». Это сообщение стало триумфом для меня, но оказалось занозой в пятке для телеоператора.

После того как у меня взял интервью журналист The Wall Street Journal или еще какого-то известного издания, помню только то, что зашел на секунду в туалет, а мне заказали омлет. Он и стал моим следующим воспоминанием, поскольку возле него я проснулся. В ресторане Buck’s никого не было. Все ушли, дав мне отоспаться.

Ливингстон. Какими были ваши первые действия после получения новых инвестиций?

Левчин. Получив их, мы немедленно приступили к найму сотрудников. Мы доработали приложение для карманных компьютеров Palm Pilot, которое оказалось достаточно популярным. Каждый день его скачивали 300 новых пользователей. Затем мы создали его демоверсию для веб-сайта. Она обладала такими же функциональными возможностями (т. е. на веб-сайте вы могли делать все то же, что и на Palm Pilot), но сам сайт был скучноватым, и мы не слишком о нем заботились. Мы как бы говорили: «Зайдите на наш сайт и скачайте версию программы для Palm Pilot. Это действительно круто».

Ливингстон. Ежедневно триста человек скачивали это приложение? Ради чего?

Левчин. В мире множество чудаков. Количество загрузок быстро снизилось, но на первом этапе наша программа имела широкий резонанс.

К началу 2000 года мы осознали, что все эти люди пытаются использовать наш веб-сайт для выполнения финансовых транзакций, и рост числа таких операций значительно превышает увеличение количества транзакций с помощью карманных устройств. Это казалось необъяснимым, поскольку КПК казались такими «классными», а веб-сайт создавался всего лишь для демонстрации возможностей приложения. Затем многие пользователи сайта eBay стали звонить нам и спрашивать: «Можно, я размещу ваш логотип на страничке своего аукциона?» А мы удивлялись: «Зачем?» Поэтому отвечали отказом. То есть какое-то время мы изо всех сил сражались со странными пользователями сайта eBay: «Убирайтесь, вы нам не нужны».

Однако вскоре мы поняли, что эти люди, по сути, хотят стать нашими пользователями. Мы вдруг прозрели, и следующие 12 месяцев как сумасшедшие работали над улучшением интернет-версии нашего программного продукта, который сегодня превратился в электронную платежную систему PayPal. В конце 2000 года мы прекратили поддержку приложения для КПК, поскольку число его пользователей остановилось на максимальном значении 12 тысяч человек. Многие из них были огорчены нашим решением. Они говорили: «Вы ведь собирались заниматься денежными платежами с помощью карманных устройств и не думали об Интернете». А мы отвечали приблизительно так: «Нет, Интернет входит в сферу наших интересов».

Ливингстон. Сколько человек использовали ваш веб-сайт в тот момент, когда вы прекратили работу над приложением для карманных компьютеров?

Левчин. Я полагаю, тогда у нас было 1,2–1,5 миллиона пользователей. Мы приняли сложное решение, но очевидное с точки зрения бизнеса.

Ливингстон. Когда вы впервые заметили мошеннические действия?

Левчин. Одним прекрасным днем. Это было достаточно забавно, поскольку мы постоянно общались с разными людьми, которые занимались банковским делом и кредитными картами. И они постоянно нам твердили: «Мошенники съедят вас на обед». Мы удивлялись: «Какие такие мошенники?» А они говорили: «Увидите, какие. Увидите».

У меня были советники, специализирующиеся на финансовых вопросах. Они меня предупреждали: «Будьте готовы к возвратным платежам[5]. Необходимо предусмотреть стандартную процедуру действий на этот случай». Я промычал в ответ что-то неопределенное. Тогда советники спросили меня: «Вы даже не знаете, что такое возвратный платеж, правда?»

Ливингстон. То есть вы не предвидели возможности мошенничества?

Левчин. Я не имел ни малейшего понятия о том, что произойдет.

Ливингстон. Но ведь вас это не слишком удивило?

Левчин. Мы самостоятельно пытались атаковать собственную систему электронных платежей. Так делают все профессионалы в области безопасности. Как можно обмануть систему и украсть деньги? С первого дня ее существования мы готовились к противодействию злоумышленникам. Мы предотвратили все очевидные атаки, и первый возвратный платеж произошел только через шесть дней после запуска системы. Мы отнеслись к этому слегка легкомысленно: «Что же. Один платеж в неделю. Это некритично». А затем началась лавина финансовых потерь: 2000-й стал для нас годом электронного мошенничества. С каждым месяцем мы теряли все больше и больше. В один из месяцев из-за действий злоумышленников мы лишились более 10 млн долл. От этого можно было сойти с ума.

И тогда я понял, что должен решить эту проблему. Я начал углубленно исследовать поставленную задачу, разбираться в том, что можно сделать и какие существуют варианты борьбы с хакерскими атаками.

Ливингстон. Значит, вы осознанно решили сфокусироваться на устранении этой проблемы?

Левчин. В действительности это был своего рода побочный эффект. Дело в том, что в тот момент произошло наше слияние с компанией X.com. Оно оказалось непростым, поскольку мы, по сути, являлись крупными конкурентами на одном рынке. На какое-то время Питер Тиль отошел от дел. Тот парень, который руководил X.com, стал нашим генеральным директором, а я остался техническим директором. Он был сторонником операционной системы Windows, а я хорошо разбирался в Unix и предпочитал ее. Поэтому между командами инженеров возникли неприязненные отношения. Наш новый генеральный директор был убежден в исключительности Windows и в том, что мы должны перевести наши приложения на работу под ее управлением. Однако я полагал, что используемая нами платформа действительно качественная и хотел ее сохранить.

К лету 2000 года переход на Windows стал более вероятным в связи с уходом Питера Тиля. Он взял годичный отпуск, чтобы упредить столкновения между генеральными директорами. В результате мой новый партнер стал подталкивать меня к тому, чтобы я признал необходимость смены нашей платформы на Windows. Я сказал так: «Если это действительно произойдет, то от меня в компании не будет никакой пользы, поскольку я ничего не знаю о Windows. Я учился в колледже, где все было построено на Unix, и всю жизнь программировал только под нее».

Со мной работал молодой практикант, которого я нанял еще до слияния с X.com. Вместе мы пришли к такому мнению: «Мы создали все эти отличные Unix-проекты, но теперь они становятся бессмысленными, поскольку коллеги собираются отправить на свалку нашу ОС. Нам придется придумать что-то еще». Поэтому мы вдвоем решили создать собственные интересные проекты. Одним из них стал пакет ПО по тестированию нагрузки, который должен был оказаться значительно лучше его Windows-версии. Мы написали такую программу для Unix-платформы и Windows. В результате нам удалось получить прекрасные графики, демонстрирующие, что масштабируемость Windows-версии составляет лишь 1 процент от возможностей масштабирования для Unix. Этим мы как бы сказали: «Вы действительно хотите перейти на Windows?»

Все было сделано красиво, но для меня наступили сложные времена в компании, поскольку мне не нравилось, как развиваются события. Когда ты – генеральный директор, то можешь авторитетно не согласиться с мнением сотрудников, но если ты не разделяешь мнения генерального директора, то должен сам подать в отставку.

Я заинтересовался финансовой ситуацией в компании PayPal и попытался разобраться, что происходит на серверной стороне, поскольку какое-то время перестал следить за программным кодом и используемыми технологиями. Оказалось, что мы теряем гораздо больше денег, чем я себе представлял. Это было начало 2001 года. Если посмотреть на показатели финансовых потерь компании в то время, то они были сравнительно низкими. По статистическим данным можно понять, что мы лишались денег, но постоянный рост числа пользователей системы до определенного момента компенсировал эти потери. В системе электронных платежей число мошеннических операций составляло менее 1 процента – невысокий показатель. Но когда я проанализировал динамику мошеннических действий, стало очевидно, что если не остановить киберпреступников, то это значение скоро составит 5 или даже 10 процентов от общего количества финансовых операций, что окажется неприемлемо большим значением.

Поэтому я полностью погрузился в проблему. Вместе с практикантом мы написали статистические программы для отслеживания платежных операций, чтобы понять, как могло произойти, что мы теряем деньги. К концу лета мы решили, что наступает конец света, если люди ведут себя подобным образом. Стало очевидно, что компания лишается из-за мошенников колоссальных сумм. Наши потери уже составляли около 10 млн долл. в месяц, что было пугающей цифрой.

Ливингстон. Другие сотрудники компании знали об этом?

Левчин. Думаю, за лето многие постепенно пришли к пониманию всей серьезности ситуации. В какой-то момент этот вывод стал очевидным. Мне не пришлось никого убеждать. Сначала многие говорили: «Да, это крупные суммы, но объем операций тоже быстро растет. Если смотреть на абсолютные цифры, то 5 млн долл. на фоне транзакций на сумму в 300 млн долл. выглядят некритично».

Однако на высших уровнях управления PayPal возникли резкие разногласия, в результате чего генеральному директору пришлось уйти в отставку. На этот пост вернулся Питер Тиль. Первое наше с ним совместное решение заключалось в том, что кроме технического управления компанией я должен устранить проблему мошенничества в системе. Ведь я уже потратил массу времени на выявление существующих потерь. Мне удалось убедить того молодого практиканта, Боба, оставить Стэнфордский университет на год и вместе со мной сфокусироваться над данной задачей. Весь следующий год мы с Бобом посвятили выявлению причины существующих проблем и устранению всех возможных прорех в системе безопасности.

Ливингстон. Значит, генеральный директор подал в отставку, а Питер Тиль вернулся в компанию?

Левчин. В настоящее время мы трое – хорошие друзья. Но тогда я ненавидел генерального директора, который заставлял меня перейти на Windows. В конечном итоге я был просто убежден, что ему следует уйти из компании. Мои аргументы были такими: «Мы никак не можем перейти на Windows сейчас, поскольку на данный момент для нас самым важным является противодействие атакам злоумышленников. Мы не можем позволить себе никаких дополнительных изменений. На отдельном этапе развития компании можно решить только одну серьезную проблему, а действия киберпреступников при электронных транзакциях как раз и являются таковой. Поэтому сделать одновременно и то и другое просто невозможно». Эти аргументы послужили причиной достаточно острого конфликта, который привел к отставке генерального директора, возвращению Питера и тому, что я занялся проблемой защиты от нападений хакеров.

Ливингстон. Когда вы впервые смогли сказать, что система безопасности действительно работает?

Левчин. Мы с Бобом разработали программный пакет под названием IGOR. Мы написали несколько приложений и называли их в соответствии с русскими именами, которые начинались с буквы I и состояли из четырех букв. Это правило придумал я. Так у нас появились IGOR, INGA и IVAN. В итоге мы создали впечатляющий программный продукт, на который сейчас обладаем патентом. Он построен на основе ряда сложных предположений, но, как выяснилось, наши догадки большей частью оказались правильными.

Для проведения исследований финансовых транзакций мы создали группу из 20–30 человек, занявшуюся анализом крупных мошеннических операций с целью вернуть часть денег или привлечь кого-то к уголовной ответственности. Увы, нам не удалось добиться значительных успехов на этом поприще. Все действия исследователей сводились к тому, чтобы проследить, куда ушли деньги, и понять, не можем ли мы их вернуть хотя бы частично, пока они не покинули систему электронных платежей. Это оказалось достаточно сложной задачей, поскольку доступные на то время инструменты позволяли одновременно просматривать лишь несколько счетов. При хорошо скоординированной схеме мошенничества с применением тысяч или сотен тысяч счетов движение денег проследить было невероятно тяжело.

Как-то зашел я к одному из исследователей и увидел на столе огромные стопки распечаток. Я поинтересовался, что это такое, и он ответил: «Я пытаюсь отследить деньги». На мой вопрос о количестве рассматриваемых им случаев мошенничества он сказал, что все эти распечатки относятся к одному случаю. «О какой сумме идет речь?» – поинтересовался я. «О 800 тыс. долл.», – был ответ. «Что ж, это крупная сумма, но ведь вам потребовалось около недели, чтобы распечатать все эти данные», – сказал я.

Мы поняли, что используемые методы совершенно неэффективны. Поэтому Боб и я разработали специальную систему, которая представляла собой инструмент визуализации и балансировки, позволяющий отображать крупные транзакции денежных средств в наглядной форме. Используя его в качестве базового, мы написали все остальные программы, с помощью которых компьютеры могли предсказывать все потенциально возможные потери крупных сумм. Затем в визуальной форме отображалась схема финансовых потерь, чтобы наши исследователи могли быстро принять решение о том, следует ли заниматься тем или иным случаем.

Когда мы продемонстрировали возможности разработанной системы, одна женщина из исследовательской группы отреагировала весьма эмоционально: она расплакалась от счастья и сказала: «Вы даже не представляете, что вы сделали, Макс». Наши исследователи действительно трудились слишком много.

Как только мы внедрили свое изобретение, количество успешных атак хакеров резко сократилось. Приблизительно на 80 процентов. Но мы не остановились на достигнутом и продолжали реализовывать разные идеи, пока число мошеннических операций не упало до 0,1–0,15 процента. Таким образом, нам удалось с помощью специальной программы значительно сократить финансовые потери компании. Очевидно, что в этом вопросе мы таки добились успеха.

Затем в добровольное «изгнание» отправилась Сара Имбач. Она переехала в город Омаха и сначала стала менеджером группы по противодействию атакам хакеров, а потом возглавила весь наш центр по изучению противоправных действий, содержание которого в связи со сменой дислокации стало обходиться нам значительно дешевле. Сара Имбач руководила специалистами центра, а я предоставлял ей все необходимое программное обеспечение. За год нам удалось взять под контроль нашу платежную систему и пресечь попытки кражи денежных средств.

Ливингстон. То есть решение проблемы хакерских атак стало результатом работы группы людей и создания программного обеспечения?

Левчин. Ответ на этот вопрос зависит от того, кого вы спросите. Думаю, что Сара поставит на первое место людей, а программисты скажут, что основная заслуга принадлежит использованным технологиям. Очень сложно оценить, что является мошенничеством. Чтобы принять окончательное решение, нужен или человек, или квантовый компьютер. Ведь дело касается денег, которые принадлежат другим людям. Вы ведь не хотите, чтобы компьютер решил: «Для вас сумма 2 долл. не имеет значения». Это похоже на мошенничество, но я не думаю, чтобы злоумышленник рисковал свой головой ради такой суммы.

Кроме того, существовали различные правила и исключения, когда мы говорили: «Даже несмотря на то что это преступное действие, мы не станем его расследовать, потому что…» Мы научились решать такие проблемы позже. Первоначально мы распределяли хакерские атаки по размеру убытков, но затем стали их сортировать по ожидаемым потерям. С помощью программных средств мы научились оценивать вероятность потерь. Затем, установив, о какой сумме идет речь, мы определяли значение ожидаемых убытков и по ним назначали категорию конкретного случая для наших исследователей. Они обрабатывают только 5 процентах случаев нарушения безопасности, которые определены как наиболее серьезные, и проверяют каждый из них по огромному перечню признаков мошеннической операции. Причем благодаря опыту и быстрой оценке конкретной ситуации им зачастую хватает даже половины этих признаков, чтобы выявить вероятную брешь. То есть мы определяем операции с самыми высокими ожидаемыми потерями. Это был один из методов, использованных нами при разработке программного обеспечения.

Ливингстон. Ваши конкуренты создали что-то подобное?

Левчин. Мы долго хранили свои программы и методы в тайне и никогда не показывали пакет IGOR посторонним. И не рассказывали о нем прессе. Меня можно назвать параноиком. Но когда мы создали этот пакет, он был установлен на терминале, стоявшем в конференц-зале. Наши сотрудники могли зайти в эту комнату, воспользоваться им и уйти. Другие копии пакета IGOR были недоступны.

Когда нам удалось справиться с хакерскими атаками, приложениями заинтересовались федеральные службы и власти штата Калифорния. Мы пригласили представителей власти в офис, но они могли только войти в конференц-зал, использовать наши программы и уйти. Мы не разрешили ни копировать свои приложения, ни делать распечатки.

Ливингстон. Вы запатентовали программы?

Левчин. В действительности я не хотел получать патент. Во-первых, мне не нравится сама идея патентов на программное обеспечение, а во-вторых, если вы получаете его на что-то, то должны обнародовать свое изобретение. Даже если никто не посягнет на него, все равно конкуренты получают преимущество. Поэтому мы решили сохранить коммерческую тайну и никому не показывать созданные приложения.

Со временем пакет приложений IGOR стал достаточно известным внутри компании, как и другие программные инструменты, разработанные ранее. Некоторые из них мы запатентовали, а другие сделали общедоступными для всех пользователей. Но до сих пор в PayPal применяются приложения, которые недоступны широкой общественности. О них у нас стараются не распространяться, и я считаю это правильным.

Ливингстон. То есть PayPal можно назвать компанией, специализирующейся в области безопасности?

Левчин. Я считаю, что PayPal можно описать так: компания, работающая в сфере безопасности и предоставляющая защищенные финансовые услуги. Ее деятельность заключается в том, чтобы оценить риск финансовой транзакции и взять его на себя. В действительности вам ничего не известно о надежности денежной операции. Вы просто распределяете оценки риска для обоих участников транзакции, а затем заявляете: «Я буду посредником этой операции, и в случае чего компания PayPal примет на себя ответственность за потери, если таковые произойдут». Положение посредника в данном случае оказывается весьма сложным.

Поэтому способность оценить риск является ключевой для PayPal[6]. Вы выступаете в роли человека, который должен сказать: «Такую финансовую операцию я могу смело провести». Или, наоборот: «Может быть, стоит воздержаться от этой сделки, поскольку вы, ребята, очень похожи на воров?» Я считаю, что такая деятельность компании относится к области обеспечения безопасности. Я имею в виду не только защиту данных от хакеров, а подразумеваю безопасность в более широком смысле: оценка рисков, определение критериев нормальной операции и т. д. Остальные наши услуги можно считать услугами широкого потребления, которые способны предоставлять и другие компании. В 2000 году у нас было множество конкурентов, поскольку со стороны казалось, что предоставлять услуги электронных платежей очень просто: достаточно зарегистрироваться, использовать номера кредитных карт, перевести немного денег и все.

Ливингстон. Что вам удалось сделать такого, чего не смогли ваши конкуренты?

Левчин. Самое сложное – определить риск финансовой транзакции. Люди, которые работают в сфере финансов, понимали это, но не хотели заниматься тем, чем занимались мы. Как правило, они сразу говорили: «Существуют плохие парни. Давайте от них избавимся».

Да, можно применить стандартные процедуры для регистрации пользователей. Выглядит это приблизительно так: «Предоставьте нам номер кредитной карточки, домашний адрес и девичью фамилию вашей матери, а мы отправим вам документ, на котором вы распишетесь и вернете его нам». После завершения всей процедуры вы получаете вполне надежного клиента. Но, увы, таких просто не появляется, поскольку на каждом этапе этой процедуры процент отсеявшихся составляет около 30 процентов. При наличии десяти этапов регистрации и отказе от дальнейших действий одной трети желающих в конечном итоге до финиша никто не доберется.

Дело в том, что в стартапах не осознавали возможного риска. Мы вообще не думали ни о чем подобном, создавая компанию. Нам просто повезло… Возможно, мне стоит поблагодарить судьбу за год скуки, когда, ожидая перехода на платформу Windows, я углубился в изучение выполняющихся операций, чтобы понять суть мошеннических действий и атак хакеров. Однако независимо от причин мы оказались достаточно сообразительны, чтобы быстро оценить всю серьезность проблемы. Затем удалось достаточно эффективно решить ее, что не смогли сделать конкуренты, которые быстро прогорели. Я помню все их громкие заявления, звучавшие при уходе из бизнеса, в том числе и в наш адрес. Они говорили, что компания PayPal тоже скоро обанкротится, поскольку никому не под силу справиться со столь огромным количеством атак интернет-мошенников.

Была одна компания (по-моему, она называлась eMoneyMail), представитель которой во время встречи с прессой по поводу прекращения ее деятельности заявил, что Интернет не является безопасной средой для осуществления транзакций. Число мошеннических операций от общего количества транзакций в eMoneyMai составляло 25 процентов. То есть при перечислении каждых 4 доллара 1 доллар крали хакеры. И все эти деньги выплачивались из «кармана» компании. Они заявили: «Мы потеряли огромные деньги», и просто закрылись.

Кроме того, нам повезло, что ребята из Citibank и других крупных финансовых учреждений, которые на основе своего многолетнего опыта тоже хорошо разбирались в механизмах мошенничества и понимали серьезность проблемы киберпреступности, не подошли к ее решению с тем счастливым неведением, с каким это получилось у нас. Мы начали устранять ее, исходя из принципа: «Мошенники собираются нас уничтожить. Что мы можем сделать для собственного спасения?» А специалисты банковской сферы думали так: «Наши операции надежно защищены. Как выполнить их в Интернете, не допустив к ним злоумышленников?» Последнее я считаю ошибочной позицией, ведь вы ограничиваете своих клиентов, а новые пользователи, которые хотят узнать о новой системе, не желают мириться с ограничениями.

Ливингстон. Почему вы считаете, что ваши конкуренты из финансовых организаций думали именно так?

Левчин. Мне кажется, что для таких людей существуют стандартные правила, применяемые по умолчанию в тех или иных ситуациях, когда определенные действия позволяют решить определенную проблему. Эти люди делают карьеру в крупных банках, где отсутствует понятие управления рисками. Они знают, что можно делать, а чего нельзя.

С другой стороны, я полагаю, многие подобные организации являются открытыми компаниями, акции которых торгуются на бирже. Мы отказались от первичного размещения акций до того момента, пока не решили проблему киберпреступности. Если финансовая организация наподобие Citibank, акции которой прозрачно торгуются на бирже, заявит о том, что она потеряла 10 млн долл. в месяц из-за интернет-мошенников, для ее инвесторов это может стать настоящим потрясением. Однако я думаю, что даже если бы такие компании действительно попытались разработать систему защиты от действий хакеров при финансовых трансферах, то они вряд ли добились бы успеха. Объясню почему. Мы проводили консультации со многими подобными организациями в поисках потенциальных клиентов или партнеров. И оказалось, что ни одна из них не пыталась классифицировать угрозы мошенничества, как это сделали мы.

Укоренившиеся правила очень трудно изменить, если вы работаете в определенной области долгое время. Таким образом, наша наивность сослужила нам хорошую службу. Мы не знали, как принято решать проблему мошенничества, поэтому просто изобрели собственный метод.

Ливингстон. Что еще вас беспокоило?

Левчин. Причины для волнения возникают всегда, буквально ежедневно. На протяжении четырех лет я не мог спокойно спать. Когда вы отвечаете за техническое обеспечение работы быстро развивающейся компании, деятельность которой проходит на виду у общественности, всегда появляются беспокоящие вас проблемы. В начале 2000 года это была масштабируемость. Несколько дней из-за перегрузки наш сайт не работал, несмотря на то что мы добавили серверы и переписали программный код. В определенный момент оригинальная разработка перестала удовлетворять требованиям пользователей. Весьма неприятная ситуация.

Питер Тиль очень помогал мне, защищая от многих проблем. Он говорил репортерам: «Количество наших пользователей стремительно растет». Несколько лет тому назад компания eBay потеряла около 20 процентов рыночной капитализации в результате отказа системы, связанного с обслуживанием увеличивающегося числа запросов, и репортеры поинтересовались у ее представителя: «Разве это похоже на eBay? Ваш сайт не будет работать всю неделю?» Поэтому я находился в постоянном напряжении.

Ливингстон. Какие еще сложности вы можете вспомнить?

Левчин. Одной из самых напряженных стала ситуация, когда Питер Тиль и наш руководитель по связям с общественностью были ошеломлены требованием репортера поговорить с кем-то, кто занимается в нашей компании техническим обеспечением, поскольку он хотел получить информацию о предполагаемом развитии событий «из первоисточника». В телефонной беседе он спросил меня: «Какова вероятность повторения судьбы eBay? Ваша система может выйти из строя? Вы тоже не в силах справиться с большим количеством новых пользователей?» На что я ему ответил: «Парень, я не спал трое суток, пытаясь решить эту проблему». Репортер мгновенно отреагировал: «Я процитирую ваши слова в статье». Питера очень обеспокоило такое интервью.

Мне постоянно приходилось действовать по наитию. Было бы хорошо протестировать аппаратные средства и создать крупную лабораторию, чтобы действовать следующим образом: «У нас сейчас функционирует X систем, давайте увеличим их количество вдвое и проверим возможности масштабирования». Однако подобный метод на самом деле не работает. К тому моменту, когда вы протестируете в два раза большее количество систем, в реальности их число уже в три раза превысит первоначальное. К нашей системе электронных платежей ежедневно подключалось 20 тысяч новых пользователей. При этом количество транзакций возрастает экспоненциально, потому что пользователи только добавляются. Это не тот случай, когда человек появился, выполнил необходимую ему операцию и ушел. Нет, люди регистрировались, осуществляли нужные операции, оставались в системе и продолжали выполнять следующие действия.

Ливингстон. Наблюдалось ли лавинообразное увеличение количества пользователей?

Левчин. Мы рассчитывали на рост их числа с первого дня существования системы. Идея состояла в том, что я могу отправить вам деньги, даже если вы не являетесь пользователем системы электронных платежей. Если я отправлю вам 10 долл., то по электронной почте вам придет такое сообщение: «Вы можете получить 10 долл. Зарегистрируйтесь в системе, и они ваши». Это самый мощный стимул для быстрого увеличения количества пользователей, когда вы можете совершенно безвозмездно получить денежные средства.

Для покупателей и продавцов сайта eBay вообще возникал замкнутый круг, когда покупатели сообщали: «Я хочу заплатить вам по системе PayPal», а продавцы отвечали: «Я не принимаю платежей через PayPal». В ответ покупатель заявлял: «Ничего страшного. Я просто отправил вам 10 долл., а вы можете зарегистрироваться и получить их». В результате продавец вовлекался в процесс и мог признать: «Это действительно легко, поскольку я просто принимаю переводы по системе PayPal».

Ливингстон. Были ли еще поворотные моменты?

Левчин. Мы с Питером Тилем считаем, что нам просто везло. Возьмите любой эпизод из истории компании PayPal и увидите, что это действительно так.

Под везением я подразумеваю то, что компания могла прекратить свое существование на любом из решающих этапов развития, но этого не произошло. В большинстве случаев нам удавалось как-то отреагировать на проблему или заметить негативные тенденции на ее ранней стадии. Но я считаю, что наша способность вовремя прочесть знаки судьбы является элементом удачи, поскольку иначе мы просто могли пропустить признаки надвигающихся неприятностей.

Ливингстон. Хотелось ли вам когда-нибудь уволиться?

Левчин. Всерьез я задумался над этим, когда готовился переход на Windows, однако я вряд ли пошел бы на это. Я очень привязался к компании.

Ливингстон. Что вы считаете наиболее удивительным?

Левчин. Удивительным было все. Я постоянно узнавал что-то, чего не знал ранее.

Однако наиболее удивительным стало то, насколько разрослась наша компания. Как-то я сказал Питеру: «Если в PayPal будет работать 25 человек, то я, вероятно, уволюсь, поскольку люблю небольшие компании. Договорились?» В следующий раз, когда мы вернулись к этой теме, в PayPal уже насчитывалось 75 сотрудников, так что я не выполнил свою угрозу. Питер сказал: «Почему бы тебе не подождать, пока количество сотрудников не достигнет 100 человек, а там посмотрим?» Когда мы решили поговорить в следующий раз, в PayPal уже было 1000 сотрудников.

Ливингстон. Какой совет вы могли бы дать молодым программистам, которые хотят создать собственный стартап?

Левчин. Постарайтесь найти хорошего соучредителя. Я считаю, что все дело в людях, и если вы попытаетесь все организовать самостоятельно, придется преодолеть множество препятствий. В этом нет ничего невозможного, особенно если вы по натуре одиночка и интроверт, но все равно очень сложно.

Работа в компании PayPal во многом меня изменила. И прежде всего это проявилось в том, что хоть я и остался интровертом, но уже совершенно не в той степени, как раньше. Скорее всего, это было обусловлено тем, что до PayPal я руководил другой компанией один и считал это нормальным. Тогда я мог поспорить, что это лучший вариант. Но в этом случае вы можете рассчитывать только на собственные силы. Нет никого, к кому бы вы могли обратиться со словами: «Послушай, вся система может развалиться в любую минуту. Что, черт возьми, мы будем делать?!»

В первые дни существования компании мы с Питером поддерживали друг друга и знали, что не бросим общего дела в трудный момент. Когда меня охватывали сомнения вроде «интернет-мошенники нас уничтожат», Питер Тиль говорил: «Ничего подобного. Я видел статистику. Ты все делаешь правильно. Продолжай в том же духе. Мы справимся». С другой стороны, когда Питера раздражали инвесторы, разносогласия в совете директоров или что-то еще, я всегда старался его поддержать. Это звучит слишком сентиментально, но я считаю, что нужна поддержка хороших людей. Сплоченная команда – половина успеха. Возможно, еще важнее иметь хорошего соучредителя. Кого-то, на кого вы можете положиться целиком и полностью.

Ливингстон. Возникло ли у вас такое чувство доверия к Питеру Тилю с самого начала?

Левчин. Мы быстро нашли общий язык. Меня вообще тянет к интеллектуалам, и я стараюсь установить хорошие отношения с каждым по-настоящему умным человеком.

Наше общение было очень позитивным. В нас силен дух соперничества. Познакомившись, мы стали проводить много времени вместе. Однажды мы просидели в кафе восемь часов, стараясь выяснить, кто быстрее сложит пазл (свое-образный интеллектуальный марафон для двух участников). Мне кажется, в результате этого соревнования мы определили, что не являемся полными идиотами, поскольку складывали пазлы достаточно быстро.

Мы постоянно пытались найти задачи, решить которые не смог бы второй из нас. Мне очень нравится складывать пазлы. Я не могу сказать, что делаю это быстро, я не спешу. Время от времени мне требуется больше времени на решение, чем средние показатели, но практически всегда я добиваюсь успеха.

По моему мнению, в целом секрет успеха PayPal заключается в том, что жизнь свела меня с Питером Тилем, и он согласился стать соучредителем компании.

Ливингстон. Кого вы можете назвать своим учителем или примером для подражания?

Левчин. В управлении стартапом существуют различные аспекты. У разных людей я перенимал разные знания, навыки и даже увлечения. Многие из ведущих менеджеров PayPal в действительности являлись профессионалами своего дела и необычными людьми. Работать с ними было очень интересно и полезно.

Во время обучения в колледже я никогда не уделял серьезного внимания экономическим предметам и никогда не посещал занятий по бухгалтерии. Однажды вечером я пришел в кабинет финансового директора и сказал: «Я многого не понимаю в наших балансовых ведомостях и бухгалтерских отчетах. Я хорошо знаю математику, поэтому смог бы в этом разобраться, но не понимаю терминологии. Научите меня бухгалтерии». В течение многих часов он объяснял мне принципы бухгалтерского дела. Я узнал, что значит дебет и кредит, чем платежное обязательство отличается от активов и капитала и почему что-то называется так, а не иначе. Ранее обо всем этом у меня не было ни малейшего представления. К тому времени я уже год как работал в компании и решил, что пришла пора разобраться с этими финансовыми премудростями, которые представлялись мне каким-то видом искусства.

Ранее я никогда не привлекал инвестиции, поэтому когда Питер устраивал встречу с инвесторами, я старался присоединиться к нему, чтобы понять суть происходящего.

Ливингстон. У вас сложились хорошие отношения с инвесторами?

Левчин. Если об этом вспоминать в прошедшем времени, то сейчас кажется, что все люди приходили к нам с пачками денег, и мы всегда нравились друг другу. Ситуация складывалась просто замечательно и т. д. На самом деле все было гораздо сложнее. Когда компания работает хорошо и расширяется, инвесторы считают вас отличными ребятами. Но когда дела идут не совсем гладко, им кажется, что они переплатили, и перестают быть любезными. По продолжительности эти периоды примерно равны. Однако по большей части я пребывал в блаженном неведении о такого рода делах, поскольку переговорами с инвесторами и управлением советом директоров в основном занимался Питер Тиль.

Хотя во время работы в PayPal я всегда входил в совет директоров, большинство неприятных вопросов поднимал Питер. Я несколько активизировался после возникновения проблемы интернет-мошенничества. Тогда я был значительно моложе, чем теперь, поэтому долгое время и инвесторы, и члены совета директоров относились ко мне как к сума-сшедшему русскому вундеркинду, который появляется на сцене, взмахивает волшебной палочкой, и вся техника начинает работать.

Поэтому долгое время я уходил под аккомпанемент фразы: «Не спрашивайте, как это функционирует. Макс все решит». И все действительно слаженно работало, пока нас не настигла проблема масштабируемости. Тогда мне пришлось стать более разговорчивым и давать объяснения совету директоров: «Вот что происходит. Вот что я делаю для решения этой задачи. Все будет хорошо. Успокойтесь». Затем, когда основным предметом моего беспокойства стала проблема мошенничества в нашей системе, мне пришлось участвовать в заседаниях совета директоров еще активнее. Ведь теперь дело касалось того, с чем директора сталкиваются ежедневно, – денег. Поэтому мне пришлось готовиться к своим выступлениям гораздо тщательнее, а также отказаться от роли юного волшебника в пользу более серьезного отношения и более грамотных объяснений.

Ливингстон. Было ли в прошлом что-то такое, что сейчас вы сделали бы по-другому?

Левчин. Нет.

Ливингстон. Вы хотите сказать, что у вас не было промахов?

Левчин. Мы приняли целый ряд тактических решений, которые оказались ошибочными. Но я не могу сказать, что не предвидел такого результата. Это не тот случай, когда вы становитесь умнее и могли бы поступить иначе. Мне кажется, что даже обладая всей информацией, которая известна мне сейчас, я бы все равно пришел практически к тем же выводам. По моему мнению, были неверно приняты кое-какие бизнес-решения относительно партнерства с некоторыми компаниями, однако в финансовом мире партнерства вообще не бывает… нас обманули, и нам пришлось давать «задний ход». Однако сейчас эти события не представляются чем-то важным или значительным.

Полагаю, что нам удалось принять на работу самых лучших сотрудников, наши успехи можно расценить как выше среднего, и нам было очень интересно и комфортно.

Ливингстон. Сильно ли изменилась ситуация в PayPal после продажи компании?

Левчин. По моему мнению, покупатель склонен избавляться от оригинальной культуры приобретенной компании. Ведь новые владельцы отличаются от ее основателей. Прискорбно сознавать, но когда вы покупаете компанию, приходится уничтожать много принятых в ней правил и традиций. Если этого не сделать, то вы добавите масла в огонь недоверия и антипатии. Поэтому нужно как можно быстрее пройти неприятные процедуры и продолжить ведение бизнеса. Это не упрощает ситуацию для опытных сотрудников и основателей приобретенной компании, но другого способа поглощения я не знаю. Можно позволить купленной компании работать по собственному усмотрению, но тогда вы не получите никакой выгоды от ее приобретения.

Как правило, при изучении вопроса приобретения компании вы подсчитываете преимущества совместной деятельности двух бизнес-единиц. При этом расчеты достаточно неопределенны: если мы покупаем вашу компанию, а вы объединитесь с нами, то мы сможем уволить столько-то сотрудников. Это не очень приятно слышать, но именно ради этого все и затевается. Компания eBay приобрела нашу компанию потому, что у нее была собственная система электронных платежей Billpoint, испытывавшая серьезные затруднения. Ее работу обеспечивали 65 человек. И хотя показатели системы были невысокими, в свое время eBay приобрела ее, поскольку она позволяла осуществлять онлайн-покупки товаров, но мы полностью выиграли у них конкурентное соревнование.

Справедливость восторжествовала, когда eBay приобрела PayPal, и ребятам из Billpoint было объявлено, что им придется уйти. Это неприятно. Не хотел бы оказаться на их месте. Кому понравится приказ собирать вещи, поскольку его заменит человек из компании-конкурента, с которой он так долго соперничал. Флагманский корабль сдался, и они заменяют нас людьми, против которых мы сражались.

Ливингстон. Что могут сделать крупные компании, чтобы сохранить дух и культуру стартапа?

Левчин. Я не знаю ответа на этот вопрос. Может быть, использовать меньше презентаций PowerPoint. По моему мнению, компания PayPal даже после продажи во многом оставалась настоящим стартапом. Но, конечно, не таким, как при создании. Люди были недовольны утратой культуры стартапа. Но затем, когда мы присоединились к eBay, которая по размеру была в три раза больше, недовольство даже уменьшилось. Когда компания расширяется, требуется большее структурирование, координация между подразделениями и производственные совещания.

Моя теория сохранения принципов стартапа в рамках крупной компании такова: создавайте отдельные подразделения и предоставляйте им значительные права самоуправления и ответственности за свой участок работы. То есть позвольте им добиться успеха или потерпеть поражение. Однако у меня нет практического опыта, чтобы сказать, работает ли эта теория на практике.

Ливингстон. Возникали ли ситуации, когда не понимали ваших намерений и действий?

Левчин. Нет, поскольку, мне кажется, мы сами не знали, что собираемся делать. Я думаю, хороший предприниматель – тот, кто не собирается создать определенную компанию. Нужно начать собственный бизнес. Не имеет значения, каким именно он будет. Мы шесть раз меняли бизнес-план, и на шестой раз основали PayPal.

Если одна из идей не сработала, но остались деньги и люди, то очевидно, что мы не сдадимся, а просто слегка изменим бизнес-модель и создадим что-то другое. Не было ясности, чем мы будем заниматься, пока не пришла уверенность, что бизнес действительно работает. Затем по настоянию нашего руководителя отдела по связям с общественностью мы начали рассказывать всем о том, чем мы занимаемся и что собой представляем. Однако в промежутке между созданием компании и настоящей деятельностью PayPal мы постоянно занимались перетягиванием веревки то в одну, то в другую сторону: «На этой неделе мы попробуем это». Представьте себе, что каждую неделю вы встречаетесь с инвесторами и говорите: «Мы будем делать именно это. Мы полностью сконцентрированы. Мы станем крупной компанией». На следующей неделе вы снова встречаетесь с инвесторами и заявляете: «Это была ошибка».

Одна из интересных ситуаций возникла после того, как мы получили финансирование от Nokia Ventures – первой компании, вложившей в нас инвестиционные средства. Перечисление инвестиционных средств через инфракрасный порт карманного компьютера в ресторане Buck’s состоялось с целью развития идеи разработки программы для карманных устройств: «Здесь присутствует элемент платежной системы, но наше внимание сосредоточено на карманных устройствах, оплатите счет за ланч с помощью вашего Palm Pilot». Месяц спустя этого раунда инвестиций в ресторане Buck’s состоялось первое заседание совета директоров. К этому моменту мы уже поняли, что идея с КПК не сработает и более перспективным является направление интернет-системы платежей. Кроме того, у нас были и другие идеи, которые мы хотели реализовать, но от которых впоследствии отказались. Мы начали заседание совета директоров так: «Привет, Джон. Привет, Пит. Мы изменили наш бизнес-план». Инвесторы были ошеломлены. «Что?» – возмутились они. Их можно понять. Эти ребята вложили 4 млн долл. и рассчитывали на прогресс начатого предприятия, а мы заявили: «Простите, мы не будем этого делать. Мы собираемся заняться другим».

К чести инвесторов надо признать, что они с нами согласились. «Хорошо, – сказали они. – Вы умные парни. Давайте сделаем по-вашему». Как правило, венчурные капиталисты крайне нервно реагируют на подобные ситуации, но эти ребята дали нам добро: «Вы просто ненормальные, но давайте попробуем».

Глава 2

Сабир Бхатия

^{Один из основателей компании Hotmail}

Сабир Бхатия и Джек Смит задумали реализовать стартап на основе веб-ориентированной базы данных с личной информацией под названием JavaSoft. Однако партнеры неожиданно столкнулись с проблемой: брандмауэр работодателя блокировал доступ из Интернета к личным учетным записям электронной почты. При ее решении возникла мысль создать бесплатный почтовый сервис в Интернете, которым можно было бы пользоваться из любой точки мира с помощью веб-браузера. Для этого Сабир Бхатия и Джек Смит основали собственный стартап. Первая веб-служба электронной почты появилась в 1996 году. Любой человек, компьютер которого был подключен к Сети, получал возможность завести в ней бесплатный аккаунт.

Количество зарегистрированных пользователей службы Hotmail менее чем через два года увеличилось до рекордных значений. Подобных результатов еще не фиксировали ни у одной медийной компании. Накануне 1998 года Hotmail приобрела корпорация Microsoft за 400 млн долл.

Ливингстон. Давайте вернемся к истокам, а именно к тому моменту, когда у вас появилась идея создания службы Hotmail. Как вы познакомились с Джеком Смитом?

Бхатия. Я познакомился с ним, когда пришел работать в компанию Apple Computer. Мы реализовали совместный проект по созданию портативных компьютеров PowerBook. Наш менеджер уволился из Apple, чтобы присоединиться к стартапу Кремниевой долины под названием FirePower Systems. Джек и я понимали, что компания Apple – спокойное и стабильное место работы, но в сотрудникам не позволялось получать вознаграждение в виде акций и опционов. Поэтому мы решили тоже присоединиться к FirePower Systems.

Мы много трудились, разработав, например, микросхемы, которые устанавливали в ПК на основе процессоров PowerPC. Благодаря им компьютер мог функционировать под управлением нескольких операционных систем. Идея состояла в том, что увеличение его быстродействия позволит переключаться между различными ОС, например UNIX и Windows. В результате отпадала необходимость в процессорах Intel, поскольку архитектура RISC-систем была лучше. Однако в дальнейшем сама компания Intel устранила свои ошибки, сбалансировав соотношение цена/производительность.

После двух лет деятельности стартапа наши достижения оставались весьма посредственными. Менеджер, который нанял нас с Джеком, уволился и открыл собственное дело. Поэтому я решал, чем дальше заниматься в жизни: пойти в бизнес-школу или рассмотреть другие альтернативы. Это было время значительного расширения возможностей Сети, поэтому я начал больше времени посвящать ее изучению. Было очень интересно наблюдать за развитием тогда еще небольших интернет-стартапов. Двое моих коллег из Стэнфордского университета основали компанию Yahoo! и я подумал: «Здорово! Это просто перечень, каталог, который указывает, где что находится. И в этих ребят инвестировали 1 млн долл.». По моему мнению, это была огромная сумма. Поэтому я пришел к выводу: «Интернет выживет и будет развиваться». Я стал обдумывать возможности его коммерческого применения и пришел к идее создания простой базы данных для хранения пользовательской информации в качестве серверного приложения. Им мог бы выступать браузер на компьютере пользователя. То есть пользователи могли бы хранить информацию на сервере, а для ее отображения служил бы веб-обозреватель. Люди смогли бы формировать персональные базы данных для хранения любой информации: контактной, телефонных номеров, каких-то особых файлов – в общем всего, что можно хранить на локальном компьютере.

На основе этой идеи я составил бизнес-план стартапа, но совершенно не знал, что с этим делать. Как основать его в одиночку? Я знал, что Джек отлично разбирается в программном обеспечении и в аппаратных средствах. Поэтому поделился своей идеей с ним. Он прочел бизнес-план и на следующий день сказал: «Великолепная мысль. Где мне поставить подпись?»

Вот так началась наша совместная деятельность. Я сказал Джеку: «Теперь мы должны привлечь инвесторов, нанять сотрудников и вывести компанию на новый уровень».

Ливингстон. Вы и Джек уволились с работы?

Бхатия. Нет. Мы решили, что заниматься созданием базы данных будем по вечерам и в выходные. Затем наступил момент, когда один из нас должен был уволиться, чтобы полностью сосредоточиться на нашем детище. Я сказал Джеку: «Я одинок, у меня нет семьи. Почему бы тебе не уволиться и не посвятить себя нашей идее, а я буду отдавать тебе половину своей заработной платы?» Он смог бы обеспечивать семью, а я в деньгах не нуждался.

Мы приступили к разработке продукта и одновременно стали искать источники финансирования. Мы посетили многих венчурных капиталистов, но все нам отказывали. Они спрашивали: «Как вы собираетесь зарабатывать деньги, если намерены сделать свою службу бесплатной? Откуда возьмется прибыль?» Мы объясняли, что получим подробную демографическую информацию о клиентах, и она поможет нам предоставлять им соответствующую рекламу. Но распространение рекламы в Интернете в то время не считалось надежным механизмом получения прибыли.

Ливингстон. Как идея создания сервиса JavaSoft трансформировалась в службу Hotmail?

Бхатия. Когда мы составляли бизнес-план для JavaSoft и параллельно продолжали работать в FirePower Systems, в нашей компании установили брандмауэр для защиты корпоративной сети. Он заблокировал доступ к нашим внешним учетным записям электронной почты. У меня был аккаунт в Стэнфордском университете, а у Джека – на почтовом сервере AOL. Однако теперь мы не могли пользоваться ими и обмениваться электронными сообщениями. В результате пришлось записывать информацию на дискеты и бумагу. Вот тогда нас и озарило: «Ведь на любой веб-сайт можно зайти с помощью веб-браузера, так почему электронная почта не может быть доступной таким же образом?»

А дальше последовал логический вывод: если это решит нашу проблему, то решит и проблемы многих других людей, поскольку электронной почтой пользуются практически все. Идея предоставить к ней неограниченный доступ с помощью любого веб-браузера из любой точки мира казалась действительно великолепной.

Ливингстон. То есть такая мысль возникла в ходе решения проблемы обмена информацией между собой?

Бхатия. Именно. В результате мы могли получать доступ к своему почтовому ящику как дома, так и на работе. Ведь раньше, находясь в офисе, мы не имели возможности читать почту на внешних почтовых серверах за пределами локальной сети.

Ливингстон. После того как вы остановились на идее электронной почты, доступной через веб-интерфейс, вы полностью отказались от создания базы данных JavaSoft и бросили все силы на Hotmail?

Бхатия. У нас были противоречивые желания. Мы планировали использовать JavaSoft, чтобы привлечь деньги венчурных капиталистов. Но в действительности нашим убойным аргументом всегда оставалась электронная почта, поскольку мы считали эту идею более привлекательной.

Ливингстон. Но вы не хотели обнародовать ее, поскольку боялись, что ее попросту украдут?

Бхатия. Безусловно, почему бы не позаимствовать ее или просто не поделиться ею с Netscape? Или с кем-то еще? В тот момент мы понимали, что кроме идеи у нас ничего нет. Венчурные капиталисты в финансировании отказывали, причем их аргументы казались нам малозначительными, например: «Ребята, а чем вы занимались раньше?» И когда мы отвечали, что создавали аппаратные средства для компьютеров, звучал отказ: «Тогда почему вы собираетесь разрабатывать программное обеспечение?»

Многие указывали на нашу молодость и отсутствие опыта в управлении компаниями. «Да, – соглашались мы, – зато у нас есть отличная идея».

В мире венчурного капитала все люди очень тесно связаны друг с другом, и вы часто даже не подозреваете о существовании этих связей. Компания Netscape специализировалась на создании почтовых серверов. А что если бы один из инвесторов просто сказал кому-то из Netscape: «Ребята, а почему бы вам не создать почтовый сервер с веб-интерфейсом?» Ведь в этом и заключался смысл нашей идеи, правильно? Мы практически ничего не могли сделать с точки зрения защиты своей интеллектуальной собственности. Тот, кто первым реализует наш проект, тот и завоюет рынок.

Поэтому мы старались сохранить информацию в тайне. Однако в любом случае мы собирались создать бесплатную веб-почту, даже если получим финансирование под другую идею.

Ливингстон. Знаю, что вы оценивали инвесторов исходя из того, как они реагировали на идею создания базы данных JavaSoft. Вы сознательно выбрали такой критерий?

Бхатия. Мы тщательно обдумали свои действия. Нельзя добиться аудиенции с венчурным капиталистом, не поделившись бизнес-планом будущего проекта. Но мы не хотели рассказывать об идее общедоступной электронной почты неизвестно где и кому. Поэтому мы приходили с бизнес-планом по созданию базы данных JavaSoft.

Когда потенциальный инвестор проходил наш тест и не отказывал по глупым причинам, мы выкладывали свой козырь в виде идеи создания Hotmail. Мы просто никому не доверяли.

Ливингстон. В конце концов вы нашли компанию Draper Fisher Jur-vet-son (DFJ), которая успешно прошла тест. Расскажите, как вам удалось получить финансирование.

Бхатия. Представителям DFJ сразу понравилась наша идея. Они заявили, что собираются привлечь своих партнеров к финансированию, поскольку ее реализация может принести значительную прибыль. Через неделю после первой встречи наше предложение изучил Тим Дрейпер, и оно ему понравилось. Состоялась еще одна встреча, после которой Тим Дрейпер сказал: «Мы готовы вложить в это деньги. Нам очень нравится ваша идея. Сколько вы хотите?»

Я сделал кое-какие расчеты на обратной стороне конверта и попросил 3 млн долл. Эта расчетная цифра цифра была выведена с учетом необходимости нанять нескольких специалистов в области информационных технологий.

«Нет, – возразил Дрейпер, – это слишком много. Сколько денег вам действительно необходимо, чтобы доказать, что вы способны осуществить задуманное, то есть сделать электронную почту доступной через веб-интерфейс?» Тогда я попросил полмиллиона, на что Тим Дрейпер сказал: «Я дам вам 300 тыс. долл.» Я ответил: «Согласен».

Компания DFJ хотела получить 30 процентов акций финансируемого стартапа при его оценочной стоимости в 1 млн долл. Начались сложные переговоры. Я угрожал обратиться к другим венчурным фондам, если оценочная стоимость не будет увеличена. В конечном итоге мы договорились о 15-процентной доле акций при оценочной стоимости компании в 2 млн долл. после вложения инвестиций. Но они внесли в договор право преимущественной покупки акций в случае дополнительной эмиссии. Я тогда был молодым предпринимателем и не понял, что это по сути означает невозможность привлекать средства других инвесторов. То есть хотя они не получили интересующей их доли в компании в первом раунде инвестирования, у них было привилегированное право сделать это при последующем привлечении средств.

Ливингстон. Ваш юрист не обратил внимания на это условие?

Бхатия. Тогда у нас не было хорошего юриста. И нам это условие преподнесли так: «Вы нам настолько нравитесь, что мы хотим иметь право приобрести ваши акции при следующем раунде инвестирования. Вы сможете обратиться и к другим инвесторам».

Но на самом деле они нас насадили на крючок. Я сам ограничил наши возможности по привлечению средств от других венчурных капиталистов. В результате мы не могли повысить оценочную стоимость компании, поскольку DFJ сама хотела вкладывать в нас больше денег и блокировала доступ другим инвесторам. Каждый раз, когда мы начинали с кем-то переговоры, представители DFJ отговаривали их от сделки: «Это плохая компания, не нужно с ними связываться». Поэтому в следующем раунде инвестиций мы оказались поневоле связаны с компанией DFJ.

Ливингстон. DFJ заблокировала участие других инвесторов?

Бхатия. Именно так. Безусловно, наша компания тогда была на ранней стадии развития, сейчас все воспринимается совершенно иначе, но тогда… у нас были предварительные соглашения на финансирование со значительно более высокой оценочной стоимостью компании. Но когда мы начинали переговоры с каким-либо инвестором, он звонил в DFJ, и ему говорили: «Не вкладывайте в них средства».

Ливингстон. Было ли сотрудничество с DFJ в целом полезным?

Бхатия. Безусловно. Нам очень помог Стив Джурветсон. Он представил нас многим людям, и вообще DFJ можно назвать хорошей венчурной фирмой в смысле умения договариваться. Но иногда она играет не по правилам.

Об этом мало кто знает, но на этапе инвестирования, предшествующем нашей сделке с Microsoft, компания DFJ вложила в Hotmail 5 млн долл. только потому, что им стало известно о предстоящей продаже и нашей потребности в деньгах на подготовительный период. Этот раунд инвестирования состоялся при очень высокой оценочной стоимости нашей компании и таких правах инвестора, которых не должно было быть. Например, право привилегированного участия в следующем раунде инвестирования, что было нормальным для первых его этапов, но не последних. Эти деньги нам требовались исключительно на переходный период до заключения сделки с Microsoft. Компании DFJ было отлично известно, что она состоится и что осталось лишь договориться об окончательной цене, однако возможность привилегированного права на участие они сохранили, что позволяло им заблокировать соглашение.

Ливингстон. Мы вернемся к сделке с Microsoft чуть позже. Помогли ли вам знания в области аппаратных средств при создании серверов, способных выдерживать высокую нагрузку?

Бхатия. Да, пригодились, поскольку мы понимали, какое оборудование необходимо, чтобы обработать высокий трафик запросов к сайту. Кроме того, разработчики аппаратных средств гораздо дисциплинированнее и внимательнее при создании программного обеспечения, поскольку аппаратные средства не допускают ошибок. Производство элемента микросхемы может обойтись в миллионы долларов, поэтому, когда инженеры аппаратного обеспечения пишут программы, они обычно делают это хорошо. Для описания работы ПО они используют понятие конечного автомата, что позволяет добиться высокой детерминированности результатов: если такие-то данные поступают на вход, то такие-то данные мы получим на выходе.

То есть программы пишутся очень детерминированно. В результате в приложениях допускается минимальное количество ошибок. В то же время профессиональные программисты считают создание программ творческим процессом. Они вставляют в них множество красивых фрагментов кода и при этом думают так: «Не беда. Если в программе будет ошибка, мы ее исправим, выпустив патч». В аппаратном обеспечении это недопустимо. В готовую микросхему уже не внесешь исправлений. Она должна работать. Тестирование аппаратных средств и программного обеспечения отличается, но я считаю, что инженеры-схемотехники являются и неплохими программистами.

Ливингстон. Возникли ли проблемы с защитой интеллектуальной собственности, когда вы уволились из FirePower Systems, чтобы запустить Hotmail?

Бхатия. Нет, у этих компаний практически не было ничего общего. Мы занимались проектированием микросхем, которые не имели отношения к Интернету.

Ливингстон. Итак, вы получили финансирование в размере 300 тыс. долл. и стали работать на полную ставку в Hotmail. Какие события произошли в компании за первые шесть месяцев до запуска службы Hotmail?

Бхатия. Мы получили инвестиции 14 февраля 1996 года, а сайт начал работать 4 июля того же года. В первые три месяца после запуска на нем зарегистрировалось 100 тысяч пользователей, и их число стремительно увеличивалось. Ежедневно к нашей службе подключалось по одной, две и даже по пять тысяч человек.

Ливингстон. Чем вы объясните такую популярность?

Бхатия. Информация о службе Hotmail передавалась из уст в уста с по-мощью сарафанного радио. Затем мы прибегли к услугам рекламного агентства и начали агрессивную рекламную кампанию. Мы дали интервью нескольким известным журналистам. Совершили пресс-турне по Западному и Восточному побережью США. Все эти действия позволили привлечь внимание пользователей.

Ливингстон. В тело каждого электронного сообщения, отправляемого с помощью Hotmail, вы добавили подпись, где призывали получателя создать собственную учетную запись на сайте Hotmail. Кто это придумал?

Бхатия. Это была идея Джека Смита. Но мы решили, что ее должны одобрить инвесторы, чтобы не возникло недоразумений. Когда вы добавляете что-то в чужое электронное сообщение, следует соблюдать крайнюю осторожность. Вы отправляете письмо своему другу, а мы, нарушая неприкосновенность, добавляем в конце подпись: «Это сообщение было отправлено с помощью Hotmail. Получите бесплатный почтовый ящик на hotmail.com».

Поэтому сперва мы обратились к Тиму Дрейперу за одобрением такой рекламы. Мы сказали: «Не хочется выглядеть некорректной компанией, которая меняет чужие письма». Но Тим Дрейпер ответил: «Вы обязательно должны это сделать».

А затем мы услышали, что Тим Дрейпер объявил себя автором этой идеи. В многочисленных интервью он провозглашал, что стал отцом электронной почты, доступной через веб-интерфейс. Он говорил, что без него этот проект никогда бы не был реализован. Я не мог поверить, что он приписывает себе все заслуги, включая и добавление дополнительного сообщения в письма электронной почты (этот вариант рекламы позднее стал классическим примером вирусного маркетинга). Он рассказывал об этом на конференциях, и с этими лживыми заявлениями я не могу согласиться.

Ливингстон. Тим Дрейпер заявлял, что электронная почта на базе веб-интерфейса была его идеей?

Бхатия. Он говорил, что идея была наша, но без их компании она никогда не была бы реализована, а мы сами создали бы только базу данных JavaSoft. По его версии «на первой встрече именно DFJ потребовала создать электронную почту, доступную через веб-интерфейс». Интересно, почему бы им вдруг выдвигать такое требование?

Ливингстон. База пользователей Hotmail увеличивалась быстрее, чем количество владельцев аккаунтов любой компании в истории бизнеса. Это стало результатом создания вами великолепной программы или грамотной рекламной кампании?

Бхатия. Дело в одной из особенностей Интернета: если у вас есть хороший товар, то информация о нем распространяется со скоростью лесного пожара. Вам достаточно лишь нанять небольшую рекламную фирму.

Ливингстон. Вы изначально планировали, что служба Hotmail будет бесплатной для пользователей?

Бхатия. Да.

Ливингстон. Как вам удалось убедить людей, что вы сможете заработать средства на таргетированной рекламе? Этот вид рекламы в то время был совершенно новым.

Бхатия. Да, он был новым, но уже известным, поскольку компания Yahoo! получила финансирование (а затем и провела первичное размещение акций) под эту идею. Хотя изначально Yahoo! представляла собой каталог веб-сайтов, вся концепция ее развития строилась на рекламе, поскольку люди готовы платить за нее.

Наша идея сводилась к тому, что если количество просмотров является товаром, который можно продать, то мы можем добиться значительно большего их числа по сравнению с конкурентами. Ведь пользователям приходиться активнее взаимодействовать с веб-интерфейсом при работе с электронной почтой. Вы щелкаете на каком-то элементе, и отображается другая страница, следующий щелчок – и перед вами новая страница… Поэтому мы стали думать о количестве отображаемых веб-страниц как об источнике получения прибыли. По нашей оценке, мы могли превзойти Yahoo! по количеству просмотров – показателю, которым так гордилась эта компания.

Однако за последние 10 лет рекламы в Интернете стало очень много. Теперь учитывается не только число просмотров, но и количество переходов по рекламным баннерам. Наиболее важным показателем эффективности и прибыльности рекламы (по крайней мере ее онлайн-варианта) является количество переходов на сайт рекламодателя. Чаще всего это происходит в процессе поиска. Когда люди ищут нужную информацию, то чаще всего переходят по отображаемым ссылкам, чтобы получить ее.

Компания Google доказала, что число переходов является более надежным показателем прибыльности, чем количество просмотров. Последнее может составлять 100 просмотров, и этот показатель имеет определенное значение, но ценность количества переходов на сайт рекламодателя значительно выше, поскольку по этому показателю рекламодатель оценивает эффективность своей рекламы.

Ливингстон. Было ли сложно привлечь рекламодателей к сотрудничеству на первом этапе существования Hotmail?

Бхатия. Прошло много времени, прежде чем нам удалось достучаться до них и получить первые средства. В первые 3–4 месяца мы размещали рекламные баннеры бесплатно. Предстояло доказать, что мы предоставляем механизм для демонстрации продукции и услуг рекламодателей миллионам потенциальных потребителей.

Всех интересовал вопрос: как вы собираетесь зарабатывать деньги? Мы рассчитывали лишь на использование рекламы, хотя порой ее навязчивость просто выводит из себя. К рекламным баннерам у людей выработалось стойкое негативное отношение. Вот почему из 25 поисковых систем Интернета осталось всего две или три. Остальные обанкротились, поскольку сделали главные страницы похожими на казино в Лас-Вегасе, вместо того чтобы сохранить простой и незамусоренный рекламой интерфейс, как это сделала Google. Я считаю стратегию Google более выигрышной. Этой компании удалось завоевать доверие пользователем.

Ливингстон. Стала ли компания Hotmail прибыльной благодаря рекламе?

Бхатия. Нет, нам этого не удалось. Но мы и не потеряли много денег. Мы поняли, что не слишком хорошо справляемся с продажей рекламы и перепоручили эту задачу сторонней компании. Мы сделали такое предложение: «Вы будете находить клиентов на наши рекламные площади. А мы будем направлять к рекламодателю заинтересовавшихся клиентов независимо от того, сколько вам за это заплатят. За это просто отчисляйте нам процент от прибыли при наличии минимальной ставки, и мы не станем искать других рекламистов».

Размер минимальной ставки составлял около 1 млн долл. в месяц, что позволило достичь безубыточности. Наши расходы были невысокими: мы тратили не более 1 млн долл. в месяц. Таким образом, хотя нашу компанию и нельзя было назвать высокоприбыльной, но в то же время мы не теряли денег.

Ливингстон. Вернемся к истокам, а именно к моменту за шесть месяцев до запуска Hotmail. Расскажите об основных поворотных пунктах в истории стартапа.

Бхатия. До запуска сайта, по моему мнению, основным поворотным пунктом стало получение финансирования в размере 300 тыс. долл. Для нас, двух молодых парней, это было огромной суммой. Показательным стало и тестирование электронной почты. Когда я рассказал о ней своим друзьям и родственникам, всем (50–100 человек) идея очень понравилась.

Следующим волнующим событием, разумеется, стал запуск нашего сайта. У каждого из сотрудников был пейджер, на который ежечасно приходили сообщения с информацией об увеличении числа пользователей службы. Количество регистрирующихся росло феноменальными темпами: по 100–200 человек в час. Каждый из сотрудников компании знал об этом, что мотивировало их работать еще лучше.

Ливингстон. Случались ли серьезные затруднения?

Бхатия. Единственный сложный момент возник накануне второго раунда инвестирования. Тогда у нас не осталось денег, а Тим Дрейпер уехал на Олимпийские игры в Атланту и отказался продолжать финансирование, поскольку мы хотели более высокой оценочной стоимости компании. Об этом в один голос твердили все венчурные капиталисты, но у Тима Дрейпера было собственное мнение. У нас оставалось денег всего на несколько недель, и мне не удалось бы выплатить сотрудникам следующую зарплату. Поэтому когда Тим Дрейпер вернулся, нам пришлось согласиться на его условия.

Ливингстон. Разве вы не могли подать исковое заявление о том, что, не согласившись на более высокую оценочную стоимость, инвестор лишился права преимущественного приобретения акций?

Бхатия. В той ситуации мы уже не могли этого сделать. Нужно было принять то или иное решение и двигаться дальше.

Ливингстон. То есть самой серьезной проблемой в первые годы существования Hotmail было финансирование?

Бхатия. Именно так. И безусловно, сложности возникли в связи с быстрым увеличением числа пользователей, поскольку серверы могли выйти из строя. Наша дорога не была устлана лепестками роз.

Ливингстон. Случались ли отказы в обслуживании?

Бхатия. Иногда наш сервис не работал несколько часов, а у нас не было соответствующих резервных копий или возможности восстановить потерянные данные. Надежность представляла собой проблему, и потребовалось какое-то время, чтобы выйти на соответствующие показатели надежности.

Ливингстон. Случались ли ситуации, когда казалось, что вы не справитесь?

Бхатия. Мы просто решали проблемы по мере их поступления. Мы разработали новую систему и трансформировали архитектуру некоторых элементов. Инженеры трудились с максимальной самоотдачей, и в конечном итоге все заработало. Но даже сейчас бывают ситуации, когда вы подключаетесь к Hotmail и видите сообщение: «Извините, сервер временно недоступен». При огромном количестве пользователей иногда возникают форс-мажорные обстоятельства.

Ливингстон. Электронная почта, доступная через веб-интерфейс, была совершенно новым техническим решением. Какие недоразумения возникали при этом?

Бхатия. Один из наших торговых агентов зарегистрировал в нашей службе свою маму, и она спросила: «Я вижу, что от тебя пришло письмо, но как его прочесть?» Она не знала, что для этого нужно щелкнуть на сообщении.

От другого человека я слышал такую историю. Его сестра для доступа к своей учетной записи Hotmail не пользовалась адресом http://hotmail.com. Вместо этого она заходила на сайт Yahoo! вводила в строке поиска «hotmail», затем переходила по ссылке на страничку Hotmail и лишь потом входила в систему. Когда этот человек спросил у сестры, почему она применяет столь странный способ, она ответила: «Так меня научил мой парень, поэтому я буду делать именно так». Методы работы некоторых людей в Интернете оказались для нас непостижимыми.

Ливингстон. Кого вы воспринимали как опасных конкурентов?

Бхатия. Все компании, работающие в Интернете. Больше всего мы переживали относительно Netscape, поскольку она создавала почтовые серверы и предоставляла веб-интерфейс для доступа к ним. Эта компания обеспечивала управление ими по Сети. То есть системные администраторы могли удаленно просмотреть, сколько людей зарегистрировалось на сервере и прочую служебную информацию. Однако Netscape не предоставляла ящиков электронной почты, доступных через веб-интерфейс.

Нам на руку сыграло то, что многие не воспринимали возможность доступа к электронной почте через браузер. Они полагали, что электронная почта лучше всего работает при использовании почтовых клиентов наподобие Outlook Express. Именно такую мысль высказал Джерри Янг из компании Yahoo!. Мы были очень рады подобному отношению. В результате мы не имели конкурентов на протяжении первых восьми месяцев, после чего претендентам на эту роль не оставалось иного выбора, как приобрести нашу компанию.

Я слышал, что у Yahoo! была возможность купить Google за 1 млн долл., т. е. в какой-то момент компания Google была не против такой сделки.

Ливингстон. В конечном счете Yahoo! приобрела Rocketmail. Это был ваш первый настоящий конкурент? Расскажите мне об этой компании.

Бхатия. Ребята из Rocketmail были нашими партнерами. Мы нуждались в каталоге пользователей, в котором они могли бы выполнять поиск и выбирать адресатов для отправки почтовых сообщений. Вместо того чтобы создавать собственный каталог, мы организовали партнерство с Rocketmail и предложили следующее: «Мы используем ваш каталог на своем веб-сайте и будем отправлять регистрационные данные наших пользователей, чтобы вы могли добавлять их учетные записи электронной почты». Мы не могли заниматься этим самостоятельно, поскольку компания Rocketmail специализировалась в данной области и делала на этом свой бизнес.

Со временем они поняли, как много информации мы им отправляли ежедневно. Они стали свидетелями лавинообразного увеличения регистрирующихся пользователей – от сотен до десятков тысяч. Тогда эти ребята сказали: «Мы не можем самостоятельно справиться с таким количеством регистраций на веб-сайте. Мы должны основать электронную почту». Так появился сервис Rocketmail.

Ливингстон. Вас это разозлило?

Бхатия. Они тоже получили инвестирование от венчурной компании Draper Fisher Jurvetson. Тим Дрейпер наблюдал, как две финансируемые им компании создали две разные системы электронной почты.

Мы были разочарованы их действиями, но не могли пойти к Дрейперу и высказать свои претензии. Как уведомили нас в DFJ, это решение руководства компании Rocketmail. Несмотря на недовольство, мы не хотели предоставлять слишком много информации DFJ.

Ливингстон. То есть вы не стали выяснять отношений с Rocketmail?

Бхатия. Мы просто разорвали партнерские отношения, решив: «Хорошо. Конкуренция так конкуренция».

Ливингстон. А затем вы вступили в переговоры с Microsoft?

Бхатия. Переговоры с компанией Microsoft начались после годовщины запуска нашей службы, отмеченной в июле 1997 года. В августе того же года к нам обратились представители Microsoft. «Ничего себе – удивились они, – у вас 7 миллионов зарегистрированных пользователей?» Представители компании хотели понять, как мы обеспечиваем обмен почтовыми сообщениями между таким количеством людей, когда у них возникали серьезные затруднения по этой части со значительно меньшим числом (2,5 миллиона) пользователей службы MSN. Поэтому мы стали обсуждать возможность установления партнерских отношений и вступили в переговоры.

Мы составили детальный бизнес-план по обеспечению работы электронной почты для пользователей службы MSN. Затем Microsoft заявила о желании установить более тесные связи между нами и вложить средства в нашу компанию. Изучив наш бизнес-план, они поняли, что мы не хотим ограничиваться исключительно веб-почтой, а намерены реализовать и другие функции на своем веб-сайте, например рассылку новостей в соответствии с предпочтениями пользователей и т. п.

Мы мечтали превратить свой сайт в интернет-портал. В планах компании Microsoft тоже присутствовал подобный пункт. Поэтому ее представители заявили: «Для нас неприемлемо, чтобы один из провайдеров электронной почты стал нашим конкурентом. Не обдумаете ли вы вариант продажи своей компании?» Я ответил так: «Я не задумывался над этим, но при хорошей цене могу рассмотреть любые варианты».

Ливингстон. Расскажите о процессе переговоров.

Бхатия. По телефону мы договорились о встрече с Биллом Гейтсом на 13 октября 1997 года. Нам показали жилой городок компании Microsoft, штаб-квартиру и все остальное. Затем мы посетили офис Билла Гейтса, познакомились с ним и перешли в комнату, где стоял гигантский стол. За ним сидели 15 переговорщиков со стороны Microsoft: бизнесмены, юристы, бухгалтеры и т. д.

Нам продемонстрировали, как в Microsoft и ценят нашу компанию, а затем сообщили о желании приобрести Hotmail за 160 млн долл. Я знал, что это только начальная цена и ответил так: «Большое спасибо за предложение. Нам очень нравится ваша компания, и приятно узнать, что мы тоже нравимся вам. Мы обратимся к совету директоров, обсудим ваше предложение и вернемся».

Финансовый директор Microsoft сказал: «Ребята, разве это плохая стартовая цена?» Он хотел меня разговорить, но я заранее предупредил, что не могу вести переговоры с таким большим количеством людей. От нашей компании присутствовали всего трое: Джек Смит, я и вице-президент по маркетингу.

Ливингстон. Ваш инвестор предоставил вам свободу в ведении переговоров? Меня это удивляет.

Бхатия. Нам повезло, что нас решили приобрести на начальной стадии существования. Если бы инвестор вложил в нас много средств и наше сотрудничество длилось долгие годы, то на нас наверняка оказывали бы сильное давление. Но в тот момент нам предоставили полную свободу действий.

Ливингстон. Что заставило вас вести переговоры до тех пор, пока предложенная сумма не составила 400 млн долл.?

Бхатия. Завоевав лидерство по количеству зарегистрированных пользователей, вы оказываетесь недосягаемы для конкурентов. Этот успех нелегко повторить. У меня не было сомнений в том, что компания Microsoft способна создать аналог нашей службы, ведь там работает много талантливых специалистов. Во время переговоров в Microsoft насчитывалось около 16 тысяч инженеров, а в нашей компании было всего 60 сотрудников, из которых только четыре имели соответствующее образование. Поэтому Microsoft не составляло труда выделить 15 специалистов для создания аналога нашей службы. Но в то же время я понимал: даже если Microsoft начнет разработку аналогичного программного продукта, мы все равно прошли этот этап раньше, и наш успех трудно повторить.

Ливингстон. Вы приехали в США с 250 долларами в кармане. Не возникло искушения согласиться на продажу компании, скажем, за 300 млн долл.?

Бхатия. Ощутив вкус успеха и осознав, что идея сработала и пользователи отзываются о ней положительно, вы начинаете понимать, чего можно требовать. У нас была именно такая ситуация. Шестимесячное лидерство позволило нам оторваться от конкурентов на 50–100 миллионов пользователей.

Проанализировав слабости Microsoft по созданию электронной почты для 2,5 миллиона зарегистрированных пользователей службы MSN, я получил дополнительную информацию о том, что компания не владеет нужными технологиями. В противном случае она не обратилась бы за лицензией к нам. Если бы мы пошли по пути продажи лицензий, то она могла бы стать такой же крупной, как Google. Ведь что сделала Google? В ней рассуждали так: «У нас есть поисковый механизм. Почему бы не продавать лицензии на его использование?» В этом и состоял первоначальный бизнес-план компании. Google предоставила лицензии Yahoo! Microsoft и AOL, значительно расширив свою базу за счет их пользователей.

Ливингстон. Вы тоже хотели пойти по пути предоставления лицензий?

Бхатия. Нет, это оказалось бы сложнее, поскольку в нашем случае стоимость была значительно выше. В то же время доходы от рекламы при поиске намного выше, чем в случае электронной почты. Ведь при поиске люди настроены найти нужную информацию, а значит, готовы щелкать на ссылках. Работа с электронной почтой более целенаправленна. Вы не станете отвлекаться на рекламные баннеры, а прочтете то, что вам написал друг. То есть электронная почта представляет собой конечный, а не программный продукт, при использовании которого совершается большое количество переходов по внешним ссылкам. Поэтому я не представляю, куда бы нас завела дорога с предоставлением лицензий.

Ливингстон. Вспоминая теперь работу в компании Hotmail, чему вы удивляетесь больше всего?

Бхатия. Я всегда знал, что когда-нибудь Hotmail станет успешной. Однако даже я был поражен тем, что прошло всего 20 месяцев с момента ее создания до продажи. Такие случаи происходят достаточно редко. С тех пор мне не удалось повторить столь стремительного взлета компании.

Можно сказать, что мне повезло. Я оказался в нужном месте в нужное время. За последние пять лет я много размышлял о новых идеях и новых компаниях, а также принимал участие в действительно интересных проектах. Но я не думаю, что какой-либо из них станет успешным за такой короткий период времени.

Ливингстон. Электронная почта, доступная через веб-интерфейс, была одной из тех блестящих идей, которые лежали на поверхности и при этом оставались незамеченными. Как вам с Джеком Смитом удалось ее обнаружить?

Бхатия. Честно говоря, не знаю. Могу раскрыть один из секретов Интернета: существуют тысячи идей, которые остаются незамеченными. Почему так происходит? Я не знаю. В случае с Hotmail нам предстояло отыскать решение собственной проблемы, им стал веб-интерфейс. Иногда идеи возникают по необходимости: вы решаете проблему для себя и надеетесь, что это поможет и другим.

Один из главных уроков, которые я усвоил при создании Hotmail заключается в том, что прежде всего следует завоевать расположение клиентов. В службе Hotmail мы регистрировали пользователей бесплатно. Несмотря на это, мой опыт ведения бизнеса в Интернете (а это около 10–15 лет) говорит о том, что не обязательно сразу получать прибыль от клиентов. В конечном итоге вы всегда сможете извлечь выгоду из широкой базы, убеждая их воспользоваться тем или иным сервисом.

Ливингстон. Можете ли вы дать совет тем, кто собирается создавать собственный стартап?

Бхатия. Главный совет будет достаточно банальным: обязательно напишите бизнес-план, поскольку это позволит оформить свои мысли и четко изложить идеи. Дайте кому-нибудь прочесть его и попросите высказать критические замечания, а также задать вопросы, если что-то окажется непонятным.

Не нужен выдающийся бизнес-план, распечатанный на глянцевой бумаге. В этом документе не следует предоставлять огромный объем информации. По сути, в нем вы просто рассказываете, чем планирует заниматься компания, какие проблемы она будет решать, насколько широким является рынок, где вы собираетесь работать, в чем видите источники доходов, какую стратегию «выхода» планируете для инвесторов, какой объем финансирования потребуется, как вы намерены выйти на рынок, какие сотрудники нужны, и какие существуют риски в его реализации (производственные и коммерческие). Это ключевые составляющие любого бизнес-плана. Многие создают бизнес-планы в уме, не записывая их на бумаге.

Второй совет: не пытайтесь разительно менять поведение пользователей. Если вы надеетесь, что они изменят привычный для себя образ действий, то этого не произойдет. Постарайтесь ограничиться небольшими, но важными нововведениями. Например, причина успеха Hotmail заключалась в том, что пользователи привыкли посещать различные веб-сайты. Для создания учетной записи Hotmail им было достаточно ввести свои имя и пароль, а также предоставить немного информации о себе.

Еще одна причина широкой популярности Hotmail состояла в феноменальной саморекламе: адрес отправителя каждого письма, созданного с помощью Hotmail, завершался строкой @hotmail.com. Это имело огромное значение для продвижения бренда. Поэтому когда люди помещали адрес нашей почты на визитные карточки, лучшей рекламы для бренда трудно было придумать.

Еще один совет: постарайтесь завоевать доверие клиентов. Пытайтесь устранить любые ошибки в продукте, и тогда вы добьетесь солидной репутации у конечных пользователей. Устанавливайте партнерские взаимоотношения – успехи компании Google на этом поприще просто поразительны. Лицензирование услуги поиска на сайтах партнеров позволило Google создать так называемые интернет-порталы. Но в конечном итоге компания завоевала клиентов благодаря продвижению своего бренда.

Ливингстон. Вы по специальности – программист. Как вы научились писать бизнес-планы? Расскажите о бизнес-плане, который вы составили для компании Hotmail.

Бхатия. У каждого человека есть природные дарования. Один из моих естественных талантов, как мне кажется, – умение излагать свои мысли окружающим. А бизнес-план предполагает общение с человеком. Только этот человек не сидит перед вами, а читает то, что вы написали. Попробуйте ответить на все вопросы, которые могут у него возникнуть. Вот и весь бизнес-план.

Я не учился этому, просто обрисовал проблему, которую мы собираемся решить, и в двух абзацах описал нынешние и будущие возможности Интернета. Затем я изложил идею, которая, с нашей точки зрения, поможет в этом. Я рассказал, как мы собираемся получить прибыль от ее реализации и каких показателей в расчете на количество просмотров собираемся добиться. То есть как все будет происходить в виртуальном мире. Вот и вся суть моего бизнеса-плана.

Я написал бизнес-план для компании Hotmail за одну ночь и на следующий день пошел на работу уставший и сонный. Мой начальник спросил: «Еще одна вечеринка до утра?» А я ответил: «Да, что-то вроде того». Он проявил понимание: «Ладно. Ты сможешь нормально работать только после обеда. Сейчас отдыхай». Хорошо, что он не знал, что ночью я не участвовал в вечеринке, а составлял бизнес-план.

Глава 3

Стивен Возняк

^{Один из основателей компании Apple Computer}

Эра персональных компьютеров началась со Стивена Возняка. Созданная им модель Apple II стала первым массовым настольным ПК.

Два Стивена – Возняк и Джобс – основали компанию Apple Computer в 1976 году. Глубокие технические знания Возняка и невероятная энергия Джобса сделали их очень эффективной командой. Стивен Возняк впервые продемонстрировал созданный своими руками компьютер Apple I на собрании членов клуба Homebrew Computer Club в 1976 году. Затем Джобсу удалось заключить с местным магазином Byte Shop контракт на поставку 100 собранных вручную устройств. Это стало началом стремительного взлета компании.

Вскоре Стивен Возняк разработал улучшенную версию своего ПК Apple II – модель, на которой Apple Computer сделала себе имя. Возняк самостоятельно собрал прототип компьютера и написал для него программное обеспечение, что было настоящим подвигом даже для тех лет. Более того, параллельно Стивен продолжал работать на полную ставку в компании Hewlett-Packard. Компьютер Apple II впервые представили широкой публике в 1977 году на выставке West Coast Computer Fair.

Компания Apple Computer провела первичное размещение акций (IPO) в 1980 году. При этом было привлечено рекордное количество средств со времен проведения IPO компанией Ford в 1956 году. В результате учредители Apple в одночасье стали миллионерами.

Компьютер Apple II был первым ПК, появившимся на столах обычных пользователей. Причиной его популярности стал удачный набор комплектующих. Встретившись со Стивеном Возняком лично, вы убедитесь, что это удивительный человек, обладающий как для профессионального программиста достаточно глубокими знаниями и в аппаратных средствах.

Ливингстон. Расскажите о своей жизни до момента создания компании Apple Computer.

Возняк. Еще учась в школе, я знал, что могу собрать компьютер, в котором будет в два раза меньше микросхем, чем в тех, которые в то время уже продавались. Я – самоучка и благодаря самообразованию выучил все тонкости компьютеров. Когда в чем-то хорошо разбираешься, то хочешь извлечь из этого пользу. Мне удавалось создавать устройства из небольшого количества деталей благодаря знанию этих самых тонкостей. Я всегда ценил устройства, состоящие из небольшого числа элементов.

Это пригодилось мне неоднократно. Во-первых, когда вы основываете стартап или становитесь частным предпринимателем, у вас всегда мало денег. Поэтому чем меньше комплектующих приходится покупать, тем лучше. А во-вторых, когда вы проектируете устройство, состоящее из небольшого числа элементов, у вас складывается более четкая картина его работы. В результате значительно уменьшается количество ошибок и просчетов проектирования. Даже разбуженный среди ночи вы сможете рассказать о каждой детали простого устройства.

До создания компании Apple я несколько лет работал в Hewlett-Packard, где проектировал научные калькуляторы. То есть имел дело с самыми современными вычислительными устройствами того времени. Однако в результате я основал стартап на стороне. Возвращаясь с работы, я продолжал возиться с электроникой. Но это не были калькуляторы. Вместе с другими энтузиастами я приложил руку к созданию первых компьютерных игр типа пинбол и устройств для воспроизведения фильмов в номерах отелей… На самом деле еще до появления на рынке компании Betamax первые видеомагнитофоны выпустил американский производитель Cartravision. Они встраивались в телевизоры, продаваемые через торговую сеть Sears. И я принимал в этом участие. Мне очень понравилась идея аркадных игр. (Первая аркада Pong для домашних компьютеров стала родоначальницей целого направления игровой индустрии.) Поэтому я самостоятельно разработал один из таких проектов. Затем компания Atari захотела, взяв его за основу, выпустить первую версию Pong для домашних компьютеров. Они попросили реализовать игру на заказном чипе, чтобы продать как можно больше ее копий. Ко мне с этой идеей пришел Стив Майер. Но я уже был связан с компанией Atari, руководители которой признали мои таланты и пожелали взять на работу.

Ливингстон. Как они о вас узнали?

Возняк. В Atari на неполный рабочий день устроился Стив Джобс. Ему предстояло завершить создание игровых автоматов для новой версии игры Pong. Джобс привел меня в компанию, все показал, а Нолан Бушнелл сразу же предложил мне место. Я был ошарашен: «Нет. Я никогда не уйду из Hewlett-Packard. Это дело всей моей жизни. Для меня честь в ней работать, поскольку там очень хорошо относятся к инженерам». Это была правда. Инженеры, работавшие в Hewlett-Packard на низшей ступеньке организационной пирамиды, могли свободно предлагать идеи, и они немедленно внедрялись в производство. В компании царила полная демократия, поощрялось проведение дискуссий и внедрение инноваций. Поэтому я не собирался никуда уходить. Я планировал проработать в ней инженером всю жизнь.

Затем я создал для Atari игру Breakout, ставшую невероятно популярной. Мне было очень приятно, что мое имя ассоциируется с одним из лучших на рынке видеоигр программным продуктом. Ведь они положили начало целой индустрии компьютерных развлечений, и я был причастен к этому. Мне хотелось оставаться дизайнером игр.

Затем я принял участие еще в одном проекте. В сеть под названием ARPANET было объединено чуть более десятка компьютеров. В ней разрешалось выбрать, к какому ПК вы хотите подключиться с правами гостя, а при наличии пароля – с более широкими привилегиями пользователя. Когда я в реальном времени увидел, как кто-то набирает текст на телетайпе, и пообщался с пользователем из Бостона на тему игры в шахматы, то сказал себе: «Я должен это сделать. Я должен это сделать своими руками».

Я не мог себе позволить приобрести необходимое оборудование, а тем более купить телетайп. Поэтому предстояло спроектировать собственный терминал для подключения к сети. Единственным бесплатным устройством для отображения символов был домашний телевизор. Я купил клавиатуру за 60 долларов, что в то время было очень дешево. Она оказалась самым дорогим компонентом моего терминала. После этого осталось разработать логическую схему, чтобы отображать на телевизионном экране точки, соответствующие буквам алфавита, и выводить данные, получаемые с удаленного компьютера. Для их передачи использовалась клавиатура и созданный для этого модем. Таким образом, у меня получился телевизионный терминал. Параллельно я продолжал работать в Hewlett-Packard. Сторонние компьютерные проекты были для меня просто развлечением, которому я предавался по вечерам и в выходные в своей квартире в Купертино.

Еще во время обучения в колледже я смастерил «синюю коробку». Это устройство позволяло выполнять бесплатные телефонные звонки в другие города и страны. Стив Джобс, услышав об этом, предложил делать их на продажу. Теперь, когда я собрал видеотерминал, он снова сказал: «Есть один местный магазинчик, который покупает такие вещицы. Почему бы нам не сходить туда?» В результате мы продали несколько собранных терминалов, получивших название Apple I.

Я всегда мечтал о собственном компьютере. Еще учась в старших классах школы, я сказал отцу: «Когда-нибудь у меня будет компьютер». Отец мне ответил, что он стоит как первоначальный взнос за дом. «Тогда я согласен жить в квартире», – заявил я. Я был твердо намерен реализовать свою мечту. У каждого человека есть определенные мотивы и ценности, определяющие то, чем он хочет заниматься в жизни. Они появляются еще в раннем возрасте. Например, в младших классах школы я решил стать школьным учителем и долгое время мечтал об этом. Но некоторые желания бывают настолько сильными, что вы готовы пожертвовать всем ради их исполнения.

До того момента я собирал все устройства бесплатно. А затем вдруг узнал о появлении микропроцессоров. Какое-то время я не следил за миром электроники и компьютеров, поскольку занимался калькуляторами в компании Hewlett-Packard. И внезапно открыл для себя микропроцессоры. Что это такое? Я принялся изучать их технические данные.

В то же время был основан клуб любителей собирать разные технические устройства у себя дома. По моему мнению, каждый из его членов мог бы стать предпринимателем. Однако, как выяснилось, лишь некоторые из ребят оказались настоящими инженерами-проектировщиками, способными создавать новые устройства. То есть многим его членам нравилась электроника, но они не были истинными разработчиками.

Ливингстон. Этот клуб назывался Homebrew?

Возняк. Полное название клуба было Homebrew Computer Club. В нем состояло много программистов, не имеющих понятия об аппаратных средствах, но тем не менее занимающихся сборкой компьютеров. Я был сбит с толку. Они обошли меня, собирая небольшие дешевые компьютеры на основе микропроцессоров, а я об этом никогда не слышал и не принимал в этом участия. А ведь именно этим я хотел заниматься в жизни. За одну ночь я проанализировал, что представляет собой микропроцессор, и обнаружил, что он очень похож на мини-компьютеры, которые я собирал еще в старших классах школы.

А затем я исследовал Altair – первый микрокомпьютер, который, по сути, нельзя было считать полноценным. Для меня компьютер – это нечто цельное, т. е. одно устройство. Еще в старшей школе я сказал отцу, что хочу ПК модели 4K Data General Nova. Что значит 4K? Это указывает на то, что в Data General Nova установлено 4 Кбайт оперативной памяти, то есть минимально необходимый ее объем для выполнения программ на языке программирования. Иными словами, компьютер гарантировал пользователю возможность писать приложения на Fortran или Basic, или любом другом языке и выполнять их. Компьютеры Altair, которые продавались по смехотворно низкой цене, по сути, представляли собой разрекламированный микропроцессор компании Intel и несколько чипов для преобразования напряжения. То есть в Altair объединили пару отдельных комплектующих, назвали их компьютером и заявили: «Теперь вы можете сами добавить все элементы, для совместной работы с которыми спроектирован микропроцессор». Вы можете добавить оперативную память, карты расширения для взаимодействия с телетайпом, длинный кабель для подключения к нему или просто купить телетайп за несколько тысяч долларов. К тому моменту, когда вы приобретете достаточный объем ОЗУ и все остальное, чтобы собрать компьютер, способный выполнять программы, ваши затраты окажутся совершенно неподъемными. Суммарная стоимость такого ПК составляла около 5 тыс. долл. А мы были простыми технарями, мечтающими обзавестись собственным компьютером, которым едва хватало денег на насущные нужды.

Кроме того, за пять лет до этого, в 1970 году я сам собрал компьютер аналогичного с Altair типа. Однако у меня не было микропроцессора. Вместо него я использовал набор микросхем. То есть я создал собственный небольшой процессор, который разместил на компактной плате размером 3x5 дюймов. На ней я установил переключатели, лампочки, и она выглядела как приборная панель в самолете. Я мог использовать эти переключатели, нажимать кнопки, передавать в память комбинации нулей и единиц и выполнять программы. Мой компьютер был практически аналогом компьютера Altair. Он имел такой же объем оперативной памяти (начальный объем составлял 256 байт). Кроме того, я мог проверить его работоспособность. И его я собрал на пять лет раньше появления Altair. Теперь же я увидел ПК на основе микропроцессора и понял, что его недостаточно. Нужно единое устройство, способное выполнять программы на языке программирования. Хотя модель Altair была очень близка к реализации этой задачи.

Я решил собрать собственный компьютер. Я всегда был убежден, что стоимость подобных устройств должна быть разумной. Однако мне требовалось как минимум 4 Кбайт ОЗУ. В 1975 году появилась динамическая оперативная память (DRAM) в виде модулей по 4 Кбайта. Впервые они стали стоить дешевле, чем память на магнитных сердечниках, которая до этого использовалась во всех компьютерах. Мир внезапно перешел на кремниевую оперативную память.

Все компьютеры того времени, а это Altair, Sphere, Polymorphic и Insight, проектировались недостаточно квалифицированными инженерами, вернее, не самыми лучшими представителями этой профессии. В процессе участвовали технические специалисты, которые могли посмотреть спецификацию конкретной оперативной памяти и сравнить ее с техническими данными микропроцессора. В последнем были каналы, именуемые «адрес», и в ОЗУ имелись такие каналы. Они просто соединяли их. Это было несложно, когда дело касалось статической оперативной памяти.

Динамическая оперативная память была дешевле статической в 2–4 раза. Она позволила вместо 32 микросхем статической памяти, необходимых для обработки компьютером команд, ограничиться только 8 микросхемами. Но для ее работы требовались схемы, обеспечивающие процессору доступ к каждой ячейке памяти каждую 1/2000 долю секунды, чтобы он мог считывать данные этой ячейки и либо записывать новые, либо стирать старые (т. е. нужно было постоянное обновление памяти). В динамической оперативной памяти (этот тип используется во всех современных ПК) каждый бит данных стирался за 1/2000 секунды, в случае если он не был прочитан и перезаписан. Это напоминает «стекание» электронов с анода каждую 1/2000 долю секунды.

Мне пришлось создать несколько дополнительных микросхем и немного поразмыслить, чтобы собрать компьютер. Но когда я это сделал, хвала Господу, у меня уже были элементы, читающие последовательность битов, кодирующих изображения для телевизионного экрана на моем терминале. Поэтому я сказал себе: «Я просто использую эти элементы для регулярного обновления данных в оперативной памяти (RAM)». В результате у микропроцессора был бы постоянный доступ к RAM, и адреса видеоданных хранились бы в ней, хотя и не для чтения видеоданных (тогда я еще использовал созданный ранее терминал, в котором была собственная память для хранения данных, отображаемых на экране). Однако эти элементы позволяли просто записывать данные в правильной последовательности, чтобы обновлять содержимое ячеек RAM. Мне пришлось немного потрудиться над компоновкой комплектующих, но в результате удалось собрать компьютер с использованием значительно меньшего количества микросхем. К тому же он был и меньших размеров, что впечатляло всех, кто его видел. Он обошелся дешевле и работал быстрее конкурирующих моделей. При правильном подходе к делу можно добиться сразу нескольких целей.

В конце 1960-х выпускалось огромное количество разных мини-компьютеров, но на всех устанавливались одинаковые микросхемы: 7400 микросхем с четырьмя вентилями на каждой (на ней находился сумматор, полусумматор или мультиплексор). Все поставщики рассуждали таким образом: «Давайте соберем компьютер. Как и во всех предыдущих моделях в нем будут использоваться машинные команды, которые позволяют добавить единицу в регистр, и будут применяться многочисленные регистры, данные из них можно будет передавать в память и по отношению к ним выполнять операции И, ИЛИ, а также исключающее ИЛИ». Производители составляли набор инструкций, обеспечивающий работу компьютера: «Если мы добавим в компьютер достаточно команд, то со временем они превратятся в операционную систему и языки программирования».

А затем появилась компания Data General со своим мини-компьютером Nova, в котором вместо использования 50 команд для выполнения различных математических операций применялась всего одна из 16 битов: шесть единиц и шесть нулей. Пара этих единиц и нулей указывала, данные каких четырех регистров будут использоваться. Вторая пара битов относилась к применению других четырех регистров. Следующая пара указывала, требуется ли смещение или сдвиг результата (что эквивалентно умножению или делению на два в двоичной системе). Также существовали биты для определения необходимости переноса. То есть все 16 битов несли какую-то смысловую нагрузку. Я все это внимательно изучил, самостоятельно воссоздавая на бумаге принципы работы компьютера Nova. При этом я выяснил, что два бита кодируют один из четырех регистров, поэтому отправил их на вход микросхемы 4-входового мультиплексора. Мне не пришлось придумывать последовательность выполнения тех или иных операций. Я просто реализовал все с точки зрения логики. Три бита подавались на вход логической микросхемы, чтобы определить тип битовой операции (И, ИЛИ, исключающее ИЛИ), и еще один бит – в сумматор в качестве флага переноса. В результате этого усовершенствования в Nova осталось в два раза меньше микросхем, чем в других мини-компьютерах, созданных компаниями Varian, Digital Equipment Corp. и Hewlett-Packard (я сконструировал на бумаге их все). Я понял, что это только ему на пользу, поскольку лишь в этом случае возникает настоящая архитектура ПК.

Всю жизнь я старался оптимизировать устройства. Вы не просто экономите детали, но уменьшаете сложность и повышаете надежность устройства. Кроме того, более простой проект легче понять, что позволяет избежать ошибок и недостатков.

Ливингстон. Вы воссоздали схему работы всех компьютеров того времени еще когда учились в школе? У себя дома, просто ради развлечения?

Возняк. Да, поскольку физически я не мог собрать настоящий ПК. И не только поэтому. Я снова и снова менял проект каждого компьютера в связи с появлением новых микросхем, я «брал» их и вносил в схему коррективы, так как у меня возникали идеи, как сэкономить пару-тройку микросхем.

Я всем этим занимался из-за отсутствия денег на приобретение настоящих деталей. Я не мог собрать ни одного компьютера. В те времена микросхемы стоили столько… Короче говоря, цена компьютера примерно равнялась стоимости дома. Так что мне ничего не оставалось, как конструировать их на бумаге, пытаясь сделать все лучше и лучше. Я соревновался сам с собой. Я просто объясняю, откуда у меня навыки в создании устройств.

Я знал, что используемые при этом методы никогда не будут применены на практике. Их не станут изучать в школьной программе. Я многое придумывал сам. Я – настоящий самоучка. В нашей школе вообще не было компьютеров. Но я их проектировал. Как-то мне попались журналы, в которых я нашел руководство по эксплуатации компьютеров, а отец дал мне несколько пособий по микросхемам. Оставалось лишь изучить их.

В чем заключался мой талант? Если я знаю свою конечную цель (а в то время ею был компьютер), то найду способ, как эффективно объединить микросхемы, чтобы ее добиться. И у меня получится, даже если раньше я никогда не проектировал ничего подобного. Я не знал, как создать гибкий диск, интерфейсы принтера и модема, но когда мне это понадобилось, я разработал собственные решения, не имея понятия, как это делали другие. Этот врожденный талант помог мне стать хорошим специалистом. Все мои лучшие достижения в Apple стали результатом того, что: во-первых, у меня не было денег, а во-вторых, я никогда не делал этого раньше. Каждое маленькое устройство, которое мы выпускали, было настоящим открытием.

Ливингстон. Можно ли считать, что ваш совет тем, кто хочет стать мастером своего дела, звучит так: делайте что-то, чего раньше никогда не делали, и попытайтесь сделать это дешево.

Возняк. Да! Но должны быть соответствующие способности. У нас работал парень, который спроектировал Macintosh, так он никогда не посещал колледж, но изучил интегральные микросхемы и стал мастером-самоучкой.

Ливингстон. Вы поступили в колледж, а затем его бросили, верно?

Возняк. Не совсем. Но в колледже я не изучал проектирование компьютеров. Например, я не посетил ни одного занятия по программированию, поэтому когда я собрал компьютер, мне пришлось написать собственную версию языка программирования – Basic. У меня просто не было другого выхода, ведь иначе компьютер бы не работал. Кроме того, я знал, как использовать низкоуровневое программирование для создания приложений широкого применения. Мой друг учился в Массачусетском технологическом институте и отксерил мне несколько страничек из книг по созданию компиляторов. Так что у меня было некоторое представление о том, какие методы применяются при синтаксическом анализе языка программирования.

Поэтому, собирая Apple I, я просто воспользовался уже имеющимся у меня терминалом, состоящим из телевизора и клавиатуры. Это был простейший способ, и модель Apple I нельзя назвать эффективной (ею стал Apple II). А затем я подумал: «У всех выпускающихся компьютеров много переключателей и лампочек, и выглядят они, как приборная панель в самолете. И уж очень напоминают тот, который я собрал пять лет тому назад». Это был компьютер Cream Soda Computer («Компьютер крем-сода»). Он работал слишком медленно, да и собран был кое-как. Увы, он не делал того, что мне было нужно. Я хотел писать программы на Basic, создавать игры и написать такую программу, которая бы позволила установить мои компьютеры в Hewlett-Packard. (На работе я и еще 40 инженеров компании пользовались большим суперкомпьютером, и приходилось резервировать время, чтобы к нему подступиться.)

Я хотел создать производительный компьютер, а это означало, что в нем должны присутствовать микропроцессор и динамическая оперативная память (для экономии денег и деталей). Терминал у меня уже был. Дело оставалось за языком программирования. Да, у меня был компьютер с 4 Кбайтами ОЗУ. Он мог выполнять программы, но у меня не было языка программирования для микропроцессора. Поэтому, с одной стороны, я был немного разочарован, а с другой, пребывал в радостном возбуждении, поскольку собирался стать его творцом. Я надеялся, что это принесет мне определенную известность. Однако прославиться я мог лишь при условии, что сделаю все на высочайшем уровне.

Вот так получилось, что я был вынужден написать язык программирования для микропроцессора, но не забывайте, что раньше я этого не делал, не слушал лекций и не ходил на занятия по данному предмету. Поэтому я просто открыл руководство для сотрудников Hewlett-Packard и прочел в нем описание языка Basic. Там я вычитал все команды Basic и приступил к созданию синтаксической таблицы, определяющей правила этого языка: какие команды в нем существуют, какие их последовательности допускаются, как заносить имена в переменные, как работать с числами, какого размера и формата они могут быть. Затем возникла идея (не знаю, откуда она ко мне пришла), сводившаяся к следующему: когда пользователь введет оператор, я буду просто сканировать его символ за символом, слева направо, и проверять на соответствие синтаксической таблице. Последнюю я занес в память. Я решил так: «Буду просматривать память, и, если оператор пользователя совпадет с записью в синтаксической таблице, то при переводе строки я буду знать все введенные символы». В этом и заключалась идея. Я не был знаком с правилами программирования микропроцессоров. И по сегодняшний день не знаю, как пишутся компиляторы.

Кроме того, мне было известно о существовании цифр и переменных, а также арифметических действиях. Цифры представляли собой субъекты, а арифметические действия – предикаты. Даже в операторе PRINT слово «print» становилось предикатом. Таким образом, я получил списки предикатов и теперь у меня были стек субъектов и стек предикатов. Оставалось только определить правила их взаимодействия и последовательность записи, например, с помощью обратной нотации.

Я был хорошо знаком с правилами обратной нотации из книг, которые прочел в колледже (а также из распечаток, сделанных для меня другом). Кроме того, в калькуляторах Hewlett-Packard тоже применялась обратная польская нотация. Согласно этой форме записи уравнение «5 + 4» превращается в «5 ENTER 4 +», т. е. оператор записывается после операндов. Но как преобразовать эти данные? Для меня это оказалось посильной задачей, поскольку в данной области я имел некоторые знания.

Итак, я создал свою версию языка Basic, и она работала. Это был самый трудный проект в моей жизни. Как правило, вы просто устанавливаете программу в компьютер. Это единственный способ заставить его функционировать. Ввод программы осуществляется с помощью клавиатуры или карт. Но мне пришлось вручную записать свою программу на левой половине страницы, а затем преобразовать команды на понятный компьютеру язык – в машинный код, состоящий из последовательности нулей и единиц. Если в программе требовалось выполнить смещение на 19 байт, то приходилось записывать число 19 в двоичном коде (в виде нулей и единиц). Я делал это вручную, поскольку у меня не было программы-компилятора, которая выполнила бы данную задачу за меня. То есть я программировал на самом низком из существующих уровней. Что касается самого компьютера, то я не только начертил его на бумаге (я любил чертить все свои устройства на чертежной доске), но и соединил все его детали, определил, когда их можно реализовать в виде плат, а также смонтировал их на платах.

Оставаясь верным минималистскому подходу, я сделал соединения на платах как можно короче и тоньше, а не такими спутанными, как на стандартных платах того времени. Кроме того, я был хорошим техническим специалистом, поэтому тестировал каждое свое действие, проверял напряжение и наличие сигналов, анализировал ошибки. У меня возникали новые идеи, и я добавлял новые микросхемы. Я был технарем и создал компьютер Apple своими руками.

Ливингстон. Когда вы впервые осознали, что способны собрать компьютер Apple I?

Возняк. Всю жизнь я стремился к этому. И на первой же встрече участников клуба Homebrew Computer Club понял, что близок к своей мечте. Я осознал это в тот вечер, когда разобрался в устройстве микропроцессора. Я пришел домой, изучил его и воскликнул: «Я могу накопить денег и купить процессор!» Сделать это было непросто, поскольку ЦПУ компании Intel стоил 400 долл., а такую сумму быстро не соберешь. Следует пояснить, что те 400 долл. примерно соответствуют нынешним 2000 долл. Для меня это была дорогая покупка. Затем я нашел процессор компании Motorola, который в Hewlett-Packard я мог приобрести за 40 долл. А вскоре компания MOS Technology представила микропроцессор 6502 за 20 долл., его я и купил. Он был не только дешевым, но и одним из лучших в то время.

Затем мне предстояло заняться аппаратной частью компьютера. Я изучил все модели, представленные на рынке. Все они собирались по старинке: переключатели и лампы, разъемы для подключения плат и соединения с телетайпом. И я сказал себе: «Нет, я хочу настоящий компьютер, поскольку теперь могу его себе позволить». У меня уже был терминал, в состав которого входила клавиатура для ввода данных. Ее кнопки напоминали кнопки на калькуляторах Hewlett-Packard, и, пользуясь ими, люди понимали, какие операции выполняют (никакого машинного кода, единиц и нулей). Однако проблема состояла в том, как передать данные программы в память компьютера. Для моего микропроцессора не существовало языка программирования, то есть нужно было передавать эти самые единицы и нули в память. И я подумал, что могу написать простое небольшое приложение. Данные этой 256-байтовой утилиты могли сохранить две микросхемы. Она считывала вводимые с клавиатуры символы и отображала на телевизионном экране терминала информацию, которая находилась в памяти. То есть она позволяла добавить данные в память и могла запускать программу, сохраненную по определенному адресу. Эта утилита дала мне возможность продолжить разработку и вводить нули с единицами, которые до этого я вводил вручную. Иногда требовалось 40 минут, чтобы ввести всю программу в память. Конечно, я бы хотел вводить данные в шестнадцатеричной системе, транслировать их в память и проверять программу. Но это не был обычный проект с программными инструментами. У меня их не было. Я использовал только собственные знания и чувствовал, что так будет лучше.

Ливингстон. Для хранения данных вы использовали телевизор Sears и кассетный магнитофон?

Возняк. Да. Как только я завершил создание языка Basic, возникла необходимость записать большую программу на доступном устройстве хранения. Я использовал кассетный магнитофон, правда, он появился уже на завершающей стадии. Я разработал весь язык Basic без этого устройства.

Ливингстон. И показали собранный компьютер в клубе Homebrew Computer Club?

Возняк. Да, я приносил Apple I в клуб каждые две недели. Никто и не помышлял о создании компании. Я совершенно не разбирался в бизнесе, моим коньком были технологии. Я принес компьютер и показал его. Я вычертил схему, размножил ее на ксероксе и раздал участникам клуба, надеясь завоевать известность. Я говорил: «Вы можете сами собрать компьютер. Посмотрите, как это легко. Этот компьютер совсем недорогой и значительно отличается от Altair». Я пытался объяснить, что мой компьютер построен на новых принципах. Одни поняли их, другие – нет.

Ливингстон. Те, кто понял, собрали собственные компьютеры?

Возняк. Кроме того что нужно было понять принципы проектирования, все равно предстояло потрудиться. Многие из членов клуба были специалистами по программному обеспечению и не разбирались в аппаратных средствах. Один из ребят еще учился в школе. Я как-то заглянул к нему и помог собрать собственный компьютер. Я начал паять платы для компьютеров знакомых. Ведь в клубе действительно были только программисты. Тут и появился Стив Джобс с предложением создать коммерческую компанию по сборке компьютеров. Он сказал: «Посмотри, сколько людей хотят собрать собственный компьютер. Они могут купить микросхемы, но не могут их правильно соединить. Почему бы нам не заняться выпуском печатных плат для компьютеров, на которых мы их будем устанавливать (пайка печатной платы достаточно проста, там нет проводов), а люди получат готовый компьютер».

То есть он хотел основать компанию, которая будет собирать печатные платы для персональных компьютеров. Причем стоимость микросхем для печатной платы составит 20 долл., а мы будем продавать готовые платы по 40 долл. Идея хорошая, но единственным местом для их продажи в моем понимании был клуб Homebrew, поэтому я сказал: «В клубе 50 человек, а кто еще купит мой компьютер вместо продукта Intel?» Я на самом деле так думал и высказал Стиву Джобсу свои сомнения. Но Стив ответил: «Даже если мы не вернем деньги, по крайней мере у нас будет своя компания». То есть два друга просто решили стать основателями компании.

Ливингстон. Вы помните, при каких обстоятельствах решили это?

Возняк. Нет. Может быть, Стив Джобс позвонил мне на работу, а может, я был у него в гостях или он зашел ко мне в гости – я не помню.

Ливингстон. Как вы познакомились со Стивом?

Возняк. Как я уже рассказывал, за пять лет до этого я решил собрать компьютер подобный Altair. Я рассказал о своем замысле товарищу, Биллу Фернандесу, жившему неподалеку. Мы договорились, что займемся сборкой в гараже. Две недели мы трудились над этим по вычерченной мною схеме. Мы ездили на велосипедах в магазин, чтобы купить крем-соду, а затем возвращались в гараж, чтобы насладиться этим напитком в перерывах между работой. Поэтому я и назвал компьютер Cream Soda Computer. Билл ходил со мной в одну школу и однажды сказал: «В нашей школе есть один парень, младше тебя, который тоже интересуется электроникой, откалывает разные штуки и тому подобное. Тебе следует с ним познакомиться». Билл решил, что мы понравимся друг другу.

Я запомнил момент нашего знакомства: Стив вышел из своего дома, и мы стояли на дорожке перед домом и разговаривали. Мы начали с того, что похвастались своими выходками, а еще поделились впечатлениями об электронных устройствах и микросхемах. У нас нашлась масса общих интересов, поэтому было о чем поговорить. По характеру мы со Стивом оказались совершенно разными (что странно), но я могу найти общий язык с любым, кто хочет пообщаться на тему техники и технологий. А еще у нас совпали музыкальные пристрастия. В те дни музыка имела для нас огромное значение, появилось так много стоящих песен о жизни, ее смысле, наших истоках, о том, что хорошо и что плохо. Нам обоим больше нравился Боб Дилан, а не популярная музыка. Поэтому мы вместе ходили на концерты. Я учился в Беркли, но бывал дома по выходным. И каждый раз мы созванивались и встречались.

Ливингстон. Какими были ваши первые действия, когда Стив предложил создать компанию? Вы ведь еще работали в Hewlett-Packard?

Возняк. Первая мысль была о подписанной когда-то бумаге, где говорилось, что права на все мои разработки принадлежат Hewlett-Packard. Хотя я собрал свой Apple I в свободное время, но полагал, что компания заслужила право на его выпуск. И я хотел, чтобы Hewlett-Packard собирала мои компьютеры. Мне нравился мой отдел в компании, и я собирался работать там всю жизнь.

Я договорился о встрече с руководством Hewlett-Packard и изложил свою идею нескольким инженерами и вышестоящим должностным лицам. Я рассказал, что мы можем сделать, по какой цене и как это будет функционировать. Они были заинтригованы, но по ряду резонных причин не сочли мой компьютер подходящим для производства компанией Hewlett-Packard товаром. Руководство отдавало предпочтение заточенному под научных специалистов высокопроизводительному компьютеру, который был слишком дорогим и никогда не стал бы товаром массового потребления. Кроме того, представителям руководящего звена Hewlett-Packard не совсем понравилась идея использования телевизора, выпускаемого другой компанией. Но я знал, что в целом моя идея заинтересовала их. В тот момент мы со Стивом решили сами продавать печатные платы персональных компьютеров по 40 долларов.

Однажды Стив Джобс позвонил мне на работу и сообщил, что у него есть заказ на сборку 100 компьютерных плат по 500 долларов за штуку. То есть общая стоимость заказа составила 50 тыс. долл. – огромные деньги в нашем понимании. Эта сумма была в два раза выше моей зарплаты за год в Hewlett-Packard. Тогда я отправил запрос в юридический отдел компании: не заинтересовано ли какое-либо подразделение в выпуске компьютеров. Но дело в том, что отдел по разработке калькуляторов был самым низкооплачиваемым в Hewlett-Packard, а другие вообще не хотели иметь дела с чем-то дешевым. Наш компьютер оказался слишком дешевым даже для моего подразделения, не говоря уже о других. Я получил отказ.

Это стало залогом нашего успеха. Мы собирались начать продажу готовых компьютеров. И хотя поначалу мы реализовали всего 150 штук (а может, и меньше) компьютеров Apple I, это был настоящий ПК, и сравнительные характеристики нашей модели появились во всех технических периодических изданиях. Зарождалась новая индустрия, и в журналах публиковалось много статей на эту тему. И не было материала, в котором бы не упоминалось о компании Apple.

Ливингстон. Откуда возникло такое название?

Возняк. Его придумал Стив Джобс. Я хорошо помню этот момент. Я заехал за ним в аэропорт Сан-Франциско. Мы ехали по шоссе 101, а затем повернули на шоссе 85. В этот момент Стив произнес: «Я придумал название для нашей компании – Apple Computer». Каждый из нас предлагал разнообразные варианты, но ничего лучше Apple на ум не пришло. И тогда я спросил: «А не возникнет ли у нас проблем с Apple Records?» (Забавно, но у нас с этой компанией до сих есть нерешенные споры.) Стив ответил, что это совершенно другая компания.

Вот так мы и остановились на названии Apple Computer. В те времена в бизнес микрокомпьютеров никто не вкладывал денег. Аналитики, инвесторы, а также крупные компании, давно присутствующие на рынке (т. е. настоящие бизнесмены, которые были намного умнее нас), не считали рынок вычислительной техники перспективным. Они полагали, что компьютеры станут одним из видов хобби, что ими смогут пользоваться только ученые, и они никогда не будут товаром массового потребления.

Однако в клубе Homebrew Computer Club мы поняли, что придет то время, когда компьютеры окажутся в каждом доме. Но мы исходили из ложных предпосылок. Мы думали, что все люди будут подкованы с технической точки зрения настолько, что смогут пользоваться компьютерами, писать собственные программы, решая таким образом проблемы. Даже основав компанию Apple, мы сильно ошибались относительно объема компьютерного рынка. Мы не предвидели появления программы электронных таблиц VisiCalc[7].

Ливингстон. Вы уволились из Hewlett-Packard?

Возняк. Это было очень трудное решение. Когда мы начали продавать компьютеры Apple I, я остался в Hewlett-Packard и по-прежнему намеревался работать там всю жизнь. Но подразделение по сборке микрокалькуляторов переехало в город Корваллис, штат Орегон. Моя жена не хотела переезжать, да и я тоже не горел желанием. Можно сказать, что нам повезло, поскольку в противном случае я бы оказался в Орегоне, а компания Apple так никогда бы и не появилась. Поэтому я остался на прежнем месте и перевелся в другое подразделение Hewlett-Packard, выпускавшее мини-компьютеры марки Hewlett-Packard 3000.

Какое-то время я работал там, набираясь опыта в сборке компьютеров HP 3000, который мне очень пригодился при создании Apple II. Вообще модель Apple II стала революционной практически в каждом аспекте создания компьютеров. Однако каким бы странным это ни показалось, Apple I был более важен. Стало понятно, что впоследствии компьютер будет комплектоваться клавиатурой и видеодисплеем, и внешним видом и размером напоминая пишущую машинку. Достаточно сказать, что с момента создания Apple I во всех новых моделях ПК, включая Sol-10, имелись клавиатура и видеодисплей. До этого времени компьютеры ими не оснащались. Пионером стал Apple I, а третьим в списке – Apple II. С тех пор клавиатура и дисплей являются неотъемлемыми составляющими практически всех компьютеров. Apple II был спроектирован очень удачно. Я смог собрать его из минимального количества комплектующих высокой эффективности. К тому же нам удалось сделать цветным дисплей. Представьте себе, как вообще можно добавить цвет и одновременно в два раза уменьшить количество микросхем. А в Apple II их действительно было в два раза меньше, чем в Apple I. Кроме того, я решил использовать цветной экран, что оказалось очень разумной идеей, пришедшей мне в голову поздно ночью в офисе компании Atari.

Когда вы очень устали (а я не спал четыре ночи подряд, поскольку мы со Стивом подхватили мононуклеоз), ваш мозг переходит в особое творческое состояние и начинает генерировать идеи, которые в нормальном состоянии вы просто отбрасываете. Именно при подобных обстоятельствах у меня появилась идея взять одну дешевую деталь (стоимость которой была меньше 1 доллара), на вход которой можно было подавать четыре бита. При выборе правильной частоты выходные данные этого элемента напоминали данные, используемые в работе цветного телевизора. Мне удалось придумать 16 различных шаблонов, соответствующих различным цветам. Будет ли изменяющий цифровой сигнал работать на цветном телевизоре так же, как синусоидальный, предполагающий сложные преобразования, позволившие создать цветные телевизоры?

Когда я собрал эту небольшую микросхему и передал данные в оперативную память, которые можно было использовать как информацию о цвете[8], получив цветное изображение на экране, то от радости был готов воскликнуть: «Эврика!» Это было невероятно. Мне удалось добиться требуемого эффекта с помощью всего нескольких микросхем. Я получил цветное изображение, затем графические данные, потом добился высокого разрешения графики и получил элементы управления и звук для создания компьютерных игр. В Apple II я использовал динамическую оперативную память – новый тип памяти, расширять которую можно практически бесконечно. В моем компьютере имелись все виды разъемов для установки карт расширения, а также мини-ОС, работавшая на удивление хорошо. Человек мог купить и установить в свой компьютер платы, любой мог написать программы для него (это могли быть как сложные приложения на языке программирования, программы на машинном языке, а также ПО на моей версии языка Basic).

Мы знали, что можем продавать по 1000 компьютеров в месяц. Но у нас не хватало денег на приобретение комплектующих. Поэтому мы занялись поисками финансирования под свой проект, и одной из первых, куда мы отправились, стала компания Commodore. Я решил обратиться к ее менеджеру по имени Чак Педдл, занимавшемуся маркетингом микропроцессоров 6502, которые я выбрал для установки в свой компьютер. Перед этим я купил их с рук на компьютерном шоу в Сан-Франциско по 20 долл. Вот так мы приобрели микропроцессоры для компьютеров Apple I и Apple II. Мы решили, что должны показать Чаку Apple II.

Мы отвели Чака Педдла в гараж, где собирали компьютеры. Я очень уважал этого человека, ведь он был из компании разработчика микропроцессора, который я выбрал для своего ПК. Он пришел в гараж, чтобы взглянуть на Apple II. Я показал все его технические данные, продемонстрировал возможности быстрого вывода информации на экран, прокрутки текста и компьютерных игр – в общем все свои достижения. Он все внимательно изучил, но практически ничего не сказал. Я понял, что мой компьютер произвел на него сильное впечатление. Однако позже нам сообщили, что компания Commodore отказалась предоставить нам финансирование.

Затем мы договорились о встрече с главой конструкторского отдела Commodore, Андре Соусаном. Он рассказал, что директор компании, Джек Трэмиел, принимает решения, основываясь на мнении Чака Педдла, а тот сказал: «Нам не нужны в компьютере все эти необычные элементы наподобие цветного дисплея». Однако потайной смысл этой фразы состоял в том, что Чак просто не знал, как воспроизвести цвет на экране монитора. Никто не знал способа создания необходимых для этого дешевых микросхем. Были лишь отдельные платы для небольших компьютеров. Данной технологией владела только компания Cromemco. Чтобы получить цветные изображения на экране компьютера Altair, требовалось приобрести две печатные платы. На каждой из них было больше микросхем, чем во всем Apple II. Вот что значило добавление цвета для большинства людей. И Чак Педдл сказал: «Мы должны собирать дешевые компьютеры, ограничившись маленьким черно-белым монитором и самой дешевой клавиатурой, чтобы максимально снизить затраты на производство». Руководители Commodore хотели сделать стоимость компьютера минимальной, чтобы его могли себе позволить как можно больше людей. Ирония заключалась в том, что в Apple II использовалось очень мало деталей, он был невероятно дешевым в производстве и оставался при этом достаточно мощным. Мы не добавляли телевизор в комплект поставки, поскольку предполагали, что он есть в доме у каждого.

Ливингстон. Почему в Commodore не заинтересовались производством вашего компьютера?

Возняк. Хороший вопрос. Через несколько недель после нашего разговора Андре Соусан уволился из Commodore и перешел в Apple. По его признанию, он понял, что у нас есть стоящий продукт, и это привлекло его к нам. Компания Commodore упустила свой шанс. По моему мнению, Чак Паддл тоже знал, что способен собрать компьютер, но он также знал, что не сможет создать аналог Apple II. Commodore следовало купить наш компьютер. Они могли провернуть очень выгодную сделку за небольшую сумму. А мы по-прежнему нуждались в деньгах. Хотя я не принимал непосредственного участия в поисках источников финансирования. Этим занимался Стив Джобс. Я имею в виду, что деньги меня практически не беспокоили. Мне было достаточно показать компьютер в клубе энтузиастов технического прогресса и быть признанным автором самого удачного проекта. В результате мы обратились за помощью к партнерам компании Atari, нанеся визит Аллану Алкорну. У него был проекционный телевизор (тогда я впервые в жизни его увидел). Мы поставили на него свой компьютер, и Эл Алкорн внимательно изучил его. Устройство ему понравилось, он им явно заинтересовался. Возможно, Atari и занялась бы выпуском Apple II, если бы полностью не сконцентрировалась в тот момент на выпуске первой игры для ПК под названием Pong. Они собирались выпустить несколько миллионов ее копий, поэтому абсолютно вся деятельность Atari была направлена на реализацию этого грандиозного проекта. У компании просто не было возможности осуществить два проекта одновременно. Поэтому они отказались от Apple II, хотя и очень тактично.

Затем мы провели переговоры с несколькими венчурными капиталистами. Дон Валентайн пришел к нам в гараж, все внимательно рассмотрел, но, казалось, был не слишком впечатлен нашей работой. Он задавал разные вопросы типа: «Какой рынок сбыта будет у ваших компьютеров?» Я ответил: «Мы рассчитываем продать миллион экземпляров». Дон Валентайн удивился: «Откуда вы знаете?» Я объяснил: «В США проживает миллион операторов любительской радиосвязи, а компьютеры популярнее, чем любительские радиостанции». С этим утверждением никто в мире не мог бы спорить. Но венчурные капиталисты не нуждались в таком анализе. А тогда не проводили исследований, которые подтвердили бы наличие широкого рынка для сбыта нашей продукции.

Итак, Дон Валентайн не заинтересовался нашим предложением, но посоветовал обратиться к Майку Марккуле. Майк увлекался техническими новинками и искал возможности для выгодных инвестиций в этой области. Поэтому Стив Джобс переговорил с ним. И действительно, он оценил наш компьютер как великолепное устройство, которое будет иметь огромный спрос на рынке небольших домашних компьютеров. «Домашние компьютеры». Тогда даже не существовало термина «персональный», он появился немного позже. Было непонятно, как ввести в обиход этот новый тип компьютера. В чем его особенности? В то время лишь немногие могли самостоятельно им пользоваться. Теперь впервые появлялась возможность приобрести компьютер для себя лично. То есть компьютер становился персональным.

В результате Майк согласился предоставить нам деньги на сборку 1000 компьютеров. Это была просто ошеломляющая сумма – 250 тыс. долл., которая эквивалентна нескольким миллионам долларов на сегодняшний день.

Ливингстон. Ваша фирма по-прежнему располагалась в гараже родителей Стива Джобса?

Возняк. Мы не так уж много там находились. Многим кажется, что мы постоянно сидели в гараже с паяльниками в руках и собирали компьютерные платы. На самом деле все было не так. Все разработки как программного обеспечения, так и аппаратной части для моделей Apple I и Apple II я выполнил в своей квартире в Купертино или после работы в офисе компании Hewlett-Packard. Только там я собирал свои устройства.

Наши компьютеры производились в округе Санта-Клара. Из отдельных элементов с помощью волнового припоя для нас изготовлялись печатные платы. Их Стив Джобс привозил в гараж. Там у нас был испытательный стенд: мы соединяли печатные платы компьютеров Apple I и тестировали их с помощью клавиатуры. Если платы работали, мы вставляли их в корпус. Если не работали, мы их отлаживали, а затем вставляли в корпус. Собранные корпуса Стив Джобс отвозил в магазинчик Byte Shop в районе Маунтин-Вью или еще куда-то и получал расчет наличными. Детали мы брали в кредит. Это был единственный способ собирать компьютеры модели Apple I.

Ливингстон. То есть тогда вы финансировали себя своими силами?

Возняк. Да, и нам удалось накопить на банковском счете около 10 тыс. долл. Не такая уж большая сумма, но ее было достаточно, чтобы снять офис. Стив действительно хотел создать настоящую компанию.

Ливингстон. Где располагался ваш первый офис?

Возняк. Он появился еще до заключения сделки с Майком Марккула. Мы сняли помещение в бизнес-центре, куда я мог легко добраться из Купертино. Офис находился недалеко от того места, где сейчас базируется компания Apple, поблизости нашего первого здания. Мы сняли одно помещение, но Стив Джобс договорился, что до определенной даты мы заплатим только за его половину, а потом внесем оставшуюся сумму. Когда мы, наконец, туда переехали, оно было холодным и пустым.

Затем нас согласился финансировать Майк Марккула. В один прекрасный день он сказал: «Тебе нужно уволиться из Hewlett-Packard». «Почему? – удивился я. – Я спроектировал два компьютера, интерфейс для взаимодействия с устройствами памяти на магнитной ленте, интерфейс последовательного порта, создал версию языка Basic и написал все прикладные и демонстрационные программы. И все это в свободное от работы время по вечерам, и всего за год».

Но Майк настаивал: «Все это хорошо, но тебе нужно уволиться из Hewlett-Packard». Он не хотел идти ни на какие компромиссы. Я решил заглянуть внутрь себя, чтобы разобраться с этим вопросом. Я думал о том, кто я и чего хочу достичь в жизни. И вывод был таким: я хочу работать инженером в великой компании (которой была и есть Hewlett-Packard). Да, я хотел проектировать компьютеры и демонстрировать их возможности окружающим, писать программы. Но все это я мог делать в свободное время. Для этого мне не была нужна собственная компания. Мне поставили ультиматум, и я должен был принять решение относительно увольнения к определенному дню. Я встретился с Майком и Стивом в коттеджном домике Майка в Купертино. Когда разговор дошел до темы увольнения, я сказал, что не намерен этого делать, и объяснил причины своего решения. Майк спокойно ответил: «O’кей». Стив Джобс выглядел более огорченным.

Практически на следующий день после того как я заявил о своем нежелании создавать компанию Apple, мне позвонили родители и сказали: «Тебе следует это сделать». (Потому что 250 тыс. долл. – это огромная сделка в жизни любого человека.) А затем посыпались звонки от друзей. В тот же день мне позвонил Аллен Баум и сказал: «Подумай, ты можешь основать компанию Apple, войти в состав ее руководства и разбогатеть, а можешь создать компанию, остаться в ней инженером и тоже разбогатеть». Как только он сказал, что я могу остаться в должности инженера, у меня как будто камень с плеч свалился. У меня был психологический барьер: я не хотел руководить компанией. Мне просто было страшно. Я не планировал всерьез заниматься бизнесом или политикой. Я всего лишь собирался рассказывать другим, как делать те или иные вещи. У меня не было намерений руководить людьми и компанией. Я совершенно аполитичен и не умею никого заставлять. Возможно, это связано с моими впечатлениями от войны во Вьетнаме. Я просто-напросто не мог управлять компанией.

Но слова Аллена Баума все расставили по местам. Именно это я хотел услышать. Поэтому я решил: «Хорошо, я создам компанию и останусь просто инженером». По сегодняшний день я занимаю должность в нижней части иерархической структуре компании.

Ливингстон. Итак, вы позвонили Стиву Джобсу?

Возняк. Я принял решение вечером того же дня и позвонил Стиву, чтобы сообщить ему о своем согласии. На следующий день я пришел на работу в Hewlett-Packard и рассказал о своем решении нескольким друзьям, которые вместе со мной перешли из подразделения по проектированию калькуляторов. Я сказал, что собираюсь уволиться из Hewlett-Packard. Затем я отправился сообщить эту новость начальнику, но он ушел на какую-то встречу. Целый день ко мне подходили разные люди и спрашивали: «Я слышал, ты увольняешься?» Об этом не слышал только мой босс. Наконец он появился за своим рабочим столом, и я сообщил ему о намерении уйти из Hewlett-Packard. Он спросил: «Когда?» Я ответил: «Прямо сейчас». Таким образом, я уволился в тот же день. По договору с Майком Марккулой при создании компании Apple у меня сохранялась та же зарплата, что и в Hewlett-Packard – около 24 тыс. долл. в год.

Ливингстон. Вы отправились на работу в Apple в тот же день?

Возняк. Нет, остаток того дня я прогулял. Тогда у нас еще не было офиса, поэтому какое-то время я трудился на компанию Apple у себя дома. Я завершил разработку языка Basic, доделал кое-какие аппаратные элементы, написал программный код для отображения графики. Затем мы со Стивом Джобсом познакомились с другом Майка Марккулы Майком Скоттом. Он нам понравился как сильная личность и властный человек (он был директором по производству в компании National Semiconductor), который умеет сделать то, что требуется. Мы решили, что предложим ему стать директором нашей компании. Майк Скотт был президентом Apple с того момента, как мы стали настоящей компанией и до момента первого публичного размещения акций. Таким образом, он сыграл значительную роль в развитии Apple, хотя об этом часто забывают. Я думаю, его деятельность на посту директора компании была одной из лучших страниц нашей истории.

Ливингстон. Как вы познакомились с Майком Скоттом?

Возняк. Он был другом Майка Марккулы. Их дружба продолжалась до того момента, когда Майк Марккулла уволил Майка Скотта с должности директора за принятие поспешных решений. Расскажу, как это было. В тот день Майк Скотт уволил много сотрудников компании. Компания Apple постоянно расширялась. Большое количество инженеров было задействовано в различных проектах, результатов, которых мы добивались, не было. Тогда Майк Скотт пришел к главному инженеру, Тому Уитни, и попросил его взять отпуск на неделю. (С Томом Уитни я мне пришлось работать три раза: первый – в подразделении по проектированию микрокалькуляторов в Hewlett-Packard, второй – в отделе 3000 этой же компании, а третий – в Apple.) Майк Скотт прошелся по офисам компании, поговорил с инженерами и выяснил, кто действительно занят делом, а кто просто протирает штаны. Очень быстро он сократил сотрудников, которые работали плохо. Однако Майк не дал им шанса исправиться и раскрыть свои способности.

В то время Майк Марккула был дружен с Энн Боуэрс, руководившей отделом трудовых кадров. А этот пример неудачного найма персонала ложился пятном на репутацию компании. Майк Скотт принял несколько быстрых и даже поспешных решений без необходимой взвешенности, свойственной его предыдущим действиям. Совет директоров компании предложил ему другую должность, но он подал заявление об отставке. Было грустно наблюдать за его уходом, поскольку он оказывал значительную поддержку лучшим сотрудникам компании.

Ливингстон. А Рон Уэйн? Разве он не был одним из основателем компании Apple?

Возняк. Да, был, но еще до того момента, когда она стала солидной компанией. В истории Apple есть два этапа. На первом мы просто сотрудничали со Стивом Джобсом с целью сборки и распространения Apple I, а для продажи модели Apple II мы уже создали акционерное общество под названием Apple Computer, Incorporated.

Стив Джобс был знаком с Роном Уэйном еще со времен совместной работы в компании Atari, и Стиву он нравился. По своим убеждениям Рон был крайне консервативен. Лично я ничего не знаю о политике и стараюсь ее избегать. А Рон читал книги правого толка наподобие «None Dare Call it Treason» («Это не посмеют назвать мятежом») и мог говорить без умолку. До поры до времени я этого не понимал.

У Рона Уэйна на все был готовый ответ. У него имелся определенный опыт ведения бизнеса, и он проводил сделки с акциями. Рон всегда говорил очень быстро, и создавалось полное впечатление, что он хорошо знает, о чем говорит. Я помню, как он сел за печатную машинку и очень быстро напечатал договор о партнерстве для нашей компании с использованием юридической лексики. Я тогда подумал: «Откуда он знает, что писать, все эти права и привилегии и различные термины, которые он употребляет?» Я даже не понимал смысла многих из них. Рон Уэйн придумал логотип, на котором был изображен Ньютон, сидящий под яблоней, для обложки руководства пользователя Apple I, а затем самостоятельно его написал. Он помогал нам множество раз. Стив Джобс и я владели по 45 процентов акций компании. Рону Уэйну мы выделили 10 процентов акций, поскольку считали, что Рон способен решить любой наш спор, а мы доверяли его мнению.

Затем мы решили продавать платы компьютеров по 20 долл., а детали для их сборки приобретать на собственные деньги. Для этого я продал свой калькулятор HP, а Стив – фургон, так что у каждого из нас оказалось на руках по несколько сотен долларов. И в это время Стив Джобс нашел заказ на сумму 50 тыс. долл. Компания, производившая детали для наших печатных плат, предоставила нужные для этого микросхемы, но при этом установила жесткие сроки. У нас было 30 дней, чтобы все оплатить. Мы вставляли платы в компьютеры, заставляли компьютеры работать, затем доставляли их в магазин и получали расчет наличными. Поставщики деталей для наших плат связались с владельцем магазина и знали, что он нам заплатит. То есть, по сути, у нас не было кредита. Но была проблема. А что если в один прекрасный день владелец магазина откажется взять наши компьютеры или не рассчитается за них? Тогда на нас повиснет огромный долг за микросхемы.

Ни у меня, ни у Стива Джобса таких денег не было. Мы не имели ни автомобилей, ни средств на банковских счетах и не владели недвижимостью. Поэтому Рон Уэйн понял, что кредиторы придут за деньгами к нему и найдут сбережения, которые он хранит под матрацем. (В действительности Рон рассказывал, что свои сбережения в виде золотых слитков он хранил в сейфе, но очень боялся, что кредиторы все равно найдут это золото и отберут его.) Поэтому он решил продать свою долю в компании. Для Рона Уэйна ситуация оказалась слишком рискованной. Он продал свою долю акций Apple нам за несколько сотен долларов. Я точно не помню суммы, но она была небольшая, может быть, 600 долл., может, 800 или всего 300. А ведь к тому времени у нас уже был проект модели Apple II и мы готовились к следующим сделкам. Рон просто слишком боялся, как бы чего не вышло.

Ливингстон. Вернемся немного назад. Как вы со Стивом Джобсом распределили обязанности между собой?

Возняк. На самом деле мы никогда об этом не говорили. Если нужно было выполнить какую-то инженерную работу по созданию аппаратных средств или программного обеспечения, то этим занимался я. Стив Джобс тоже мог делать такие вещи, но не так хорошо, как я. Поэтому он даже не пробовал. Он никогда не предлагал никаких усовершенствований для микросхем. А я не хотел касаться вопросов управления компанией. Все моя жизнь – это разработка и управление различными устройствами. Поэтому Стив давал интервью репортерам и обзванивал магазины: «Мы можем поставлять вам компьютеры. Согласны ли вы их покупать?» Он заключал договора с дилерами, продающими микросхемы, заказывал их, контролировал процессы купли-продажи, писал брошюры и давал рекламные объявления в журналах.

Ливингстон. То есть вы идеально подошли друг другу с точки зрения ваших способностей.

Возняк. Да, мы полностью дополняли друг друга. Если никто не знал, как что-то сделать, то это делал Стив. Он всегда находил оптимальный способ. Стив был невероятно предприимчивым и настойчивым в стремлении добиться успеха. А я со своим техническим складом ума просто хорошо разбирался в микросхемах.

Ливингстон. Припоминаете ли вы какие-то разногласия со Стивом Джобсом на начальном этапе существования компании?

Возняк. Может, несколько раз. И совсем незначительные. Одно из таких разногласий возникло, когда мы хотели добиться минимальной цены компьютеров. Стив спросил: «Мы можем сэкономить еще пару микросхем?» Он давил и давил на меня. А мне мой проект казался самым удивительным творением в мире. До сегодняшнего дня люди, которые разбираются в схемотехнике, рассказывают, как их впечатлило мое техническое решение компьютера и считают этот проект лучшим из когда-либо созданных. Поэтому тогда я ответил Стиву так: «Я могу выбросить две микросхемы, если отказаться от высокого разрешения изображений на экране. Не знаю, понадобится ли оно вообще кому-то». (На самом деле разрешение стало очень важным.) Но Стив сказал: «О нет, если только две микросхемы, то лучше их оставить». Но это не было настоящим спором. Я просто рассказал ему о той единственной возможности, где можно было уменьшить количество микросхем.

Настоящий спор возник по поводу разъемов. После появления Майка Марккулы мы занялись разработкой модели компьютера Apple II. По предложению моего друга Аллена Баума я спроектировал систему, в которую добавил восемь портов для подключения небольших плат расширения. Для каждой предусматривалась возможность выполнения собственных программ по своим адресам в памяти. Благодаря этому не требовалось обычных на то время микросхем, расположенных на материнской плате, с помощью которых принималось бы решение о выполнении операции в зависимости от адреса. В Altair для работы каждой платы с памятью необходимы были дисковые переключатели и около пяти микросхем на плате. То есть, если в компьютере Altair было установлено 8 плат, требовалось 40 микросхем для работы с памятью. Мне удалось ограничиться двумя микросхемами, и я заранее запрограммировал по два набора адресов памяти для каждой из восьми подключаемых плат. То есть всего две микросхемы вместо сорока. Я очень гордился таким достижением.

А потом вдруг Стив заявил: «Всем пользователям нужен принтер и модем». И это было ошибкой, поскольку он пришел из другого мира, отличного от моего. До того времени Стив никогда не занимался разработкой программного обеспечения и никогда не общался с пользователями компьютеров.

Глава 4

Джо Краус

^{Соучредитель компании Excite}

Джо Краус основал компанию Excite (оригинальное название Architext) в 1993 году вместе с пятью однокурсниками из Стэнфордского университета. Начав с разработки программного обеспечения для поиска информации, он с друзьями вознамерился применить найденные решения в Интернете, что сделало сайт Excite в конце 1990 годов четвертым по популярности в мире.

В 1994 году компания Excite получила финансирование от венчурных капиталистов и запустила поисковый механизм в высококонкурентной среде. В 1996 году она стала публичной, а в 1999-м произошло слияние Excite с провайдером высокоскоростного подключения к Интернету @Home.com, в результате чего появилась компания Excite@Home.

В 2004 году Джо Краус и Грэм Спенсер основали компанию JotSpot, специализирующуюся на разработке программных средств для создания сайтов на основе технологии Wiki.

Ливингстон. Как появилась идея создать компанию Excite?

Краус. Мы с друзьями решили это прежде, чем выбрали, чем именно хотим заниматься. Мы были просто одержимы идеей начать общее дело и не сомневались, что обязательно найдем направление деятельности себе по душе.

Мне кажется, что к идее создания компании меня подтолкнул опыт, приобретенный после первого года обучения в университете. Когда я приехал из Стэнфорда домой в Лос-Анджелес на летние каникулы, родители тут же объявили мне: «У нас для тебя отличные новости. Мы встретились с чиновником, ответственным за сбор средств на благотворительные цели в твоей школе, и нашли тебе работу на лето».

Конечно же, я подумал: «Это ужасно». Я живо представил себе, как, вместо того чтобы заниматься серфингом с друзьями, я все лето буду разливать йогурты или паковать бакалейные товары.

Я спросил: «И что это за работа, какие у меня будут обязанности?» Родители сказали, что мне предстоит трудиться в инженерно-архитектурной фирме. И я подумал: «Что ж, звучит заманчиво. Я не знаю, что это, но я согласен». Когда я пришел в первый день на работу, оказалось, что мои обязанности сводятся к копированию микрофильмов в отделе с тремя семидесятилетними женщинами. Для девятнадцатилетнего парня это было настоящей каторгой.

Микрофильмы следовало подвергнуть ультрафиолетовому облучению, а затем окунуть в проявитель с характерным аммиачным запахом. Это было действительно ужасно. Я проработал три недели, уволился и умолял отправить меня паковать бакалейные товары. Именно с этого момента я осознал, что не хочу работать в офисе с неинтересными мне людьми и заниматься тем, к чему не лежит душа.

На следующее лето, чтобы родители не сосватали мне еще какую-нибудь работу, я заблаговременно перезвонил другу по средней школе (он был художником) и предложил: «Давай займемся продажей футболок этим летом?» Как создать серьезную компанию по продаже футболок, которая после трех летних месяцев должна прекратить свое существование? Как ни странно, но нам удалось найти нескольких клиентов, приобретавших летнюю одежду летом. Дело в том, что в розничной торговле летние вещи закупаются зимой, а зимние – летом. В традиционной торговле никто не закупает футболки летом. Оказалось, что в книжных магазинах частных школ полно всякого товара: футболок, маек, кепок и т. п.

Мы обратились в крупнейшие типографии Лос-Анджелеса, где над нашим объемом заказов просто посмеялись и отказались сотрудничать. Однако кто ищет, тот всегда найдет. Нам все-таки удалось отыскать предприимчивого механика, который взялся сделать «левые» заказы с помощью стоящего где-то на задворках станка для печати на хлопчатобумажной ткани.

В то лето мы заработали 25 тыс. долл. Для студентов колледжа это была огромная сумма. Кроме того, рабочий график нас вполне устраивал: мы просыпались поздно, делали несколько звонков и показывали заказчикам свои эскизы и образцы. В обеденный перерыв мы наслаждались серфингом или занимались чем-нибудь еще на свежем воздухе, а к вечеру брались за дизайн футболок. Это было замечательно и не сильно напрягало.

Мне было с чем сравнивать. Раньше я работал в пиццерии Domino’s Pizza в колледже, в типографии, и испробовал еще множество других способов заработать. Но больше всего мне нравилось трудиться на самого себя, делать что-то самостоятельно. Когда я перешел на последний курс университета, мои родители начали настаивать на том, что мне пора подумать о серьезной должности. Я же не уступал, заявляя: «Я не хочу искать работу. Я хочу заняться чем-то в области технологий, надо только определиться, чем именно».

Хотя меня нельзя назвать человеком с техническим складом ума (моей специализацией в университете была политология), в Стэнфорде каждому было очевидно, что заниматься бизнесом следует именно в сфере технологий. За примерами далеко ходить было не нужно. Достаточно было оглядеться вокруг и увидеть здания с вывесками Hewlett Packard и т. п. Организовывались даже курсы по азам предпринимательства, и я записался на них.

Самым умным из известных мне на то время людей я считал своего друга и соседа по общежитию с первого курса Грэма Спенсера. Я подумал: «Если мне удастся убедить Грэма вместе создать компанию, то у нас обязательно что-нибудь получится». К нему уже проявляли интерес представители Apple, Microsoft и других крупнейших игроков этого рынка. Мои доводы сводились к следующему: «В этих компаниях ты всегда сможешь найти работу, а сейчас у тебя есть редкая возможность нести ответственность фактически лишь перед самим собой. Это правда, что мы практически ничего не знаем. Мы невежды, только что окончившие колледж. Но попытаться сделать что-то самостоятельно нужно именно сейчас».

Получив согласие Грэма, я пригласил еще четверых наших друзей, и мы отправились в закусочную в Редвуд Сити. За ужином мы приступили к обсуждению дальнейшего плана действий. «Представим себе, что мы создали компанию. В какой области она будет специализироваться?»

Ливингстон. По какому принципу вы отбирали четырех друзей? Просто потому, что они были вашими друзьями? Потому что вы могли им доверять? Или они обладали знаниями в области современных технологий?

Краус. Они были моими друзьями, причем предприимчивыми и сообразительными. Они хорошо разбирались в технике, и их привлекала идея создания собственного проекта. Собственный бизнес их совершенно не пугал, а наоборот, казался весьма заманчивым. Все мы с первого курса жили в одном студенческом общежитии. По сути, эта компания появилась благодаря дружескому общению соседей.

Итак, мы собрались в любимой закусочной, чтобы обсудить разные идеи. Их было много, но все они, мягко говоря, оставляли желать лучшего. Например, написать приложение для Apple Newton или программу для переводов текста. Ни одна из них не осуществлялась и по сей день (это были мои «блестящие» идеи). Предложения высказывал каждый из нас, но все они были просто ужасными, и в конце обсуждения все мы находились в весьма подавленном состоянии.

И тогда заговорил Грэм. Не смогу в точности припомнить его слов, но сказал он приблизительно следующее: «Подумайте, уже сегодня в компьютерах хранится огромное количество информации в электронной форме. (Еще с 1989 года в Стэнфорде мы пользовались системами электронной почты с интерфейсом командной строки, и такими инструментами поиска и работы в Глобальной сети, как Veronica, Archie и Gopher. А только что появившаяся поисковая система WAIS произвела настоящий фурор среди пользователей Интернета того времени.) Но, насколько я знаю, все инструменты ее поиска разработаны еще в 1950-х годах. Поэтому я считаю, что в этой нише у нас есть широкое поле для деятельности и шанс добиться успеха».

Эта идея оказалась лучшей из прозвучавших, поэтому мы решили, что наша компания будет специализироваться именно на поиске информации. Вместе мы придумали такой слоган: «Наши возможности не ограничиваются реальностью». Мы были настолько наивны, что у нас даже мысли не возникло о вероятности неудачи. Именно поэтому мы были практически обречены на успех.

Для начала мы решили изучить текущую ситуацию с исследованиями и новыми разработками в области поисковых технологий. Мы не имели ни малейшего понятия, как будем зарабатывать деньги. Но с этого момента стали проводить много времени в научной библиотеке, пытаясь получить представление о том, каких достижений достигла наука в деле информационного поиска за последние 30 лет.

Ливингстон. Вас интересовали поисковые технологии, используемые в Интернете?

Краус. Вовсе нет. Мы не знали точно, где станет применяться наш поисковый механизм. Будет ли это поисковая система для сетевой энциклопедии, поиска информации на компакт-диске или для юридической фирмы, в которой с годами накапливается огромное количество текстовых файлов? Мы не знали. Про поиск в Интернете мы думали в последнюю очередь, поскольку в 1993 году Глобальная сеть выглядела совершенно не привлекательно. В ней было доступно очень мало сведений, а главное, не было клиентов, готовых заплатить деньги за наши разработки.

Каждый из нас попытался выпросить у родителей по 3 тыс. долл. для начала, и пятерым из шести это удалось. Таким образом, у нас на руках оказалось 15 тыс. долл. После получения университетского диплома трое из нас поселились в одном доме в Пало-Альто, и еще трое – в другом. В гараже дома, где обосновался я, мы и устроили мастерскую. В те годы это был просто классический подход. Когда гараж увидели мои родители, они тут же купили нам какой-то мерзкий ковер. Все столы у нас были фирмы Formica. В сети магазинов Office Depot я выиграл факс. А стулья мы просто стянули из офиса Oracle Corp.

Один из соучредителей нашей компании тогда работал в Oracle. А в те годы ее служащим разрешалось брать домой терминалы VT100, чтобы поработать на выходных. Сотруднику нужно было каким-то образом дотащить этот терминал до своей машины, поэтому специально для этого в Oracle предусматривалась следующая процедура. Нужно было отправиться на склад, взять терминал, поставить его на стул с колесиками Herman Miller (стоимостью 1000 долларов), докатить до своего автомобиля, погрузить, а стул закатить назад в офис. Нам эта практика очень понравилась: «Так можно разжиться и терминалами, и стульями». Мы наняли грузовой микроавтобус, закатили в него шесть стульев с шестью терминалами и уехали.

Кроме этого, мы купили два компьютера производства Sun. Один из них я приобрел у сейсмолога из Беркли за 600 долл. Но самый крупный спор разыгрался вокруг копировального аппарата, который я купил за 300 долл. Я потратил не него немалую часть наших денег, когда Грэма не было в городе, и по его возвращении мы серьезно поссорились по этому поводу. Грэм считал, что ксерокс нам не нужен, тем более за такие деньги. Я же доказывал, что вместо того чтобы каждый раз тратить по нескольку центов на копии, которые мы постоянно делали в банке и в библиотеке, лучше его иметь. Аппарат, который я приобрел, был старым и из-за вечных поломок практически никогда не работал. В результате Грэм оказался прав, а я нет – это действительно была неоправданная трата денег.

Большую часть времени мы просиживали в гараже, занимаясь программированием. Так продолжалось почти полтора года. Когда я вспоминаю об этом сегодня, мне кажется, что тогда было довольно забавно и весело. Но в то время мы очень переживали: «Получится ли в итоге у нас что-то стоящее?» Мы работали над базовым механизмом поиска – механизмом индексации, он должен был индексировать текст и выполнять поиск данных в библиотеках, удовлетворяющих заданным критериям.

В гараже стало прохладно, и нам потребовался обогреватель. Его заменила сушилка, в которой мы заблокировали шторку и замкнули кнопку включения.

В середине 1994 года пришла пора создать интерфейс, чтобы показать потенциальным клиентам демонстрационную версию нашего приложения.

Ливингстон. Вы все еще тратили те 15 тыс. долларов, собранные при создании компании?

Краус. Да. Хотя некоторые из нас подрабатывали. Лично я в те годы заслужил прозвище Телефонист (оно сохранилось за мной и по сей день). Каждый мой рабочий день начинался с программирования, но я в нем не очень преуспевал. Поэтому чаще брал в руки газету The Wall Street Journal и искал в ней фамилии людей, которым мог бы быть интересен наш проект по информационному поиску. Я звонил наугад и говорил: «Я увидел вашу фамилию на страницах газеты, а мы очень молодая компания…» Лучших слов для начала разговора я не смог придумать. С какой это стати сильные мира сего должны были относиться к нам серьезно?

Ливингстон. Стал ли один из таких звонков «на удачу» поворотным в судьбе вашей компании?

Краус. Нет, все важные решения в истории нашей компании принимались спонтанно и непреднамеренно, например идея адаптировать нашу программу для поиска в Интернете. В 1994 году перед нами встал вопрос выбора одного из вариантов технологии для интерфейса нашего приложения. В каком виде должна предстать перед пользователем наша поисковая система, если в ней не будет командной строки?

Из возможных вариантов рассматривались среда программирования HyperCard и веб-интерфейс. И Грэм, к нашему всеобщему счастью, выбрал последний. Мне кажется, что это была чистая случайность, но именно благодаря ей наша поисковая система стала применяться в Интернете.

Хорошо продуманные и осознанные действия редко приносили успех в первые дни существования компании. Куда важнее было проявить настойчивость и придерживаться выбранного курса. Цепь, казалось бы, случайных событий, которая в конечном итоге привела к привлечению финансирования для нашего проекта, была крайне запутанной. Если взглянуть на все ее звенья, становится совершенно непонятно, как они могли сложиться в единую последовательность. Но с самого начала мы неуклонно следовали намеченному направлению.

В честь получения диплома в университете моя девушка подарила мне книгу «Accidental Empires» («Случайные империи»), которую написал человек под псевдонимом Роберт Крингли. В ней описана история возникновения Кремниевой долины. Одна из фраз была такой: «Дам совет предпринимателям. Просто позвоните. За советы дорого не беру». Я позвонил ему, мы встретились и я рассказал ему о наших разработках. Идея его очень увлекла, и вскоре мы встретились вновь, но на сей раз вместе со мной пришли все шесть основателей компании. В ходе той беседы Крингли даже высказал желание присоединиться к нам. Тогда мы подумали: «Если он хочет этого, значит, наша идея невероятно хороша. Ведь это большой человек, автор книги». Сейчас это звучит смешно, но тогда мы думали именно так.

К нам Роберт Крингли так и не присоединился, зато познакомил нас с руководителями издания InfoWorld, где он вел колонку. Аманда Хиксон и Стюарт Элсоп заинтересовались нашим проектом и внесли следующее предложение: «Если вы сможете проиндексировать наш архив и сделать его доступным через Интернет, то мы заключим с вами контракт на 100 тыс. долл.». Кроме этого, в случае успешного выполнения поставленной задачи они обещали представить нас руководству их компании – учредителя IDG.

Мы хорошо справились с работой и отчитались о ее выполнении уже перед советом директоров IDG. Разговор зашел о возможности вложения в нашу компанию инвестиционных средств. Одним из членов совета директоров был Стивен Койт, который в то же время был партнером в венчурной фирме Charles River Ventures. Последняя захотела принять участие в финансировании нашего проекта, но ей требовался партнер на Западном побережье, и в связи с этим нас представили Джефу Янгу, компаньону венчурой фирмы IVP

Но Джеф не знал, что с нами делать. Впрочем, этого не знали большинство руководителей венчурных фирм. Им очень нравилась презентация и демонстрационная версия программы, но их интерес пропадал после простого вопроса: «А как вы планируете зарабатывать деньги?» Ни одному инвестору поисковые системы до сих пор не приносили дохода. Компании Verity, PLS, Open Text – все это примеры проектов, которые так и не превратились в большой и доходный бизнес. Наш ответ был следующим: «Мы надеемся на рекламу и вашу помощь». С этого момента, как правило, обсуждение возможностей инвестирования протекало очень вяло.

Но Джеф Янг свел нас с Винодом Хослой, партнером Kleiner Perkins Caufield & Byers, одного из ведущих венчурных фондов Кремниевой долины. Это знакомство в корне изменило ситуацию. Нашу презентацию Винод прервал коротким вопросом: «Можно ли масштабировать вашу технологию? Реален ли поиск в больших базах данных?» Мы задумались: «Очень интересный вопрос. Никто до сих пор нас об этом не спрашивал». Нас очень порадовало то, что Винод единственный не поинтересовался, как мы планируем зарабатывать деньги. На его вопрос мы честно ответили, что не знаем, поскольку не можем позволить себе купить жесткий диск достаточно большого объема для проверки такой возможности. В стиле Джерри Магуайера в тот же момент Винод Хосла взял телефон и позвонил своему ассистенту: «Я беседую с Джо Краусом и Грэмом Спенсером из компании Architext и хочу, чтобы ты купил для них жесткий диск емкостью 10 Гб». В то время такой винчестер стоил около 9 тыс. долл. Мы были бесконечно признательны ему за этот жест.

Как оказалось, наша технология поддавалась масштабированию. Мы придумали, как это сделать, и продолжали работать в данном направлении, пока в конечном итоге не получили финансирование в размере 3 млн долл. от Kleiner Perkins[9] и венчурной компании Джефа Янга, которая в те годы называлась IVP.

Ливингстон. Таким образом, 15 тыс. долл., которые вы взяли у своих родителей, вы превратили в контракт на сумму 100 тыс. долл., а затем в 3 млн долл. венчурных инвестиций?

Краус. Именно так. В то время бизнес-ангелы не предоставляли своих денег всем желающим, или, по крайней мере, мне не было о них известно.

Ливингстон. Венчурные капиталисты позволили вам сохранить первоначальную долю акций вашей компании?

Краус. Они составили график вступления опциона на акции в силу. Я думал, что с момента финансирования мы проработали уже два года, но наш инвестор наделил нас правами на дополнительные акции только за один год. То есть год мы проработали без получения прав на акции.

Ливингстон. Как вы перешли от программирования в гараже к деятельности официальной компании?

Краус. Ну, это должно было случиться. Как мы это сделали? Нам было необходимо получить 100 тыс. долл. от InfoWorld, поэтому акционирование нашей компании состоялось на одном из ранних этапов ее существования. Все документы для этого подготовил юрист, причем очень дешево. Это отец моего друга. Я позвонил другу, чтобы посоветоваться с его отцом, как нам все это оформить. И, насколько я помню, он все сделал за нас.

Ливингстон. На этом ваше сотрудничество с компанией IDG завершилось?

Краус. Нет. Не могу точно вспомнить, но, по-моему, они инвестировали в нашу компанию небольшую сумму. Но мы никогда не отказывались от любых совместных проектов.

Ливингстон. Я читала, что после венчурного финансирования у вас возникла проблема перераспределения акций компании. Вы назвали этот момент «психологическим», поскольку вам пришлось собраться вместе и обсудить серьезный вопрос?

Краус. Да, ситуация тогда сложилась не из приятных. Меня все время спрашивают: «Если все начать сначала, стали бы вновь строить бизнес со своими друзьями?» Сам вопрос как бы предполагает, что это плохо. Конечно, ряд отрицательных моментов имеется. Например, очень трудно быть объективным по отношению к своим сотрудникам. Мне нравится шоу «Entourage» на канале HB». Его главный герой – восходящая кинозвезда. И его друг очень хочет стать его менеджером, причем у него есть для этого все данные. Главный герой говорит другу: «Помни о том, что я не могу уволить своего друга, но всегда могу уволить своего менеджера». Именно в этом и состоит главная сложность – когда дело доходит до кадровых перестановок, вы не можете уволить своего друга, а вот партнера по бизнесу – пожалуйста.

Это очень тонкая грань. Но нашей компании никогда бы не существовало, если бы нас не связывало нечто большее, нежели просто интересы бизнеса. Как вы помните, мы решили вместе основать компанию, еще даже не определившись, чем она будет заниматься. Мы были одержимы идеей совместной деятельности и этим отличались от людей, которые объединяются лишь для того, чтобы заработать денег или достичь определенной цели.

По мере развития бизнеса все усложняется, но наша сплоченность позволила нам преодолеть многие трудности и безденежье. И это же чувство помогло пройти через непростое испытание при распределении количества акций среди учредителей компании.

Изначально мы поделили все поровну: каждому принадлежала одна шестая часть акций. Когда же среди наших акционеров появился Kleiner, Винод сказал: «Конечно, вы можете оставить все как есть, но на вашем месте я бы еще раз все обдумал». И тогда Грэм Спенсер и я отправились к остальным: «Нам нужно пересмотреть долю каждого в компании. Она не может быть равной». Вряд ли кому-либо приятно такое услышать. Это уже не шутки. Честно говоря, никто не испытывал никаких сомнений в том, что Грэм достоин большего, поскольку в техническом плане он явно находился на две головы выше нас всех. Остальные тоже были весьма сообразительными ребятами, но они выполняли задания Грэма, который, по сути, сам определял, каким быть нашему продукту. Значительно сложнее было разобраться с долей акций для других соучредителей. Возникали подобные диалоги: «А как нам оценить вклад Джо, который не принимал участия в программировании. Да, он делает определенную работу, но не исключено, что и я смог бы выполнить ее, и, возможно, даже лучше. А как оценить мою собственную долю в компании и каково мне пережить, что у Джо будет больше акций, чем у меня?»

Но мы прошли через это. Я не помню деталей дискуссии, помню только, что разговор был неприятным. Стояла тишина, и все выглядели довольно уныло. Никто не кричал и не впадал в истерику, но все было действительно тягостно.

Конечно, мнение Винода как «человека со стороны» сыграло свою роль. Но нам не удалось бы мирно решить проблему перераспределения акций, не будь мы друзьями. Поэтому я уверен, что людей должно объединять нечто большее, нежели стремление к получению прибыли, которое сделает невозможным передел доли собственности соучредителей компании. В конечном итоге я рад, что мы прошли через это испытание достаточно быстро, поскольку беседы на эту тему становились все болезненнее.

Ливингстон. Что вы можете рассказать о первой версии своей поисковой системы? Вам казалось, что вы создали нечто значимое и масштабное?

Краус. Нет. Не было никаких явных предпосылок к тому, что наше начинание выльется в нечто большое и серьезное. Никто не знает ничего наперед. Любые инициативы даются непросто. Однажды утром ты просыпаешься, радуешься предстоящему дню и думаешь: «Мы на коне!» А на следующее утро вскакиваешь с мыслью: «Нам конец!» И при этом вокруг в буквальном смысле ничего существенно не изменилось. Возможно, за этот день вы встретились с парой-тройкой каких-то людей, написали несколько строк программного кода, но, по сути, дела с места не сдвинулись.

Это кажется нелогичным, но через подобные трудности проходят большинство молодых предпринимателей и стартапов. Все дело в неопределенности будущего. Кроме того, я отношусь к категории бизнесменов, для которых угроза со стороны конкурентов является навязчивой идеей. Я постоянно размышляю о том, кто может «обойти» нас и каким образом. Мне кажется, что в любой момент мы можем потерять свой бизнес, что кто-то или что-то способно полностью разрушить наши планы. Такие мысли не покидали меня, хотя я действительно изо всех сил стремился к тому моменту, когда я смог бы с уверенностью сказать: «Да. Наш проект, без всякого сомнения, перерастет в нечто грандиозное».

Даже когда количество пользователей сайта Excite составило несколько сотен тысяч человек, а по популярности он вышел на четвертое место в Интернете, все равно сложившаяся ситуация казалась нам нереальной. Не было ощущения того, что мы создали нечто масштабное. Иногда мы даже сомневались в том, что действительно сделали это.

Это напоминает классический пример отношения разных людей к сосискам. Глядя на сосиску, обычный потребитель хочет ее поджарить и съесть. Но тот, кто хоть раз побывал на фабрике по их производству и видел процесс изнутри, глядя на сосиску, испытывает неприятные воспоминания. То же самое касалось и нас. Снаружи все может выглядеть благополучно, но изнутри все гораздо сложнее. В развитии нашего проекта не было постоянного и непрерывного прогресса. Так и не наступил момент, когда можно было бы сказать: «Мы составили хорошо продуманный план и четко его выполняем. Все идет точно по графику. Мы растем с каждым днем, и у нас получается именно то, чего мы хотели».

По крайней мере так было для меня. Мой разум постоянно терзали мысли следующего плана: «Я знаю, что наш проект может вырасти в нечто грандиозное, и я искренне верю в это. Но как этого добиться? Почему окружающие до сих пор не увидели в нем того размаха и значения, которые видны нам?» Это как биться головой об стену, пытаясь доказать всему миру, что твой проект самый важный и значимый.

Ливингстон. В каких вопросах вы чаще всего сталкивались с непониманием окружающих?

Краус. Во-первых, в те времена о поисковых системах существовало довольно стереотипное представление: «Зачем каждый раз пользоваться по-исковой системой, если можно один раз с ее помощью отыскать нужные сайты и добавить найденные странички в браузер в виде закладок?»

Даже в конце 1995 года, когда компания Microsoft предлагала выкупить Excite, ее технический директор Натан Майрвольд в сердцах кричал мне: «Поисковая система – это не бизнес. Люди пользуются ею только один или два раза и, сделав закладки для найденных сайтов, больше никогда к ней не обращаются».

Во-вторых, никто не мог определить, какой должна быть бизнес-модель нашей компании. В конечном итоге она так и не сформировалась. Мы столкнулись с классической проблемой всех новых средств массовой информации, которые должны были унаследовать лучшее из опыта уходящего поколения СМИ и на этой основе построить собственную модель бизнеса. Например, первые телевизионные передачи во многом напоминали радиотрансляции. Дикторы сидели перед камерой и читали текст, и это было невыносимо скучно. Такой же была и телереклама: диктор просто зачитывал рекламный текст.

И мы не были исключением. Для нас уходящим поколением СМИ стали печатные издания. И мы взяли за основу именно их модель бизнеса. Мы взимали плату за каждую тысячу показов рекламных баннеров, и это было нашей ошибкой. Мы так и работали по старинке, получая оплату за рекламу по количеству показов, вместо того чтобы применить схему оплаты за переходы по рекламным баннерам. Избавиться от устаревшей бизнес-модели нам так и не удалось, что в конечном итоге нас и погубило. Или по крайней мере не позволило стать крупной компанией.

В 1997 году все инвесторы вкладывали средства в порталы, поскольку никто не понимал, как можно заработать деньги на поисковых системах. Последние рассматривались как элемент Интернета, перенаправляющий трафик к другим, более прибыльным его составляющим. Хотя в реальном мире поиск информации был прибыльным бизнесом.

Ливингстон. Кто составил вам наиболее серьезную конкуренцию?

Краус. Сначала вас беспокоят те, кто в действительности никакой конкуренции не составляет. Просто вы еще не знаете более сильных игроков вашего сегмента рынка. Выбирая свою рыночную нишу, мы опасались таких представителей рынка, как Verity, PLS, Open Text. Мы были слишком молоды, чтобы сознавать, что самой серьезной проблемой существующих компаний является их «возраст». Точка. Такие компании не могут сконцентрироваться на новых видах деятельности, поскольку заняты поддержкой старых. Но решив пополнить нишу поисковых систем, мы не могли даже догадываться о том, что Verity, PLS, Open Text так и не выйдут на этот рынок. Они просто не могли этого сделать, поскольку финансировали существующие направления бизнеса, и на разработку новых у них не хватало финансов.

Когда мы немного набрались опыта и окончательно выбрали род деятельности, нас стали беспокоить такие компании, как Yahoo! Lycos и Infoseek. Кроме того, ходили слухи об освоении новых направлений несколькими крупными корпорациями, в том числе MCI. Не исключено, что и AT&T начнет разработки в области интернет-поиска? Или AOL?

Ливингстон. Вы опасались появления в вашем сегменте рынка крупных компаний с серьезным капиталом?

Краус. Да, хотя наши опасения так никогда и не оправдались. Когда компания Microsoft в конце 1995 года сделала нам предложение о приобретении нашей компании, речь шла о сумме в 70 млн долл. Мы только начали работу в октябре 1995 года, а нам уже давали такие деньги. Но мы отказались и потребовали сумму не меньше 100 млн долл. Дальнейшие события этой истории стали мне известны совсем недавно. А случилось вот что. Представители Microsoft, которые вели с нами переговоры, сказали Биллу Гейтсу, что для покупки нашей компании понадобится 100 млн долл., если ребята действительно на это решились. Гейтс спросил: «А если мы сами займемся таким проектом? Во сколько он обойдется?» Подсчитав все расходы, его сотрудники ответили: «Приблизительно в 25 млн долл., около года работы и 25 новых специалистов». Самое интересное в этой истории то, что Microsoft так и не купила Excite за 100 млн долл., но и не выделила 25 млн долл. на разработку собственного аналогичного проекта.

Особенно этот факт интересен в ретроспективе вопроса войны поис-ковых систем. Мощнейшая корпорация Microsoft, как и AT&T и MCI, так и не занялась созданием поисковых систем.

Ливингстон. Как вам удалось заключить контракт с компанией Netscape на добавление кнопки поиска в ее браузере?

Краус. Это был трудный момент в истории Excite. Нам предстояло продвигать наш продукт, показать его как можно большему количеству людей и подтолкнуть их к тому, чтобы они хотя бы попробовали им воспользоваться. Проще всего эта задача решалась путем размещения кнопки нашей поис-ковой системы в известном веб-браузере. Ни один сайт с самым огромным числом посетителей не мог бы справиться с ней лучше. Веб-обозреватель помог бы нам охватить куда большую аудиторию пользователей. И мы обратились в Netscape. На то время в их браузере было две кнопки поиска: NetSearch и NetDirectory. Первая перенаправляла пользователей на сайт Infoseek, а вторая – на сайт Yahoo!. Обе сделки по добавлению этих кнопок в браузер Netscape были совершенно бесплатными – они обеспечивали бесплатный трафик для этих ресурсов. Невероятно.

Но никто тогда не знал, как заработать на трафике, и, соответственно, не понимал его ценности. Netscape не была медийной компанией и не рассматривала такой трафик как нечто прибыльное. Она была заинтересована только в том, чтобы как можно больше людей скачали их клиентское приложение, чтобы увеличить объемы продаж своих серверов и клиентских лицензий. Но в конце концов Netscape решила продать эти две кнопки желающим претендентам. А их было трое: мы и компании Infoseek и MCI (с ее новой разработкой, о которой ходило так много слухов).

У нас на банковском счету находился 1 млн долл., и мы не знали, какое предложение сделать Netscape. Мы все собрались в моем офисе и расположились прямо на полу, чтобы обсудить вопрос. Винод сказал, что нам следует предложить 3 млн долл. Я, естественно, возразил: «Как мы можем это сделать, если у нас на счету только миллион?» На что он ответил: «Если мы заключим эту сделку, то, скорее всего, без труда найдем желающих ее профинансировать. Но если упустим шанс, то вряд ли сможем где-то найти деньги для финансирования компании». И я согласился, подумав, что такой риск действительно существует.

(Когда вам 22 года, то при принятии наиболее серьезных решений просто необходимо, чтобы рядом находился такой активный человек, как Винод. Иначе как активным я и назвать его не могу. Я общался с ним минимум два раза в день. Винод Хосла – один из старших партнеров компании Kleiner Perkins, и он уделял мне ежедневно уйму времени, консультируя по вопросам, которых я не понимал. В этом был весь Винод.)

Мы решили подать заявку на приобретение кнопки в размере 3 млн долл. У нас не было всей суммы, но мы не стали никому об этом сообщать. Мы сделали ставку в 3 млн и проиграли. Это было ужасно. Возникло такое чувство, словно кто-то умер. В голове звучал один-единственный вопрос: «Что же теперь будет?» Когда ты концентрируешься на сделке и отдаешь ей все свое время и силы, то в поражение трудно поверить. Не хотелось верить и в то, что нас «сделали» (а на то было очень похоже).

Винод рассказал о том, как пережил нечто подобное в компании Sun. Он тоже проиграл сделку, но не сдался, боролся до конца и все же отвоевал желанный контракт. Он сказал: «Это еще не конец. Давайте встретимся с ними. Нанесем внезапный визит». Мы так и поступили. Мы постоянно звонили в офис Netscape и вели себя так, словно решение по сделке еще не принято. Мы были крайне настойчивы. В другой, менее серьезной ситуации подобное поведение смутило бы нас самих.

А затем нам повезло: компания MCI не смогла поставить свой продукт для Netscape в оговоренные сроки, поэтому они вернулись к рассмотрению нашего предложения и в конечном итоге сказали: «Хорошо. Давайте свои 3 млн долл. Кнопка NetDirectory ваша. Успехов». Могу вам с уверенностью заявить, что если бы мы тогда сдались, то не отвоевали бы этот контракт. А без него Excite, возможно, вообще прекратила бы свое существование.

Эта сделка стала трамплином для хорошего старта нашей компании. Весьма показательно, если задуматься о начальной стадии развития всех крупных корпораций. Толчок к серьезному развитию Microsoft получила от IBM. Netscape послужила стартовой площадкой для Excite. А для успешного развития компании Google определяющим стало сотрудничество с Yahoo!. Думаю, что без контракта с Netscape мы и близко не достигли бы покорившихся нам высот. А сама сделка не состоялась бы, если бы не усвоенный нами урок настойчивости.

Я видел многих новичков бизнеса, которые просто сдавались. Они слишком рано опускали руки. Классическим примером может быть прием на работу нового сотрудника. Лично я при собеседовании никогда не обращал внимания на первое «нет» от выбранного нами кандидата. Когда я слышал: «Нет, меня это не интересует», я лишь думал про себя: «Вот теперь поговорим. Сейчас начинается самое интересное». Талант сложно разглядеть с первого взгляда, и большинство одаренных людей не ищут работу. Они завалены предложениями, и поэтому всегда сперва говорят «нет». Нужно завоевать их внимание.

Например, когда мы искали человека на пост вице-президента по маркетингу, я потратил три месяца, чтобы убедить выбранного кандидата занять эту вакансию. Ранее он занимал аналогичную должность в компании QVC. За день до того как он должен был уже вылетать в Калифорнию, он позвонил мне и сказал: «Извините, я не могу». Я ответил: «Хорошо, нам явно нужно встретиться за ужином. Я вылетаю в Нью-Йорк». Я сел на самолет, и мы встретились за ужином в ресторане. Нам очень повезло: на какую-то минуту мы замолчали и услышали, как посетители заведения говорят об Интернете. Они обсуждали Hotmail и AOL, предсказывали грядущий бум Всемирной сети. И я сказал: «Слышите, эти люди говорят не о покупках и товарах, а об Интернете. Так что вам решать, оставаться в прошлом или стать частью будущего».

Мне это ужасно нравится. Те вопросы, в которых требуется проявление настойчивости, – мои любимые. В реальных ситуациях бывает не просто, но важно сознавать значимость таких моментов, поскольку 99,9 процента людей сдаются. А Винод очень вовремя преподнес мне этот урок. Думаю, что без его совета в сделке с Netscape я бы сдался, не зная, как поступить. Мне не хватило бы наглости сказать: «Нет, мы не проиграли. Переговоры продолжаются, не так ли?» Я бы не смог сделать вид, что не услышал отказа. Ранее мне это было несвойственно.

Ливингстон. Что вас больше всего удивило?

Краус. То, как возможности порождают новые возможности. Одним из наших первых приобретений стала компания Magellan, которая занималась разработкой еще одной поисковой системы, содержащей большое количество аннотаций по разным сайтам. Изначально мотивом этого шага было желание продемонстрировать, что на платформе, подготовленной для объединения, мы собираемся свести воедино разные системы без их фактического слияния.

Нам задавали много вопросов относительно того, зачем мы заключили эту сделку. В то время мы не могли этого предвидеть, но она в конечном итоге привела нас к покупке компании WebCrawler. Это приобретение стало результатом поглощения компании Magellan и высказываний руководства AOL в наш адрес, мол: «Посмотрите, они что-то все же делают». В самый тяжелый период нашей истории, когда Excite стала публичной и у нас совершенно закончились деньги, нас спасла компания Intuit, с которой мы заключили контракт сначала на 20 млн долл., а затем на 30 млн долл. К этим инвестициям Intuit подтолкнул ряд наших действий, явившихся прямым следствием покупки WebCrawler.

Приведу еще один пример такой последовательности событий. За обедом я прочитал книгу Крингли, она привела к встрече с ним, знакомству с владельцами издания, где он работал, контракту на 100 тыс. долл., знакомству с советом директоров, представлению одной венчурной фирме, затем другой и в конечном итоге к финансированию нашей компании. Точно так же покупка Magellan обусловила приобретение WebCrawler, которая, в свою очередь, привела к тому, что компания AOL порекомендовала Intuit обратить на нас внимание.

Кто-то из известных сказал: «Успех – это наполовину везение, а наполовину готовность к тому, что вам повезет». Думаю, это так и есть. Очень важно быть готовым извлечь максимум из неожиданно представляющихся возможностей.

Еще меня всегда удивляло то, насколько плодотворно могут работать компании, если перед ними поставить серьезные цели. Когда мы создали Excite в 1995 году, то были последними в гонке из 17 участников. И тогда мы сказали себе: «К январю 1996 года мы будем первыми или вторыми, несмотря ни на что». И начали работать. Многие наши шаги казались порой безумными. Мы покупали компании, создавали новые продукты и заключали рекламные соглашения. Можно ли в здравом уме утверждать, что менее чем за год ваша компания поднимется с 17-го на 2-е или 1-е место в рейтинге? Но мы упорно следовали к намеченной цели. Способность людей мобилизовать все свои силы для ее реализации меня всегда поражала.

Последний из тех главных уроков, которые я извлек, работая в Excite, заключается в том, что в первую очередь все зависит от людей. Все мы знаем стандартную фразу о том, что кадры решают все. В моем случае я нигде не встречал более замечательных людей, чем те, с которыми мне довелось работать. Они трудились с истинным вдохновением.

Венчурные капиталисты, за исключением людей, подобных Дону Валентайну, скорее предпочтут профинансировать слаженный коллектив, чем просто хорошую идею. Все дело в том, что сплоченная команда способна исправить даже плохую идею. А посредственные люди могут провалить реализацию даже самого замечательного и перспективного проекта. А если им попадает в руки не самый лучший проект, то они никогда не задумаются над тем, как его изменить и усовершенствовать. Они будут просто слепо его реализовывать.

Ливингстон. Какой ценный урок, полученный за время работы в Excite вы пронесли через годы и используете в компании JotSpot?

Краус. Один из них сводится к следующему: не спешите с подбором кадров и подходите к делу с максимальной тщательностью. Второй – всегда предлагайте продукты как можно дешевле. Еще один заключается в том, что перед серьезным рывком необходимо заложить для своего бизнеса прочную основу, от которой можно было бы оттолкнуться. В Excite мы все время кого-то догоняли, и это чувство мне очень не нравилось. Весь бизнес представляет собой непрерывное движение, и во время работы в Excite нужные нам сделки и контракты находились где-то далеко впереди. Так что, я думаю, самое важное – понимать динамику бизнеса, чтобы всегда быть готовым к росту, предлагать конкурентные цены и разумно походить к подбору персонала.

Глава 5

Митч Капор

Соучредитель компании Lotus Development

В 1982 году Митч Капор и Джонатан Сакс основали компанию Lotus Development. Созданная ими программа для работы с таблицами Lotus 1-2-3 быстро обошла конкурента VisiCalc, став новым стандартом в своей области.

Приложение VisiCalc послужило мощным толчком для развития рынка персональных компьютеров. Работая в компании Personal Software, Митч Капор отвечал за распространение программы VisiCalc и приблизительно в то же время написал приложения VisiPlot и VisiTrend, которые дополняли VisiCalc и поставлялись в одном пакете. Он решил уйти из Personal Software и основать стартап, поскольку в Personal Software разработчиков постоянно отвлекали разного рода юридические конфликты. К тому же с выходом на рынок персональных компьютеров от компании IBM перед программистами открылись совершенно новые перспективы. Значительно усовершенствовались приложения для работы с таблицами. Lotus 1-2-3 позволила работать с таблицами больших размеров и предоставила возможности создания графиков, диаграмм и взаимодействия с базами данных. Это приложение отодвинуло на второй план все предыдущие программы в своей нише ПО.

В 1983 году компания Lotus стала публичной. С 1982 по 1986 год Капор занимал пост ее президента и генерального директора, а до 1987 года исполнял обязанности директора. В 1995-м Lotus приобрела IBM за 3,5 млрд долл.

В 1990 году Капор основал некоммерческую правозащитную организацию Electronic Frontier Foundation (EFF), а сегодня возглавляет некоммерческую организацию Open Source Applications Foundation, которая специализируется на поддержке проектов по созданию программного обеспечения с открытым кодом.

Ливингстон. С чего началась компания Lotus?

Капор. Все началось в 1978 году с компьютера Apple II, поскольку я был просто одержим персональными компьютерами и не мог не купить его. Тогда я еще не знал, чем именно хочу заниматься. После приобретения компьютера достаточно быстро я начал обучать людей работе на нем и писал программы для таких же пользователей, как и я, купивших себе этот ПК. Например, я создавал приложения для офтальмологов, которые хотели применять компьютер в своей работе, для аналитиков финансового рынка, планирующих просматривать и анализировать на нем сводки фондовых рынков. Выполняя разные заказы, я познакомился с другими обладателями Apple II, которых оказалось не очень много, поскольку подобное хобби в то время являлось редкостью. Вместе с другими энтузиастами мы создали группу поклонников Apple II под названием New England Apple Tree. Одним из ее участников был Эрик Розенфельд, выпускник финансового факультета Массачусетского технологического института. Чтобы помочь ему проанализировать данные для диссертации, а также ради решения интересной задачи по созданию чего-то нового, я взялся за разработку программы обработки статистических данных, которая могла бы функционировать на компьютере Apple II. Я написал ее за выходные. Эрику пришлось объяснить мне математические нюансы, но как только он это сделал, все прояснилось. И тогда стало очевидно, что такое приложение для Apple II (позволяющее обрабатывать статистические данные и создавать графики) может пригодиться многим пользователям. Оно получило название Tiny Troll, по аналогии с программой TROLL, которая применялась в Массачусетском технологическом институте.

Приблизительно в то же время Дэн Бриклин и Боб Фрэнкстон в Кембриджском университете создали первую программу для работы с таблицами на персональных компьютерах VisiCalc. Ее появление перевернуло мир ПК. VisiCalc оказалась для них самым полезным приложением из когда-либо написанных. Это была невероятно удачная инновация. С момента выпуска VisiCalc объемы продаж компьютеров Apple II начали неуклонно расти, а равных этому приложению просто не было.

Автором VisiCalc официально считалась компания Software Arts, а владельцем прав на программу стала компания Personal Software, вскоре сменившая название на VisiCorp. Я познакомился с ее создателями во время конференции, проводимой группой пользователей Apple II (я был одним из ее основателей). Именно тогда, в 1979 году, я впервые увидел приложение VisiCalc в действии.

Создатели VisiCalc познакомили меня с владельцами компании, в ко-торой они работали, – Деном Филстром и Питером Дженнингсом. Бизнесмены предложили мне дописать приложение Tiny Troll, чтобы распространять его в одном пакете с VisiCalc. Они хотели расширить набор предоставляемых возможностей для пользователей, добавив в него дополнительные программы. И я согласился. У меня все еще был партнер, но, по всей видимости, Эрик Розенфельд собирался заняться преподавательской деятельностью в Гарварде, и вообще у него были несколько иные планы. В ноябре 1979 года я поступил в бизнес-школу, поскольку решил, что мне пригодятся знания в бизнесе, так как именно в этом направлении развивался рынок компьютерных программ.

Я решил завершить курс обучения, а доработкой приложения заняться на рождественских каникулах. Я намеревался просто подзаработать денег, и все. Но я не представлял, сколько времени это отнимет на самом деле. У меня не было специального образования в области информатики и программирования. Будучи самоучкой, я писал приложения на языке Basic. Я только недавно поступил в бизнес-школу и реальных знаний в области менеджмента пока не имел. Честно говоря, после завершения колледжа я несколько лет работал диск-жокеем на прогрессивной радиостанции, передающей рок-музыку. Еще я работал тренером по трансцендентальной медитации и консультантом по вопросам психического здоровья в психиатрическом отделении больницы. В этом не было чего-то необычного, поскольку индустрии программного обеспечения для персональных компьютеров в то время не существовало. Создание программ больше походило на хобби, нежели на настоящее дело, и мало кто относился к нему серьезно. Но по меркам того времени меня все же нельзя было назвать некомпетентным.

Вдохновленный идеей VisiCalc, я недооценил время, которое потребуется для доработки приложения; она казалась мне пределом совершенства, и я считал, что вряд ли когда-нибудь смогу создать нечто подобное. Но я сказал себе: «Я хочу попытаться написать приложение, которое хорошо себя зарекомендует». Возобновились занятия в бизнес-школе, и мне пришлось их бросить, чтобы завершить работу над программой.

Весной 1980 года я решил, что приложение готово, но не представлял, что такое в действительности готовая программа. Говоря современным языком, у меня на руках была альфа-версия – в ней имелось несколько функций, которые можно было продемонстрировать заказчикам. На этом этапе я решил, что для кардинального улучшения приложения его нужно полностью переписать, изменить пользовательский интерфейс и т. п. Я неправильно понял поставленную передо мной задачу, поэтому заявил заказчикам: «Для этого мне нужно перебраться в Калифорнию (поскольку именно там находилась компания заказчика). И я хочу, чтобы вы взяли меня на должность руководителя проекта. Я смогу завершить его в свободное время. Программа практически готова».

Почему я вознамерился переехать в Калифорнию и занять пост руководителя проекта? Тому было несколько причин. Я видел отличную перспективу в том, чтобы присоединиться к новой компании в той рыночной нише, которая только начинала формироваться. Кроме того, я потребовал подписать договор, подобный заключаемому с автором книги. И владельцы компании пошли мне навстречу. Я отправился в Калифорнию с совершенно «сырой» программой.

На этом этапе я отошел от дел, связанных с доработкой и изменением Tiny Troll (которая вскоре получила новое название VisiPlot), и стал менеджером по распространению нескольких версий VisiCalc. Это был не основной вариант VisiCalc для компьютеров Apple II, существовали и другие версии программы. Вместе с коллективом компании Software Arts я выполнял эту работу для нашего издателя Personal Software. Меня затянуло в рабочие будни. В результате я находился в Калифорнии уже полгода и за все это время не имел возможности заняться собственным приложением. Но работа в Кремниевой долине показалась мне очень увлекательной, и я многому научился.

Как раз перед моим приходом в Personal Software она привлекла финансирование от венчурных фирм, и управление компанией стало более жестким. Представители венчурного капитала ввели в состав руководителей квалифицированных менеджеров из Intel и т. п., и мне, мягко говоря, стали перекрывать кислород. Постепенно урезали мои полномочия и ограничивали права, что мне, безусловно, не нравилось. Новый стиль руководства компании не соответствовал моим внутренним стандартам и представлениям о правильном менеджменте. Оговоренное ранее роялти за разработку моего приложения так и не стало акциями компании. Тогда я сказал: «Давайте я завершу свое приложение, как и обещал, и мы поставим на этом точку». И вернулся в Бостон, где наконец закончил работу над программой. На это ушло еще полгода.

Компания запустила VisiPlot в продажу в 1981 году, и практически сразу приложение начало приносить мне приличный доход в виде роялти. Конечно, все познается в сравнении, но 100 тыс. долл. в месяц при отсутствии серьезных затрат действительно казались приличной суммой.

Внезапно передо мной открылись широкие перспективы. За время работы над VisiPlot я извлек множество полезных уроков. Кроме того, я тесно сотрудничал с авторами VisiCalc при поиске методов обмена данными между приложениями VisiCalc и VisiPlot, что в будущем мне очень пригодилось, поскольку эти технологии позволили создавать графики на основе табличных данных – полезная функциональная возможность для пользователей следующих программ.

В то время Боб Фрэнкстон разработал формат обмена данными DIF, и приложение VisiCalc было одним из первых, которое его поддерживало. Я работал вместе с Бобом над этим проектом, хотя главную роль в нем, безусловно, играл он. Несмотря на то что мы нашли способ передачи данных из одной программы в другую, его нельзя было назвать простым. В то время еще не существовало жестких дисков, и работать приходилось с дискетами очень малой емкости. Кроме того, приложение VisiCalc распространялось на дискетах с защитой от несанкционированного копирования. Таким образом, чтобы построить график на основе табличных данных, следовало запустить с дискеты VisiCalc, чтобы создать таблицу, а затем сохранить ее в специальном формате на отдельной дискете. Для решения этой задачи требовались два дисковода для гибких дисков, потому что сохранить файл на защищенной дискете с приложением VisiCalc было невозможно. После этого нужно было выйти из VisiCalc, запустить VisiPlot и с использованием сохраненного файла таблицы создать график. Затем, чтобы построить еще один график, приходилось повторять все действия сначала, если вы заблаговременно не сохранили других данных для его создания.

Я много размышлял над тем, как упростить процесс, и одним из вариантов было размещение VisiCalc и VisiPlot на одной дискете. Я обратился с этим предложением к компании Software Arts, но оно их нисколько не заинтересовало. Вообще, за это время у меня возникало немало полезных идей, к которым Software Arts, увы, не проявила никакого интереса.

Почему они игнорировали подобные идеи, оставалось для меня загадкой. Разработчики приложения VisiCalc имели за плечами солидное техническое образование и богатый опыт работы. Они создали невероятно популярный программный продукт. У меня же такого багажа знаний и в помине не было. Думаю, именно поэтому они рассматривали мои предложения несколько пренебрежительно. Я не был им ровней. На компанию-издателя VisiCalc давили, с одной стороны, представители венчурного капитала, а с другой – потребители. В целом они были слишком заняты вопросом ее превращения в серьезный бизнес, приносящий максимум доходов. Еще во время моей работы в должности менеджера по продукции руководство Software Arts смотрело на меня, как на необразованного выскочку, который, подобно назойливой мухе, постоянно надоедал им своими идеями. Думаю, таким я и был.

Поэтому руководство Software Arts больше не хотело иметь со мной дела. Они искали способ отделаться от меня раз и навсегда. И я этим воспользовался. В той ситуации у меня не было иного выхода. Авторское роялти создателей приложений было достаточно высоким. Я получал 33 процента от общей прибыли, а разработчики VisiCalc и того больше – 35,7 процента. Контракты уже были подписаны, а на то время в секторе производства и распространения программных продуктов для персональных компьютеров, который только становился на ноги, еще никто не осознавал, что выплата таких высоких роялти станет для компании непосильной ношей. На плечи издателей взваливалась тяжелое бремя ответственности за распространение и рекламу продукта. Вся эта деятельность требовала серьезных затрат, при этом огромные суммы нужно было вернуть авторам ПО. Все, кто знаком с этим бизнесом изнутри, знают, как резко снизился размер роялти в последующие годы.

В то время я смотрел на мир приблизительно с такой позиции: у меня есть права на популярный программный продукт, пусть и не номер один на рынке, но приносящий хорошие деньги. Я уже не работал на издателя, а лишь получал проценты от продажи копий приложения в виде роялти и отлично понимал, как относятся ко мне представители компании. Я точно знал, что сотрудничать со мной они больше не хотят, поэтому считал идеальным решением проблемы предложение выкупить у меня права на созданное мною приложение. Software Arts смогла бы оставить себе все роялти и получила бы контроль над программным кодом, а я бы смог спокойно заняться своими делами. Мне казалось, что такой вариант устроил бы обе стороны. Именно так все и произошло. Компания Software Arts выкупила у меня права на приложение за 1,2 млн долл. У меня на руках оказалась куча денег. Ранее мне никогда не удавалось заработать больше 14 тыс. долл. в год (я уже рассказывал, кем мне приходилось быть). Из полученной суммы мне предстояло уплатить налоги, еще у меня был партнер, о котором мне следовало позаботиться. В результате осталось 600 тыс. долл., которые я разделил пополам (детальнее я расскажу об этом позже).

Отсутствие конкуренции на рынке разработок программного обеспечения стало ключевым аргументом в пользу выбора будущей сферы деятельности. Я долго думал, на чем остановиться, и в конечном итоге нанял на работу Джонатана Сакса, который написал оригинальную версию приложения Lotus 1-2-3. Мы представляли себе концепцию этого проекта в общих чертах. Этому приложению предстояло обеспечить возможность работы с таблицами и создания графиков на основе табличных данных. Права на мою программу из пакета VisiCalc у меня выкупили через полгода, после того как мы с Саксом сфокусировались на проекте Lotus 1-2-3. Это случилось в ноябре 1981 года, а работать с Саксом мы начали еще летом. У нас не было исходного кода, и мы перебирали разные идеи. Создание приложения, по сути, находилось на нулевом этапе, но уже тогда я был полон решимости довести этот проект до логического завершения.

Я знал, что компания-издатель не выкупит мои права, пока не убедится, что я не представляю угрозы как потенциальный конкурент. Напомню, что созданное мною приложение не предназначалось для работы с таблицами, а лишь для статического анализа и графического отображения табличных данных. Но все же я был уверен, что ее владельцы пойдут на сделку хотя бы в виде исключения исходя из следующей логики: «Наша программа представляет собой достаточно сложный проект, а он вряд ли справится с чем-то подобным самостоятельно. Мы получим то, что нам нужно, и ради этого стоит подписать соглашение». Я даже не скрывал, чем собираюсь заняться в дальнейшем, зная о том, что руководство компании меня не воспринимает всерьез. И это было действительно так, поэтому со мной с готовностью подписали договор о выкупе авторских прав на мой программный продукт.

Это всего лишь еще один пример того, что нельзя недооценивать людей. Никогда не судите по внешнему виду о человеке и его способностях.

Ливингстон. После того как вы сняли с себя все обязательства перед бывшими работодателями, чем вы занялись в первую очередь?

Капор. Джонатан Сакс раньше уже писал приложения для работы с электронными таблицами. Он один из немногих людей с подобным опытом. Собственно, так мы и познакомились. К сожалению, он имел дело исключительно с программистами и не подключал бизнесменов и предпринимателей. Он работал в Data General, и первая созданная им программа предназначалось для мини-компьютеров этой компании. Рынка сбыта для нее просто не было.

Поэтому Сакс вместе с товарищем, тоже принимавшим участие в написании программы, были разочарованы и считали свой проект неудачным. Я не помню точно, как мы с ним познакомились, но в конечном итоге я убедил его присоединиться ко мне в работе над новым приложением. В тот момент мне еще выплачивали роялти за предыдущую программу. У меня были кое-какие идеи, и у него тоже. В результате мы добились успеха.

Я был уверен в том, что рынок приложения VisiCalc ограничен, поэтому изначально нацелился на создание не просто приложения для работы с электронными таблицами. Разумеется, оно все равно осталось базовым, но этот небольшой самообман не был настолько серьезным, чтобы стать фатальным. Главная наша удача заключалась в том, что мы решили разработать интегрированный программный продукт, который будет включать в себя разные функции и даже сможет стать стержнем для добавления различного ПО.

Решающим толчком для нас послужил выпуск компанией IBM в августе 1981 года персонального компьютера IBM PC. В истории ПК это был важнейший этап, поскольку IBM PC был родоначальником огромного семейства современных персональных компьютеров. До этого разработкой аппаратного обеспечения ПК занимались лишь компании Apple, Tandy и Commodore. IBM, по сути, оказалась первой «настоящей» компьютерной компанией, представившей персональный компьютер на рынке, официально установив на нем правила игры, чему способствовала жесткая политика IBM в области интеллектуальной собственности. Я не оставил этот факт незамеченным.

Мы с Джонатаном Саксом решили писать приложения на базе IBM PC, что и явилось одним из ключевых факторов нашего успеха. Разработку различных блоков своих ПК компания IBM доверила сторонним производителям. Даже продажу компьютеров она осуществляла не через сеть собственных магазинов, а через розничные сети таких гигантов, как Computer-Land и Sears. Для того времени подобное решение было совершенно новаторским. Создание микропроцессора IBM поручила компании Intel, а разработку операционной системы – корпорации Microsoft. Я подумал: «Очень разумно привлечь лучших представителей рынка к работе в тех областях, в которых они плохо разбираются. IBM не пытается прыгнуть выше головы, и именно поэтому у них все получится». Кроме того, в компьютерах IBM PC использовался 16-разрядный микропроцессор и устанавливалась оперативная память достаточно большого объема. Последний фактор имел особенно важное значение.

В компьютерах Apple II было всего 64 Кбайта ОЗУ (не мега-, а килобайта). При этом далеко не весь этот объем был доступен пользователю. На практике если вы брались за написание программы на Apple II, то могли рассчитывать лишь на 48 Кбайт оперативки. Поэтому все приложения для Apple II были очень маленькими, а возможности обработки пользовательских данных – крайне ограниченными. Причина состояла в фундаментальном ограничении компьютеров Apple II, связанном с применением 8-разрядного процессора. Компания IBM устанавливала 16-битовый процессор, что позволяло работать с большими таблицами. Объем оперативной памяти IBM PC составлял 640 Кбайт, что в десять раз превышало объем ОЗУ Apple II. И я сделал однозначный вывод: более быстрый 16-разрядный процессор, больший объем памяти – все это доводы в пользу IBM PC. Нам следует ориентироваться именно на этот компьютер. Нужно создать продукт, оптимизированный для использования на нем.

Когда в августе 1981 года был выпущен первый IBM PC, к нему прилагались приложения для работы с электронными таблицами VisiCalc и MultiPlan (последнее – продукт компании Microsoft). Но ни первое, ни второе полностью не задействовали всех возможностей этого ПК. Обе программы разрабатывались в спешке. В результате обе компании для создания новых версий приложений применили 8-разрядные команды для процессора 8080/Z80 Intel/Zilog, и лишь немного их изменили. Для функционирования VisiCalc по-прежнему хватало лишь 64 Кбайта оперативной памяти. На новом компьютере было доступно 640 Кбайта, но при работе с таблицами пользователям не предоставлялся доступ к полному объему ресурсов. В этом недостатке я и увидел прекрасную перспективу для создания собственного приложения.

Кроме того, благодаря сохранившимся личным связям я знал, что компании Software Arts и Personal Software увлечены борьбой за снижение роялти создателям программного обеспечения. Поэтому они не могли сосредоточиться на работе. Мне также было известно, что Personal Software стала нанимать собственных программистов. Меня мучили угрызения совести из-за того, что я собираюсь вывести на рынок продукт, который составит непосредственную конкуренцию VisiCalc. Поэтому на какое-то время я убедил себя в том, что конкурентоспособность моего приложения не так уж высока. Я также оправдывал свои действия тем, что всего лишь использую предоставленную мне возможность, поскольку авторы VisiCalc ее упускали. Если бы они заметили недостаток своей программы, мне бы пришлось выдумать что-то еще и заниматься другим проектом. Я же нашел пробел в данной нише рынка и решил его заполнить. Новое приложение должно было предоставить возможность создавать большие по размеру таблицы, причем намного быстрее, в полной мере использовать ресурсы IBM PC, отображать данные в графической форме (построить график одним щелчком кнопки). Я знал, в чем нуждаются пользователи. Кроме того, требовался более дружественный интерфейс. И помимо всего прочего, следовало позволить пользователям изменять программу, добавляя в нее собственные элементы (эту функцию мы реализовали за счет внедрения языка программирования для написания макросов). Такие основополагающие идеи сумели сделать наше приложение уникальным, превратив его в продукт совершенно нового поколения, причем разница с остальными программами была заметна даже невооруженным глазом, что открыло нам дорогу на рынок.

Мы оказались в нужном месте в нужное время. Деловой мир принял на вооружение персональные компьютеры. Они стоили сравнительно недорого и благодаря таким приложениям, как Lotus 1-2-3, выполняли множество полезных функций. Рынок ПК развивался так стремительно, как никто не мог и предположить.

Ливингстон. Выпустив демонстрационную версию программы Lotus 1-2-3, вы ожидали, что некоторые ее возможности вызовут нескрываемый восторг?

Капор. Конечно. Думаю, людей поразила возможность создания графиков одним щелком на кнопке, а также быстрота вычислений. Пользователи VisiCalc действительно любили это приложение. Они просто хотели расширения его функциональности. Но его создатели не торопились с улучшениями. И когда мы продемонстрировали людям свой готовый к применению продукт, они все поняли и перешли на его использование. Во время публичных показов нашей программы присутствующие даже аплодировали.

Все это было в диковинку в те годы. Таким же образом пользователи воспринимали и другие новинки последующих лет: появление браузера Netscape, сайта Amazon. Не забывайте: наша революционная инновация создавалась в 1980-х годах.

Ливингстон. Я слышала, что на разработку Lotus 1-2-3 потребовалось десять месяцев. Вы сами писали программный код?

Капор. Нет. Все делал Сакс. Он написал практически весь программный код оригинальной версии Lotus 1-2-3. Готовый вариант приложения был представлен в январе 1983 года. А созданием программного кода мы занялись в октябре 1981 года. Так что на разработку программы потребовалось примерно 14–15 месяцев. Чтобы ускорить процесс, мы использовали язык ассемблера. Сакс уже в пятый раз писал приложение для работы с электронными таблицами, поэтому накопленный опыт позволял ему делать все достаточно быстро.

Ливингстон. А разве программа VisiCalc не была написана на языке ассемблера? Почему же Lotus функционировала значительно быстрее?

Капор. Потому что VisiCalc изначально разрабатывалась для компьютера с 8-разрядным процессором, и большинство преимуществ 16-разрядной архитектуры просто не были задействованы. По сути, мы только оптимизировали программный код, а также изменили алгоритм пересчета. Мы впервые применили в электронных таблицах то, что сегодня называется «пересчетом в естественном порядке». Например, если в таблице встречается опережающая ссылка (ссылка на класс, переменную или функцию, которые объявлены, но еще не определены), то в VisiCalc подсчеты по формулам выполняются в несколько проходов, а в нашем приложении всего за один проход. И эта схема отлично работает до тех пор, пока в таблице не встречается циклическая ссылка. Поэтому в ряде моментов наша программа функционировала значительно быстрее, нежели конкурентов.

Ливингстон. Программный код был оптимизирован для компьютеров IBM PC?

Капор. Он был оптимизирован для компьютеров на базе 16-разрядного процессора 808X компании Intel. Сакс оказался мастером своего дела. Он умел из минимума ресурсов выжать максимум производительности. Я знал, что он отличный специалист, но не представлял, насколько он хорош в своем деле. Мне просто повезло. В своей области он настоящий гений. Мы вместе составляли идеальную команду. В отношении нас была справедливой формула 1+1=3. У меня имелось четкое видение продукта, его будущего развития и интерфейса, и Сакс давал мне полную свободу действий в этой сфере деятельности компании. Сам же он отвечал за техническую сторону дела и разработку приложения. К тому же моя техническая подготовка позволяла нам спокойно обсуждать возможности и ограничения нашего проекта, поскольку мы отлично понимали друг друга. Наши знания дополняли друг друга, и вместе мы достигли того, чего никто из нас не смог бы добиться в одиночку.

Ливингстон. Так что же пошло не так?

Капор. К сожалению, очень многое. Во-первых, у меня практически закончились деньги. Программа Lotus 1-2-3 не была единственной нашей разработкой. Совместно с компанией Executive Briefing System мы создавали для Apple II приложение, которое должно было стать своеобразным прообразом PowerPoint. Во-вторых, мы были задействованы в ряде других проектов. Для этого я нанял еще одну группу специалистов и в конечном итоге растратил 300 тыс. долл., выделенные на развитие бизнеса. Мы практически израсходовали все, а продукт еще не был готов. А все потому, что мы занимались тем, чем раньше никому из нас заниматься не доводилось.

После продажи прав на свою первую программу я заплатил налоги и рассчитался со своим партнером и разделил оставшиеся 600 тыс. долл. на две части. Первую часть решил потратить на покупку дома и в 1981 году приобрел за 89 тыс. долл. один из самых недорогих домов в Кембридже. Я посчитал, что на 40 тыс. долл. смогу спокойно жить как минимум пять лет. Оставшиеся 300 тыс. долл. я планировал потратить на развитие бизнеса, и на данном этапе они практически закончились.

Нам крупно повезло, что Бен Розен из компании Sevin Rosen заинтересовался нашим проектом и решил его профинансировать. Он был единственным представителем венчурного капитала, до которого мне удалось достучаться. Даже не знаю, что бы мы делали и чего бы достигли, без него и его инвестиций.

Большинство ошибок я наделал уже после (именно не до, а после) поступления в продажу программы Lotus 1-2-3 в январе 1983 года. У меня не было достаточного опыта в построении работающей организации и подборе менеджеров. На интуитивном уровне я отлично справлялся с руководством компании, пока управлял всеми делами сам. Но когда ее штат разросся до 25 сотрудников, самостоятельно руководить таким коллективом стало практически невозможно. Я сделал несколько классических промахов при подборе кадров и не сформировал среднего звена управленцев. Я не создал совета директоров, который помог бы мне руководить компанией, и сильно ошибся в выборе своего преемника, а также в том, что не разработал четкой стратегии реализации нашего продукта. Меня больше интересовали вопросы поиска новаторских, интересных решений и перспективы развития нашего бизнеса в целом. Еще одной ошибкой стало стремительное расширение бизнеса при отсутствии четкой стратегии и дисциплины. Поэтому за все эти просчеты по пятибалльной шкале я ставлю себе тройку, или даже тройку с минусом.

Ливингстон. Когда ваша компания провела первое публичное размещение акций, в ее штате начитывалось уже около тысячи человек. При создании вы думали, что она когда-нибудь станет публичной?

Капор. Конечно же, точно я этого не знал. Но сама идея была почерпнута в годы работы в Кремниевой долине. По правде говоря, я руководствовался несколькими мотивами. Практически с первого дня я понял, что не равнодушен к приложениям. И я страстно желал, чтобы они были более совершенными, простыми в использовании и более мощными. Я хотел, чтобы они облегчали людям работу и делали ее более эффективной. Кроме того, я стремился к финансовой независимости. Мое желание в этом плане было просто огромным. Я хотел диктовать правила, а не принимать их. В связи с этим я знал, что проведение IPO позволит оценить текущую стоимость компании, а также предоставит возможность получить наличные деньги.

Примечания

1

Бизнес-ангел – частный инвестор, вкладывающий деньги в инновационные проекты на этапе создания предприятия в обмен на возврат вложений и долю в капитале (обычно блокирующий пакет, а не контрольный). – Примеч. ред.

2

Менторство – помощь опытных профессионалов молодым специалистам (в случае венчурного бизнеса – стартапам), направленная на совершенствование у них профессиональных навыков в процессе развития карьеры, часто в обмен на долю в компании. – Примеч. ред.

3

А. Чубайс. Выступление на конференции «Россия и мир: вызовы нового десятилетия». Москва, январь 2010 г. // http://www.rusnano.com/Post.aspx/Show/24766

4

Обратная инженерия представляет собой исследование устройства, программы и соответствующей документации с целью понять принцип его работы и воспроизвести устройство, программу или иной объект с аналогичными функциями, но без копирования как такового. – Примеч. пер.

5

Возвратный платеж, также называемый обратным, возникает при подаче покупателем в компанию-эмитент кредитной карты заявки на отмену уже оплаченной транзакции. Покупатель может запросить возвратный платеж у компании-эмитента карты согласно правилам и срокам, установленным ассоциацией по работе с кредитными картами. Несмотря на то что возвратный платеж может показаться схожим с претензией PayPal, это процесс, гарантируемый держателю компанией-эмитентом карты и инициируемый вне PayPal. В споре по возвратному платежу конечное решение принимается компанией-эмитентом карты, PayPal не контролирует исход дела. – Примеч. ред.

6

Ключевые компетенции являются специфическими преимуществами (particular strengths) в отношении других организаций отрасли. Они обеспечивают базовую основу создания добавленной стоимости. Ключевые компетенции являются коллективным знанием в организации и включают знание того, как координировать производственные навыки и интегрировать технологические потоки. – Примеч. ред.

7

Программа VisiCalc стала первой электронной таблицей для персональных компьютеров. Считают, что именно VisiCalc превратил микрокомпьютеры из предмета развлечения и хобби в серьезный инструмент ведения делового оборота. – Примеч. ред.

8

Биты в области памяти, отведенной под графический экран, непосредственно сопоставлялись фазе сигнала. – Примеч. ред.

9

Один из крупнейших в Кремниевой долине венчурных фондов. – Примеч. ред.

Конец бесплатного ознакомительного фрагмента.